Revista San Telmo nº39 Diciembre 2010
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Revista San Telmo nº39 Diciembre 2010

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Revista de la agrupación de miembros del Instituto Internacional San Telmo

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Revista San Telmo nº39 Diciembre 2010 Revista San Telmo nº39 Diciembre 2010 Document Transcript

  • www.santelmo.orgSAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROSN 39 // diciembre 2010 LA ESPECIALIDAD AGROALIMENTARIA EN MADRID, GALICIA Y SEVILLA Este curso se impartirán cuatro programas de larga duración y distintos seminarios.
  • Una gran asamblea para unaInstitución destacadaLos antiguos alumnos de San Telmo de cierta antigüedad conocen que cada cinco añosla Fundación, a través de la Agrupación de Miembros, organiza una magna asambleaque representa un foco de pensamiento importantísimo para orientar la acción empresa-rial de los próximos años. Al mismo tiempo, constituye una ocasión de conocimiento yconvivencia de gran parte de los graduados de San Telmo que, procedentes de diversosprogramas, sedes y promociones, no han tenido ocasión de tratarse y cambiar impre-siones. Con frecuencia, estos antiguos de San Telmo acuden con sus cónyuges o algúnfamiliar cercano, lo que contribuye aun más a este espíritu de convivencia entrañable.Con anterioridad, San Telmo ha celebrado asambleas en el año 1991, en el Teatro delCasino de la Exposición de Sevilla, coincidiendo con la inauguración de la sede propia enla antigua Casa Cuna de Sevilla, por parte del Rey Don Juan Carlos I, como Presidentede Honor del Patronato de la Fundación. La siguiente fue en 1996, en el Palacio de Ex-posiciones y Congresos de Torremolinos (Málaga). A continuación, en 2001, se celebróen el Palacio de Congresos de Granada. Por último, en el 2006, tuvo lugar nuevamente,en Sevilla, en el Palacio de Ferias y Exposiciones (FIBES), en esta ocasión, también conpresencia real de Don Juan Carlos I y de su esposa Doña Sofía, pues se cumplían 25años de la Fundación San Telmo por parte de Gerarda de Orleáns y Javier López de laPuerta. Pero la próxima gran asamblea del 2011 se celebrará con una nueva conquistadel prestigio de nuestra escuela de negocios; en efecto, en el número especial de la acre-ditada publicación económica EXPANSIÓN (Diciembre 2010) San Telmo, personificadopor su director general Antonio García de Castro, figura como una de las 20 institucionesmás importantes y de mayor influencia económica de Andalucía.Como se ha adelantado al principio, constituye un acto importante, que pretende ade-lantar pensamiento de interés para la sociedad, en particular, para el mundo empresarial.Para lo cual, diversos líderes de opinión (filósofos, catedráticos y otros profesores, finan-cieros, juristas, hombres de empresa destacados, etc.) españoles y extranjeros, adelan-tan sus impresiