Revista San Telmo nº35 Diciembre 2009

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Revista de la agrupación de miembros del Instituto Internacional San Telmo

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  • 1. www.santelmo.orgSAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROSN35 // diciembre 2009 25 ANIVERSARIO DE FORMACIÓN AGROALIMENTARIA SAN TELMO PRESENTA, EN MADRID, SU LIBRO CONMEMORATIVO
  • 2. Veinticinco años de Especialidad AgroalimentariaCuando Gerarda de Orleáns, por consejo de Harvard, se dirigió al IESE en busca de orientación para fundaruna escuela de negocios en Sevilla, ya contaba con prestar una atención prioritaria al sector primario de Anda-lucía. En efecto, era consciente, desde su niñez en la finca “El Botánico” de Sanlúcar de Barrameda, de que elsur de España era muy dependiente de la agricultura para su progreso, y de que era necesario formar buenosempresarios de explotaciones agrarias para ir edificando las bases de una mejor economía de desarrollo ulte-rior a través de las empresas transformadoras y distribuidoras que forman parte de la cadena agroalimentaria.Era el año 1981.Por ello, encargó al profesor Pedro Nueno que contemplara tal posibilidad en el proyecto de escuela de nego-cios que empezó a diseñar. Por razones de urgencia en el lanzamiento del Instituto Internacional San Telmo,se empezó en 1982 con un programa general de alta dirección (AD-1), análogo al que ya impartía el IESE enBarcelona (PADE). Pero, el diseño de un programa específico para dirección de empresas agroalimentariassiguió desarrollándose por el profesor Pedro Nueno, con casos y notas técnicas específicos de este tipo deempresas.La conciencia de la importancia de tal especialidad agroalimentaria era también compartida por Javier Lópezde la Puerta, precisamente un importante empresario agrícola de Sevilla, formado en el IESE, que se incorporóa la iniciativa de Gerarda de Orleáns-Borbón desde sus comienzos para fundar el Instituto Internacional SanTelmo.El nuevo programa de Dirección de Empresas Agroalimentarias (DEA) estuvo dispuesto a final de 1984 yempezó a impartirse en Enero de 1985. Desde entonces, ha sido una especialidad cultivada, investigada ydesarrollada por nuestro Instituto, ininterrumpidamente, con nuevas aportaciones y enriquecida con casosoriginales de nuestro entorno español, sin olvidar las orientaciones de otros países de gran importancia en elmundo globalizado actual.El programa DEA ha tenido un éxito extraordinario, continuamente renovado con nuevos casos de actualidad,hasta el punto de que ha sido impartido, además de en las sedes de San Telmo en Sevilla y Málaga, en otrasprovincias españolas (Valencia, Almería, etc.). Pero, es que también este mismo formato, adaptado en peque-ños detalles a las Pymes y cooperativas, ganó el concurso del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural yMarino para impartir formación de dirección empresarial a directivos y empresarios de este sector, en Madrid,durante los años 2007 y 2008.Un paso más en esta especialización constituyó el lanzamiento en 2003 del programa ADECA (Alta Direcciónde Empresas de la Cadena Agroalimentaria). Se ocupa de la dirección de las empresas de la producción agra-ria, de la industria de la transformación y de sus canales de distribución. Se organiza como un foro de reflexiónestratégica para la toma de decisiones en un entorno impredecible. La metodología docente también se basa,como en el DEA, en el método del caso, con ejemplos específicos y actuales de la cadena agroalimentaria,renovados anualmente en un alto porcentaje. El claustro de profesores de San Telmo se completa con profe-sores de otras escuelas de negocios nacionales y extranjeras (IESE, Harvard, IPADE de México, etc.). A esteprograma han acudido altos directivos de las principales empresas de la cadena agroalimentaria de España yde otros países vecinos (Portugal, Marruecos), en gran número, de empresas multinacionales extranjeras radi-cadas en nuestro país (Carrefour, Central Lechera Asturiana, Heinecken, Mahou, Campofrío, Valor, etc.).Gran parte de las actividades desarrolladas por San Telmo en este amplio grupo de empresas de la cadenaagroalimentaria, durante los veinticinco años transcurridos, se expone en un valioso volumen patrocinado porRabobanck, Aecoc y por el Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino y presentado recientementeen las dependencias oficiales del mismo en Madrid. Los diversos capítulos han sido escritos por varios profe-sores de los que han impartido sesiones de los programas DEA y ADECA. También se publican una serie decasos originales de la investigación de San Telmo, desarrollados en empresas punteras del sector, que, inclu-so, se están utilizando en escuelas de negocios extranjeras, como el caso “Mercadona”, traducido al chino eimpartido en la escuela de negocios de Shanghai.Los veinticinco años transcurridos desde el primer programa DEA en Sevilla, con una investigación y trabajoconstantes, confieren al Instituto Internacional San Telmo una especialización conscientemente cultivada, decarácter original, que trasciende el ámbito español al de los otros países de Europa, y sitúan a San Telmo comola primera escuela de negocios en este campo.Carlos González BarberánDIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMOcgonzalez@santelmo.org
  • 3. número 35Director: Carlos González Barberán.Redacción: Raquel MartínLópez-Soldado, MamenGómez y Carmen Camacho.Diseño y Maquetación: HabermasComunicación (F. Suárez).Colaboraciones: Jose Antonio Boc-cherini, Isauro López, José Luis Lucas,Agustín Avilés, José Mª Pérez Gardey yJuan Carlos Díaz.Fotografía: Juan Pedro Donaire.Consejo de redacción: Ricardo Velilla,Andrea Montalvo, Manuel Fernández deJódar, Francisco García Nieto, CarlosGonzález Barberán, Antonio Hidalgo,Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro- ENTREVISTA // Entrevista a Antonio Simões, presidente de Sovena. 06bles y Fernando Faces.Consejo asesor: José Miguel Amue- CLAUSTRO // La cadena agroalimentaria española: ¿un sector de futuro? Por el prof. Jose Antonio Boccherini Bogert, Director 10do, Julio Audicana, Antonio García del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Institutode Castro, Raimundo Gómez del Sol, Internacional San Telmo.Manuel González-Toruño, Miguel AngelLlano y Antonio Villafuerte. CLAUSTRO // ¿Podemos aprender de la crisis? Por el prof. Isauro López Polo, Director de Personal Científico del Instituto 14Publicidad: I. I. San Telmo Internacional San Telmo.Telf. 954 97 50 04Fotomecánica e Impresión: CLAUSTRO // España como punto de partida. Por el prof. José 18 Luis Lucas Tomás.Gandolfo.Edita: Instituto Internacional San Telmo.Departamento de Antiguos Alumnos. CLAUSTRO // El sosiego político ante la crisis. Por Agustín Avilés Uruñuela, Prof. del Área de Política de Empresa del Instituto 22 Internacional San Telmo.Depósito Legal: SE-1034-2001La responsabilidad por las opiniones OPINÓN // Ciudadanos de primera, contribuyentes de segunda. Por José Mª Pérez Gardey, E-MBA, Sevilla, 02. 28emitidas en los artículos publicadoscorresponde exclusivamente a susautores. OPINÓN // La fuerza de la empresa familiar. Por Juan Carlos Díaz del Río, E-MBA, Sevilla, 04 34FUNDACIÓN SAN TELMOAvda/ de la Mujer trabajadora, 141008 Sevilla EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Estanislao Martínez Martínez, presidente de AGQ Labs (grupo Solea Tech. Holding). 38Tel.: 95 497 50 04Fax: 95 495 88 40 EMPRESAS Y EMPRESARIOS // Entrevista a Mario López Mag- daleno (AD-1 04), presidente de Magtel. 42www.santelmo.org
  • 4. VIDA ACADÉMICA // Clausura de la Primera Promoción del Proyecto Lydes. 46CREARA // CREARA presenta una nueva edición del programa de lanza-miento de empresas 50k. 50VIDA ACADÉMICA // Comienza la XXIII Promoción del Master en Málaga. 52VIDA ACADÉMICA // 25 años de Formación Agroalimentariama. 56VIDA ACADÉMICA // Tras la huella de Harvard. 62VIDA ACADÉMICA // Presentación en Sevilla y Málaga del “Quién es Quiénen Andalucía” en un acto al que acudieron más de 200 directivos y empre- 66sarios andaluces .VIDA ACADÉMICA// Sesión inaugural del Programa de Continuidad. 70VIDA ACADÉMICA // La nueva relación de la pyme con la banca,consecuencias de la crisis. 74VIDA ACADÉMICA // XI Encuentro Internacional de Profesores de Políticade empresa y Entorno. 78CASOS......................................................................................................... 80LIBROS......................................................................................................... 82BREVES......................................................................................................... 84
  • 5. Entrevista a Antonio Simões,presidente de Sovena“Lamodernizaciónde las técnicasde cultivo esalgo imparable”Redacción 6 entrevista santelmo 35 // diciembre 2009
  • 6. Sovena es una empresa que pro- ¿Cómo se espera que evolucione en Brasil, y que, en breve, se extenderáduce, envasa y distribuye aceite el consumo de aceite de oliva a otros países y continentes; “Olivari”, ade oliva. En España cuenta con a nivel mundial? ¿Qué mercados base de aceites de oliva de origen me-una fábrica ubicada en Brenes, en muestran crecimiento y potencial? diterráneo, que está iniciando sus ventasla que trabajan más de 170 per- Todo indica que el consumo de acei- en los EEUU y que, a corto plazo, la lleva- te de oliva a nivel mundial continuará remos también a otros destinos. Obvia-sonas. En 2008, Sovena compró creciendo. El aceite de oliva continúa mente, que la adquisición de una marcaun total de 140.000 toneladas de siendo reconocido como el produc- que nos proporcione acelerar este proce-aceite de oliva a 116 cooperativas to que mejor agrega salud y sabor, so de crecimiento e internacionalización,de Andalucía, 9 en Extremadura características éstas, normalmente será siempre considerada, como ya lo fuey 5 en Castilla-la Mancha (alre- opuestas. Estos dos ejes han sido muy en el pasado.dedor del 15% de la producción eficaces en la captación de nuevosde aceite de oliva español), de consumidores en mercados sin tra- Tengo entendido que, reciente-las que, 58.000 toneladas, fueron dición gastronómica de consumo de mente, habéis instalado en vuestracomercializadas por Mercadona. El aceite de oliva, como los EEUU, Bra- planta de producción de Sevilla unresto de la producción se destinó sil, Rusia o el Japón. A pesar de los sistema de desodorización. ¿En quéa la exportación, lo que posicionó precios relativamente bajos a los que consiste? ¿Cuáles son sus venta-a Sovena como la mayor empre- el aceite de oliva es vendido hoy en jas? día, éste exige una prima en su precio La desodorización es una de las tressa exportadora de aceite de oliva en relación a sus competidores más fases de la refinación (neutralización,de España por tercer año conse- directos, los aceites vegetales. Esta decoloración y desodorización); no escutivo. Sovena, como segundo prima ha funcionado como un obs- más que una destilación, separaciónproductor mundial de aceite de táculo para un crecimiento más rápi- de los componentes de una mezcla lí-oliva, está presente, además de do del consumo. Es por esto mismo quida, aceite, por vaporización parcialen España y Portugal, en Estados que se espera que los mercados con de la misma. En el caso de Sovena, elUnidos, Oriente Medio y el Norte mayor potencial de crecimiento sean proceso de innovación consiste, sim-de África. aquellos que, teniendo una población plemente, en un aparato de última tec-Sovena contribuye con su activi- grande, registran hoy un consumo per nología capaz de hacer esta operacióndad al desarrollo económico y a capita bajo, pero que tienen un poten- aprovechando la entrada de aceitela generación de empleo en las cial de crecimiento económico tal que decolorado y caliente, eliminando asídiferentes comunidades autóno- posibilitará a más gente la compra del un calentamiento más y, consecuente- producto, o sea los BRIC’s y los países mente, mejorando la calidad del pro-mas en las que tiene presencia. En de Europa del Este. ducto final, además de utilizar muchoel ámbito de la Responsabilidad menos vapor de arrastre, lo que, alSocial Corporativa, la empresa ¿Qué estrategias seguirá Sovena mismo tiempo, se refleja en un aho-centra fundamentalmente sus ac- para captar dicho potencial? rro de energía primaria del orden delciones en temas relacionados con Sovena, a través de sus varias em- 43,5%.la alimentación, la infancia y la I+D. presas e infraestructuras industriales en España, Portugal, EEUU y Túnez, ¿Cómo encajan los planes de continuará maximizando su presencia compra y creación de marcas en en los diferentes mercados, ya sea a una empresa muy centrada en la través de sus marcas, ya sea vía aso- fabricación de marcas de distri- ciación/colaboración con las principa- buidor? les cadenas de distribución (Mercado- Nuestro enfoque no es el de la fabri- na, en España, por ejemplo), a través cación de marcas de la distribución. de las marcas propias de esas mismas Nuestro enfoque es la aproximación cadenas. Entre tanto, para completar flexible a cada mercado. Escogemos el déficit de ventas de productos con siempre lo que es viable y económica- nuestra propia marca, estamos, en mente más interesante. En unos mer- este momento, en proceso de lanza- cados esa opción es una marca (como miento de dos nuevas marcas para los en Brasil con “ Andorinha” o “Soleada”) mercados internacionales: “Soleada”, y, en otros, son las marcas de la distri- marca de raíz 100% española, ya ini- bución (como en España con “Hacen- ció sus ventas en América del Sur, dado” de Mercadona). santelmo 35 // diciembre 2009 entrevista 7
  • 7. En la actualidad, nos encontramos decidido plantar olivares de cultivo Algunas cadenas desumergidos en una guerra de pre- intensivo, precoces, de recolección mecánica (olivar en seto), que cho- distribución utilizan elcios que ha ocasionado que, inclu-so, se estén vendiendo partidas de can directamente con los produc- aceite como productoaceite por debajo de los costos de tores de aceitunas tradicionales. “gancho” para atraerproducción. ¿Qué opinión le merece ¿Considera que es adecuada esta postura? clientes, con unaeste aspecto?Si, es verdad que algunas veces es di- La modernización de las técnicas de política de precios que,fícil (diría imposible) comprender cómo cultivo es algo imparable e incluso de a veces, hace creer quees posible vender aceite de oliva, pvp, aplaudir. El hecho de que varios em- presarios oriundos de distintas ramas ni siquiera se paga laa los precios que se ven. De hecho,algunas cadenas de distribución utili- de negocio entren a invertir en este propia materia prima.zan el aceite como producto “gancho” tipo de agricultura lo veo muy normal.para atraer clientes, con una política Nosotros mismos, en Sovena, fren-de precios que, a veces, hace creer te al análisis que hacemos del sector,que ni siquiera paga la propia materia decidimos invertir en la plantación deprima. No es bueno para el sector, ni olivares modernos con el objetivo depara los industriales, pésimo para los satisfacer parcialmente -no más deldetentores de marcas y muy malo para 15%- nuestras necesidades de acei-los agricultores, a la vez que, a esos te de oliva, asegurando la trazabilidadprecios, a pesar de promover más ven- completa y las calidades especificastas en cantidad, devalúan la categoría para determinados mercados y pro-para todos. Debería ser algo en que lo ductos. Hicimos esto en Portugal,que la cadena de valor del aceite de España y Marruecos, por razones deoliva se tendría que poner de acuerdo rentabilidad económica de los proyec-para intentar erradicar. tos, pero también porque Portugal es deficitario de aceite de oliva para susPor otra parte, muchos empresa- necesidades, y la infraestructura de Al-rios del sector para rebajar estos queva tiene condiciones excepciona-costos a nivel de producción, han les para este cultivo; y, en Marruecos, 8 in memoriam entrevista santelmo 35 // diciembre 2009 34 septiembre 2009
  • 8. por condiciones especiales de acceso zamos para Sovena y que, de alguna cuadros directivos, tanto los de nivela la tierra y por la preferencia aduane- forma, explicamos en los puntos ante- alto como intermedio, a través de lara que el aceite de oliva producido en riores. Pensamos, de todas maneras, participación en los programas ADE-Marruecos tiene en los EEUU. que hay un aspecto que debería mo- CA; profesores San Telmo han cola- tivar a todas las empresas del sector borado en Convenciones de Cuadros¿Cómo ve la situación económica y en España, que es apostar seriamente del Grupo, ayudándonos a reflexionarcómo la estáis afrontando? por los mercados internacionales, y ha- sobre asociaciones y colaboracionesComplicada en España, complicada cer que España se afirme, no solamen- estratégicas y sobre innovación. Enen Portugal, y dando señales de me- te como el país de mayor producción, este sentido, esperamos continuar de-joría a nivel de lo que son los países de sino como el origen del aceite de oliva sarrollando nuestras relaciones futurasdestino de gran parte de nuestras ex- más reconocido en todo el mundo. con esta escuela de negocios.portaciones, EEUU y Brasil en particu-lar. De cualquier forma, una integración Por otra parte y en referencia a lamuy importante en la cadena de valor, relación que mantenéis con San Tel-ya sea en aceites vegetales, en acei- mo ¿Qué podría decir a cerca de lates de oliva, las sinergias y economías colaboración entre Sovena y el Ins-de escala entre esas dos categorías, la tituto? (Programas In Company, An-dispersión geográfica de nuestras ven- tiguos Alumnos de ADECA, próximatas, relaciones muy fuertes y cercanas escritura del Caso). Hay que apostarcon algunos de nuestros clientes con Sovena Group tiene en las personaséxito en sus estrategias, y un trabajo uno de sus activos más importantes. seriamente pormuy profundo sobre nuestra estructu- El crecimiento y desarrollo de nuestro los mercadosra de costes, ha permitido a Sovena Grupo nos exige que hagamos cada internacionales, yaguantar la crisis o, incluso, reforzar día más y mejores cosas. Mejorarsus posiciones de mercado. nuestras competencias actuales, de- hacer que España se sarrollar nuevas competencias son afirme no solamenteEn términos más genéricos ¿cuá- desafíos que tenemos y aceptamos, y como el país de mayorles son las prioridades que deben que consideramos como una inversiónafrontar las empresas del sector del con un buen retorno. producción, sino comoaceite? El Instituto Internacional San Telmo ha el origen del aceite deLas prioridades que, pensamos, de- sido una de las instituciones que he- oliva más reconocido enberán afrontar las empresas del sector mos utilizado prioritariamente para eltienen que ver con el futuro que tra- desarrollo y crecimiento de nuestros todo el mundo. santelmo 34 //// diciembre 2009 santelmo 35 septiembre in memoriam entrevista 9
  • 9. LA CADENA AGROALIMENTARIA ESPAÑOLA: ¿UN SECTOR DE FUTURO?Profesor Jose Antonio Boccherini BogertDirector del Departamento de Empresas Agroalimentarias delInstituto Internacional San Telmojbocchenni@santelmo.orgLa cadena agroalimentaria (sector mo cumplimos durante este curso siendo vital y que tiene mucho sentidoprimario, industria de alimentos y be- académico 25 años estudiando la apostar por él como motor de activi-bidas, canales de distribución y res- cadena agroalimentaria en su conjun- dad económica. Por eso, tenemos eltauración) es uno de los principales to y ayudando a los directivos de sus firme propósito de consolidar nuestrasectores económicos españoles. Tan empresas a tomar mejores decisiones especialización agroalimentaria parasólo su eslabón central (la industria), en un entorno maduro y competitivo. ayudar a las empresas de la cadenacon unas ventas netas de 83.294 mi- Aunque no es un sector muy “gla- a ser más competitivas, ampliando allones de euros, es el mayor sector mouroso” (algunos observadores y nivel internacional nuestro liderazgoindustrial en España, generando el expertos lo denominan “el sector invi- formativo en este sector.16,4% de las ventas netas de la indus- sible”), ha demostrado durante la crisis La alta madurez e intensidad compe-tria y el 7,6% del PIB. Es, además, uno su valor como sector refugio (es uno titiva de la cadena agroalimentaria esde los principales sectores exportado- de los que menos ha bajado en ven- consecuencia, sobre todo, del bajores españoles, con una tasa de cober- tas y empleo en el último año). En San crecimiento del mercado (porque, entura muy superior a la media. Telmo pensamos que su aportación a los países desarrollados, la poblaciónEn el Instituto Internacional San Tel- la economía y al empleo es y seguirá crece poco y ha alcanzado un techo 10 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  • 10. en su capacidad de consumo), del alto la importancia creciente de la comodi- La crisis ha hecho alnivel de competencia empresarial, de dad y la conveniencia en el consumo consumidor más racio-la reducción de los mecanismos de alimentario (tanto para hacer la com-protección e intervención estatal en pra como para preparar la comida) y nal y calculador en suslos mercados y de la progresiva libe- el éxito de los platos preparados, las decisiones de compraralización del comercio internacional. ensaladas de cuarta gama y los super- de alimentación, siendoEstas características configuran un mercados de proximidad.entorno competitivo complejo, en el • Una mayor preocupación por la sa- más sensible al precioque la abundancia de oferta presiona lud y la seguridad alimentaria, como que hace unos años.los precios a la baja. Esta presión se consecuencia de un estilo de vidaacentuó a partir de 2008, cuando la más sedentario, del envejecimiento decrisis económica intensificó la sensi- la población y del mayor conocimientobilidad al precio de los consumidores y concienciación que se va adquirien-que, aunque no han disminuido su do sobre la relación entre alimentaciónconsumo de alimentos, sí han modifi- y salud. La preocupación empezó porcado su conducta de compra buscan- las calorías, continuó por la seguridaddo menores precios. alimentaria (aceite de colza, vacas lo-Además, la intensidad competitiva es- cas, …) y se ha ampliado hacía unatimula a los participantes a copiar las concepción más completa de la nu-ventajas competitivas que tienen éxito trición, en la que no sólo se buscany a ganar cuota de mercado trasla- alimentos que no engorden y no seandando a los clientes las reducciones nocivos (cualidades pasivas), sino quede costes obtenidas, con lo que los aporten beneficios para la salud (cuali-márgenes se erosionan. Cuando esto dades activas). Ello explica el auge deocurre, es necesario volver a empezar los alimentos funcionales y los perci-buscando nuevas ventajas competiti- bidos como saludables, y también lasvas o mejoras de eficiencia. ¿Es viable crecientes exigencias y regulacionessostener una posición competitiva y sobre seguridad alimentaria.rentable a futuro en este entorno? La • La aparición y crecimiento de nuevosrespuesta pasa por tener una correc- segmentos (inmigrantes, extranjeros,ta comprensión de la evolución del tercera edad, …), con necesidades yconsumidor y de las estrategias de los gustos específicos (preparados segúnclientes (los canales de distribución) y ritos religiosos específicos, productospor diseñar las estrategias competitivas para residentes extranjeros, etc.)adecuadas a las nuevas necesidades. • El gasto en alimentación ha perdi- do peso en el presupuesto familiar (en¿Cómo ha cambiado el consumidor 1959, el gasto en alimentación suponíaen los últimos 25 años? el 55% del presupuesto familiar, mientrasEn los últimos 25 años, el consumidor que en 2009 ha descendido al 14%). Esde alimentación en España ha experi- decir, el consumidor tiene mayor podermentado cambios relevantes que afec- adquisitivo y, por ello, apuesta por unatan a su comportamiento de consumo: dieta más variada y está dispuesto a pa-• La incorporación de la mujer al tra- gar más cuando encuentra valor en elbajo (un 49% de las mujeres trabaja- producto, pero, al mismo tiempo, dispo-ban fuera del hogar en 2006, frente al ne de una oferta mucho mayor de pro-22% en 1981) y el crecimiento del nú- ductos de gran calidad a precios bajos ymero de hogares unipersonales. Hace se muestra sensible al precio cuando notan sólo veinte años la responsabilidad percibe dicho valor.de alimentar a la familia recaía en la • Finalmente, la crisis ha hecho al con-mujer, que dedicaba buena parte de sumidor más racional y calculador ensu tiempo a ello, asumiendo la tarea sus decisiones de compra de alimen-de hacer la compra y preparar la comi- tación, y es más sensible al precio queda, tarea que hoy ha quedado vacante hace unos años ante productos cuyoen muchas familias españolas. Estas valor diferencial le resulta difícil detendencias explican, en gran medida, apreciar o le parece prescindible. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 11
  • 11. ¿Cómo ha evolucionado la distribu- sultado del poder de negociación deción comercial? los detallistas, pero también está afec-En los últimos 25 años, la distribución tando de forma notable a la rentabili-comercial ha evolucionado de la mano dad de las cadenas de distribución.de las necesidades del consumidor.Se ha consolidado el declive de las ¿Cómo pueden los fabricantes ytiendas tradicionales en favor de las proveedores afrontarlos los retos?grandes superficies comerciales. En La situación no es fácil para los fabri-línea con la necesidad de convenien- cantes y proveedores. Por una parte, elcia y comodidad, ha crecido más en la crecimiento de las MDD, su reposicio-última década el formato supermerca- namiento como marca “competidora”do, que aporta la ventaja de la proxi- y las estrategias de racionalización demidad, frente al hipermercado que ha surtidos harán más difícil “encontrar unretrocedido posiciones. También se ha hueco” en las estanterías de los super-hecho un hueco el descuento, acele- mercados, lo cual van a afectar de for-rando su crecimiento por la crisis eco- ma especial a las segundas, terceras ynómica y consolidando una cuota por cuartas marcas de cada producto. Porencima del 10%. Como consecuencia, otra, va a continuar la presión en pre-el volumen de compras a la industria cios. El consumidor es más exigente yse ha concentrado en menos manos, quiere productos de calidad que pro-cambiando el poder relativo de nego- porcionen placer y sabor, comodidad,ciación. Por otra parte, la distribución facilidad de preparación, seguridadha puesto en marcha estrategias de alimentaria y cualidades nutricionales,surtido con un considerable impacto pero lo quieren todo ¡a precios bajos!en toda la cadena: Además, los detallistas identifican cla- ramente el precio como una de sus• El impulso a las marcas de la distri- principales prioridades competitivas.bución (MDD), que avanza rápidamen- Ante esta situación, las empresas dete posiciones, alcanzando cuotas de la cadena deben abordar una profun-mercado alrededor del 35%. da revisión de su forma de competir y• El reposicionamiento de las MDD. Es- alinearla con las necesidades y la di-tas marcas, que surgieron para com- námica competitiva de los mercados.petir por precio con formatos como el Esto no es nuevo: siempre ha hechodescuento, han ampliado y sofisticado falta hacerlo para tener éxito en los ne-su oferta más allá de los productos gocios. Lo que es nuevo es la dinámicabásicos para abordar categorías pre- competitiva y las necesidades de losmium e incluso gourmet, adoptando consumidores y de los clientes, y porestrategias de gestión de marca para eso es crucial entenderlas bien y darlesdiferenciarse y fidelizar a los consumi- una respuesta adecuada.dores. Como resultado, las MDD ya En la cadena agroalimentaria hay dosno son simplemente “marcas blancas” formas genéricas de competir: con mar-que prometen una óptima relación ca propia (generalmente, a precios máscalidad-precio, sino auténticas marcas altos que las MDD) o fabricando paraque compiten, de forma creciente, con otros (asumiendo estrategias de costeslas marcas de los fabricantes. bajos, flexibilidad y servicio). Son estra-• La racionalización de surtidos. Algu- tegias muy distintas, con sus ventajasnos detallistas, no sólo en España, han e inconvenientes, que requieren capa-apostado recientemente por reducir el cidades empresariales muy diferentes.número de referencias (que se habían Pero hay varias prioridades que debenmultiplicado en la última década de abordarse en ambas estrategias:bonanza en una especie de “exhube-rancia irracional”) para concentrarse en • Ser más eficientes y reducir costes:las referencias de mayor rotación bus- una prioridad no sólo para los que fa-cando una mayor eficiencia económica brican para otras marcas, sino tambiéndel surtido. para los fabricantes con marca propia,Finalmente, y como consecuencia de que deben cuestionarse si los consu-la crisis económica, los grandes deta- midores seguirán pagando los sobre-llistas se han embarcado en una guerra precios que tradicionalmente han pa-de precios cuyo fin es ganar –o mante- gado. Decíamos que el consumidor sener- cuota de mercado. Esta guerra se ha vuelto más racional, lo cual significaestá trasladando a todos los eslabones que está menos dispuesto que antesde la cadena agroalimentaria como re- a pagar por cualidades intangibles o 12 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  • 12. emocionales de los productos. Ante • Ganar tamaño y adquirir una dimen-esto hay varias alternativas, no exclu- sión adecuada. La cadena agroali-yentes: disminuir precios (para que el mentaria española es una de las mássobreprecio coincida con el valor real), atomizadas de Europa occidental. Laaumentar el valor diferencial de los pro- reducida dimensión de las empresas yductos para justificar el sobreprecio, cooperativas españolas lastra notable-hacer más tangibles y “potentes” las mente su competitividad, productividadventajas emocionales o explicar mejor y eficiencia, dificulta el acceso a eco-las ventajas diferenciales que justifican nomías de escala, impide dar el servi-el sobreprecio. cio que necesitan los clientes grandes,• Ser capaz de responder con claridad reduce las posibilidades de éxito en losa la pregunta: ¿en que soy líder? Hay esfuerzos de innovación y menoscabamuchas formas de liderazgo (en mar- su posición de negociación ante la dis-ca, en costes, flexibilidad y servicio, en tribución. No sería aventurado afirmarun segmento, producto o geografía es- que la elevada atomización plantea lapecíficos…), pero las empresas que no necesidad de una “reconversión indus-sepan con nitidez en qué son líderes, trial” en la cadena agroalimentaria, eno lo sean en algo que el mercado no aras no sólo de su supervivencia a nivelvalore, lo van a tener difícil. Ya decía- nacional sino también de potenciar sumos que no habrá sitio para segundos, competitividad a nivel mundial frente aterceros y cuartos, y, si lo hay, será un países emergentes (como Brasil) quehueco poco rentable. están experimentando un gran creci-• De nuevo, innovar. Aunque parece miento y son cada vez más competiti-ya tópico, es necesario, siempre que vos en el sector alimentario.entendamos qué significa. Tradicional- • Internacionalizarse, no sólo para crecermente se ha entendido como lanzar y diversificar las fuentes de ingresos, sinonuevos productos, y esta es cierta- también para acceder a ventajas compe-mente una forma de innovar, pero es titivas que residen en otros países, bajomuy arriesgada (la mayoría de nuevos el paradigma de “considerar el mundoproductos fracasan) y cada vez más como el teatro de operaciones”.difícil en un entorno de racionalización En el Instituto Internacional San Telmode surtidos. Por eso, es más adecua- no tenemos la menor duda de que lado definir innovar como identificar y cadena agroalimentaria es un sector deconstruir nuevas ventajas competitivas futuro. El mercado existe, y va a seguir(o formas de ser líder que el mercado existiendo, y cuando hay mercado hayvalore). Esto puede hacerse lanzando oportunidades de negocio. Además,nuevos productos, pero también desa- está creciendo (aunque, eso sí, fuera derrollando nuevos procesos y modelos los países desarrollados). Pero las em-de negocio para dar mejor respuesta presas que pretendan seguir viviendoal mercado (insistimos: consumidores de sus ventajas competitivas pasadasy clientes): deslocalizando parte de la no lo van a tener fácil: hay que hacer losproducción para reducir costes, siendo deberes y construir empresas que seanel mejor aliado de la distribución, siendo competitivas a nivel mundial, no sólo ael mejor atrayendo capital humano, de- nivel regional o nacional. No es una ta-sarrollando alianzas para crecer y acce- rea sencilla, pero nadie dijo nunca queder a economías de escala que permi- ser empresario fuera fácil.tan nuevas ventajas en costes, …• Colaborar con la distribución, ayudan-do a resolver sus problemas de negocio.Esto puede hacerse ofreciendo eficien- Algunos detallistas, nocia, servicio y flexibilidad. También pue-de hacerse colaborando para “animar el sólo en España, hanlineal” y encontrar conjuntamente nue- apostado recientementevas formas de crear valor (no olvidemos por reducir el número deque la distribución, en su guerra de pre-cios, también sufre en su rentabilidad y referencias para con-verán con buenos ojos propuestas que centrarse en las referen-contribuyan a diferenciarse y a mejorar cias de mayor rotaciónsus márgenes, sobre todo, cuando elconsumo de reanime). Se trata de im- buscando una mayorplicarse estratégicamente, colaborando eficiencia económica delen una estrategia de socios. surtido. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 13
  • 13. Alfred Sisley. La barca durante la inundación, Port Marly. Museo de Orsay. París. Francia.¿PODEMOS APRENDER DE LACRISIS?Prof. Isauro López PoloDirector de Personal Científico del Instituto Internacional San Telmoilopez.prof@santelmo.orgEmpieza a ser opinión generalizada en problemas insalvables. Pero no nos perdamos sólo en el opti-que la crisis ha tocado fondo, aunque Parece llegado el momento de re- mismo de la ocupación del final de losen España vayamos atrasados en esta construir después de terminada la ba- malos tiempos porque también es latarea e, incluso, nademos contra co- talla principal. Son tiempos de curarse hora de hacer balance, de analizar quérriente fomentando los problemas de las heridas, ver con lo que podemos nos ha llevado a la situación de crisisparo y déficit financiero. contar y ponerse a trabajar con espe- y qué hemos hecho o dejado de ha-Atrás han quedado el cataclismo fi- ranza y entusiasmo en la vía de salida. cer, con acierto o sin él, para capear elnanciero, el tsunami de mercados y ¡Adelante!, a partir de ahora todo será temporal. Ahora es cuando podemoslos desastres propios y/o ajenos que mejora, mas o menos importante, más aprender de nuestra experiencia re-han puesto a casi todas las empresas o menos rápida, pero sustancialmente ciente: qué cosas hicimos bien, cuálesen dificultades muy serias y a muchas mejora. no hicimos y debíamos haber hecho, 14 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  • 14. Son tiempos de curarse las heridas, ver con lo quepodemos contar y ponerse a trabajar con esperanzay entusiasmo en la vía de salida.cuáles podíamos haber hecho mejor es un problema que pueda resolvery en qué medida todo nos ha cogido cada compañía.de sorpresa o hemos reaccionado a Hay empresas que van en la mismadestiempo. onda que el ciclo general de la eco-Quisiera, lejos de la arrogancia de los nomía, pero claro que no son todas ysabios a toro pasado, con humildad que hay empresas de actividad con-y sencillez, plantear algunas reflexio- tracíclica, cada una tiene sus peculia-nes sobre las enseñanzas que pode- ridades. Por otra parte, la intensidadmos obtener del pasado inmediato con que cada negocio se ve afectadade nuestra empresa, sea cual sea el por los buenos y/o malos momentostamaño de nuestra compañía. es diferente en cada caso. Por eso, laEn primer lugar, deberíamos separar responsabilidad de los directivos con-nuestro estudio en diversas capas cretos de una empresa son:para no mezclar los problemas. A títu-lo de ejemplo, propongo cuatro nive- • Conocer como afecta el ciclo econó-les de análisis: mico general a su empresa. • Saber cómo y cuándo debe prepa-1.Entorno internacional y nacional: lo rarse para los malos momentosque aquí pasa, desde luego, no es un • Anticiparse, en la medida de lo po-problema que pueda resolver nuestra sible, en la detección del inicio y fin deempresa. Por supuesto, complica o las etapas buenas y malas de cadafacilita la vida a la compañía pero solo ciclo.en la medida en la que son condicio-nes de trabajo cambiantes que hay Si entramos en época de vacas fla-que asumir cuanto antes. De la misma cas sin estar pertrechados para pasarforma que la mar plantea situaciones un duro invierno, acabaremos despi-distintas a los pescadores que faenan diendo hasta a las personas clave deen sus aguas, a veces infectadas de nuestra organización por la angustia ypiratas. Puedes o no adaptarte a ese la esperanza de sobrevivir, sea comoentorno e, incluso, puedes tener la ha- sea.bilidad de saber predecir su evolución,detectando los síntomas de cambio 3. Evolución del sector: el sector encon los primeros atisbos, pero no pue- que opera cada empresa, o cadades tomarlo como un problema de la negocio de una empresa, evolucionaempresa. constantemente fuera de su controlSi los bancos están preocupados y absoluto, aunque sea el líder en suocupados en resolver sus problemas mercado. Un ejemplo clásico es elde liquidez y solvencia, tendremos nacimiento de los PC y la postura deinexorablemente menos facilidad de IBM al respecto. Aquí, un refrán popu-acceso el crédito. lar puede ser una buena guía: “Cuan- do las barbas de tu vecino veas cortar,2.Los ciclos de la vida económica: la pon las tuyas a remojar”. No pode-fábula de la hormiga y la cigarra qui- mos ignorar las tendencias de nuestrozás sea la representación más cruda mercado con la escusa de que hastade esta realidad. Los buenos tiempos ahora nos va bien; caminaríamos “muyeconómicos no duran para siempre, bien” al desastre empresarial por per-por lo que hay que prepararse con an- manecer fieles a los planteamientosticipación para los malos momentos. que nos dieron los éxitos primeros yPor desgracia, tal como nos enseña la que, casi con toda seguridad, fueronexperiencia, los ciclos económicos no innovaciones en su tiempo.tienen fecha fija como las estaciones Esto ya nos toca un poco más de cercadel año y, desde luego, como estas úl- y tiene que ver con nuestro oficio. Paratimas, sus condiciones de duración y ser profesionales debemos ser sabioscrudeza cambian de una vez para otra en nuestro sector, buenos conocedo-sin saber muy bien por qué. De nuevo res del mismo; saber de las claves delestamos ante algo inexorable que no éxito y sus tendencias, de los clientes santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 15
  • 15. y sus necesidades, del producto o ser- de la marcha de la compañía. parada para soportar las épocas du-vicio y su evolución, de la competencia Si queremos gobernar de verdad ras de baja actividad sin comprometery su especialización, etc. nuestra empresa para que vaya por la existencia de la empresa.Si queremos permanecer activos en el al camino adecuado, debemos con-mercado debemos ser conscientes de centrarnos en lo importante: orienta- En segundo lugar, tener criterio propio.nuestra especialidad dentro del merca- ción del negocio, consistencia, equipo Ciertamente cuesta trabajo tomar pos-dos y conocer a fondo las razones por humano y dinero. No debemos dejar tura y asumir el riesgo de equivocarse,las que nos eligen los clientes, ocupán- nada sin decisión reflexiva. Por ejem- pero nadie mejor que uno mismo sabedonos activamente en renovar esa ven- plo, ¿cuánto dinero disponible debe realmente qué conviene hacer en sutaja competitiva de forma continuada. tener nuestra empresa en un momento empresa. No hay que saber de todo, determinado?... Dependerá de cada para eso están el equipo y los aseso-4.La empresa: por fin, nuestros do- circunstancia pero, al menos, debería- res, pero ellos no son los responsa-minios. El ámbito donde podemos re- mos ser conscientes de que debe cu- bles, ni suelen tener olfato de negocio,solver problemas, y también crearlos. brir las siguientes cuatro funciones: ni son los que tienen la visión generalLo que nos toca de lleno por acción u de la empresa, ni son los especialistasomisión. Todo lo que ocurra aquí sí es • Caja operativa: lo suficiente para en tomar decisiones prudenciales, noresponsabilidad nuestra: desde esta- atender los compromisos de pago, in- repetitivas, en situaciones de estrés yblecer la estratégica hasta el uniforme cluso en los días más críticos dentro con información incompleta.del portero, pasando por la elección de cada mes, a partir de los cobros No actuar o dejar que otro tome la ini-de clientes, condiciones de venta, previstos, pero haciendo estimaciones ciativa por delegación, también es unaubicación de la producción, estructu- para imprevistos, y desfases corrien- forma de decidir que tiene sus propiosra financiera, equipo humano,…. etc. tes entre cobro y pago. riesgos y que nos sigue cargando conIncluso, es responsabilidad nuestra • Caja estacional: excedente o déficit toda la responsabilidad de lo que ocu-adaptarnos al entorno, estar prepara- financiado, propios de la actividad esta- rra, aunque, a veces, pretendamos lodos para las épocas duras, que nos cional de la compañía a lo largo del año. contrario. Por eso mas vale que sea-llegan de vez en cuando, y no quedar- • Inversiones previstas: porque lo na- mos explícitamente conscientes de quénos descolocados en nuestro sector. tural es juntar el dinero antes de in- decisión tomamos, por qué y para quéTodo lo que hagamos o no hagamos, vertir, aunque, a veces, sea pidiendo tomamos esa decisión porque es la úni-lo que asumamos personalmente o préstamos para ello. ca manera de aprender cuando analice-por delegación, para bien o para mal • Fondo de supervivencia: masa mo- mos los resultados y los contrastemosserá nuestra decisión y la causa última netaria o disponibilidad de dinero pre- con nuestra intención original.Joaquin Sorolla y Bastida. Nadadores. Javea. 16 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  • 16. Por último, hay que reconocer que un especialista de confianza puede ser accionar. ¿cada cuanto tiempo y conen la empresa no valen las cabezas una buna fuente de información para qué profundidad revisamos nuestrade turco ni echarle la culpa a agentes tener criterio. orientación general del negocio y susexternos, aunque sean falacias muy 2. Como parece que España siempre elementos críticos? ¿Cómo evolucionasocorridas a las que se acude con va un paso por detrás de otros países nuestra estructura financiera y quiénfrecuencia para “aliviar” la propia res- desarrollados, aunque nos creamos decide las masas monetarias de nues-ponsabilidad. Si el descarrilamiento diferentes, merece la pena observar tro balance? ¿Cuál es nuestra rotacióndel tren financiero de la crisis nos ha que le ocurre a los que nos preceden. de personal y a qué tipo de puestosmutilado o nos ha herido de muerte es Especialmente en aquellas regiones o afecta? ¿Cumple nuestra gente el ho-porque estábamos en ese tren, no nos países en los que nuestro sector está rario oficial? ¿De qué depende nuestrahemos dado cuenta de que iba a más muy desarrollado. ventaja competitiva y su evolución?velocidad de lo razonable y no hemos 3. Los bancos, las compañías de se- ¿Cuál es el grado de cumplimientotomado las precauciones precisas. guros y las ingenierías, que se mue- de nuestros compromisos operativos:Tenemos que tener la humildad sufi- ven alrededor de empresas parecidas plazos de entrega, calidad de pro-ciente para no engañarnos ni dejarnos a nosotros o a nuestros proveedores, ductos y servicios, incidencias en lasengañar, para asumir nuestros errores, suelen ser una fuente de información facturas de compra y venta, plazo deaprender de ellos y tratar de tomar importante para descubrir los primeros cobro, plazos de pago, … etc? ¿Quiénmejores decisiones en el futuro. síntomas de cambio en la economía y llama más, nosotros a los bancos o los¿Pero cabe hacer algo para estar so- en nuestro sector. bancos a nosotros y por qué? ¿Esta-bre aviso? Bueno, no hay nada como 4.Estudiar los datos del sector y la evo- mos agotando nuestra capacidad deestar permanentemente con la mosca lución de nuestra posición relativa en el financiación en los bancos?tras de la oreja, andar algo desconfia- mismo también es una fuente impor- Nada especial. Nada generalizable.do y buscando continuamente indicios tante de interrogantes para no andar Nada definitivo. Sólo un montón desutiles que den pistas de si las cosas despistado o enterarse a destiempo. pequeñas cosas que, en conjunto,van bien o no. Además de esta actitud 5. Mirar dentro de la empresa más allá nos orienten un estado de opinión vi-vigilante, se pueden hacer algunas co- de la información oficial y de gestión gilante para que, con sentido común,sas concretas, como por ejemplo: corriente, trascendiendo a los casos con espíritu de prudencia y con realis-1. Para orientarse de qué pasa con particulares y puntuales también es mo, podamos ocuparnos de los pro-nuestro entorno, aparte de leer los fundamental para descubrir los prime- blemas con suficiente antelación paraperiódicos y tratar de estar bien infor- ros indicios o síntomas de problemas que cuando éstos quieran llegar ya nomado, un par de charlas anuales con y tener el tiempo suficiente para re- lo sean realmente. En época de vacas fla- cas, sin estar pertrecha- dos para pasar un duro invierno, acabaremos despidiendo hasta a las personas clave de nues- tra organización por la angustia y la esperanza de sobrevivir sea como sea.Fernand Léger. Los nadadores polícromos. Musée National Fermand Léger. Biot. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 17
  • 17. ESPAÑACOMO PUNTO DE PARTIDAAndré Louis Derain. Puerto de Londres.Prof. José Luis Lucas TomásUna propuesta produzcan muchos cambios en la propie- que las sociedades antiempresarialesLos dirigentes empresariales viven inmer- dad de las empresas y que en cinco años suelen acabar cosechando escasos fru-sos en la realidad del país donde residen los dueños de muchas compañías sean tos.sus empresas y ciertamente, a veces, no actores hoy desconocidos. ¿Tiene sentido ahora salir al exterior? Loes fácil sobrevivir; en el caso concreto de Lo cierto es que la relevancia social y tiene; y no como una huida, porque tam-los directivos españoles, se encuentran política de las empresas mercantiles re- bién en otros países hay problemas y noya con una economía que decrece du- side en su capacidad de innovación y siempre lo externo es mejor, pero lo ciertorante seis trimestres seguidos y que pa- de resistencia, que siempre ha roto las es que hay que aprovechar las diferentesrece sumará algunos más. Excepto para predicciones que anunciaban el final del coyunturas y así ballestear la situación. Lolos negocios que se basan en modelos capitalismo, ignorando que la clave de un grave en circunstancias como las actua-oligopolísticos -y en el Ibex-35 hay bas- sistema de libre iniciativa no es el capital les es estar en un solo lugar, aunque seatantes- y para aquellas entidades que han sino la propia institución empresarial, que el que mejor se conozca y para el que sebuscado actividades en otros mercados con libertad se convierte en “el verdadero esté mejor equipado.hace ya algunos años la situación apare- capital” de la economía moderna –como ¿Supone esto una apuesta contra la si-ce preocupante. Lo probable es que se supo indicar Peter Drucker-; es por eso tuación española? Ciertamente la reac- 18 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  • 18. ción ante las crisis que han estado larva- tando con vecinos que han dejado de ¿Tiene sentido ahoradas durante tanto tiempo no siempre ha actuar como enemigos y han sido sociossido acertada, pero bastantes empresas salir al exterior? Lo tie- generosos, hasta conseguir auparse a lahan sabido cuidar sus mercados y, sobre condición de potencia económica media. ne; y no como una huida,todo, sus balances. Muchos dirigentes El tejido empresarial se ha expandido porque también en otroshan sabido que “la deuda no es coja y considerablemente, basado en unas cla-persigue al deudor al galope”. países hay problemas y ses dirigentes de valía, con un éxito des- tacable en sus apuestas internacionales; no siempre lo externo esEspaña como país tiene desventajas y y cuenta con una clase profesional muy mejor, pero lo cierto estambién puntos fuertes. Aunque sea sim- amplia, que ya tiene grados altos de in-plificando mucho, se podrían anotar algu- que hay que aprovechar dependencia.nos trazos al respecto. las diferentes coyuntu-Fundamentalmente, España aparece con En resumidas cuentas, el problema esen- ras y así ballestear laprofundas debilidades constitutivas, de cial no es el económico, por muy duro quelas que se mencionan las siguientes: situación. esté cursando en la actualidad; el asunto crítico es si España como país se respetaCon frecuencia, España quiere parecerse a sí mismo y no rompe la baraja. En estea una acumulación de reinos y señoríos sentido, si no logran dominar la situaciónmás que a un país; y cada medio siglo los grupos de ánimo guerracivilista y losse asalta la Constitución y se organiza un que son racistas con los mismos españo-drama (porque el odio viejo no cansa). les, el país saldrá renovado de la crisis y el tejido empresarial, aunque distinto, tendráLos gobernantes suelen ser proclives a la buenas oportunidades.arrogancia (“ruin arquitecto es la soberbia, Partiendo del citado diagnóstico, selos cimientos pone en lo alto y las tejas en propone una recomendación de carác-los cimientos”, que diría Quevedo) o a la ter general -que lógicamente habrá queindolencia (“en España hay poderes arbi- ajustar a la realidad de cada empresa entrales, pero los árbitros no pitan”, que dice particular-, que se podría detallar en losAurelio A. Cortés y, con expresiones más siguientes puntos:ajustadas, M. Jiménez de Parga). La ex-periencia con la democracia parlamenta- Hay que cuidar el mercado español comoria liberal es muy corta y está por compro- uno de los más relevantes de Europa.bar la labilidad de la democracia españolaen contextos realmente difíciles. Hay que invertir en actuaciones en mer- cados exteriores. Junto a los paísesEl país está ubicado en la falla mediterrá- emergentes que pueden facilitar opera-nea, en primera línea de playa con civiliza- ciones oportunas en el abastecimiento deciones no occidentales, lo que no permite productos (y a medio plazo constituir re-desmayo alguno. levantes mercados de consumo), la insis- tencia debería ponerse en los mercadosPor otra parte, España como país tiene europeos, al ser España una provincia detambién connotaciones positivas: la Unión, al trabajar con la misma moneda y por encontrarse en entornos sociales,Es un país occidental, con capacidad de societarios y políticos con garantías dereacción propia y sin vicios incurables en tipo occidental.buena parte de su población. Hay que constituir sociedades en los res-Pertenece a la Unión Europea, con lo que pectivos mercados, para facilitar los inter-su ámbito natural se ha ampliado, con- cambios dentro de cada país, constituir santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 19
  • 19. organizaciones especializadas y facilitar prender, los incentivos a los proyectos, launa financiación diversificada. competencia fiscal y de costes, y la segu- ridad geopolítica a largo plazo.Hay que dispersar geográficamente lasinstalaciones de producción para apro- Hay que hacer alianzas con socios en losvechar las diferencias significativas de diferentes mercados, incluso, aunque secostes y lograr mejores adaptaciones de pudiese hacer solos, sobre todo, con lalas gamas de productos y servicios a los finalidad de dominar los sistemas de dis-mercados. tribución (y en general, las cadenas de su- ministros, que suelen ser muy diferentesHay que saber trabajar “con extranjeros” en cada país).y “en ambientes extranjeros”, con adap-tación a las culturas respectivas y a los Algunos comentariosdiferentes esquemas de realización de los El subdirector del periódico Expansióntrabajos (sobre todo, condiciones de tra- comentaba recientemente que los in-bajo y sistemas de incentivos). versores en la bolsa española preferían las acciones de las empresas españolasHay que reconsiderar periódicamente la con fuerte actividad exterior, titulando suubicación de la sede social, tomando en artículo “para la bolsa, lo de menos esconsideración las facilidades para em- España”, y concluía “España, qué tris-Joaquin Sorolla y Bastida. Puerto de Valencia. 20 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  • 20. te, es lo de menos”. Podrá ser triste (un puede viajar de manera franca por todo menos a sí mismos y que han demostra-sentimiento personal), pero peor sería el territorio, sin que sea como exiliados o do que saben defender sus libertades-.equivocarse. Ahora, por fin, se puede in- evasores. De hecho, Iberdrola Renovables no tienevertir en empresas españolas que están Ahora “lo natural” es pensar en europeo; su sede en el País Vasco; y también Te-decididamente fuera, donde se espera en términos empresariales ello aconseja lefónica ha llevado a Alemania todo suque obtengan mejores rendimientos; ¿no conocer cómo se hacen los negocios, departamento de suministros, por soloes esto, acaso, una gran oportunidad? quiénes dominan la distribución, quié- citar casos próximos que ya están ocu-Algunos observadores de la realidad del nes son los proveedores, los clientes y rriendo.Ibex-35 español afirman que realmente los competidores específicos de cada La preparación de los productos y servi-es un Latibex. negocio, y los profesionales que pueden cios para diferentes mercados es un retoPor otra parte, hoy existe la realidad de la hacerse cargo de las actividades en cada que tiene que entusiasmar, dado queUnión Europea. “Los padres fundadores” país. En este sentido, es oportuna la tesis para ello hay que conocer a los clientesse propusieron que Europa no fuese “un del profesor Pankaj Ghemawat acerca de en detalle. Las características regionalesreñidero permanente” (para Robert Schu- la “semiglobalización”, indicando que las del propio país y de otros países obliganman lo relevante no era el mercado, sino mejores oportunidades están en los mer- a ser específicos, y ahí están las oportuni-la creación de un ámbito de libertades, y cados vecinos y cercanos; y puede servir dades. Contar con personas de los mer-para ello había que crear un amplio con- como ejemplo que el comercio entre Es- cados a los que se sirve parece requisitojunto de “intereses” comunes); y esta es paña y Portugal es superior al que realiza conveniente, aunque la alta dirección pue-la mayor oportunidad para los individuos España con toda Latinoamérica. da ser corporativa; las operaciones vany las empresas del continente. Por fin, se El propio auge de las empresas multina- mejor cuando se conocen las personas cionales españolas, glosado por el pro- que hacen los negocios. En este sentido, fesor Mauro Gillén, es un ejemplo de la la afinidad cultural es un requisito facilita- capacidad de riesgo y de innovación em- dor de los negocios; la lengua es esencial, presarial que merece destacarse... y que pero, a veces, el mismo idioma esconde todavía es desconocido para la mayoría diferencias de valores insalvables y llega a de la sociedad española. La salida al ex- influir más el nivel de desarrollo, las tradi- terior parece el mejor antídoto para no ser ciones culturales y el entramado jurídico comprado por “los extranjeros” o para no y social. consumirse dentro del propio mercado Ciertamente, tras analizar cómo se tra- (excepto que éste tenga una dimensión baja en los nuevos mercados, hay que continental como ocurre con EEUU, Bra- aportar los propios conocimientos y ma- sil, la India, China y algunos otros). neras; y las empresas españolas han de- Las compras en el exterior se convierten sarrollado pericia y sistemas por encima, en una necesidad imperiosa para obtener bastante veces, de los que poseen sus precio y calidad. Las mercancías viajan rivales de países pretendidamente más bien y las autopistas del mar están prepa- sofisticados. radas para abastecer a los grandes mer- cados consumidores del mundo; y la lo- gística es uno de los sectores que mueve a la economía, porque ha sabido poner en valor muchas de las tecnologías de los últimos veinte años (sin entender y domi- nar la cadena de suministros será difícil actuar en el exterior provechosamente). La deslocalización de plantas, por otra parte, es algo que entrará a formar parte de la rutina empresarial. También la reubi- cación de la sede social será un asunto de calado (en términos económicos y po- líticos), pero habrá que desdramatizarla, convirtiéndose en un tema de desarrollo normal de las compañías. El ejemplo de Nestlé es solo un caso dramático cuando creó una segunda sede en Nueva York Las empresas españolas nada más acceder al poder el partido han desarrollado pericia nazi; no esperó a ver la evolución, aunque Suiza no parecía objetivo prioritario del y sistemas por encima, poderoso vecino del norte. En épocas de bastante veces, de los paz, y con la amplia variedad de situacio- que poseen sus rivales nes dentro de la Unión Europea, no debe ignorarse esta cuestión -sin obviar los paí- de países pretendida- ses anglosajones, que se suelen castigar mente más sofisticados. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 21
  • 21. EL SOSIEGO POLÍTICO ANTE LACRISIS 1 Agustín Avilés Uruñuela Prof. del Área de Política de Empresa del Instituto Internacional San Telmo aaviles@santelmo.org En abril de 1521, cuando Hernán Cor- tés preparaba el sitio y conquista de Méjico, que iba a durar casi dos meses de sangrientos combates, tuvo cono- cimiento de la conspiración de uno de sus capitanes, un tal Antonio de Villa- faña. El plan era asesinar a Cortés y entregar el mando a otro capitán que no estaba al tanto de la intriga. Cortés, con un grupo de capitanes y soldados de su confianza, se fué derecho a don- de se alojaba Villafaña, le apresó y le encontró un papel donde tenía la lista de sus cómplices. Eran tantos y, en- tre ellos, tantos de calidad, que Cortés hizo correr el rumor de que Villafaña se había tragado el papel haciendo que la tropa creyese que no conocía a los conspiradores. Organizó una guardia especial al mando de un capitán de su confianza, ahorcó solamente a Villa- faña y a los demás conspiradores les trató con deferencia externa y con la debida distancia interior. Necesitaba a todas sus reducidas tropas para supe- rar el asalto a Tenochtitlán2. La lectura de este pasaje de una de las biografías más apasionante de la histo- ria de España hace reflexionar sobre laDiego Rivera. La llegada de Hernán Cortés a Veracruz. Mural. Palacio Nacional. actuación en tiempos difíciles y de crisis como el que se vive en los momentos actuales. ¿Se puede sacar alguna con- clusión útil para la actuación en la em- presa? ¿Es preciso tener precauciones especiales en tiempos de crisis? ¿Qué aspectos se convierten en esenciales cuando el entorno es particularmente difícil? ¿Qué cautelas y recomendacio-1. Agustín Avilés Uruñuela, profesor de Política de Empresa y Negociación. Este artículo es un extracto de la ponencia del nes son aconsejables? ¿Qué actuacio-autor en el XI Encuentro de profesores de Política de Empresa. Instituto Internacional San Telmo. Octubre de 2009.2. Hernán Cortés”, Salvador de Madariaga, Editorial Hermes, Méjico, 1955 nes son prudentes y cuáles no? 22 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  • 22. Sosiego Lo mismo ocurre en los negocios. La se olviden de su “posicionamiento” (suEn una situación en la que la estrate- acción por la acción. Ya casi nadie elección de negocio) por parecer de-gia era su preocupación fundamental, disfruta de su trabajo porque no tie- masiado estático y orientarse a com-Cortés tiene el sosiego de hacer frente ne tiempo no ya para disfrutarlo, casi petir haciendo las mismas cosas. Enal asunto directamente, sin estriden- ni para hacerlo. Así se observa la caí- lugar de distinguirse en qué cosas secias ni angustias aparentes, lo cual da de la calidad, la desidia, la falta de hacen, parece que se entra en unaera de vital importancia para la fuerza interés por las cosas bien hechas, ya carrera en que todos hacemos casi loexpedicionaria española. Con esa acti- no existe prácticamente el orgullo por mismo y el reto es ahora intentar sertud, contempla las distintas facetas de la obra terminada… y se echa la culpa el que las hace mejor. De ahí nace lala situación: lo que hay que hacer tan- a la sociedad. Y, sí, la sociedad tiene hipercompetencia actual de muchosto a medio plazo como a corto, define su parte de culpa, pero en la empresa sectores4.el equipo con el que va a contar y los muchas veces se fomentan estas ac- Dicho de otra forma, se puede con-procedimientos para la gestión y sabe titudes con repartos inadecuados de fundir el negocio o estrategia, comodar estabilidad a la empresa en la que trabajo, con sistemas de retribución, conjunto de actividades distintivas deestá embarcado con sus hombres. con palmaditas desafortunadas, con la empresa gracias a las que ésta so-Por etimología, sosiego significa repo- desprecios o faltas de consideración… brevive con eficacia operativa, enten-so, serenidad, lo opuesto a movimien- con falta de pequeños detalles en los dida como conjunto de herramientasto, a intranquilidad. ¿Quiere esto decir que no se puede estar porque no se que ha permitido pulir las operacionesque ser sosegado significa inacción o tiene el suficiente sosiego. de la empresa. El foco de atención deinmovilismo? Nada más lejos de esto. Siempre se ha mantenido desde las muchos directivos y no pocos empre-La vida de hoy invita permanentemente páginas y aulas de Política de Empresa sarios se ha centrado en la manera deal movimiento: en la empresa hay que el valor de la libertad individual, la ca- ejecutar las operaciones, no en quéestar permanentemente mirando a los pacidad para no diluirse en el conjunto, operaciones se deben realizar y cualesclientes, a los competidores, a los pro- la afirmación para escoger personal- no.veedores y a los propios empleados mente o para elegir. La persona es per- Si esto ha ocurrido en época de cre-para adaptar los productos y servicios sona antes que empresario, directivo o cimiento y alegría de los mercados,de la forma más adecuada. profesor y tanto ella como la organiza- cuando llegan las estrecheces, losSi no se controla adecuadamente ese ción en la que aporta su trabajo deben propios hábitos, la incertidumbre quemovimiento, se puede caer en el activis- ser conscientes de la libertad personal genera ser distintos, la facilidad quemo. Activismo que también está presente y del equilibrio entre lo relacional y lo supone poder medir la mejora conti-en el ocio: poco leer y pensar, en contra individual… nua… pueden llegar a desembocar ende mucho hablar y opinar de todo, poco Esta disposición a que cada persona un olvido casi sistemático del negocio,importa que se sepa o no de aquello que sea ella misma y a mirar hacia el inte- de la esencia de la empresa.se trate. Casi no hay tiempo ni para pen- rior, requiere una dedicación, no se im-sar si se sabe o no de aquello. provisa ni se puede llevar a cabo cuan-Además, la reducción de frecuencia do se necesita si previamente no se hadel ciclo de vida afecta no sólo a los cultivado… y las prisas de hoy no favo-productos, también a las personas. recen ese cultivo. Es preciso tener enDa la sensación de que todo cambia cuenta que ese mirar hacia el interior,permanentemente y esto hace que se ese ser personas con visión interior,pierdan los principios, que no cam- forma parte de la misma naturaleza delbian, y que las personas vivan en un hombre y cuando la naturaleza de algocontinuo ir y venir parecido al noma- se desvirtúa, ese algo está condenadodismo. Importa la cantidad, no la cali- a muerte, pierde su sentido de ser. El sosiego que sedad, importa lo externo, no lo interno y El sosiego que se defiende en estas lí- defiende en estas líneasasí se llega a perder la propia esencia neas no aboga por la inacción, no con-humana: el dominio de uno mismo, el duce al nihilismo, al contrario, es esa no aboga por la inacción,equilibrio. Se ha llegado a tal límite que, capacidad que permite a las personas no conduce al nihilismo,muy recientemente, la mercadotecnia (y por tanto a la organización) ser due- al contrario, es esaha empezado a hablar de “slow food”, ñas de sí mismas y obtener y aportar lo“slow travel”, “slow cities”…, como mejor de sí. capacidad que permitedice el escritor Jesús Lainz3: “ahora a las personas (y porresulta que comer bien, evitar la ma- Sosiego en el Negocio tanto a la organización)sificación, tomarse la vida con calma y La necesidad de ser flexibles y reac-aprovecharla en ocupaciones dignas cionar rápidamente frente a la compe- ser dueñas de sí mismases una moda revolucionaria con nom- tencia y a requerimientos del mercado y obtener y aportar lobre inglés”. ha influido para que muchas empresas mejor de sí. 3. Artículo de J.Laínz del 5/11/09: http://www.elmanifiesto.com:80/articulos.asp?idarticulo=32822. Hernán Cortés”, Salvador de Madariaga, Editorial Hermes, Méjico, 1955. 4. What is strategy? Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1996. Michael E. Porter. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 23
  • 23. Las dificultades ambientales no fa- de que lo que se hace hoy ha cambia- Sobriedad para evitar lavorecen dedicar tiempo a pensar, no do siete veces en una semana sin apa- ansiedad por lo nuevo.es fácil tener sosiego para elegir ser rente razón? ¿Se tiene la sensación dediferentes. Parece que si somos igua- correr sin saber muy bien hacia dónde Equilibrio y sencillez,les pero mejores, no nos puede ir tan se va? ¿Hay sosiego para tomar de- no complicar más lasmal y podremos capear la crisis… y cisiones y actuar con sensatez? ¿La cosas. A veces, sees justamente lo contrario. Si se tiene actuación serena con visión clara desosiego se puede elegir/mantener las futuro sirve para cultivar sosiego que emprenden aventurasoperaciones clave e incluso aprove- también es necesario a la hora de pen- que más que ayudar achar oportunidades para nuevas ope- sar y actuar en estructura directiva, en salir de la crisis hundenraciones derivadas de éstas y surgidas procedimientos de avance o en confi-gracias a la crisis. guración institucional? más en ella, eso sí, conLa singularidad y las prioridades, bases la conciencia tranquilapara la elección del negocio, son siem- Sosiego en la Estructura de que se ha hecho lopre incómodas pero más en entornos La configuración institucional de laeconómicos deprimidos en los que se empresa es importante, también lo es políticamente correcto:hace por tanto más necesaria una re- el negocio y los procedimientos pero, huir hacia delante.trospección hacia la esencia, hacia el como seres humanos y como empre-interior de la empresa, para lo cual es sa de humanos, lo más importante deimprescindible el sosiego. lo que rodea a cada directivo son lasRecordando el pasaje de la biografía personas.comentado, Cortés no perdió de vista El problema suele ser que la vida enque su objetivo real era la conquista de general y la vida de la empresa más,Tenochtitlán. En medio de las dificulta- obliga a cambiar de un asunto a otrodes, presionado por los acontecimien- con más rapidez cada vez. Al final, notos, por su competencia (sus enemi- se dispone de tiempo nada más quegos), por sus clientes (las tribus indias para el ordenador, para el móvil o paraaliadas que a su vez eran enemigas de los viajes…, se dedica a estos elemen-los aztecas) y, probablemente, por su tos la mayor parte del tiempo y no sepropia “estructura directiva”, prioriza, atiende siquiera a las personas con lasdecide y actúa conforme a la elección que se comparte la tarea diaria durantede futuro establecida. años. ¡Para qué hablar si planea, ade-Se trata de saber a donde se va porque más, una crisis! Habría que “olvidarsese sabe quien se es: pensar mejor para un poco de las cosas y acordarse másactuar. Implica muchas veces hacer lo de las personas”5.contrario de lo que hacen los demás. El ser humano necesita de un entornoLo políticamente correcto e incorrec- adecuado para ser él mismo y dar loto…, parece que si no vamos a Brasil mejor de sí. Se necesita ese espacioo a Asia, nos quedamos “out”. físico y emocional que permita, másSobriedad para evitar la ansiedad por que nunca en las crisis, interiorizar loslo nuevo. Equilibrio y sencillez, no com- problemas y buscar soluciones, cadaplicar más las cosas. A veces, se em- uno en su particular ámbito de com-prenden aventuras que más que ayu- petencias. Conocer a las personas co-dar a salir de la crisis hunden más en bra especial importancia en épocas deella, eso sí, con la conciencia tranquila crisis, entender las reacciones, asimilarde que se ha hecho lo políticamente que no todo el mundo actúa de la mis-correcto: huir hacia delante. No es fácil ma manera en situaciones adversas,aguantar el tirón y, en ocasiones, ca- ayudar a superar baches o malas épo-pear el temporal pues cuando llega la cas... Sin sosiego es imposible encon-tormenta es difícil luchar contra ella si trar el momento y el tiempo adecuadono se ha previsto de antemano. que dedicar a estos asuntos.¿Se tienen suficientemente claras las El desorden, los agobios, las interrup-ideas claras de a dónde se va, del futu- ciones, los cambios de prioridad siste-ro elegido? ¿Está éste correctamente máticos, las actuaciones precipitadasdelimitado y no es objeto de cambios sin contraste de los hechos (comoo modificaciones sustanciales conti- parece que hay que hacer más cosas,nuas? ¿Hay sosiego para saber lo que no parece posible profundizar en loshay que hacer o se tiene la sensación asuntos), no proporcionan el adecuado 5. El sosiego. Una filosofía de vida”. Miguel Ángel Martí García, Ed. Internacionales Universitarias, Madrid, España, 2007. 24 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  • 24. pecadores? ¿Se mantiene el sentido práctico y estratégico (como Hernán Cortés) o se actúa dejándose llevar por los primeros impulsos? ¿Hay capaci- dad para amortiguar los problemas o los directivos se convierten en ampli- ficadores y transmisores de los mis- mos? ¿Hay competencia para reorien- tar y matizar el reparto adecuado de tareas o se tiende a involucrar a todos en todo? ¿Se nota el nerviosismo en la organización (los primeros en darse cuenta suelen ser los agentes exter- nos: clientes, proveedores…? ¿Qué papel juegan los directivos en ese ner- viosismo? ¿Se encuentra el espacio, en tiempo y lugar adecuados, para hablar los problemas y para contrastar hechos y opiniones? Sosiego en los Procedimientos Los nervios suelen ser malos conse- jeros en tiempos de agitación. Si nun- ca los procedimientos de convivencia pueden ser instrumentos que preten- dan cambiar a las personas de la or- ganización, con mayor razón se debe pensar en ellos y actuar con prudencia en situaciones de crisis. Si se considera que los procedimientos de avance son herramientas que ayu- dan a las personas a desempeñar sus tareas, no parece recomendable modi- ficar esas herramientas, esos sistemas, aunque nada más sea por razones de dispersión. Si cambian los sistemas, incluso aunque fuera a mejor, los in- dividuos tienden a conocer, aprender y a estudiar las repercusiones de losCourbet. Mar en calma. Museo de Arte de Nueva York. cambios abandonando así el negocio (lo que tienen que hacer) encima de la mesa. Se genera un señuelo ininten-entorno en el que el equipo directivo Puede parecer que se aprovecha el cionado y extraordinario que reclamapueda tomar sus mejores decisiones y tiempo cuando en realidad se malo- la atención que se debería prestar a lospueda llevarlas a cabo eficazmente. gran asuntos y relaciones. asuntos del negocio, siempre claves yComo se quiere hacer más cosas y El teléfono es un medio extraordinario más en tiempos de crisis.más rápidamente, se tiende a abusar pero que no suple a una entrevista cara A lo anterior se añade la tentación dede la motorización y del teléfono. La a cara, tampoco una videoconferencia que los cambios en los procedimientosmotorización es agresiva, difumina el y mucho menos el correo electrónico, permitan exigir más de las personas yapensamiento y hace que las personas que se ha convertido en la excusa y el sea por demandarles más tiempo dese evadan de sí mismos. Una reunión cajón de sastre de las comunicaciones dedicación, dedicación a otras tareasen un taxi no sólo dispersa por esta ra- habituales. Las personas requieren un complementarias derivadas de nuevaszón, también porque no es posible des- trato más individual, más “personal”. aventuras o de reducción de plantillasconectar del entorno, porque se tiene El sosiego respecto a la estructura di- o por aletargar y reducir el recono-la preocupación de llegar a destino sin rectiva exige plantearse regularmente cimiento del trabajo realizado…¡Conacabar los asuntos, porque se siente las actuaciones que se mantienen con el cuidado que hay que prestar a lasuna sensación de indiscreción que no los colegas de trabajo y los subordi- retribuciones variables como afirmabapermite hablar con claridad o porque nados: ¿Se cuida un discreto sentido Drucker! En tiempos difíciles, cuandoparece que no es un asunto que mere- de la justicia o se arrasa tirando por más a tono tienen que estar los direc-ce más atención… ¿Por qué se abusa la calle de en medio? ¿Se sigue sien- tivos, es habitual encontrar sistemasentonces de esta práctica? ¿Quién no do razonablemente justo o los nervios de retribución que desalientan en lugarha organizado una reunión en un taxi? empujan a que paguen justos por de apoyar, y lo que es peor, modifica- santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 25
  • 25. Desconocido. Vista de Tenochtitlan durante la conquista de Hernán Cortés.ciones de sistemas que castigan a la sis afectan a todos y de que dejar de ciamiento físico, emocional y de tiem-estructura directiva como si ésta fuese pagar o reducir los salarios puede ser po es siempre importante, pero muchola culpable de la crisis. más un procedimiento de retroceso más cuando se trata de asuntos delLa presión ambiental hace que en la que de avance? ¿Se suelen a buscar gobierno de la empresa.empresa se busquen y desarrollen sistemas que en lugar de ayudar a las Dominar el poder y el dinero, comoprocedimientos que premien y desa- personas garanticen que se va a en- propone el Prof. Lucas, se hace másrrollen cualidades como la eficacia, la contrar siempre un culpable de lo que crítico cuando aparecen las malas ra-operatividad, la rapidez, la pluralidad… pase? ¿Se buscan los procedimientos chas. Cuando las cosas no van bientodas ellas orientadas a la acción y no adecuados para transmitir sosiego y para la empresa, y no importa que tam-a la persona, enfocadas más a lo que para establecer prioridades o se aban- poco soplen buenos vientos para otraslas personas hacen que a ellas mis- dona esta tarea?7 ¿Se encuentran los empresas, el sector o la propia nación,mas. Cualidades como la discreción momentos oportunos o, por el con- enseguida aparecen los redentores,o la prudencia, que parece que limitan trario, da la sensación de que no hay los que encuentran culpabilidad miopela acción, son consideradas siempre tiempo para nada? en los demás, los que son capaces deen segundo o tercer lugar, cuando, en aliarse con quien sea para deshacer larealidad, ambas son fuente de sosiego Sosiego en la Configuración Institu- alianza anterior y pelear contra sus últi-al evitar muchos errores que causan cional mos aliados en unas batallas de poder,problemas añadidos a los que ya trae En tiempos de crisis aumenta el riesgo y de dinero, en las que priva el objetivola crisis… de dejarse llevar por la última noticia, a corto plazo, la batalla y no la guerra.¿Se intenta suplir los efectos de la cri- que normalmente no suele ser buena, La historia de España nos trae mu-sis a costa del equipo? ¿Se prefieren y la tendencia a actuar inmediatamen- chos ejemplos de este planteamiento,soluciones de corto plazo aunque sea te. Si la continuidad y supervivencia de además del pasaje citado de Hernánperjudicando el medio y largo? En lu- la empresa dependen de la respuesta Cortés. Recuérdese cómo los maho-gar de construir compromiso paulati- a esa última noticia, algo no se ha he- metanos entran en España llamadosnamente y así prepararse para futuras cho bien con anterioridad. Las aguas por algunos señores feudales cristia-situaciones de crisis, ¿se tiende a pedir turbulentas de las recesiones econó- nos para luchar contra otros señoresadhesiones inquebrantables y tachar micas exigen a todos, y con mayor én- cristianos. El poder dividido y sin unade la lista los espíritus más libres? ¿Se fasis a la Titularidad de la institución, a visión de largo plazo y de continuidadpropende a enfrentar lealtad con liber- tomar distancia, a ver los asuntos con favoreció una reconquista en la quetad?6 ¿Hay consciencia de que las cri- frialdad y en su conjunto. Ese distan- alianzas como la descrita se suceden 6. Normalmente las personas más libres suelen ser las más leales. La libertad individual se orienta a dirigir la propia vida y ello exige firmes principios, convencimiento y voluntad. Las personas con principios son las que suelen ser leales. Por el contrario, las que no los tienen se venden al mejor postor según convenga la ocasión. 7. Aristóteles impartía sus clases paseando, por esta razón se llamaba peripatéticos a sus alumnos. El profesor Riverola, cuya imaginación y capacidad de inventiva es de sobre onocida, genera sus mejores ideas paseando alrededor de la mesa. 26 claustro santelmo 35 // diciembre 2009
  • 26. a lo largo de casi ocho siglos8. Sólo para, en caso de ser necesario, tomar de ayuda o un estorbo para afrontar lacuando se establece un poder estable decisiones de cierre de líneas de pro- siguiente? ¿Se preparan las empresascon los Reyes Católicos, se puede fi- ductos, departamentos o incluso la para afrontar con serenidad y sosiegonalizar la reconstrucción de España y empresa. las épocas de gran crecimiento y deacometer otras aventuras mayores. Se suele carecer de iniciativa porque la esplendor que embaucan y emborra-La supervivencia es posible en tanto creatividad cuesta, y cuesta porque no chan sin límite? ¿Y para las recesioneshaya un poder estable. En el momen- se fomentan las condiciones adecua- que deprimen hasta lo más profundo?to que éste se disgregue y que cada das para su desarrollo. Las prisas, la O se está preparado para afrontar es-cuota de poder quiera prevalecer so- falta de la claridad de ideas, la falta de tas convulsiones o, cuando llegan, labre cada una de las demás y sobre el rigor y de profundidad, la falta de tiem- riada del optimismo desbordante o deconjunto de todas ellas, el riesgo de po… son tremendamente perjudiciales activismo ilusorio hace imposible cual-sucumbir como empresa es enorme. para la iniciativa. Si nadie en la empre- quier reacción sensata.Algo así sucede en muchas empresas sa siembra y establece las condiciones Por tanto, es quizá el momento de re-familiares y también en algunas queri- ambientales para que ésta tenga éxito, pasar los modelos de pensamiento dedas naciones de la antigua Europa… la existencia de iniciativa se convierte los directivos y empresarios. ConfiarLa misma idea es aplicable al dinero y en una mera casualidad. demasiado en los modelos técnicosaunque, como afirman los Prof. Vale- ¿Se atiende debidamente los asuntos puede equivocar a los dirigentes de lasro y Lucas9, los pactos de dinero son de poder y de dinero? ¿Se controla empresas, entre otras razones, porquemás fácilmente cumplibles, en cuanto en estos una estabilidad relativa que no se puede parametrizar todo ni selas rentabilidades no salen o los núme- permita ser constantes, congruentes y pueden introducir todas las variablesros no encajan, se acaba cambiando templados? ¿Se trasmite estabilidad y de muchos asuntos tan globales. Esde propiedad. En esas situaciones sosiego a la organización o se mandan preciso preparase, con sosiego perosólo con sosiego se puede tomar dis- señales que alteran y preocupan a los con constancia, para ver lo global sintancia de los asuntos y ver más allá de responsables de llevar a cabo el nego- perder de vista el detalle que diferenciala escaramuza diaria, comprender los cio? ¿Hay suficiente sosiego en la or- a la empresa.socios actuales y sus intereses, buscar ganización para ver el largo plazo y las El modelo que se utilice deberá de serposibles socios y alternativas, adelan- crisis que están por venir? ¿Se piensa de ayuda para tener en cuenta las crisistarse a los problemas… y actúa realmente en términos de su- que van a llegar, quizás con ciclos másLa crisis invita al cambio y el nervio- pervivencia a largo plazo? ¿Se mantie- cortos, y trabajar con la mirada puestasismo de los resultados a corto plazo ne vigilada la iniciativa para mantenerla en ellas. Van a cambiar los líderes mun-o de la necesidad de ver consecuen- viva tras la crisis? ¿Hay una posición diales, se van a modificar las culturascias positivas de todas las decisiones clara de dónde están el poder y del dominantes, va a ser diferente el pesotomadas empujan a dudar de éstas dinero? ¿Hasta qué punto la crisis de- y la importancia relativa de cada mone-sistemáticamente y modificar la línea bilita estas posiciones o puede ser la da, pueden aparecer otras nuevas, vande acción. Esta es una reacción que excusa para su reafirmación? a surgir nuevas reglas de juego… y esse contagia con la vista. Un gesto, preciso tener el suficiente sosiego parauna mirada, un ligero movimiento en Conclusiones intuir y prever las posibles repercusio-un momento clave son el origen de la El sosiego permite pensar y actuar nes de todo esto a largo plazo.duda y la invitación al cambio. conforme a la elección de lo que se Aplicando estas ideas a las cuatroNi excesiva autoconfianza ni perma- quiere hacer y cómo se quiere hacer. áreas de gobierno que se utilizan ennente duda e improvisación que son Este enfoque es aplicable tanto perso- el modelo de Política de Empresa decausa de muchas de las equivocacio- nalmente como en el ámbito de la em- los Prof. Valero y Lucas, surgen pre-nes que se cometen. La precipitación, presa: si todo está claro las acciones guntas como las expuestas en estela falta de sosiego y de profundidad en son sosegadas y si hay sosiego en las artículo y pueden constituir una peque-el pensamiento y la acción conducen a personas de vértice, el resto de la or- ña reflexión que ayude a profesionales,errores que obligan a reformulaciónes ganización lo percibe, se sosiega y de- directivos y empresarios en su apasio-o a cambios de rumbo constantes. Se dica sus mejores cualidades a hacer lo nante labor de dirección de grupos dedestruye así, rápidamente, el sentido que se tiene que hacer, no a elucubrar personas: por qué el sosiego es fun-de confianza interna de la organización. lo que habría o no que hacer. damental a la hora de elegir el futuro yLa empresa no es una aventura de cor- La crisis finalizará y la mayoría de las puede ayudar en todo lo concernienteto plazo y así, como responsable de su empresas sobrevivirá, pero la cuestión a la estructura directiva y a los procedi-supervivencia, la Titularidad debe tener es ¿quedarán mejor o peor posiciona- mientos o sistemas de dirección y porla constancia lúcida para mantener una das para el futuro? ¿Se tiene en cuenta último, cómo puede contribuir el sosie-estabilidad sin relajamientos controlan- que muchas de las decisiones y accio- go a la continuidad de la empresa endo adecuadamente el poder, dinero e nes que se están tomando durante la sus tres facetas institucionales: la ini-iniciativa10. Se necesita mucho sosiego crisis para su superación pueden ser ciativa, el poder y el dinero. 8. “El drama de la formación de España y los españoles”, Claudio Sánchez Albornoz, Editorial Barbarroja, Madrid, España, 2008. 9. “El gobierno de la empresa de negocios”, Antonio Valero Vicente y José Luis Lucas Tomás, EUNSA, 7ª edición, Pamplona, España, 2007. 10. DGI-114 Las Políticas de inversión de Warren Buffet en Berkshire Hathaway. Caso de la División de IIST. Francisco Moreno Lagrú y José Luis Lucas Tomás, Sevilla, 2002. Warren Buffet controla desde la central el dinero y el poder, se proporciona así estabilidad para hacer el negocio que se supone que es lo que saben hacer los directivos de sus empresas. La iniciativa en este caso está, en gran parte, en el equipo directivo. Para Bufett es precisamente la valía de ese equipo la razón por la que se compró la empresa. santelmo 35 // diciembre 2009 claustro 27
  • 27. CIUDADANOS DE PRIMERA, CONTRIBUYENTES DE SEGUNDA José Mª Pérez Gardey E-MBA, Sevilla, 02 La Constitución Española de 1978 de- pero cargados de un alto componente claraba a los españoles “iguales ante la ideológico y social, se han convertido ley, sin que pueda prevalecer discrimi- en un arma arrojadiza entre los parti- nación alguna por razón de nacimiento, dos políticos. raza, sexo, religión, opinión o cualquier Los diferentes gobiernos autonómicos, otra condición o circunstancia perso- de hecho, y al amparo de las potes- nal o social”. Treinta años después, tades legislativas atribuidas en ma- dicha declaración de principios no ha teria de cesión de tributos por la Ley logrado superar la atomización territo- 21/2.001, de 27 de Diciembre, por la rial de lo que conocemos como “el Es- que se regulan las medidas fiscales y tado de las Autonomías”, y que, poco administrativas del nuevo sistema de a poco, ha derivado en un compendio financiación de las Comunidades Au- de diferencias legislativas por razón de tónomas de régimen común y Ciuda- territorio, probablemente injustificadas. des con Estatuto de Autonomía, los El debate desde el punto de vista fiscal utilizan para atraer a sus filas el voto sobre estas diferencias entre territorios de los contribuyentes afectados por el limítrofes se ha centrado, fundamental- problema o las diferencias territoriales mente, en los impuestos patrimoniales, generadas y, asimismo, para atraer a es decir, en el Impuesto sobre Suce- sus comunidades a la población con siones y Donaciones y en el Impuesto más poder adquisitivo o a los grandes extraordinario sobre el Patrimonio (hoy patrimonios. ya, a efectos prácticos, extinto). Estos Actualmente, el debate está polarizado tributos, de escasa importancia eco- entre las Autonomías que han decidido nómica en proporción a los ingresos no gravar las transmisiones de patri- totales del Estado y de las Comunida- monio de padres a hijos y las que sí lo des Autónomas (en conjunto, del or- hacen. En medio de esta lucha política den del 1,5% de los ingresos totales), de ideales, se encuentran los contribu-28 opinión santelmo 35 // diciembre 2009
  • 28. Fernardo Ferrandiz Badenes. La lectura del testamento.yentes, esos españoles iguales a los de distinta índole, patrimonio preexis- El futuro del Impuestoojos de la Constitución Española pero tente) como aspectos civiles (determi- sobre Sucesiones ymuy diferentes a los ojos de los gobier- nación de herederos, determinación denos de las Comunidades Autónomas la masa hereditaria, etc) y económicos Donaciones pasa, si noen las que, para bien en unos casos y (valoración de los bienes). Siendo ne- por su desaparición,mal en otros, residen. cesario acudir, en la mayoría de los ca- al menos, por la sos, a un experto en la materia paraEl Impuesto sobre Sucesiones y obtener la ayuda necesaria para ela- equiparación territorialDonaciones y el Impuesto sobre el borar y cumplimentar las obligaciones y la simplificaciónPatrimonio formales que exige la normativa que lo normativa yHoy por hoy, y debido al efecto com- regula.binado de la dispersión normativa, 3. Inútil. Tiene poco impacto recauda- administrativa.la introducción de beneficios fiscales torio.para determinados bienes y su bajo 4. Injusto. Solo grava a los patrimoniospoder recaudatorio, el Impuesto sobre medios. Los patrimonios pequeños noSucesiones puede definirse como un lo pagan y las grandes fortunas cuen-tributo: tan con mecanismos legales (interpo- sición de sociedades, localización de1. Descentralizado. Las Comunida- patrimonio y residencia en territoriosdes Autónomas tienen cedidas, con forales o comunidades que ofrecenciertos límites, las competencias nor- condiciones más favorables) para nomativas y la recaudación. pagarlo. En Alemania se conoce a esta2.Complejo y difícil de liquidar. En la figura impositiva como el “impuesto deliquidación del Impuesto deben tenerse los tontos”.en cuenta tanto aspectos fiscales (nor-mativa autonómica aplicable, presun- Por ello, puede considerarse comociones, reducciones y bonificaciones un criterio ampliamente aceptado que santelmo 35 // diciembre 2009 opinión 29
  • 29. el Impuesto sobre Sucesiones y Do- fines, en definir que debe entenderse En materia de Impuestonaciones es un tributo necesitado de por gran patrimonio y, por tanto, donde sobre Donacionesuna amplia reforma técnica y social se pone el límite para gravar las trans-que cubra las actuales deficiencias y misiones lucrativas. (transmisiones ínter-lo acerque a la realidad. La cuestión a vivos) el gobiernodilucidar es hacia dónde debe ir dicha Sin entrar a valorar las bondades y de- andaluz no ha hechoreforma. ficiencias y, a la larga, semejanzas deEn este debate, dos son las posturas una y otra propuesta, cabría señalar uso, hasta la fecha,que se perfilan. Por un lado, están los que tanto una como otra pueden dar de las potestadesque se postulan por la supresión total lugar a situaciones muy gravosas si: legislativas atribuidas.del impuesto, o, al menos, la supresión no observan la realidad social actualpara el grupo familiar más próximo (pa- en lo que a la definición de grupo fami-dres-hijos, hermanos, cónyuges). Pro- liar se refiere o si no consideran el saltomesa electoral realizada por el Partido de escala derivado de la aplicación dePopular en su última campaña autonó- reducciones y/o bonificaciones en fun-mica y ya puesta en práctica, de una ción del importe de la masa hereditariapeculiar forma legislativa, en alguna (la literalidad de la norma unida a la in-de las comunidades autónomas por él terpretación que de la misma se estágobernadas, como Madrid, Cantabria, haciendo lleva a situaciones absurdas)Murcia o Valencia. Lo que parece claro, a la luz del debateEsta propuesta cuenta con las siguien- planteado, es que el futuro del Impues-tes líneas argumentales. La primera, to sobre Sucesiones y Donacionesbasada en el escaso poder recauda- pasa, si no por su desaparición, al me-torio que imposibilita que cumpla la nos, por la equiparación territorial y lafunción redistributiva prevista. En se- simplificación normativa y administrati-gundo lugar, porque, en ocasiones, va, y que a ello contribuiría fácilmentelos contribuyentes no disponen de los el hecho de que no se gravaran, al me-recursos necesarios para hacer frente nos, las transmisiones entre cónyugesal tributo, viéndose obligados a enaje- y/o entre padres e hijos.nar el patrimonio adquirido para hacer Por su parte, al igual que ocurre confrente al pago. En tercer lugar, porque el Impuesto sobre Sucesiones y Dona-el patrimonio heredado ya ha tributado ciones, con el Impuesto Extraordinarioantes de su transmisión, en la genera- sobre el Patrimonio existe la mismación (Impuesto sobre la Renta de las percepción generalizada de necesidadPersonas Físicas) y titularidad (Impues- de reforma y adaptación. Si bien, trasto extraordinario sobre el Patrimonio). la modificación normativa que ha es-Y, en cuarto lugar, porque se acaba de tablecido una exención del 100% parauna vez por todas con las injustificadas todos los contribuyentes, posiblemen-diferencias territoriales que hacen que te caiga en el olvido.los españoles no sean iguales “por ra- Las posturas defendidas van desde loszón de domicilio”. que propugnan la reducción de tiposPor otra parte, están aquellos que, impositivos y la deflación de tarifas, (hayinspirados en los principios de redistri- que recordar que el Impuesto Extraor-bución de la renta y la capacidad eco- dinario sobre el Patrimonio nació comonómica, defienden mantener el tributo complemento y control del Impuestosolo para los grandes patrimonios. sobre la Renta de las Personas FísicasPropuesta lanzada por el Partido So- en un momento en el que la rentabilidadcialista y puesta en práctica en alguna de los activos sin riesgo se situaba ende las Comunidades por él goberna- torno al 12% mientras que en la actuali-das, como la andaluza. dad dicha rentabilidad se sitúa en el 2%Los argumentos esgrimidos en defen- y que sin embargo los tipos no se hansa de esta tesis son el apoyo al ahorro adaptado a esa realidad económica).y la inversión de las rentas medias, y Hasta los que claman por su supresión.acabar con el tratamiento discrimina- Propuesta que parece haber triunfado,torio que hasta ahora gozaban de- al menos, de momento.terminados tipos de patrimonios (por La corriente europeísta propugna suejemplo vivienda habitual, empresa transformación en Impuesto para lasfamiliar o patrimonio histórico), homo- grandes fortunas.geneizándolos en función de su valor yno de su naturaleza. La propuesta andaluza respecto alRespecto a esta propuesta, la cuestión Impuesto sobre Sucesiones y Dona-se centra más que en sus elogiosos ciones y el Impuesto del Patrimonio 30 opinión santelmo 35 // diciembre 2009
  • 30. ernardo Ferrandiz Badenes. Y llegar la muerte; el interés apagó el dolor y el animal se sobrepuso al hombre.En la línea de adaptación a la nueva general, es decir, aplicable sea cual de empresas individuales, de negociosrealidad social y económica, para el sea la composición del patrimonio de profesionales y de participaciones enejercicio 2.004 se anunció por parte la herencia, y de apoyo a la familia, entidades que tengan la consideracióndel gobierno andaluz, punta de lanza pues tiende a aligerar la presión fiscal de empresas de reducida dimensión,del proceder del Partido Socialista en existente en las transmisiones mortis de acuerdo con lo previsto en el Im-la Comunidades por él gobernadas, causa entre parientes más llegados. puesto sobre Sociedades, con domi-la supresión del impuesto sobre su- Asimismo, constituía una medida de cilio fiscal, y en su caso social, en elcesiones para patrimonios inferiores a reforzamiento de la progresividad del territorio de la Comunidad Autónoma500.000 euros. sistema fiscal andaluz, pues venía a de Andalucía, si los mismos se mantie-Así, en la Ley de Medidas Fiscales y traducirse en la reducción de este Im- nen durante los cinco años siguientesAdministrativas para el ejercicio 2004 puesto para los patrimonios de las cla- al fallecimiento del causante.(BOPA núm. 612, de 30 de diciembre ses medias. Lo destacable de esta medida residede 2003) se introdujo una reducción Desde entonces y hasta hoy, año tras en que, hasta ahora, todas las normasautonómica para cónyuges y parien- año, el legislador ha venido introdu- dictadas en materia de Impuesto so-tes directos, es decir, descendientes ciendo pequeñas modificaciones ten- bre Sucesiones y Donaciones encami-directos, adoptados, ascendientes, dentes a mejorar la carga impositiva en nadas a favorecer la continuidad de lasadoptantes y equiparados por el artí- las transmisiones entre padres e hijos, empresas familiares exigían, ya fueranculo 8.1 de la Ley 10/2.002, por he- tales como una reducción del 99,99 % empresas individuales, negocios pro-rencias de patrimonios no superiores a en los supuestos de transmisión de la fesionales o participaciones en entida-500.000 euros (si bien este requisito no vivienda habitual, siempre que ésta se des, que a los mismos les resultara dese exige si se cumplen el resto), siem- mantenga durante los 10 años siguien- aplicación a la fecha del fallecimiento lapre que la base imponible del sujeto tes, o una reducción del 100% para los exención en el Impuesto sobre el Pa-pasivo sea igual o inferior a 125.000 casos en los que la base imponible sea trimonio, lo cual, a su vez, requería eleuros y su patrimonio preexistente sea inferior a 250.000 euros y el adquirente cumplimiento de determinados requi-el correspondiente al primer tramo de tenga una discapacidad igual o supe- sitos y excluía de su alcance, expresa-la escala establecida en el artículo 22 rior al 33 por cien. mente, entre otras, las actividades dede la Ley 29/1.987, de 18 de diciem- Pero, de todas ellas, cabría destacar gestión de un patrimonio mobiliario ebre, del Impuesto sobre Sucesiones y por su impacto y novedad, la reduc- inmobiliario.Donaciones, que actualmente ascien- ción propia a la base imponible del Sin embargo, la reducción propia in-de a 402.678,11 euros. Impuesto sobre Sucesiones y Dona- troducida por la Comunidad Autóno-Se trataba de una medida, tal y como ciones del 99 por 100, introducida con ma de Andalucía no condicionaba supropugnaba la propia exposición de efectos 1 de enero de 2.007, para los aplicación a la exención en el Impuestomotivos de la citada Ley, de carácter supuestos de adquisición mortis causa sobre el Patrimonio, bastaba para su santelmo 35 // diciembre 2009 opinión 31
  • 31. aplicación con tener el domicilio fiscal novedosa, tras un año, ha quedado en sede de los contribuyentes.en Andalucía y, en el caso de participa- una leve mejora de la norma estatal. Estas diferencias que, actualmente,ciones en entidades, haber facturado Ahora bien, este cambio normativo, son de índole económica, que no es-en el ejercicio anterior menos de 8 mi- que no rectificación de errores, habilita tán justificadas ni traen causa de un ra-llones de euros. la aplicación de la reducción en los tér- zonamiento lógico, y que cada día sonEsta circunstancia, unida a una falta minos inicialmente establecidos a las de menor cuantía en términos absolu-de pronunciamiento al respecto por transmisiones mortis causa que ten- tos, probablemente no tardarán prontoparte de la Administración Tributaria, gan lugar entre el 1 de enero de 2.007 en desaparecer, quizás menos de unaabrió un debate sobre si se trataba de y la fecha en la que se ha modificado legislatura, pero, mientras tanto, estánun error de redacción, en cuyo caso la norma. avivando la llama de la desigualdad, dese estaba en presencia de una norma En materia de Impuesto sobre Dona- las diferencias entre residentes en co-que mejoraba algo la norma estatal ciones (transmisiones ínter- vivos) el munidades que distan una calle unas(es lo que parecía desprenderse de la gobierno andaluz no ha hecho uso, de otras y, porqué no, de la injusticia.exposición de motivos) o, si no había hasta la fecha, de las potestades legis- ¿Si somos iguales por razón de resi-tal error, en cuyo caso existía a una lativas atribuidas. dencia, porque no nos tratan igual?,norma con una enorme repercusión ¿Por qué un contribuyente de Sevi-tributaria. Conclusión lla recibe un trato claramente menosTras un año de incertidumbre, y con El uso que los gobiernos autonómicos favorables o, dicho de otra manera,efectos 1 de enero de 2.008, la Co- están haciendo de las potestades le- mucho más gravoso, que un contri-munidad Autónoma de Andalucía ha gislativas atribuidas en materia de ce- buyente de Madrid, Murcia o Valen-cerrado el debate rectificando los re- sión de tributos por la Ley 21/2.001 a cia? Quien tenga la respuesta deberíaquisitos exigidos para aplicar la citada las Comunidades y Ciudades Autóno- darla cuanto antes, y poner un pocoreducción propia, y exigiendo para ello mas, está derivando en una dispersión de sentido común en un mundo, ella aplicación de la exención en el Im- normativa que, a su vez, está generan- legislativo, que está más próximo alpuesto sobre el Patrimonio. do agravios comparativos irreparables, caos que al orden regulatorio que sePor tanto, lo que parecía una medida desde el punto de vista patrimonial, en le presupone.Joaquin Sorolla y Bastida. Triste herencia. Caja de ahorros de Valencia. España. 32 opinión santelmo 35 // diciembre 2009
  • 32. santelmo 35 // diciembre 2009 opinión 33
  • 33. LA FUERZADE LA EMPRESA FAMILIARAurelio Arteta. Familia.Juan Carlos Díaz del RíoE-MBA, Sevilla, 04A lo largo de mi carrera profesional, y familiar?. Me parecía que la respuesta propiedad o bien la intención de conti-cada vez con más intensidad, me atre- era obvia, yo mismo me contestaba: nuidad en la propiedad”. Así pues, novería a afirmar que, de las empresas “cuando la empresa pertenece a una era el único en cuestionarme la exis-que visito, alrededor de un 95% de familia”. tencia de una definición de Empresaellas son Empresas Familiares (EF). Pero esta respuesta, que yo mismo Familiar.Esta circunstancia me ha llevado a me daba, no me dejaba tranquilo. Le- El profesor Miguel Ángel Gallo comentaleer sobre ellas, asistir a seminarios y yendo un documento de estudio del que, tal vez, la definición más correctaponencias sobre el tema, es decir, a IESE (1), preparado por Mª José Esta- para que una empresa sea considera-iniciarme en el estudio de las EF y sus pé bajo la supervisión del profesor Mi- da como EF, es basarse en la coinci-peculiaridades. guel Ángel Gallo, me sorprendió esta dencia de unos valores importantes deHe de confesar que en todas estas declaración:”No hay una definición de empresa y de familia. Es decir, se esjornadas sobre EF nunca me atreví a Empresa Familiar que esté general- EF cuando existe un importante nexopreguntar por algo tan simple como: mente aceptada. Entre los autores hay de unión entre la empresa y la familia;¿Cuándo se entiende que una em- quienes piensan que esta circunstan- el nexo de que se parte es la culturapresa es familiar? O bien ¿Cuándo cia de EF depende de quién ejerce el de ambas, formada por los supuestosse entiende que una empresa no es control en la empresa, de quien es la básicos de actuación y por los valo- 34 opinión santelmo 35 // diciembre 2009
  • 34. res, una cultura que es permanente y tendemos por EMPRESA FAMILIAR” voluntariamente compartida por todos los miembros de la empresa. Con estas dimensiones, con estos ci- Esta definición no deja de tener sus di- mientos, ¿cuál es la fuerza en el mer- ficultades: a la hora de clasificar si una cado de una Empresa Familiar? empresa es familiar o no, hemos de analizar diversas cuestiones, como es Hay unos datos significativos de lo el hecho de conocer cual es la cultura que supone la EF en la economía es- de la empresa y cual la de la familia. pañola: Sin embargo, para el profesor Gallo, si en una empresa se dan tres dimensio- En España hay más de dos millones nes básicas, es muy probable que se y medio de EF. dé ese nexo de unión entre la empresa Representan el 75% del empleo pri- y la familia. vado. Realizan el 60% de las exportacio- ¿De qué dimensiones habla el pro- nes.Cuando en una empresa fesor Gallo? Su facturación equivale al 70% delse dan propiedad, poder Primera: dimensión de la propiedad, PIB español e incorporación de la en el sentido de que una parte sufi- El 37% de las empresas españolas ciente de la misma, con frecuencia la que facturan más de 1.000 millones segunda generación mayoría del capital, esté en manos de de euros son familiares y el 70% de de una familia a la una familia y así poder ejercer el con- estas cotizan en Bolsa. empresa se puede trol de la actividad empresarial. La Empresa Familiar, por su propia na- hablar, desde un punto Segunda: dimensión del poder, en el turaleza de Empresa FAMILIAR, tiene de vista práctico y real, sentido de que alguno o varios de los dos grupos de fortalezas esenciales que estamos ante una propietarios dediquen la totalidad o diferenciadas de la Empresa No Fami- una parte importante de su tiempo a liar: la unidad y el compromiso de sus Empresa Familiar. trabajar en la EF, bien como directivos miembros. o como miembros del consejo de ad- ministración. La unidad y el compromiso se mate- rializan en aspectos tangibles, actitu- Tercera: dimensión de los valores. des y acciones, que son la envidia de Es decir, que, al menos, esté incor- las empresas no familiares. porada la segunda generación, como manifestación práctica de una clara Hay que destacar entre ellos: intencionalidad por parte de la familia La voluntad de compartir intereses propietaria de transmisión exitosa de comunes. la empresa hacia generaciones veni- La existencia de una confianza mutua deras y de que continúen viviendo en entre los miembros de la familia. la empresa los valores propios de la La buena comunicación que hay en- familia propietaria. tre todos los miembros de la empresa, tanto de arriba abajo como de abajo Por tanto, cuando en una empresa se a arriba. dan propiedad, poder e incorporación El sacrificio personal de cada uno de de la segunda generación de una fa- los miembros de la empresa, (¿quién milia a la empresa se puede hablar, no daría lo mejor por un ideal co- desde un punto de vista práctico y mún?). real, que estamos ante una Empresa La excelencia en el trabajo. Familiar. La austeridad. En este sentido, el presidente de la El pensar en el largo plazo. Fundación Nexía (2) añadiría a esta La transparencia en las decisiones y definición: “la Empresa Familiar ha de un largo etcétera. tener una cultura y unos valores que determinan su identidad, tener un pro- Estos son manifestaciones de los valo- yecto conjunto, un sueño compartido, res y de la cultura que la EF y la familia un deseo de crecimiento patrimonial y debe cuidar y transmitir a las siguientes una voluntad de transmisión genera- generaciones, tanto a los que trabajan cional. Si no se cumplen estas condi- en ella, como a los que no lo hacen, ciones, puede tratarse de la empresa para que todos asuman y compartan de una familia, que controla la mayoría la visión y la misión de la EF. “Valores de las acciones, pero no es lo que en- que tienen principal influencia en la es- santelmo 35 // diciembre 2009 opinión 35
  • 35. Frédéric Bazille. Reunión de familia. Museo de Orsay. París. Francia.trategia y en los resultados. Y, a largo años, y se pregunta cuántas empresas familiares más valiosos); la política deplazo, determinan sus objetivos” (3). no familiares son tan longevas. rendimientos del capital debe estar en consonancia con los resultados de laY en el panorama actual de crisis eco- Aunque todas las empresas están empresa y con la realidad del mercadonómica, los expertos afirman que, jun- sujetas a riesgos que cuestionan su de capitales.to a las medidas económicas, legales, supervivencia, hay unos riesgos más Tercera trampa: confusión de los la-fiscales que haya que tomarse, estos propios de las empresas familiares, zos de afecto, propios de la familia,valores y principios son la base de la que son conocidos como las trampas con los lazos contractuales, propiosrecuperación económica, valores no profundas de las empresas familiares: de la empresa.sólo para la EF, si no también válidos Cuarta trampa: retrasar innecesaria-para la empresa no familiar. mente la sucesión. Según los exper- Primera trampa: confundir ser pro- tos, hay que prepararla con tiempo,Esta es la cara de la moneda, ¿y su pietario con tener la capacidad para con mucho tiempo y, cuanto antes,cruz? sobreviven a la 2ª generación dirigir la empresa. Son capacidades mejor.en torno a un 30%-25% y, a la 3ª ge- distintas y que se adquieren de formaneración, un 10%-15%. Este último distinta también.dato de supervivencia en la tercera Segunda trampa: no seguir las reglas Y, como dice el profesor Gallo, la peorgeneración debe interpretarse, según de mercado en la generación, respecto trampa es creerse inmunizado anteel profesor Tapies (titular de la Cátedra al reparto del valor económico agrega- estas trampas, no siendo suficientede Empresa Familiar del IESE), desde do. Principalmente, no establecer una con ser consciente de ellas, sino tra-un punto realista, en el sentido de que política retributiva conforme al mer- bajar para prevenirlas. En definitiva,llegar a la tercera generación supone cado (por ejemplo, pagar por debajo ANTICIPARSE.que la empresa pervive unos noventa de mercado no retiene a los directivos (1) Empresa Familiar: Trampas y Fortalezas. División de Investigación del IESE. (2) Fundación Nexia: www.fundación-nexia.org. (3) Libro: “Plan de vuelo: La gran aventura de la empresa familiar. Autores: Martí Gironell, Josep Lagares y Josep Tapies. 36 opinión santelmo 35 // diciembre 2009
  • 36. Entrevista a Estanislao Martínez Martínez, presidente de AGQ Labs (grupo Solea Tech. Holding)SERVICIOS DE AVANZADATECNOLOGÍAEstanislao Martínez Martínez, presidente del grupo Solea, es el prototipo del emprendedor que, desde joven,sabe lo que quiere, se prepara para ello y se apresta a realizarlo. Se licenció, por vocación, en Ciencias Quími-cas, especialidad de Química Agrícola, en la Universidad Autónoma de Madrid, porque en su entorno de loscampos de Sevilla y Huelva percibía los problemas que el desconocimiento de las condiciones físico-químicasde los cultivos determinaban en las cosechas. En la actualidad, preside un grupo empresarial que, basado enun fuerte componente de investigación, extiende sus acreditados servicios a empresas agroalimentarias, medioambientales e industriales de Europa, África y América.Carlos González BarberánDirector de la Revista Santelmocgonzalez@santelmo.org¿Cómo surgió la primera empresa raíces de la planta, con sus potencia- producción de alimentos elaboradosAgroquímica, AGQ? lidades, inconvenientes y limitaciones. y a las de distribución de productosRecién licenciado, a principios de los Este conocimiento real de la situación alimenticios.90 de pasado siglo, prácticamente, se traduce, además, en un informe queen un pequeño local de mi casa de no se limita a la mera transcripción de ¿En qué factores se apoya el créditounos 20 m2, monté un laboratorio para aniones, cationes, sustancias orgáni- indudable de Agroquímica?poner la química al servicio de la agri- cas y otros componentes del suelo, En la investigación, en el talento decultura, dirigido al control del trinomio sino que se extiende a una asesoría nuestros técnicos y en la dotación tec-suelo-planta-agua. Para ello, fue de- para corregir situaciones inconvenien- nológica de que disponemos. Comoterminante un ingenio de mi “cosecha” tes y favorecer las beneficiosas para antes comenté, los comienzos deque bauticé con el nombre de “sonda las plantas de cultivo. nuestra empresa se basaron en unade succión”, que permitía extraer la so- El análisis foliar nos permite hacer un investigación propia sobre la sondalución acuosa del suelo, donde se ob- diágnostico del estado nutricional de la de succión del suelo. Nunca hemostiene la información clave sobre lo que planta, pero a posteriori; la sonda nos dejado de investigar para desarrollar“beben” las plantas. Fueron unos cinco permite conocer por qué, es decir, nos metodología propia de mejora procedi-años de desarrollos, concretados en permite radiografiar el medio del que mental, de establecer nuevos métodosuna patente, que nos situaron en una se nutre la planta y de ahí lo que está de análisis y de avances en solucionesposición de ventaja sobre otros labora- bien y, sin duda, lo que ha de hacerse técnicas para los diversos problemastorios dedicados al trabajo agronómico. para corregirlo. que presenta la industria alimentaria. AIncluso, esas investigaciones dieron lu- este respecto, es significativo que de-gar a multitud de publicaciones científi- ¿Cómo ha sido el desarrollo posterior? diquemos a investigación el 8 % de lascas, así como varias tesis doctorales en Nuestra empresa AGQ fue fundada ventas, porcentaje muy alto. En cuantoCC. Químicas, entre ellas la mia, por la formalmente en 1993 y se acreditó en, al personal técnico y científico, es justoUniversidad Autónoma de Madrid. pocos años, como una firma dedicada comentar que de los 230 empleados a los servicios para el sector agroali- que tiene el grupo, el 65 % es de titu-¿En qué consisten esas ventajas? mentario, que no se limitaba sólo al lados superiores, doctores, licenciadosHabitualmente, los estudios sobre el especto analítico, también a la aseso- e ingenieros en Química, Farmacia,contenido de los elementos químicos ría especializada en nutrición mineral. CC. Ambientales y Agronomía. Peroque afectan a las plantas se hacen me- A partir del año 1996 al 2001 se de- es que el 35% restante es también dediante el “análisis foliar”, es decir, sobre sarrolló el área alimentaria, donde nos titulados de grado medio, técnicos ylo ya absorbido por el vegetal, que se especializamos en análisis y control profesionales diversos de elevada cua-encuentra en las hojas, lo cual es muy en cuestiones de calidad y seguridad lificación. Respecto a nuestra dotaciónlimitado porque no dice nada del trán- alimentaria. Posteriormente, presta- tecnológica, ustedes mismos han teni-sito de iones del sistema suelo-agua- mos atención a todas las empresas de do ocasión de comprobar que nues-raíces-parte aérea. Nuestra sonda de los diversos eslabones de la cadena tros laboratorios disponen de la instru-succión permite investigar una zona del agroalimentaria, desde las explota- mentación más avanzada del mundosubsuelo que es el medio real de las ciones agrícolas, a las empresas de en nuestro campo. 38 empresas y empresas y santelmo 33 // junio 2009 santelmo 35 // diciembre 2009 empresarios empresarios
  • 37. fía ordinaria hay moléculas análogas que, prácticamente, se registran en el mismo pico, lo que impide llegar a las últimas consecuencias diferenciado- ras de una mezcla compleja. Pero en nuestros laboratorios disponemos de detectores de última generación (“cro- matógrafo cuadrupolo”) que permiten, además de calcular con gran definición la masa exacta de la molécula, desa- rrollar y descomponer un aparente pico homogéneo de moléculas en varios pi- cos, correspondientes a las diversas moléculas de próximo parentesco. Hay una precisión total y un altísimo grado de exactitud. Y lo que comen- to respecto a la cromatografía en fase gaseosa y líquida, se extiende también para el resto de la instrumentación de que disponemos en nuestros laborato- rios especializados. ¿Qué tipo de clientes solicitan los servicios de AGQ? Nuestra actividad de servicios se distri- buye, aproximadamente, en los siguien- tes porcentajes y sectores: 30% en las empresas agronómicas (agro-química), 30% en las empresas de alimentación (principalmente, distribución), 30% en los problemas de medio ambiente, y 10% en la industria alimentaria. Tene- mos actividades, prácticamente, enEfectivamente, habéis desarrollado y op- AGQ fue fundada casi todo el mundo, y entre nuestrostimizado nuevas metodologías de ensayo clientes se encuentran, por ejemplo, formalmente en 1993con unos instrumentos de última genera- del primer sector, a los grupos Royal,ción, concretamente, en la cromatografía y se acreditó en, Chiquita y Del Monte; en el segundo,de fase gaseosa y en la líquida. pocos años, como una se pueden citar las cadenas Walmart, firma dedicada a los y Carrefour, y en la industria alimentaria¿Qué ventajas ofrece esta técnica están los grupos Unilever y Bonduelle.para la detección de mezclas com- servicios para el sector También es digno de comentar que elplejas de moléculas de parecida es- agroalimentario, que 85% de nuestros clientes, son los an-tructura química? teriores, que piden repetición de servi- no se limitaba sóloComo es sabido, en la cromatografía cios, lo que muestra un alto grado deen fase gaseosa se obtiene, en unos al especto analítico, fidelización. Por otra parte, hay un nú-ejes coordenados, concretamente en también a la asesoría mero creciente de compañías expor-el eje de abscisas, una secuencia de tadoras e importadoras de productos especializada enpicos distintos que corresponden a las alimenticios que solicitan nuestros ser-diversas moléculas que se encuentran nutrición mineral. vicios para cumplir las exigencias de lasen la mezcla objeto de análisis. Prime- legislaciones alimentarias de los diver-ro salen las más volátiles. La distinta sos países en que operan. Nuestro ser-altura de los picos en el eje de ordena- vicio no se limita a señalar las desviacio-das permite conocer la cantidad de las nes de la normativa, sino que aconsejandiversas moléculas. En la cromatogra- a los clientes para que lo hagan bien. santelmo 35 // 33 // junio 2009 santelmo diciembre empresas y 39 empresarios
  • 38. Es curioso comentar que los servicios a último, hemos extendido nuestras acti-entidades de carácter público no llegan vidades en el cono sur de América, deal 1% de nuestro facturado. Práctica- gran importancia en la producción demente, toda nuestra actividad se centra alimentos y de estacionalidad opuesta aen las empresas privadas. la septentrional europea y norteafricana, por medio de filiales de nuestro grupo.¿El grupo Agroquímica tiene la acre-ditación suficiente para expedir cer- Hábleme de la expansión interna-tificados de garantía alimentaria? cional del grupo ¿En qué países tra-A partir del año 1996, nos preocupa- baja AGQ?mos de las exigencias oficiales sobre el La internacionalización de nuestro gru-control alimentario, cumpliendo el Glo- po se inició en el año 2001. La actividadbal Gap o protocolo de buenas prácti- en el cono sur de América, que acabocas agrícolas. A este respecto, convie- de comentarle, estaba contemplada enne exponer que el FDA norteamericano nuestros planes a medio plazo, pero se(Food and Drug Administration), que aceleró con motivo de una conferen-controla los alimentos y productos far- cia que di en Chile, con motivo de unmacéuticos en los Estados Unidos, pa- Congreso de Nutrición Internacionalrece haberse estacionado, desde hace en 2000 Fue un gran éxito, que des-años, en relación con la normativa ali- pertó expectativas, de modo que tuvementaria. Sin embargo, el Global Gap que prolongar mi estancia bastantesde la Unión Europea es el más riguroso días para concretar la oferta que medel mundo, pues rechaza el 95% de presentaron. Seis meses después yalas moléculas químicas contaminantes operábamos en el país. Al principio,de los alimentos. Nuestro grupo tiene las muestras se enviaban a Españala acreditación internacional desde el por avión, pero la logística implantadaaño 2001, a través de ENAC (Entidad permitía que la empresa cliente tuvieraNacional de Acreditación de la indus- la respuesta en seis días. Un pequeñotria alimentaria). A lo largo de estos laboratorio inicial estaba ya organizadoaños hemos incrementado considera- en el 2004, pero, a partir del 2006, seblemente el alcance de acreditación dispuso de un gran laboratorio, capazhasta prácticamente disponer de la to- de hacer toda clase de servicios sin latalidad en las áreas donde actuamos, central de España. La empresa AGQasí como acreditaciones complemen- tiene filiales en América, además detarias en el ámbito del medio ambiente la ya comentada de Chile, en Argen-(inspección y control en aguas, aguas tina, Perú, Centroamérica y Califor- Nuestra empresa haresiduales, suelos contaminados, at- nia. En nuestro hemisferio, Españamósfera, etc..) atiende a varios países de Europa y crecido continuamente hay también filiales en Egipto, Tunez desde su fundación en¿Tienen acumulación de trabajo en y Marruecos. 1993 en torno a un 30-algunos periodos del año?Efectivamente, el hecho de que la pro- ¿En términos de crecimiento y de 35 %, de media anual.ducción y elaboración de alimentos se resultados económicos puede dar-produzca entre primavera y verano de nos algunas cifras?cada año condiciona nuestras activida- Nuestra empresa ha crecido con-des, sobre todo, al principio de nuestro tinuamente desde su fundacióndesarrollo empresarial, cuando éramos en 1993 en torno a un 30-35%, demuy dependientes del sector primario. media anual. Concretamente, en elEs decir, todavía tenemos una estacio- 2009, el crecimiento respecto al añonalidad manifiesta, que tratamos de anterior está siendo del 40%, a pesarcompensar. Para cerrar el ciclo de acti- de la crisis. Téngase en cuenta quevidades estamos actuando en diversas la concienciación mundial, en cuantodirecciones. En primer lugar, estamos a seguridad alimentaria y a las con-diversificándonos hacia un mayor peso diciones ambientales, es continua yde las industrias transformadoras que creciente. En relación a las ventas,trabajan durante todo el año; en se- el progreso ha sido paralelo, desdegundo, nos hemos centrado también los 41.000 euros facturado en 1993 aen los problemas del medio ambiente, los 12.000.000 euros que esperamosde creciente importancia en la sensibi- cerrar el 2009.lidad de la sociedad actual, sin estacio-nalidad manifiesta; asimismo, hemos ¿Cómo es la configuración institu-iniciado servicios para la minería; por cional del grupo? 40 empresas y santelmo 35 // diciembre 2009 empresarios
  • 39. Actualmente el capital es 100% priva- pras y de servicios diversos para las nal San Telmo, promoción de la quedo y familiar en la cabecera del grupo otras empresas del holding. fue elegida presidenta.(socios fundadores) y ésta es propie- El grupo es gobernado por un presi-taria al 100% de las diferentes socie- dente ejecutivo, que soy yo, y una vi- Para terminar ¿Qué políticas estra-dades. cepresidenta, Coral Zamora, mi socio, tégicas se han marcado para el gru-En el periodo 2006 al 2009 se ha pro- también Licenciada en Ciencias Quími- po en el futuro próximo?cedido a la diversificación de las activi- cas, especialidad industrial (nos cono- En el cuatrienio 2006-2009 se ha con-dades, con un aumento de la exporta- cimos en la Facultad de Ciencias Quí- seguido la integración corporativa, unción o realización de servicios fuera de micas de Sevilla), que se ocupa de los gran desarrollo tecnológico y el posi-España. Actualmente, el 40% del ne- servicios corporativos. De estas presi- cionamiento internacional en nuestrasgocio procede de América.. Esta rea- dencias dependen tres grandes áreas: áreas de actuación (agroquímica, ali-lidad ha aconsejado una reestructura- Internacional y marketing, Financiera, mentación, medioambiente y minería).ción institucional. Se ha constituido un y Dirección General Técnica, con sus Para el periodo 2010-2013, vamos aholding, Solea, que comprende cuatro organizaciones correspondientes, que intensificar nuestra inversión en I+D+i,sociedades: AGQ (Agroquímica), la sería prolijo enumerar. incrementar nuestra posición financie-empresa original y principal, que rea- Es un propósito decidido la profesiona- ra y aumentar aun más nuestra capa-liza el grueso de todas las actividades lización creciente del grupo, de abajo cidad tecnológica, con los medios ins-de servicios; Eci (Europea de Control hacia arriba, incluidos los directores de trumentales de última generación, parae Inspección), empresa acreditada de filiales, y practicar una dirección corpo- hacer frente a cualquier reto de servi-inspección y control medio ambiental, rativa. cios. En cuanto a la extensión de nues-hoy sin actividad por haber sido absor- Asimismo, insistiremos en la forma- tras actividades, seguiremos el desarrollobida por AGQ Labs,; Natural Crops, ción de nuestros técnicos a todos los de América implantando laboratorios allíexplotación agrícola de cítricos preco- niveles. Yo mismo asistí a programas donde ahora existen centros logísticos,ces, de unas 100 Ha; y Agriquem, que de alta dirección en San Telmo (ADE- tendremos más presencia en toda Eu-presta servicios tecnológicos, centro CA-2004) y mi mujer, Coral Zamora, la ropa e iniciaremos los servicios en Asia,de recepción de royalties, gestión de vicepresidenta, se graduó en el PIDE- quizás con adquisiciones de algunas em-dotación instrumental, centro de com- 2006, también del Instituto Internacio- presas del sector, a partir de 2012. santelmo 35 // diciembre 2009 empresas y 41 empresarios
  • 40. Entrevista a Mario López Magdaleno (AD-1 04), presidente de Magtel El éxito de una empresa debe estar en diversificar en clientes y en actividades Al pie de la letra ha seguido tal afirmación esta empresa familiarcordobesa. Magtel comenzó como una subcontrata de telefónica y, hoy en día, el Grupo está com-puesto por seis empresas indepen- Raquel Martin López-Soldado Rmartin@santelmo.org dientes con gran potencial de cre- cimiento: Magtel Redes (que dio Si no me equivoco, la empresa nació ¿Qué previsión de facturación tenéis origen al resto), Magtel Industrial, en 1989 y en tan sólo 20 años traba- para 2009? Magtel Sistemas, Magtel Aguas, jan en el Grupo más de 600 personas Nuestras previsiones son muy similaresMagtel Renovables y Magtel I+D+i. y han facturado en 2008 122 millones a las de 2008. Creemos que todavía Además de estas empresas, son de euros ¿cómo se justifica este rá- tenemos mucho camino por delante propietarios de diversas socieda- pido crecimiento? y existen muchas oportunidades para des constituidas para proyectos Con esfuerzo, sin duda. Siempre hemos seguir creciendo. Lo que hace falta es concretos. tenido muy presentes las necesidades invertir para seguir creciendo. de nuestros clientes. Primero, diversi- ficamos dentro de las telecomunica- Según tengo entendido, habitual- ciones y, luego, en otra serie de activi- mente cada una de las empresas del dades como ingeniería, construcción, grupo ha nacido como un departa- mantenimiento, etc. Estamos conven- mento interno de Magtel Redes para cidos de que el éxito de una empresa dar servicio a las propias empresas debe estar en diversificar en clientes y del Grupo ¿no es así? en actividades. Es cierto. Normalmente, siempre pro- 42 empresas y santelmo 35 // diciembre 2009 empresarios
  • 41. bamos desde Magtel Redes, que es complicado más todavía. De buenas a Tenemos que abaratar ella empresa original, y si al cabo de un primeras, las líneas de crédito se han precio de la tecnologíatiempo vemos que esa actividad tiene acabado y ya no se trata de tener másentidad suficiente para funcionar de o menos garantías en nuestra empre- para que el gobiernoforma independiente, creamos la socie- sa, sino de que la entidad financiera, en no nos tenga que dardad. Así es como han nacido las seis muchas ocasiones, no negocia ni el do- subvenciones paraempresas que componen el grupo. Por cumento de pago, incluso de grandeseste motivo, cualquiera de nuestras clientes. De hecho, podríamos haber producir energía.empresas subcontrata muchas de sus crecido más si no fuera por la crisis fi-necesidades, generalmente, a otras nancieraempresas del Grupo. ¿Y no han considerado la posibilidadY desde el punto de vista de confi- de buscar financiación con la entra-guración institucional, ¿sigue siendo da de una sociedad de capital riesgouna empresa netamente familiar? o algún otro socio en la empresa?Actualmente, somos socios los cinco Hemos tenido algunas ofertas de fon-hermanos y, en los últimos años, se ha dos de inversión, pero preferimos seguirincorporado también mi hermana, que siendo una empresa netamente familiar,era muy joven cuando comenzamos mientras nos sea posible, y realizar elcon la empresa. Todos somos accio- crecimiento solos.nistas por igual. Somos una empresa100% familiar. Ahora estamos trabajan- ¿Sobre la facturación total del Gru-do en el protocolo familiar y reorgani- po, qué empresa es la que tiene ma-zando el Grupo. yor volumen? Magtel Redes, al ser la empresa que¿Cuántos de los hermanos trabajan da origen al resto, es, lógicamente, laen la empresa? que mayor facturación tiene. DesarrollaTodos nosotros temas de telecomunicaciones, energía, (mantenimiento de redes de distribuciónPara soportar un crecimiento tan eléctrica de baja, media y alta tensión) yrápido siendo una empresa familiar, ferrocarriles (montaje y mantenimiento¿cómo han conseguido financiarse? de vías, señalización, sistemas de se-La verdad es que este crecimiento, guridad, etc.)muchas veces del 50% anual, nos ha En cualquier caso, este año han creci-exigido reinvertir siempre los beneficios, do bastante otras empresas del Grupo,que es realmente lo que nos ha permi- como industrial o renovables, con lotido crecer. No obstante, por el tipo de que la facturación de cada una de estasclientes con los que trabajamos, que empresas en el volumen total del Gru-suelen pagar a 180 días, que terminan po es cada vez mayor, quedando mássiendo 230 o 250 días, siempre hemos compensado.tenido que negociar las facturas parapoder operar. Aún así, siempre hemos Me gustaría céntrarme un poco entenido tensiones de tesorería. Magtel Renovables. ¿Por qué deci- den apostar por este sector?En este sentido ¿cómo les está afec- Creo que el tema de las energías reno-tando la coyuntura actual? vables son el futuro, siempre y cuandoCon la crisis actual la situación, des- se trabaje mucho la línea de investiga-de el punto de vista financiero, se ha ción, desarrollo e innovación (I+D+i) para santelmo 35 // diciembre 2009 empresas y 43 empresarios
  • 42. Me ha llamado mucho la atención el Proyecto “Cruces del mar”, en Chipio- na, en el que estáis trabajando. Se tra- ta de un proyecto a largo plazo com- plicado desde el punto de vista, no sólo financiero, sino de búsqueda del consenso social, entre otras cosas. Efectivamente. Se trata de un proyec- to a seis años hasta que comencemos a recuperar la inversión. Actualmente, estamos preparando la propuesta y analizando la viabilidad del proyecto, mientras el Ministerio de Industria abre la convocatoria para poder presentarlo. Por el momento, todos los informes es- tán siendo bastante favorables. Es un proyecto que a mi me gusta mu- chísimo y vamos a apostar por él con todas las armas que tengamos. ¿Y desde el punto de vista de con- senso social? Estamos, ahora mismo, firmando con-abaratar los costes de la tecnología. promoviendo parques eólicos en Anda- venios con la cofradía de pescadores,La tecnología de las renovables es cara, lucía, Extremadura, Castilla la Mancha y comerciantes, con los sindicatos, ayun-por eso es necesario abaratar su coste Aragón. En Andalucía también estamos tamientos, etc. Para cuando abran lapara que sea rentable cuando desapa- trabajando en un parque eólico marino cuadrícula, tener el máximo consensorezcan las ayudas actuales. (offshore) en Chipiona. social posible. Socialmente lo que hace falta es que la¿Y eso lo ve factible en el medio pla- ¿Y estos parques pertenecen a Mag- gente conozca el proyecto. Les importazo? tel Renovables? sobre todo el impacto visual. Pero estánNo lo veo factible a corto plazo pero, si No. Cuando vemos una oportunidad de situados a 8 km de la costa y el impactotrabajamos en esa línea, sin duda, creo negocio para desarrollar un parque, por visual es mucho menor que en tierra.que esto será factible a medio plazo. Las ejemplo, una planta fotovoltaica, cons-renovables van a tener futuro y éxito. tituimos una nueva empresa para de- En realidad, la inversión que hay queTenemos que abaratar el precio de la sarrollar esa planta fotovoltaica y sub- realizar supone una repercusión eco-tecnología para que el gobierno no nos contratamos a Magtel Renovables para nomica positiva para la zona ¿No estenga que dar subvenciones para pro- que realice los trámites administrativos, así?ducir energía. todos los permisos, licencias y autoriza- Efectivamente. Cuando presentemos ciones. También analiza la viabilidad del el proyecto vamos a presentar tambiénExactamente ¿qué hace Magtel Re- proyecto. un plan industrial en la zona, que, aho-novables? Lo mismo hacemos para otros clientes ra mismo, estamos definiendo. Esto vaEn Magtel Renovables lo que hacemos externos al Grupo. Magtel Renovables a repercutir en puestos de trabajo y enes una pura y dura ingeniería. Trabajan entrega proyectos llave en mano. ingresos. Lógicamente, también hayunas cincuenta personas y se dedica a que tener en cuenta lo que es la cons-desarrollar proyectos renovables, tanto Entiendo que para ello subcontratan trucción del parque eólico marino y supara la empresa del Grupo, como para servicios al resto de empresas del posterior mantenimiento.clientes externos. Grupo…La ingeniería esta especializada en tres La sociedad independiente que se crea Para concluir ¿Tenéis previsto llevaractividades de energías renovables: eó- para el desarrollo y montaje de la planta esta experiencia fuera de nuestraslica, cogeneración y solar y, dentro de energética no tiene ningún trabajador, fronteras?esta, fotovoltaica y termosolar. sino que subcontrata sus necesidades, En offshore, de momento, no. Aunque, generalmente, a las diferentes empre- actualmente, estamos trabajando para¿Tenéis muchas plantas de energías sas del Grupo, incluso la propia admi- un proyecto con energía fotovoltaica enrenovables propias? nistración. Por ejemplo, Magtel Redes Texas (EE. UU.). Ya hemos presentadoAhora mismo, tenemos dos plantas fo- es quien se encarga de la construcción nuestra oferta. Queremos aportar nues-tovoltaicas y una termosolar, y estamos y mantenimiento de la planta. tro know- how allí. 44 empresas y santelmo 35 // diciembre 2009 empresarios
  • 43. Excepcional Clausura de la Primera Promoción del “Proyecto Lydes: Liderazgo y Desarrollo” Un proyecto pionero e innovador que permite que la transición de la universidad a la empresa sea para los recién licenciados una etapa más fructífera, tanto a nivel profesional, como personal. Se trata de ayudar en los primeros pasos de la carrera profesional de los jóvenes universitarios. Macarena Selva Morán mselva@santelmo.org46 creara santelmo 35 // diciembre 2009
  • 44. El pasado mes de Septiembre, asis- sas, que buscan jóvenes talentos y a Nuestro objetivo es for-timos a la primera clausura del nuevo la demanda de dichos jóvenes, que mar, orientar, y diseñaraño académico de San Telmo. Un acto se sienten desorientados al acabar suespecialmente emotivo ya que concluía formación universitaria. En la mayoría los primeros pasos pro-con éxito la primera edición de un pro- de los casos, los egresados, aunque fesionales de la futuragrama que, por el enfoque y perfil de atraídos por el mundo de los negocios, “élite directiva”.alumnos que lo conforman, es pionero se encuentran alejados de la realidaden esta Institución. que se vive día a día en la empresa.Era el broche final a tres meses de una Además, ese desconocimiento puedeconvivencia intensa que ha supuesto provocar que se tomen decisiones maluna etapa de cambio y de reflexión. enfocadas a la hora de diseñar su ca-La encomiable labor de profesores, rrera profesional. La inseguridad queponentes y tutores ha hecho que los sufren cuando se enfrentan a las dis-alumnos estén ahora más y mejor pre- tintas posibilidades que se les ofrecenparados para la nueva etapa que ahora y el no conocerse a si mismos comoles toca emprender, el mundo laboral. profesionales, hacen que los jóvenes empiecen a trabajar apresuradamen-¿Por qué surge el Proyecto Lydes? te y no sean conscientes de las im-El Proyecto Lydes nació hace apenas plicaciones que supone abandonar laun año como respuesta definitiva a las vida de estudiante y ponerse el trajenecesidades detectadas en las empre- de oficina.
  • 45. El Proyecto Lydes nació hace apenas un año como respuesta definitiva a lasnecesidades detectadas en las empresas, que buscan jóvenes talentos y a lademanda de dichos jóvenes, que se sienten desorientados al acabar su forma-ción universitaria.¿Cuáles son las principales preocu- Acelerar la incorporación de los jóve- Telmo ha sido una experiencia muypaciones de las empresas hoy día? nes talentos al mundo laboral. gratificante, tanto personal como pro-Uno de los temas que más preocupan Permitir a dichos jóvenes acceder a fesionalmente. He encontrado perso-a los empresarios y al que, sin duda, puestos de trabajo de mayor calidad. nas admirables, he podido conocerdedican más tiempo a lo largo de su Diseñar con ellos su carrera profesional. mis limitaciones y potenciar mis capa-vida profesional es a la selección y cidades personales. En mi paso por laformación de personas dentro de sus Por ello, el Proyecto Lydes brinda be- facultad (ESI) no adquirí conocimientosorganizaciones. El mercado laboral neficios a tres niveles: del mundo empresarial, por lo que ha-necesita buenos profesionales que, A los participantes: los forma, acelera cer un programa de esta índole ha sidoademás de poseer los conocimientos su integración efectiva en la empresa y una elección acertada. Mi incorpora-técnicos inherentes a su carrera, domi- les ofrece un plan de carrera brillante. ción al mundo profesional ha sido unnen el lenguaje de las empresas. Esas A las empresas: les ofrece la opor- encaje perfecto, tanto mío, como de la“personas que resuelven” son las que tunidad de incorporar jóvenes talentos empresa en la que trabajo, Novasoft,seleccionamos, formamos y ofrecemos con proyección. líder en el sector y en la que me esperaa los empresarios. En definitiva, en la A la sociedad: evita la fuga de talen- una gran carrera profesional, ya que micarta de presentación de un joven profe- tos a otras regiones y países haciendo proceso de tutorización por parte delsional deben encontrarse valores empre- que permanezcan y se desarrollen en Director General, Carlos López y delsariales tan importantes como el trabajo, nuestras empresas. resto de compañeros, es excelente.la constancia, el esfuerzo y la pasión. En conclusión, animo a todo el que se ¿En qué consiste el Programa? precie a hacer el programa Lydes”.¿Qué se pretende con el Proyecto Este diseño de carrera profesional seLydes? estructura en tres bloques: Carlos López, Director General deNuestro objetivo es formar, orientar, y Novasoft:“Nuestra empresa lleva va-diseñar los primeros pasos profesiona- Bloque “A”: Método del Caso. Los rios años colaborando con San Telmo.les de la futura “élite directiva”. Por ello, alumnos analizarán más de cien casos Parte de nuestro joven equipo directivohemos diseñado un estricto proceso de empresas en los que deberán asu- así como un núcleo de técnicos desta-de selección; los candidatos deben ser mir el protagonismo proponiendo solu- cados se han preparado en sus aulas yuniversitarios de último curso o recién ciones y líneas de acción. es para nosotros un referente en forma-licenciados para que no tengan ningún ción de directivos. Cuando CREARA seimpedimento en iniciar inmediatamen- Bloque “B”: Estudio, Análisis y Pre- dirigió a nosotros para indicarnos que,te la carrera profesional. Deben contar sentación de un caso de empresa a través del Proyecto Lydes, disponíancon un expediente académico brillan- ante un Tribunal. De esta forma, el de una generación de técnicos muyte, pero, sobre todo, deben destacar participante se enfrentará a una situa- jóvenes, pero muy bien preparados yen su iniciativa, madurez personal y su ción en la que defenderá su posición con un formidable potencial, enseguidacapacidad de liderazgo. Siendo la glo- como haría un ejecutivo ante un comité organizamos entrevistas con varios debalización uno de los principales retos de dirección. ellos. Los resultados superaron todasde las empresas líderes, el programa las expectativas. Estábamos delantetendrá sesiones en inglés, por lo que Bloque “C”: Incorporación a la Em- de un grupo de profesionales que ade-los candidatos deberán acreditar un presa a través de un contrato laboral más de conocer con cierta profundidadbuen nivel de mismo. Por otro lado, y de doce meses. Tras el periodo for- los fundamentos del funcionamientopara que el producto sea consistente, mativo, se ofrecerá un contrato labo- de las distintas áreas que componensomos igual de exigentes en la selec- ral en prácticas de, al menos, un año, una empresa, mostraban un enormeción del tipo de empresas y los puestos prorrogable a indefinido con un plan de entusiasmo por incorporarse a un pro-a los que se incorporarán los candida- carrera, en caso de satisfacción de la yecto profesional. Nos costó muchotos. Deben ser empresas líderes y ofer- empresa. El proceso de incorporación trabajo decidirnos. Al final fueron dostar puestos que cuenten con un diseño de los alumnos a las empresas, que ingenieros: Ana Abreu y Jesús Izquier-de carrera acorde con un joven talento está teniendo lugar en la actualidad, do. Eran, son, personas de diferentesdel que se espera un gran desarrollo. está siendo todo un éxito. Veamos al- características. Ana había descubiertoEl programa persigue tres objetivos gunos testimonios: en el Proyecto Lydes la relevancia y elprincipales: Ana Abreu Faneca: “El paso por San atractivo que tenía la función comercial 48 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 46. y de marketing en una empresa de ser-vicios. A Jesús le atraía en este mo-mento la componente técnica y pen-saba incorporarse a un departamentode operaciones. En ambos casos,Novasoft les ofreció una respuesta asus aspiraciones. Con nosotros llevanaproximadamente un mes. Cuesta tra-bajo en muchos momentos respondera las ganas de aprender que tienen y ala capacidad de hacer cosas diferentesde forma eficiente. Les vemos madu-rar día a día y cada vez nos sentimosmás satisfechos con la decisión quetomamos de incorporarlos a nuestroproyecto empresarial.Estamos convencidos que esta elec-ción ha sido una de las vías más férti-les para incorporar el talento a nuestraorganización. Les queda un largo ca-mino por delante, pero ese es su reto.Por nuestra parte, procuraremos quelleguen y que alcancen todas las metasque se propongan.” ¿QUIERES FORMAR PARTE DE ESTE PROYECTO? PUEDES HACERLO SI: Eres un estudiante de último año de licenciatura, te gusta el mundo de la empresa y quieres comenzar una carrera profesional de éxito o, Eres empresario o directivo y te gustaría seleccionar para tu empre- sa jóvenes perfiles con proyección. ¿CÓMO AMPLIAR INFORMA- CIÓN SOBRE EL PROYECTO LYDES? Próximamente, tendrán lugar varias presentaciones del programa. Con- cretamente, los días 17 de Diciem- bre y 8 de Abril en nuestra sede de Sevilla y los días 18 de Marzo y 27 de Mayo en Málaga. Si deseas asis- tir a cualquiera de ellas, o simple- mente informarte sobre el Proyec- to Lydes, no dudes en ponerte en contacto con nosotros. santelmo 35 // diciembre 2009 creara 49
  • 47. CREARAPRESENTA UNA NUEVA EDICIÓN DELPROGRAMA DE LANZAMIENTO DE EMPRESAS 50KEste nuevo lanzamiento ha sido gracias al apoyo institucional deRETA, CAJASOL E INVERCARIA,Macarena Selva, CREARAmselva@santelmo.orgÉsta ha sido siempre la opinión de todos 1.050 planes de negocios analizados actividad. Nuestro objetivo es formary cada uno de las personas que traba- y los 30 millones de euros de inversión y asesorar equipos directivos capacesjamos en CREARA: ser soporte, ayuda privada – capital riesgo y semilla – ge- de liderar su sector de actividad. Sie impulso de personas que, con un nerados para dichas empresas. Para quieres darle un nuevo giro a tu em-proyecto, desean embarcarse en una alcanzar estas cifras, CREARA cuenta presa, abrir una nueva línea de nego-aventura empresarial. Para ello, pone en con la colaboración de otros organis- cio, ganar competitividad, internacio-marcha anualmente, su “Programa de mos que también están enfocados nalizarte o crecer, 50K te proporcionaLanzamiento de Empresas: 50K”. al apoyo de empresas, tales como toda la ayuda necesaria para que tuEl Programa ha desarrollado una in- la Red de Espacios Tecnológicos de proyecto de expansión sea lo más só-tensa labor de dinamización del tejido Andalucía (RETA), la entidad bancaria lido posible.empresarial y promoción del espíritu Cajasol y la Consejería de Ciencia e In-emprendedor en nuestra región en los novación, a través de su sociedad de 2.- “50K-Emprendedores”: se diri-últimos diez años. Por ello, se posicio- capital riesgo, Invercaria. ge a emprendedores con una buenana como referente en la creación de El Programa 50K cuenta con dos idea de negocio o tecnología innova-empresas innovadoras y con poten- públicos objetivos, a los que se les dora. En este caso, 50K ofrece a loscial de crecimiento, así como principal brindan recursos según sus capaci- emprendedores todos los recursos ymotor de ayuda de aquellas empresas dades: el enfoque estratégico necesario paraque desean ampliar su mercado con 1.- “50K-Pymes”: esta es la principal convertir la idea en un proyecto em-nuevas líneas de negocio. El prestigio línea de ayuda dentro de 50K. Está presarial sólido. CREARA adapta suy reconocimiento de esta institución enfocada a empresas ya en funcio- ayuda según el estado en el que se en-viene avalado por las 213 empre- namiento que quieran ganar compe- cuentra tu proyecto. Si te encuentrassas lanzadas al mercado, los más de titividad en el mercado o expandir su en estado de lanzamiento de tu em- 50 creara santelmo 35 // diciembre 2009
  • 48. presa y piensas que necesitas la ayu- ga de buscar contactos empresariales,da y el enfoque de profesionales con sobre todo inversores, que son en suexperiencia, 50K te brinda la oportu- mayoría antiguos alumnos de la Fun-nidad de lanzar tu empresa desde una dación San Telmo, ya que a lo largoperspectiva seria y profesional avalada de veinticinco años, han sido casi seispor los años de experiencia y resulta- mil, los empresarios que han pasadodos obtenidos. 50K es un programa por la institución.de ayuda centrado en asesoramiento Los proyectos seleccionados hastaestratégico y formación empresarial en la fecha se encuadran en sectoresla que tu proyecto ganará consistencia de actividad muy variados, desde elpara abordar el mercado. Software&Hardware, la Consultoría,Para ambos tipos de participantes, los Servicios, el sector AgroalimentarioCREARA ofrece una tutorización per- o el Informático, el Sanitario, las Tele-sonalizada durante los seis meses que comunicaciones, las TICs, el Inmobilia-dura el programa. A su vez, se encar- rio, Textil, Turismo o Medioambiente. COMO BENEFICIARSE DE 50K: 50K es un programa que está abierto a proyectos de cualquier sector de actividad y área geográfica. Lo que se busca es, en el caso de las PYMES un salto de calidad que confiera a la empresa un mayor carácter competitivo y en el caso de los emprendedores, que la idea de negocio responda a un hueco de mercado claro y bien definido. Los empren- dedores y empresarios que quieran beneficiarse de la ayuda ofrecida por 50K, tienen de plazo hasta el 21 de diciembre para presentar sus proyectos. Para más información, llame al 954 975 004 o visite www.creara.org santelmo 35 // diciembre 2009 creara 51
  • 49. Comienza la XXIII Promoción del Master en Málaga Administrar el tiempo es uno de los retos de un buen directivo Andrés Podadera, subdirector general corporativo de la Empresa Municipal de Aguas de Málaga, actuó como ponente Redacción El pasado día 25 de septiembre, se inauguró en Málaga la XXIII promoción del Programa Master en Dirección y Administración de Empresas del Instituto Inter- nacional San Telmo. La ponencia inaugural estuvo a cargo de Andrés Podadera Valenzuela, subdirector general corporativo de la Empresa Municipal de Aguas de Málaga, antiguo alumno del Instituto de la promoción del Master de Sevilla del año 1996. Como dato anecdótico de la jornada, durante la ponencia inaugural, en el aula, además de los participantes y personal de San Telmo, estaban varios antiguos alumnos acompañados de sus mujeres que cursaron el master con Andrés y que no querían dejar pasar la oportunidad de recordar viejos tiempos y pasar un rato juntos. A la salida del aula comentaban que es uno de los grandes tesoros que52 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 50. Andrés Podadera: “Mitrabajo consiste en lidiarcon tres grandes proble-mas: las personas, lasreuniones y la bandejade entrada de e-mails”. santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 53
  • 51. descubres en el Master, la amistad tan ticipantes. “Son una herramienta fun-férrea que te une a tus compañeros de damental para organizar, planificar ypromoción. unificar criterios de actuación; sin em- bargo, el tiempo que le empleamos, a“Mi experiencia profesional en la veces, es superior al necesario” y aña-Alta Dirección” día “administrar el tiempo es uno de losPodadera comenzó la ponencia com- retos de un buen directivo.” Muchospartiendo con los participantes su tra- de los directivos que han pasado poryectoria profesional, explicando cómo las aulas de San Telmo han mostradote cambia la vida después de hacer una gran preocupación por el tiempo,un master. “Durante dieciochos me- el refrán tiene razón “el tiempo es oro”.ses aprendes muchísimo en muchos Si organizamos y planificamos las re-aspectos y, cuando terminas, quieres uniones, minimizaremos la cantidadponer en práctica rápidamente todo de ellas porque sólo se convocaránlo aprendido en tu trabajo como di- las estrictamente necesarias, se sabrá meses que pasarán formándose en elrectivo, pero hay que tener paciencia.” con antelación lo que se va a discutir o Instituto Internacional San Telmo. Aho-Después de un breve repaso de su tratar y, por último, se sabrá qué tiem- ra, más que nunca, se enfrentarán acurriculum, ilustró en qué consiste su po se le va a dedicar. ese gran reto de la administración deldía a día. Y, por último, la dura lucha diaria con tiempo, pues tendrán que encontrarComentaba que, actualmente, su tra- la bandeja de entrada. “Al cabo de ese tiempo tan valioso para estudiarbajo consiste en lidiar con tres grandes un día los mail entran de diez en diez, los casos y compaginarlo con su tra-problemas. El primero, son las perso- con temas diferentes y de personas bajo profesional.nas, “como responsable de una em- distintas. Tienes que tener la capaci- Marisa Martínez, directora ejecutiva,presa pública debes ser conciente de dad de abstraerte en cada contesta- también les dirigió unas cariñosas pa-las motivaciones de un funcionario”. ción, solucionando los problemas que labras. Les explicaba que hacer unHizo un paralelismo entre los factores te plantean y sin demora para no ser Master es como una carrera de fon-motivacionales para un empleado de cuello de botella en el trabajo de tus do, hay que empezar con buen pie yuna empresa privada, como pueden compañeros.” Actualmente, el canal mantener el ritmo durante todo el re-ser el salario o las vacaciones, y su de comunicación por excelencia en corrido porque si no lo haces así, nocontrapunto en un empleado de una casi todos los trabajos es el e-mail, llegas a la meta. “En esta carrera deadministración pública, donde esos una herramienta muy eficaz si se en- fondo no corréis solos, vais a trabajarfactores cuantitativos deben pasar a tiende bien su uso, lo que no siempre en equipo con vuestros compañeros.”ser cualitativos. También puso en evi- sucede. De lo que no hay duda es que Esta promoción la forman un grupodencia que trabajar en una empresa la entrada del e-mail nos hace más de treinta y cinco participantes conpública tiene su propia idiosincrasia, productivos, a tiempo real recibimos una media de edad de treinta y cuatrosupone más retos y más quebraderos informaciones y, sobre la marcha, se años y ocho años como media de ex-de cabeza con organizaciones muy pueden tomar decisiones. periencia profesional. Hay un 40% depotentes como, por ejemplo, los sin- Con toda esta experiencia Andrés ingenieros frente a un 60% proceden-dicatos. Podadera ilustró a los nuevos alum- te de carreras de derecho, económi-Las reuniones fueron el segundo gran nos del Master Excecutive MBA, sin cas y empresariales o ciencias de laproblema, les que comentó a los par- duda unos buenos consejos para los comunicación. 54 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 52. 25AÑOS DE FORMACIÓN AGROALIMENTARIAMASe presenta en Madrid el Libro 12 Casos de Empresas Agroalimentarias EspañolasAnylu VidalAsistente de Investigación - Departamento de Empresas Agroalimentariasavidal@santelmo.orgEl pasado 26 de noviembre, se pre- ponente Internacional del Instituto y, ensentó en Madrid el libro 12 casos de especial, a los más de 1.000 antiguosEmpresas Agroalimentarias Españolas, alumnos que han pasado por los pro-con motivo del 25 aniversario del De- gramas de larga duración y los más departamento de Empresas Agroalimen- 7.000 participantes de las actividadestarias y con la participación de Elena de corta duración. Nuestros antiguosEspinosa Mangana, Ministra de Medio alumnos y participantes valoran la for-Ambiente y Medio Rural y Marino. Se mación empresarial e impulsan nues-conmemora un hito mediante este tra especialización agroalimentaria,acto: la especialización agroalimentaria confiando en ella y participando en susque el Instituto Internacional San Telmo programas.ha venido impartiendo durante el pasa- El libro, fruto de la investigación y eldo cuarto de siglo. Un hito significativo, conocimiento de San Telmo en el pla-por ser el primero; un hito emotivo, por no empresarial agroalimentario, fuehaberse logrado con tanto esfuerzo y presentado en un acto visiblementededicación. Es, sin duda, un momento emocionante en la sede del Ministe-de celebración y agradecimiento. rio de Medio Ambiente y Medio RuralResulta imposible mencionar a todos y Marino en Madrid, engalanado conlos colaboradores que han contribuido la presencia de importantes personali-a hacer del Departamento de Empre- dades vinculadas al sector, al Institutosas Agroalimentarias del Instituto Inter- Internacional San Telmo y a su Depar-nacional San Telmo una realidad. Con tamento Agroalimentario. Los patroci-la intención de recordar a todos aque- nadores, Aecoc y Rabobank, son dosllos que han confiado en el proyecto instituciones de referencia que llevanagroalimentario de San Telmo se debe apoyando al Instituto desde el Consejomencionar al patronato y su desintere- Asesor del Departamento de Empre-sado apoyo, la sabiduría determinante sas Agroalimentarias durante muchosy el apoyo constante del Consejo Ase- años y cuyo apoyo continuado a lasor, a los profesores y su indomable actividad de formación agroalimentariavocación docente, a las insustituibles de San Telmo se plasma en el patroci-aportaciones de los ponentes en las nio de este libro.sesiones, al esfuerzo conjunto de la di- El texto recoge 12 de los casos agroali-rección y ejecutivos del departamento mentarios más significativos y actuales,para obtener tan selectas relaciones escritos por profesores del Claustroinstitucionales con empresas y otras del Instituto Internacional San Telmo,escuelas de negocio, a los profesores de empresas que son referentes en suvisitantes que hacen realidad el com- sector como Ebro Puleva, Mercadona, 56 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 53. Carrefour, Telepizza, Europastry, Co- historias bonitas ni acabadas” diría Ju- Empresas Agroalimentarias, el Institutovap, J. García Carrión, Comess Group lio Audicana, director general adjunto Internacional San Telmo ha ido acumu-y Agro Sevilla. En palabras de la Minis- de San Telmo, “sino describir la reali- lando un exitoso desarrollo académicotra “la inclusión de casos representati- dad de un momento y de una o varias e institucional, además de una red devos de toda la Cadena Agroalimentaria decisiones estratégicas que pueden lle- miembros compuesta por antiguosespañola es una gran aportación al co- var a cambiar una empresa. Lo que se alumnos y colaboradores entrañables.nocimiento de la misma. Son el mejor haya hecho tras su escritura no tiene, Dicha red es testigo del rigor con queejemplo para el conjunto de empresas para el aprendizaje, tanto valor como en el Instituto se abordan los proyec-y profesionales para el sector”. Lógica- el proceso de análisis, enumeración de tos y se trabaja para conseguirlos. Elmente, y tal como se puede consultar criterios y creación de alternativas de proyecto Agroalimentario no ha sido laen los apartados finales del libro, son posible solución: ese es el verdadero excepción y merece un detenido reco-sólo una pequeña parte de los más valor de un caso”. nocimiento a sus inicios, su evolución,de 100 casos que el Instituto Interna- Gracias a las empresas que genero- sus logros y su futuro.cional San Telmo ha escrito en el área samente colaboran con el Institutoagroalimentaria. autorizando la escritura de su caso, Los inicios de la especializaciónEstos casos van precedidos de unas compartiendo sus retos de negocio y agroalimentariareflexiones en profundidad de sus 7 empresariales para enriquecer las se- Todo comenzaba cuando en el añoautores sobre un tema de trascenden- siones, es posible que en los progra- 1984 se diseñó un programa paracia para la Cadena Agroalimentaria: la mas se puedan debatir las estrategias formar a la Alta Dirección del sectordinámica de los canales de distribu- ante retos actuales como son la di- agroalimentario que, al mismo tiempo,ción, los modelos de negocio actuales mensión, internacionalización, innova- brindase herramientas directivas apli-de la industria agroalimentaria, el go- ción, competitividad, creación de valor, cables en la práctica y que impactasenbierno de las empresas de la Cadena, seguridad alimentaria, biotecnología y positivamente en la sociedad. Ya en losla necesaria gestión óptima de la segu- cambios económicos. El libro incluye, estatutos de la Fundación San Telmo seridad alimentaria, el papel de la nueva además, los testimonios de Conseje- contemplaba la especialización agroa-empresa agraria, etc. ros de Agricultura y Pesca de la Junta limentaria como uno de sus objetivos,Los protagonistas de los casos abar- de Andalucía, Presidentes del Consejo inicialmente orientada al sector agríco-can todos los sectores de la Cadena Asesor Agroalimentario de San Tel- la. Es por eso que nace el primer DEA,Agroalimentaria: el sector primario mo, ponentes invitados a las sesiones Programa de Dirección de Empresas(agricultura, ganadería y pesca), la in- agroalimentarias, participantes de las Agrarias, dando inicio oficialmente adustria de la transformación alimenta- actividades formativas y profesores vi- la formación directiva. En aquella pri-ria, la distribución comercial mayorista sitantes en los diversos programas. mera promoción de 1985, impartiday detallista (incluyendo el canal ”food Durante los primeros veinticinco años en el parador de Carmona, se con-service”). “Los casos no deben contar de historia de su Departamento de gregaron más de 30 participantes en santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 57
  • 54. su mayoría relacionados con el sector siendo posible que el Departamentoagrario, como empresarios agrarios y Agroalimentario desarrolle nuevas lí-ganaderos de las provincias de Cádiz, neas de investigación sectorial, que elMálaga y Sevilla. Además, se conta- Claustro mantenga actualizado su ni-ba con dos alumnos cuya presencia vel formativo y que muchos directivosfue ineludiblemente necesaria para la y empresarios participen en los pro-evolución y desarrollo de este Departa- gramas. Otro objetivo primordial delmento: Gerarda de Orleans-Borbón y Consejo Asesor es, en palabras deJavier López de la Puerta, fundadores Julio Audicana, “auditar los hechosdel Instituto Internacional San Telmo y para asegurar el contacto con la rea-fieles impulsores y pioneros del pro- lidad empresarial actual”. Es graciasyecto agroalimentario del Instituto. En a las personas, empresarios y direc-1987, empezó a llamarse Dirección de tivos que forman el Consejo AsesorEmpresas Agroindustriales y se contó que el Departamento Agroalimentariocon la participación de directivos de ha ido por buen camino y con pasoempresas de la talla de Cruzcampo. firme.Pocos de los asistentes imaginabanque el DEA de aquella época iba a ser La consolidación de un liderazgoimpartido 25 ediciones más. Un pro- nacionalgrama que ha acumulado hasta el mo- El año 2000, cuando el programa DEAmento más de 800 antiguos alumnos. se había ampliado hasta englobar to-Por primera vez se diseñaba un progra- dos los sectores agroalimentarios (lama expresamente pensado y dirigido a producción, la industria de la trans-directivos de un sector que tradicional- formación y la distribución comercial),mente había dedicado pocos esfuerzos presenta un punto de inflexión para ela su formación empresarial. El Instituto Departamento de Empresas Agroa-reconocía en el sector agroalimentario limentarias. El mercado natural delun pilar básico de la economía andalu- Instituto, Andalucía, Extremadura yza y española que continuaría desarro- Canarias, se iba estrechando para elllando su importancia a través de los desarrollo de una especialización. Esaños y afrontando nuevos retos. Y no entonces cuando el Consejo Asesorse equivocó: año tras año participaban sugiere que se capitalice todo lo queen los programas alumnos de diferen- se había hecho hasta ese tiempo. Setes sectores de la Cadena Agroalimen- definió un proyecto el cual se puedetaria, ampliando así el ámbito agrario resumir en una frase: “San Telmo tieneque inicialmente se planteó y abarcan- vocación nacional e internacional endo los demás eslabones de la cadena. el desarrollo de investigación agroali-A principios de la década de los 90, el mentaria, y en la medida de sus capa-programa cambia de nuevo su nombre cidades y, sobre todo, con la ayuda dea Dirección de Empresas Agroalimen- nuestro Consejo Asesor, se abordarátarias, abarcando así de forma conjun- como uno de los proyectos emblemá-ta a toda la Cadena Agroalimentaria y ticos para los próximos años”, frasedando formación a directivos y empre- acuñada tras definir el proyecto entresarios de todos los eslabones (desde Julio Audicana y Miguel Ángel Llano,el sector agrario hasta los canales de profesor a tiempo completo del Insti-distribución). En 1993, se constituyó el tuto.Consejo Asesor del Departamento de Es por eso que en 2002 surge el pro-Empresas Agroalimentarias, formado grama ADECA como primer pasopor las principales empresas andalu- para materializar dicho proyecto. Conzas del sector. un enfoque hacia medianas y gran-Actualmente, el Consejo Asesor está des empresas de ámbito nacional eformado por 26 empresas, nacionales y internacional, ADECA es un foro demultinacionales, representadas al más reflexión estratégica para altos direc-alto nivel. Gracias al importante y des- tivos sobre los retos de negocio queinteresado patrocinio de los miembros afectan hoy y van a afectar en el futurodel Consejo Asesor, ha sido y sigue a las empresas de la Cadena Agroali- 58 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 55. santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 59
  • 56. mentaria. Hasta el día de hoy, se han taria. Cabe mencionar que, además, comer; dónde lo va a comer y cuándocelebrado 7 ediciones del programa en se cuenta con los programas In Com- lo va a comer. Por otro lado, nos pre-Sevilla, con participantes del más alto pany, programas diseñados a medida ocupan y nos ocupan las estrategiasnivel, procedentes de toda la geografía para una empresa en particular que de los principales operadores de estaespañola, Portugal y Marruecos. Mas solicite formación personalizada para cadena y, las relaciones que se vanno sólo se es referente en programas sus trabajadores y directivos dentro del a establecer entre ellos, ya sea entrede larga duración. El Seminario Es- sector en el que se desenvuelvan. proveedores entre sí, como entre pro-pecializado en Empresas de la Cade- veedores y canales; por lo tanto, a lona Agroalimentaria, SEMSA, aporta Dónde estamos ahora y estaremos largo de nuestras actividades se hablaanualmente un foro para tratar temas mañana del futuro de la marca, de la importanciacoyunturales claves para el sector. El En el año 2009 los ejes básicos de in- de la tecnología (y muy especialmente ladebate tiene como objetivo congregar vestigación de este departamento y de biotecnología), de modelos de relacióna empresarios y directivos que tengan las actividades que realiza se basan en en la industria de distribución, de nuevosresponsabilidad de definir la estrategia los siguientes aspectos: nos preocupa productos, de nutrición, de la importan-corporativa y hacerlos reflexionar so- y nos ocupa quién se va a alimentar cia de la dimensión, del desarrollo soste-bre los retos que en ese momento se en el futuro; qué va a comer y beber el nible, de nuevos canales de distribución,presenten en la Cadena Agroalimen- consumidor en el futuro; cómo lo va a de “food service”, de flexibilidad, etc. 60 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 57. El Departamento Agroalimentario tiene • Ser líder de opinión en foros acadé- El Departamento Agroa-una misión ambiciosa: ser referencia glo- micos internacionales, artículos, estu- limentario ha alimenta-bal de la investigación y formación de la dios, contribuciones, etc.alta dirección de las empresas de la Ca- do a muchas empresas,dena Agroalimentaria. Para ello se pre- Es opinión firme que para crecer hay nutriéndolas de forma-tenden alcanzar los siguientes puntos: que “alimentarse” integralmente. El De- ción especializada del partamento Agroalimentario ha alimen-• Atraer al programa ADECA a la alta tado a muchas empresas, nutriéndolas más alto nivel. Debemosdirección de las empresas de toda Es- de formación especializada del más y queremos seguir con-paña, Portugal y norte de Marruecos, y alto nivel. Debemos y queremos seguir tribuyendo a mejorar ydesarrollar el resto de actividades por contribuyendo a mejorar y dinamizar latoda la geografía española. competitividad de las empresas agroa- dinamizar la competiti-• Las líneas de internacionalización se limentarias. Con este libro concluimos vidad de las empresasbasarán en el diseño y lanzamiento de una primera etapa que, sin duda, nos agroalimentarias.seminarios especializados en inglés llevará a muchas posteriores, ya quepara toda Europa que se impartirán en hay proyectos, personas e ilusión.Sevilla, y la impartición de seminariosen varios países de Latinoamérica, queculminarán en un ADECA en Méxicopara toda esa región.• Ser líder en escritura y publicaciónde casos del sector, redactando unmínimo de 10 casos agroalimentarios Quienes quieran adquirir un ejemplar del libro “12 casos de em-al año. presas agroalimentarias españolas” pueden ponerse en contac-• Formación docente del Claustro en to con Librería TROA 954 975 004 o libreriatarsis@santelmo.orglas principales escuelas de negociosdel mundo. santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 61
  • 58. Tras la huellade HarvardCarlos González Barberán.Director de la revista Santelmocgonzalez@santelmo.orgEn la reunión del Fondo de Desarrollo en España a partir de 1978. Ya lo ad- En el caso presentadoAcadémico de San Telmo, se ha discu- virtió Alfonso Guerra en los primeros resultan especialmentetido el caso Harvard Kennedy School, tiempos del Gobierno socialista cuan-bajo la dirección del profesor José Luis do advirtió: “el que se mueva no sale interesantes de estudioLucas, director del Programa de Desa- en la foto”. Recientemente, con motivo dos grandes aspectos:rrollo Académico de San Telmo. de los movimientos contestatarios de las dificultades de im-Como es sabido, la Harvard Kennedy Madrid y Valencia, el líder del PartidoSchool (HKS) es una escuela dedica- Popular Mariano Rajoy recordó: “Las plantación de una escue-da a la formación de políticos en los listas las hago yo” y, más recientemen- la postgrado de este tipoEE.UU, pero cuyas enseñanzas se ex- te, el autoritarismo de Rosa Díez, lide- y las posibilidades detienden por todo el mundo, ya que en resa de UPD ha determinado la defec-esta escuela se acogen políticos de 137 ción de un importante porcentaje de financiación para su fun-países. A pesar de su corta vida, en destacados afiliados. dación y mantenimientocomparación con la original de Harvard Observamos, con frecuencia, en las posterior.que tiene 400 años, han pasado por altas esferas del Gobierno cargos mi-sus aulas 27.000 antiguos alumnos. nisteriales, subsecretarios, consejerosEn el caso presentado resultan espe- y presidentes de grandes autonomías,cialmente interesantes de estudio dos exentos de formación media y supe-grandes aspectos: las dificultades de rior, ascendidos en la pirámide del par-implantación de una escuela postgra- tido por razones de fidelidad política,do de este tipo y las posibilidades de que causan sonrojo por la parvedadfinanciación para su fundación y man- de su patrimonio cultural.tenimiento posterior. Por tanto, una escuela de formaciónCon relación al establecimiento de una de políticos en España, como medioescuela de formación de políticos en de progresión en la esfera política,Europa y, más concretamente en Es- probablemente carecería de clientes.paña, el objetivo presenta serias du- Otra cosa sería el perfeccionamientodas. En efecto, la meritocracia no es de políticos ya establecidos o de fun-un factor determinante en la vida públi- cionarios, como ya existe en la ENA deca española, ya que el sistema electo- París, la prestigiosa escuela francesaral, con listas cerradas y bloqueadas, de cargos de la administración gala.queda a merced de lo que decidan las Como es sabido, los funcionarios dealtas esferas de los partidos políticos y, Francia constituyen un numeroso yen éstos, prima la fidelidad, que llega bien formado cuerpo de excelentesa la sumisión. Y esto es aplicable a to- servidores del Estado, que determinandos los tiempos y a todos los partidos, que el país pueda funcionar perfecta-desde que se estableció la democracia mente, aún en las crisis políticas más 62 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 59. prolongadas, es decir, en ausencia de Gobierno estable. Otro caso es el de Argentina, que va más allá de la ausencia de la acción política, muy desacreditada: “cuando los políticos duermen, Argentina se recupera”. Pero esto no es por la pre- sencia de funcionarios bien formados, que quizás también los haya, sino por la propia riqueza natural del país que lo único que pide es que no se la lleven los políticos durante el día. Según lo anterior, lo que San Telmo pueda deducir respecto al estableci- miento de un nuevo instituto de for- mación de políticos es que, por ahora, su actividad en este sentido debe pro- seguir en el perfeccionamiento de lo ya iniciado con el Curso de Iniciativas Sociales, limitado a lo que les mandan los poderes públicos establecidos, que le envían a los mandos y funcionarios previamente filtrados por su fidelidad a la causa. Y, por eso, lo financian. Es decir, no hay un solo alumno privado que haya solicitado integrarse a este curso a sus espensas. Si nos fijamos en el diagrama de “Alli- son” el decano más permanente de la Escuela HKS, la acción formativa de la Harvard Kennedy School se realiza a tres niveles: a) Centros de Investigación a cargo de profesores permanentes de la Escuela, donde se puede llegar al doctorado, el más alto grado de la escala académi- ca. Pero se debe llamar la atención de que los temas que se investigan se re- fieren a asuntos relevantes del mundo real y cómo abordarlos y resolverlos. b) Master diversos, de uno a dos años, que significan variadas especializacio- nes post-grado de diversos aspectos de interés social. Es decir, se forman especialistas cualificados para los di- versos niveles de la Administración Pública. c) Programas Ejecutivos, de corta duración (una a ocho semanas), muy operativos, enfocados a la resolución de problemas reales y cómo solucio- narlos. Como son seminarios o cursi- llos orientados a la mejora de la acción política, se utiliza el Método del Caso. Estos programas monográficos se des- tinan a alcaldes, concejales, congresis- tas y directivos públicos diversos.santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 63
  • 60. El nivel del curso de Iniciativas Sociales Universidad de Harvard lo supera con búsqueda de subvenciones, porqueque imparte San Telmo es el correspon- 37.000 millones de dólares. En los in- tales instituciones no pueden equili-diente a este último nivel de programas gresos de la Harvard Kennedy School, brar sus presupuestos ordinarios conejecutivos de corta duración, aunque las donaciones superan el 37% de los el único aporte de las tasas académi-en nuestro caso es algo mayor (12 se- ingresos, mientras que las tasas de cas. Y tales gestiones sólo las puedemanas) por una mayor amplitud de las los estudiantes sólo logran el 33%. El realizar con eficacia la alta dirección dematerias, no estrictamente monográ- resto son rendimientos que se reciben las escuelas, porque los grandes do-ficas. Es difícil que San Telmo `pueda del “endowment”, convenientemente nantes, por regla general, están en unplantearse la extensión de sus niveles, invertido por un comité de expertos nivel social sólo accesible a directoresdada las condiciones que imperan en economistas. Es importante comentar de análogo nivel.nuestro entorno político actual. que el “endowment” es permanente en La discusión del caso en el aula CajaSegún lo anterior, en nuestro caso, ni dólares constantes, es decir, corregi- Rural del Instituto Internacional Sansiquiera hay necesidad de plantearse do anualmente por la tasa de inflación Telmo fue muy animada, aunque lala identidad o misión confusa que, a oficial (“en España sería el IPC”). Éste riqueza de dicho caso era tal que nopesar de los años, todavía no pare- “endowment” o fondos propios ha sido se pudieron agotar los temas que elce estar clara en la Harvard Kennedy donado por empresas, organismos o estudio de la HKE proporcionó. En re-School. Han pasado más de 70 años particulares con afán de permanencia sumen, la implantación de una escueladesde su fundación y en la HKS no han y no se puede tocar porque asegura análoga en España no parece opor-definido y centrado inequívocamente unos rendimientos esenciales para la tuna, sólo en limitados aspectos. Ello que significa el político y las necesi- vida de la institución. En la HKS supo- establecimiento de una escuela post-dades de formación que tienen. Es de- nen el 28% de los ingresos anuales de grado es un proceso largo y difícil quecir, todavía no está clara la legitimidad la institución. dura muchos años y la financiación deacadémica del centro que, junto con la Pero ¿qué es lo que determina esta la misma es complicada, necesita demisión y la sostenibilidad financiera for- sensibilidad de la sociedad norteame- subvenciones para mantenerse, por loman la estrategia coherente del centro, ricana por las donaciones? Probable- que en la estructura de estas escuelassegún las lecciones de Allison. Proba- mente, una conciencia firmemente tiene que estar el organismo de nivelblemente, es que todavía están en la establecida a través de la historia de adecuado para buscarlas.fase de crecimiento y definición de la la nación, favorecida por una inteli-institución, y hace falta que transcurran gente política fiscal. Los Rockefeller,bastantes años aún para entrar en la Vanderbild y otros mecenas de gran-situación de estabilidad que proporcio- des instituciones benéficas no son dena la madurez (la escuela de negocios tiempos recientes sino que procedende Harvard tiene más de 100 años). de finales del siglo XIX y principios del Lo que San Telmo puedaOtro aspecto, en este caso alec- XX. Las donaciones en EE.UU tienen deducir respecto al esta-cionador, es la consideración de las un magnífico trato fiscal que no se pa- blecimiento de un nuevodificultades en tiempo y en dinero rece nada al cicatero de España, queque se presentan para el progreso y en IRPF apenas deduce un reducido instituto de formaciónsostenibilidad de una escuela de for- porcentaje que no anima a repetirlo. de políticos es que, pormación postgrado. Con relación a la Por otra parte, aún con esa concien- ahora, su actividad ensotenibilidad financiera en los EE.UU, cia colectiva favorable de los EE.UUllama la tención la gran cantidad de el decano Allison sabía que tenía que este sentido debe prose-donaciones públicas y privadas que dedicar la mitad de su tiempo a bus- guir en el perfecciona-definen este tipo de enseñanzas, has- car financiación. Ello quiere decir que miento de lo ya iniciadota el punto de que la HKS tiene unos en España hay que redoblar los esfuer-fondos propios (“endowment”) de zos y el tiempo de la alta dirección de con el Curso de Iniciati-1.140 millones de dólares, y la propia este tipo de escuelas postgrado en la vas Sociales 64 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 61. santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 65
  • 62. Presentación en Sevilla y Málaga del “Quién es Quién en Andalucía”en un acto al que acudieron más de 200 directivos y empresariosandaluces .“UNA GUÍA PARA INVERTIREN ANDALUCÍA”El Instituto San Telmo colabora, por cuarto año consecutivo, conActualidad Económica en la edición de este número especialMamen Gómezcgomez@santelmo.org
  • 63. El pasado 28 y 29 de octubre, tuvo lugar en Sevilla y Málaga, respectivamente, la presentación del número especial enel que han elaborado conjuntamente, y por cuarto año consecutivo, Actualidad Económica y la Fundación San Telmo:“Quién es Quién en Andalucía”, con el patrocinio de Unicaja.En Sevilla, intervinieron en el acto Alfredo Sánchez Monteseirín, Alcalde de Sevilla; Martín Soler Márquez, Consejero deInnovación, Ciencia y Empresa; Miguel Ángel Belloso, director de esta publicación y el director general del Instituto Inter-nacional San Telmo, Antonio Garcia de Castro. Por otra parte, en Málaga estuvieron el Consejero de Turismo, Comercioy Deporte, Luciano Alonso Alonso, Miguel Ors, director adjunto de Actualidad Económica y, de nuevo, Antonio Garcíade Castro, quienes dirigieron unas palabras a tan nutrido auditorio.Como en años anteriores, la temática que predominó fue la crisis. De este modo, Martín Soler habló sobre la apuesta delGobierno por impulsar un nuevo modelo productivo de la mano de las energías renovables y de proyectos innovadores,una política que según el Consejero de Innovación, Ciencia y Empresa, no ha sido motivada por la crisis, sino que cuentacon unos cimientos muy sólidos. También se mostró optimista cuando aseguró que Andalucía cuenta con la sociedad
  • 64. más pujante de su historia, al tiempo velocidad vertiginosa y donde es cada al puesto número 13, que lo ocupa, enque empresas que podrán ser, a corto vez más difícil digerir tantas noticias. esta ocasión, el presidente de Cajasol,plazo, líderes mundiales. Por otra parte, esta guía contiene un Antonio Pulido. En el puesto 15 se sitúaPara el director de Actualidad Econó- ranking con las personalidades más el Defensor del Pueblo, José Chamizomica, Miguel Ángel Belloso, la estrate- influyentes de la comunidad. Enca- y así hasta llegar al número 50, que logia del Gobierno para sacarnos de la beza esta clasificación el periodista ocupa el secretario general del PP encrisis se basa en la subida de impues- Carlos Herrera, liderando una lista en Andalucía, Antonio Sainz Cabello.tos, haciendo “oidos sordos” sobre el la que prevalecen los políticos. En estegasto público y políticas de oferta. Por sentido, le siguen, por orden, José El papel de San Telmoello, afirmó que, desde su revista, asu- A. Griñán, presidente de la Junta de El objetivo que persigue el Instituto I.me el compromiso de denunciar polí- Andalucía y Manuel Chaves, vicepre- San Telmo con la elaboración de esteticas y actitudes contrarias al interés sidente tercero del Gobierno de Espa- informe es contribuir a mejorar el co-general. ña y ministro de Política Territorial. En nocimiento de la economía andaluza,Por otra parte, Antonio García de Cas- cuarto lugar, tras los dos mandatarios de su tejido empresarial y de las per-tro manifestó que el 80% de las em- andaluces, se encuentra el presidente sonas que la dirigen; elementos clavepresas andaluzas acabarán la crisis de Unicaja, Braulio Medel. considerando el crecimiento económi-en mejores condiciones que las que En quinto lugar, se encuentra el presi- co que, en los últimos años, ha experi-la iniciaron. Por ello, consideró que no dente del Partido Popular de Andalu- mentado Andalucía.hay mejor receta para afrontar la actual cía, Javier Arenas, seguido, en sextosituación económica que la serenidad, puesto, del cardenal de Sevilla, Mon- En este especial losel sosiego y la crítica constructiva. señor Carlos Amigo Vallejo. lectores podrán encon- En este ránking de los más influyentesLos 10 más influyentes de Andalu- en Andalucía, el presidente de los em- trar un directorio de lascía presarios andaluces, Santiago Herrero, empresas privadas y deEn este especial, los lectores podrán aparece en séptimo lugar y le sigue el la Administración Pú-encontrar un directorio de las empre- ex consejero y, en la actualidad, secre-sas privadas y de la Administración Pú- tario de Estado, Gaspar Zarrías. Felipe blica. De este modo, seblica. De este modo, se encuentran re- González sigue importando e intere- encuentran recopiladoscopilados miles de datos, direcciones sando, por lo que es el noveno perso- miles de datos, direccio-y nombres de ejecutivos y personas naje con más capacidad de influenciaclave a la hora de desarrollar activida- en Andalucía. nes y nombres de eje-des económicas en nuestra región. Un poco después, llega el turno de los cutivos y personas claveSin duda, resultará de gran ayuda, ya empresarios, entre los que encontra- a la hora de desarrollarque nos encontramos inmersos en un mos a los hermanos Benjumea, Sán-contexto cada vez más cambiante, chez Ramade, Martínez Cosentino y actividades económicasdónde los acontecimientos fluyen a una Antonio Hernández Calleja, hasta llegar en nuestra región.
  • 65. Los cinco más influyentesde cada provinciaAlmeríaFrancisco Martínez Consentino, pte del Grupo Consentino.Gabriel Amat Ayllón, pte del PP Almería.Martín Soler Márquez, consejero de Innocvación.Diego Martínez Cano, pte. de la Cámara de Comercio.Luis Rogelio Rodríguez-ComendadorCádizTeófila Martínez Sáiz, alcaldesa de Cádiz.José Joly Martínez de Salazar, presidente del Grupo Joly.Francisco González Cabaña, presidente de la Diputación.Rafa Barra Sanz, pte de la Autoridad Portuaria.José María Ruiz Mateos, empresario de Nueva Rumasa.CórdobaSantiago Gómez Sierra, pte. de Cajasur.Rosa Aguilar Rivero, consejera de Obras Públicas.Javier Sánchez Ramade, pte. del Grupo Sánchez-Ramade.Ricardo Delgado Vizcaíno, pte de COVAP.José Romero González, pte del Grupo Prasa.GranadaAntonio Claret García, pte de Caja Granada.José Torres Hurtado, alcalde de Granada.Jerónimo Páez López, director de la Fundación Legado Andalusí.Gerardo Cuerva Valdivia, pte. de la Confederación Granadina de Empresarios.Gregorio Jiménez López, pte de Puleva Biotech.HuelvaJosé Luis García Palacios, pte. de Caja Rural del Sur.Antonio Ponce Fernández, pte. de Cámara de Comercio.Javier Barrero López, diputado del PSOE de Huelva.Cinta Castillo Jiménez, consejera de Medio Ambiente.Rafael Morales Noguera, consejero delegado de la constructora Rafael Morales.JaénGaspar Zarrías Arévalo, secretario gral.del PSOE de Jaén.Ildenfonso Serrano-Gámez, pte.del Grupo Serrano Gámez.Felipe López García, pte. de la Diputación.Jerónimo Jiménez Serrano, pte. de Productos J. Jiménez.José Luis García-Lomas, pte. de la Caja Rural de Jaén.MálagaFrancisco de la Torre Prados, alcalde de Málaga.Braulio Medel Cámara, pte. de UNICAJA.Antonio Banderas, actor.José Luis Sánchez Domínguez, pte. del Grupo Sando.Luciano Alonso Alonso, consejero de Turismo, Comercio y Deporte.SevillaJavier Benjumea Llorente, consejero de Abengoa.Alfredo Sánchez Monteseirín, alcalde de Sevilla.José Mª del Nido Benavente, pte. del Sevilla F.CAntonio Pulido Gutiérrez, pte. de Cajasol.Juan Ignacio Zoido Álvarez, portavoz del PP de Sevilla. santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 69
  • 66. SESIÓN INAUGRAL DEL PROGRAMA DE CONTINUIDAD PERSPECTIVAS ECONÓMICAS 2010-2011 ¿LA SALIDA DE LA CRISIS?Andrea MontalvoDirectora adjunta del Dpto. de Antiguos Alumnosamontalvo@santelmo.orgEl pasado 22 de octubre, tuvo lugar cionalizado en países que son poten- Este año, además dela sesión inaugural del Programa de cias económicas a nivel mundial. Por contar con la valiosaContinuidad 2009-2010, bajo el pa- otro lado, hemos visto como la bancatrocinio de Caja Rural del Sur. Como de inversión se ha tenido que reinven- participación del prof.viene siendo costumbre, esta sesión tar y fusionar con la banca comercial Fernando Faces, estu-de Entorno Macroeconómico abordó para poder subsistir. vo con nosotros Emiliolos temas de perspectivas económicas • El efecto de esta crisis ha sido mun-que, en estos momentos, nos preocu- dial, lo que demuestra la gran interde- Ontiveros presidente depan a todos, dada la situación y crisis pendencia que existen entre las eco- Analistas Financierosfinanciera mundial. nomías. Nos encontramos ahora con Internacionales y JoséEste año, además de contar con la un hecho sin precedentes: el 100% devaliosa participación del prof. Fernan- los países de la OCDE se encuentran Antonio Olavarrieta,do Faces, estuvo con nosotros Emilio en recesión, lo que se ha traducido en director general de laOntiveros, presidente de Analistas Fi- un desplome del volumen del comercio Confederación Españolanancieros Internacionales, y José An- mundialtonio Olavarrieta, director general de la • También ha habido una caída gene- de las Cajas de AhorroConfederación Española de las Cajas ralizada de los precios. La demanda (CECA).de Ahorro (CECA). agregada se ha resentido a pesar deLa jornada dio inicio con la intervención los estímulos que se han querido rea-de Emilio Ontiveros. Con él hicimos un lizar con la bajada de los tipos de in-repaso de los acontecimientos que ha- terés.cen de esta crisis económica un hecho • El déficit público a nivel mundial hasingular. Según Ontiveros, los hechos aumentado. No sólo por la caída delmás relevantes de esta crisis han sido consumo y el nivel de recaudación,que: sino también por medidas proactivas que ha buscado incentivar la demanda• El “tsunami” ha tenido su epicentro y el consumo.; además de las accionesen la cuna del sistema financiero: Wall que se han tomado en algunos gobier-Street, a diferencia de otras crisis cuyo nos para rescatar entidades financierasorígenes han sido economías de paí- e inyectar liquidez al sistema.ses emergentes. En España, estos acontecimientos se• Después de casi dos años, aún no han visto acentuados por la importantehay certeza sobre los daños del siste- concentración en la economía del sec-ma financiero. La única realidad es que tor de la construcción; el elevado défi-hemos sido testigos de grandes caídas cit en su balanza de pagos por cuentafinancieras y empresariales (i.e. Lehman corriente; y la elevada tasa de paro.Brothers, AIG, GM) y nos encontramos Como consecuencia, nuestra econo-ahora con un sistema intervenido y na- mía saldrá más tarde de la recesión 70 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 67. que el resto de los países de referen- familias. Mientras el sistema financiero los tipos de interés (que empezarán acia. Para ello, será requisito indispen- no se reestructure, el crédito a las em- subir lentamente a partir de finales delsable que las políticas públicas incen- presas no fluirá. 2010). Internamente, será necesariativen la demanda y, al mismo tiempo, una política económica coherente yreduzcan el gasto no productivo. Emi- 2. Definición de una política eco- una bajada de impuestos una vez quelio Ontiveros finalizó su intervención nómica orientada a la creación de la recuperación esté asentada.haciendo hincapié en la necesidad de empleo y que genere confianza. Enrecuperar la demanda para salir de 2010, España se encontrará con un 3. Acometer reformas estructuralesesta recesión. escenario complicado porque, mien- pendientes. Según el prof. Faces, es tras otras economías comenzarán necesario que se tomen medidas efec-Por su parte, el prof. Fernando Faces a salir de la recesión, nosotros con- tivas e incluso radicales en asuntosprofundizó en cuál debía ser el camino tinuaremos aumentando la tasa de como el mercado de trabajo y de ser-que España y nuestras empresas de- desempleo (prevista hasta un 20%); vicios, el modelo energético, la admi-bían seguir para salir de la crisis. Para experimentado una caída del PIB y del nistración pública, el sistema de pen-el prof. Faces existen tres elementos crédito y un aumento de la morosidad. siones; el modelo de competencia y lanecesarios para construir el camino Según Faces, la política tributaria de seguridad social. Sin estas medidas, lahacia la recuperación: subida de impuestos es inoportuna y recuperación podría verse ralentizada sólo retrasará aún más la recuperación. aún más.1. Normalización del crédito. Aunque Por su parte, los presupuestos genera- Por último, el Prof. Faces resaltó que,el sistema financiero ha superado apa- les del estado no son, en su opinión, a pesar de estos mensajes poco alen-rentemente el problema de liquidez, se austeros, y están poco orientados al tadores, todo cambio de ciclo ofreceenfrenta ahora a un problema de ries- gasto productivo y a la generación de nuevas oportunidades para aquellosgo futuro de solvencia. La morosidad empleo; además reducen el esfuerzo empresarios que, con sentido de an-se encuentra actualmente a niveles de, inversor en capital, infraestructuras e ticipación, sepan adoptar sus modelos4,9% y podrían llegar, incluso, al 7/9% I+D+I y son generadores de más déficit de negocios y sus productos y servi-en el 2011. Como consecuencia, se y endeudamiento. cios a un nuevo mundo en el que elprevé un descenso del crédito entre un Ante este escenario, nuestra economía crédito será más escaso y los consu-10-15% para el periodo 2009-2010. dependerá de que los demás países midores más racionales y exigentes enEs, por tanto, urgente acometer la re- tiren de nuestras exportaciones, se la relación calidad/precio.estructuración y capitalización de las detenga la destrucción de empleo y el En la última intervención, José Antonioentidades financieras más frágiles para deterioro del patrimonio (Inmobiliario Olavarrieta profundizó en los principa-que retorne el crédito a empresas y y Financiero), y se mantengan bajos les retos que tiene el sistema financie santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 71
  • 68. ro de cara a futuro y dada la situaciónactual. Al igual que el prof. Faces, Ola-varrieta opinó que era obligada unareestructuración y capitalización delas entidades financieras más débiles.Para ello será necesario:Reestructurar la red de oficinas. Espa-ña cuenta con el ratio más alta de ofi-cinas por habitante. En este sentido,las cajas de ahorro han cerrado, en elúltimo año, más de 300 oficinas, y seprevé una mayor reducción por la víade las fusiones.Tsunami regulatorio. La crisis financie-ra ha dejado en evidencia la necesidadde una redefinición profunda del sis-tema regulatorio, en temas tan impor-tantes como nivel de apalancamiento,solvencia, préstamos hipotecarios,competencia; blanqueo de capitales,remuneraciones a ejecutivos, etc.Mayor capitalización. Especialmentepara aquellas entidades más frágiles.En este sentido, no debemos olvi-dar que España cuenta con el FROB(Fondo de reestructuración ordenadabancaria) que permitirá acometer fu-siones, integraciones y SIP el (SistemaInstitucional de protección). Actual-mente, existen ya diversas cajas deahorro que se encuentran estudiandola posibilidad de realizar alguna de es-tas operaciones.Estas acciones, según Olavarrieta, de-ben tomarse cuanto antes ya que, porun lado, la duración del FROB no seráilimitada y, por otro lado, otros paísesde la Unión Europea han terminado yacon este proceso y, por lo tanto, Bru-selas no contemplará indefinidamenteestos procesos.Por último, Olavarrieta, comentó que,independientemente del cuál sea elnuevo tamaño y organización siste-ma financiero español, las empresasseguirán contando con financiación,siempre y cuando sus proyectos seansolventes y demuestren coherencia,transparencia y solidez de gestión. Es-tos criterios serán fundamentales enel nuevo entorno que rige y regirá elcrédito en España para el tejido em-presarial. 72 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 69. santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 73
  • 70. LA NUEVA RELACIÓN DE LAPYME CON LA BANCACONSECUENCIAS DE LA CRISISAndrea MontalvoDirectora adjunta del Dpto. de Antiguos Alumnosamontalvo@santelmo.orgEl pasado mes de noviembre, estuvo Ante esta situación ¿qué le está ocu- • Asegurando y cuidando el Efectivoen San Telmo el prof. Jorge Soley, del rriendo a las empresas? En términos “Cash is the king”área de Dirección Financiera del IESE, generales, nuestras empresas están • Reforzando el nivel de los Recursospara comentar con los Miembros de la sufriendo fuertes tensiones de liquidez, Propios (diminuyendo, por ejemplo, elAgrupación las consecuencias que la por un doble efecto al incrementar las reparto de dividendos)crisis financiera tendría sobre la rela- necesidades operativas de fondos • Evitando una dependencia excesivación de la PYMES y la banca. (NOF) y una disminución de las fuen- de la financiación bancaria para el lan-Como es sabido, en el último año, tes de financiación. Esto, a su vez, está zamiento de proyectos empresarialesaunque al sistema financiero se le ha ocasionando un aplazamiento de los críticos y necesarios para la operativainyectado liquidez, ha habido una fuer- proyectos de inversión necesarios y una de nuestros negocioste desaceleración de la financiación de disminución, en términos generales, de • Definiendo una estrategia global conlas empresas. La realidad es que hay la rentabilidad de las empresas. las entidades de crédito con las queuna mayor dificultad de acceso de las decidamos trabajar en el futuro.entidades de crédito al mercado de ca- El prof. Soley insistió que este nuevo es-pitales y están buscando una disminu- cenario de escasez de financiación será el Respecto a este último punto, definirción y desapalancamiento de sus ba- nuevo entorno donde las empresas ten- una estrategia global con las entidadeslances, lo que se traduce en una mayor drán que operar. Por ello, recomienda, ante de crédito, el profesor Soley nos reco-exigencia a la hora de evaluar el riesgo todo, ser más eficientes internamente: mienda que no perdamos de vista quecrediticio de las empresas y un mayor las entidades financieras analizarán enprecio del dinero al considerar el rating •Gestionando eficientemente y dismi- nuestras propuestas tres elementosde la empresa y el riesgo asumido por nuyendo al máximo las Necesidades básicos: CLARIDAD, SIMPLIFICACIÓNla entidad crediticia. Operativas de Fondos Y TRANPARENCIA. Para futuras pro- 74 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 71. puestas, debemos tener en cuenta que Bajo este nuevo escenario de financia- tendrá un carácter complementario alas entidades de crédito analizarán: ción, las entidades bancarias utilizarán la opinión del experto de riesgo y, en dos medidas fundamentales: el caso de disparidad de criterios, se1.¿Quién pide el crédito? La vincu- presentará a la instancia superior delación de la empresa con la entidad, 1. El apalancamiento medido sobre crédito.nivel de endeudamiento total y riesgos EBITDA es, y seguirá siendo, una medi- El prof. Soley terminó el Encuentro in-con otras entidades, posicionamiento da habitual de los bancos para la apro- sistiendo en la necesidad de estable-en el sector y características del gru- bación o denegación de un proyecto. cer una nueva relación, a largo plazo,po gestor (ie. existencia de un plan de Los proyectos de inversión a presentar con la banca, regida por la claridad,sucesión en los negocios familiares) no deberán superar tres veces el EBIT- simplicidad y transparencia de nues-2. ¿Para qué se pide la financia- DA de la empresa. En este sentido, los tros proyectos y gestión.ción? Certeza en la finalidad para la empresarios no deben olvidar que elque se solicita la financiación, cohe- EBITDA debe cubrir no sólo el pago derencia entre la financiación y el tipo deudas bancarias, sino también nue- El prof. Soley insistióde la operación solicitada y detalle vas inversiones y las remuneraciones a que este nuevo esce-con escenarios del proyecto de in- los accionistas.versión 2. El Raiting Interno. Impulsado por nario de escasez de3.¿Cómo piensa el acreditado pa- Basilea II, se trata de una calificación financiación será elgarla? Razonable y coherente con su que da una probabilidad de incum- nuevo entorno dondebalance y cuenta de resultados: cre- plimiento. Se calcula a través de trescimiento sostenido y apalancamiento módulos: financiero, cualitativo y com- las empresas tendránprudente. portamiento. En el caso de las PYMES que operar. santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 75
  • 72. XI ENCUENTRO INTERNACIONALde Profesores de Política de Empresa y EntornoRocio Reinarreina@santelmo.orgLa sede de San Telmo en Sevilla acogió, co), Manuel Alcázar (PAD de Perú), a los demás. El ponente no da ningunalos días 26 y 27 de Octubre, el XI Encuen- Manuel Aguiar y Eugenio Viassa (AESE clase, sino que la recibe de los otrostro Internacional de Profesores de Política de Portugal). profesores, con un espíritu crítico yde Empresa y Entorno. Ya son varios los Durante el encuentro, cada profesor constructivo permanente. Asímismo,que se han llevado a cabo y cada vez es presenta una ponencia acerca de un el Encuentro se convierte cada cursomayor el número de profesores que acu- tema relacionado, normalmente, con en una fuente de notas técnicas y otroden a este foro académico tan señalado y su especialidad dentro del área. Se material para los programas.esperado, único en el año. trata de un aspecto o una problemá- Este año se han abordado temasTal y como señala el profesor Bartolo- tica que se discute con el fin de en- muy diferentes, desde aquellos másmé Alarcón: “esta actividad es la oca- riquecerse mutuamente, brindándose metodológicos y conceptuales, has-sión perfecta para reflexionar, escribir, la ocasión de conocer cómo se actúa ta tendencias y problemas actuales,leer y aprender sobre los temas que le al respecto en otras escuelas de otros pero siempre desde una perspectivaimportan a la Alta Dirección, y a noso- lugares del mundo. Las ponencias pre- innovadora, resultando relevante paratros como profesores que impartimos tenden aportar avances en los esque- todos los asistentes. Por ejemplo, seesta materia en los programas”. El mas conceptuales, para que el área se discutió sobre las ventajas y la impor-Encuentro se convierte, cada año, en anticipe a las necesidades de los parti- tancia de hacer cercanos los proble-una nueva oportunidad para compartir cipantes en los Programas. mas del entorno económico, legal yideas y convivir, en palabras del profe- Las ponencias son la base del poste- social a la alta dirección, ya que sesor José Luis Lucas, “hacer escuela”, rior diálogo sereno, preciso y fuerte, necesitan este tipo de conocimientosya que logra reunir a profesores de di- que es lo realmente importante y mo- del mundo que nos rodea para poderferentes escuelas de negocio, incluso tivador del Encuentro: la oportunidad tomar las decisiones adecuadas; sede diferentes países, como los profe- de presentar las ideas que más ocu- realizó una clasificación de los dife-sores Enrique Taracena (IPADE Méxi- pan la mente y, sobre todo, escuchar rentes tipos de dirigentes empresa- 78 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 73. RESUMEN DE PONENCIAS XI Encuentro Internacional de Profesores de Política de Empresa y Entorno Sevilla, 26 y 27 de octubre de 2009 1. ¿Qué conocimientos del entorno debe enseñarse en una Institución como San Telmo? Prof. Antonio García de Castro 2. La mentalidad del dirigente empresarial. Algunos comentarios Prof. Juan Antonio Palacios Raufastriales; se habló sobre la misión y las 3. Mensajes de Política de Empresaformas de financiación de las orga- Prof: José Luis Lucas Tomásnizaciones no lucrativas; también 4. Las señales del marco exterioracerca del sistema bancario durante Prof. José Luis Lucas Tomásla crisis y el sistema institucional de 5. Historia y cronología de la Política de Empresaprotección; de los países emergen- Prof. Eduardo Olaya Esteffantes; de la actitud que se debe tomarante la situación económica que vi- 6. La misión y el modelo de financiación en las organizaciones no lucrativas Prof. Javier Martín Cavannavimos; también de alguna problemá-tica sectorial como las de la cadena 7. Sistema Institucional de protección (SIP) como instrumento de integración de entidades deagroalimentaria o la energía;… y mu- crédito. Prof. David Moreno Utrillachos otros temas que lograron hacer 8. El sistema bancario español ante la crisisde estos dos días, una experiencia Prof. Fernando Faces Garcíamuy útil en el deseo de seguir avan- 9. Lecciones pendientes para un nuevo mundozando y mejorando el conocimiento Prof. Fernando Faces Garcíadel área entre los profesores de Polí-tica de Empresa y Entorno. 10. El sosiego político ante la crisis Prof. Agustín Avilés UruñuelaAsí, el Encuentro terminó con la ilusión yexpectativas puestas en el próximo En- 11. El mando. Algunos consejos para mandar biencuentro, y con ganas de que esta iniciati- Prof. Manuel Alcazarva traiga consigo, cada vez más, ponen- 12. Países ricos e pobres na “Caritas in Veritate”cias, atrayendo a nuevos profesores que Prof. Eugenio Viassa Monteiroencuentren en él un punto de referencia 13. El Motor de la Empresa: El Negocioa nivel mundial, y dando empuje al área. Prof. Juan Pérez Gálvez 14.Enseñanzas de Damián Frontera Prof. Jorge Bernal González-Villegas 15. Nuevos retos competitivos para la cadena agroalimentaria española Prof. José Antonio Boccherini Bogert 16. Acerca de la energía en España Prof. Juan Luis López Cardenete 17. Dirigiendo en tiempos de crisis global. Experiencias en México Prof. Enrique Taracena Figueroa 18. Enseñanza de la dirección en una época de turbulencias Prof. Jesús Martinez Ronquillo 19. El espíritu emprendedor en los jóvenes Dña . Rocio Reina PaniaguaEl Encuentro se con- 20. Como os gestores de topo caracterizam a sua forma de gerirvierte cada año, en Prof. Manuel Aguiaruna nueva oportunidad 21. Cuestiones sobre órganos colegiados de gobierno Prof. Luis Manuel Calleja Corujedopara compartir ideas 22. El estatuto contractual del directivo en la empresa familiar. Propuesta para un estudioy convivir, en palabras Prof. Juan Vaz Calderóndel profesor José Luis 23. El oficio de sobrevivir: Construir durante la Crisis la Empresa de Éxito del FuturoLucas, “hacer escuela”, Prof. Bartolomé Alarcón Cuencaya que logra reunir a 24. Elogio del proceso de Dirección Prof. Bartolomé Alarcón Cuencaprofesores de diferen-tes escuelas de nego- 25. Subida de impuestos: Presión fiscal y esfuerzo fiscal Prof. José Miguel Amuedo Dorantescio, incluso de diferen- 26. La generación Ytes países. Dña. Teresa Ballester Palma santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 79
  • 74. NUEVOS CASOS ESCRITOSPOR EL INSTITUTO INTERNACIONALSAN TELMOCASOSMAKRO CASH&CARRY ESPAÑA / Autor: Prof. Julio Audicana ArcasAsistente: Dª Silvia Rodríguez BouzoMAKRO, perteneciente a METRO AG (multinacional líder de la distribución europea), líder el sector del Cash&Carry enEspaña. A pesar de esta posición privilegiada, la central de Dusseldorf no se muestra satisfecha ni con los resultados nicon la evolución de Makro en España, en comparación con el resto de los países. De hecho, las inversiones del Gru-po se están desviando hacia países emergentes condicionando el desarrollo futuro de Makro España. Javier Pérez deLeza Regional Operations Officer de la multinacional para España, Reino Unido, Italia y Portugal, es consciente de estasituación y reflexiona sobre cómo aprovechar las oportunidades del mercado, cómo es la eclosión del segmento “foodservice” ,y qué cambios en el modelo de negocio se hace necesario acometer.PLÁSTICOS, S.A. / Autores: Profesores Miguel Soto Areneta e Isauro López PoloUn empresario ante la jubilación y sin sucesión natural en la empresa decide ponerla en venta. Se trata de una pequeñaempresa (10 millones €, 70 trabajadores) El caso describe con detalle el proceso de venta de la empresa: desde la pre-paración de la empresa para la venta, valoración, elaboración del cuaderno de venta, búsqueda de candidatos, negocia-ciones preliminares, acuerdo de intenciones, due dilligence y termina con el contrato de compra-venta+EL COMEDOR SOCIAL DE TRIANA / Autor: Prof. Manuel González-ToruñoEl caso describe la situación actual de una institución social ubicada en la ciudad de Sevilla que cuenta con más de unsiglo de existencia interrumpida y que se dedica a la atención de las personas más desfavorecidas. Es de carácter pri-vado y atendida por unas religiosas de la orden fundadora, Hijas de la Caridad, un pequeño grupo de profesionales y unnumeroso grupo de voluntarios.Tras un breve repaso de su historia se centra en la gestión del mismo durante los años más recientes (periodo 2003 a2009) y presenta algunos desafíos de cara a su futuro.EGYPTIAN A, B y C / Autor: Prof. Marcelo Vázquez ÁvilaEl caso se centra en la petición de traslado por parte de Eliseo de dejar la comodidad de El Cairo para un puesto detrabajo en una operación petrolifera en el desierto occidental de Egipto. Tal petición conlleva el perjuicio de estar lejosde la familia y el beneficio de obtener mayores ingresos salariales. La decisión es avalada por su jefe pero debe ser conliderada por el departamento de Recursos Humanos que no ve fácil el reemplazo de Eliseo en su puesto de trabajo en ElCairo. Se analizan las motivaciones y necesidades humanas 80 vida académica santelmo 35 // diciembre 2009
  • 75. GRUPO ALCALÁ / Autor: Prof. David Moreno UtrillaSe trata de presentar la situación de un grupo de empresas constructoras e inmobiliarias que, por razones de mercado,tienen importantes problemas de liquidez. Se trata de analizar cómo se negocia la refinanciación de la deuda (cómo debeser el proceso), cuál es la forma de actuar de las Entidades Financieras, cómo se comunica la responsabilidad de losriesgos entre empresas, qué elementos se han de considerar para tomar la decisión de concursar o no (la suspensión depago) y ver si la estructura tipo holding le ayuda o le perjudica.TERNERA DE BRAVO / Autor: Prof. Miguel Ángel Llano IrustaAsistente: D. Antonio Aguilera NievesEl caso narra la historia de una empresa que surge por la necesidad de poner en valor un producto que hasta entoncesera un deshecho vendido a muy bajo precio: las terneras bravas de desecho de tienta vendidas en el mercado gourmetde la alta restauración española. Se explica la génesis del proyecto, su desarrollo en los últimos años y su situación afinales de 2008. Se dan los elementos para llevar a cabo los objetivos pedagógicos descritos. Al caso se anexa una hojade preparación y una nota enseñanza que se anexa a este documentoTHE HERITAGE FOUNDATION: EL PODER DE LAS IDEAS / Autor: D. Pablo Lucas ChinchillaNi las asociaciones empresariales ni las cámaras de comercio defienden con éxito los principios de la libertad económi-ca y, menos, las demás libertades sociales; y tampoco los partidos políticos muestran mucho entusiasmo al respecto.De ahí, la relevancia de que instituciones de pensamiento práctico y a dedicación completa conviertan las ideas de libreempresa, libre mercado, respeto a la Constitución, seguridad jurídica, la libertad y responsabilidad personales... en objetode sus investigaciones y, sobre todo, de difusión de las mismas con mensajes nítidos y en tiempo oportuno. Esta es lamisión de The Heritage , un Think tank de enfoque conservador. En el documento se encuentra una breve historia de lainstitución, los asuntos que constituyen el objeto de su interés y su manera de trabajar en el ámbito político americano.Asimismo, contiene la organización, la evaluación, la evolución de sus cuentas y los objetivos de futuro que plantean susdirigentesNOTA TÉCNICA.¿TIENE NUESTRA EMPRESA LIQUIDEZ? / Autor: Profesora Rocío López PérezExposición de algunos conceptos básicos de la Contabilidad Financiera manejada por la Alta Dirección, para romper conalgunos errores muy comunes, errores conceptuales en el manejo de la contabilidad.Centrándonos en la financiación de la empresa, cómo teniendo un determinado resultado, éste no se traduce directa-mente en variación de caja. santelmo 35 // diciembre 2009 vida académica 81
  • 76. LibrosMI VIDA Y MI TIEMPO LOS NUEVOS OCÉANOS AZULES MANAGEMENT BY LIESPeter F. Drucker PARA PRODUCTOS FINANCIEROS Jaume LlopisEditorial: Deusto Javier Santomá y Francesc Editorial: Deusto PriorEste libro de Peter Drucker no es Editorial: Deusto “Management by lies”, escrito poruna “historia de nuestro tiempo” ni Jaume Llopis, pretende provocar yuna autobiografía. Aunque, de algún En el mercado de productos financie- suscitar discusiones acerca de lasmodo, es ambas cosas o, mejor aún, ros todavía quedan grandes “océa- mentiras y mitos que se han creadouna “foto de autor”, llena de reflexio- nos azules” por descubir y explotar. alrededor de las prácticas de gestión.nes perspicaces y útiles que, a partir Aunque en los países desarrollados Al calificar cada uno de estos mitosde una galería ecléctica de personas las experiencias con sectores “no como verdades o mentiras, se vay hechos, desde la Viena de entre- bancarizados” todavía son recientes profundizando en temas cruciales deguerras a la América de hoy, subraya y tímidas, los países en desarrollo ya la gestión como la propiedad y el po-la fe del autor en la diversidad y el llevan años ofreciendo con gran éxito der, y se entra en la problemática depluralismo. servicios y productos financieros a la empresa familiar y en los conflictosUna fe mantenida contra corriente personas que no tienen cuenta co- que se producen por confundir losdurante muchos años y que ahora rriente, que cobran y pagan en mano. objetivos de la familia con los de larecibe el respaldo de los cambios cul- Este libro analiza varias de esas empresa.turales y sociales del mundo de hoy. experiencias. A partir del análisis de numerososPeter Drucker, que se aventuró con casos reales, fruto de 40 años de ex-profundidad por el camino de la periencia como directivo en diversosfilosofía de la historia y de la sociedad sectores, Jaume Llopis invita a sacarcon obras como “Las nuevas realida- conclusiones y a aprender de losdes”, presenta este libro cuya gesta- errores propios y ajenos para llegar ación ha conocido un largo período: ejercer una dirección inteligente.más de veinte años, según confiesa. De esta forma, se derrumban tópicosPero es, también según confesión en aspectos tan importantes comopropia, la obra que más ha hecho dis- las causas de la baja productividadfrutar al autor al escribirla, como, sin de las empresas españolas, o en lasduda, hará disfrutar al lector, mostran- políticas de los mal llamados departa-do, en definitiva, que “la Historia, con mentos de recursos humanos. En elmayúscula, después de todo, está marketing y en las finanzas se discutecompuesta de pequeñas historias”. sobre la eficacia de la publicidad o de los estudios de mercado. Por último, se dan unas recomendaciones y con- sejos prácticos para no caer en los errores y en las malas prácticas. 82 libros santelmo 35 // diciembre 2009
  • 77. Patrocinios y colaboraciones1. La Fundación San Telmo y Sovena 1firman un acuerdo de colaboraciónempresarialSovena España y la Fundación San Tel-mo han firmado un importante acuerdode colaboración empresarial, medianteel cual Sovena entrará a formar partedel Consejo Asesor del Departamen-to de Empresas Agroalimentarias delInstituto Internacional San Telmo; undepartamento que está compuesto porlas empresas más representativas delsector y por profesores especializadosque pertenecen al claustro de estainstitución.Dicho convenio, que ha sido firmadopor Antonio García de Castro, directorgeneral del Instituto Internacional SanTelmo, y Antonio Simões, presidente deSovena, tiene como objetivo principalseguir aunando esfuerzos para fomen-tar la formación, la investigación y eldesarrollo del Departamento de Empre-sas de la Cadena Agroalimentaria deesta Escuela de Negocios.
  • 78. Breves 2 52. Inaugural AD-1 en Málaga y Sevilla Fundación de la Innovación Bankin-Los pasados 4 y 5 de octubre tuvieron ter, titulada: “Competir en tiempo de 5. San Telmo presenta en Huelva, suslugar en Sevilla y Málaga, respecti- crisis’. Programas Master y PIDEvamente, la inauguración de sendos Las conclusiones de este informe fue- El pasado 19 de noviembre, tuvoProgramas de Alta Dirección de Em- ron presentadas el pasado 30 de octu- lugar una sesión informativa en la quepresas AD-1. bre, en la sede del Instituto Internacio- el Instituto Internacional San Telmo,Este Programa, que se imparte de nal San Telmo, en Sevilla. El ponente con la colaboración de AJE Huelva,forma simultánea en Málaga y Sevilla, de las conclusiones fue Jeffrey Schott, presentó, en la sede de la Federaciónpretende ayudar a los empresarios a Investigador Senior del Instituto Peter- Onubense de Empresarios (FOE),plantear con rigor intelectual e ima- son de Economía Internacional. su Programa Master en Economía yginación creativa las distintas dimen- Dirección de Empresas y su Programasiones de esta tarea, y a estimular la 4. Damián Frontera presenta su libro Intensivo de Dirección de Empresasbúsqueda de soluciones prácticas, “El arte de dirigir empresas. El estímu- (PIDE).eficientes e innovadoras por parte de lo incesante” Estos Programas están dirigidos atodas las personas que colaboran en El pasado 17 de noviembre, algunos jóvenes directivos y empresarios, conel que hacer de una empresa. de los antiguos alumnos que perte- una experiencia profesional mínima de necen a la Agrupación de Miembros cinco años, con inquietudes de me-3. “Competir en tiempo de crisis” del Instituto Internacional San Telmo jorar en su tarea directiva y de asumir La llegada de una crisis internacional asistieron a uno de sus Encuentros puestos de mayor responsabilidad.sin precedentes en un mundo glo- con un ponente muy especial: Damián Por ello, el Instituto Internacional Sanbalizado, multipolar y en el que van Frontera, ex consejero delegado y Telmo presentó la forma en la queganando cada vez más peso las eco- director general de Oscar Mayer, que entiende la formación en Dirección denomías emergentes, va a propiciar la presentó su libro: “El arte de dirigir Empresas, al tiempo que se abordaronirrupción de un nuevo orden mundial empresas. El estímulo incesante”. con detalle las características y obje-del que ahora se están rescribiendo Las situaciones, problemas y actua- tivos del Executive MBA y del PIDE,las reglas del juego. Las empresas y ciones empresariales y de gestión que unas alternativas fiables de mejorapaíses que respondan con éxito a es- se relatan a lo largo del libro hacen e impulso de la carrera profesional ytas nuevas reglas estarán preparadas reflexionar acerca de los principios, empresarial.para sobrevivir en la situación actual y criterios y reglas del mundo de los El acto, en el que intervinieron lossubirse a la nueva ola de crecimiento negocios. El libro describe de forma profesores del Instituto Internacionalcuando esta se produzca. Identificar amena la trepidante y, a veces, casi San Telmo, Juan Paneque y Enriqueesas reglas enmarcándolas en los increíble, aventura profesional como Garrido, concluyó con un cocktail,frentes que tendrán mayor impacto directivo y empresario de Damián durante el cual antiguos alumnos delen ese nuevo orden multipolar es la Frontera, que como ejecutivo de alta Programa estuvieron, a la disposiciónpremisa de la última publicación de la dirección ha vivido un periplo empre- de quienes acudieron, para atender sarial apasionante. sus preguntas e inquietudes. 84 breves santelmo 35 // diciembre 2009
  • 79. Breves 1 2MASTER 94-95. MASTER 99-00.MASTER 04-05. PIDE 04-05.Reencuentro de viejos amigosDesde que dio comienzo el curso académico que nosocupa, 2008-2009, se están llevando a cabo comidassemanales con cada una de las promociones del Insti-tuto que cumplen 5, 10, 15 ó 25 años y que, como vienesiendo habitual, incluimos en la revista. Además, estos al-muerzos son una magnífica oportunidad para reencontrar-se con compañeros y tutores, y recordar viejas anécdotasy experiencias durante el paso por el Instituto. PIDE 05-06. 86 breves santelmo 35 // diciembre 2009
  • 80. santelmo 35 // diciembre 2009 breves 87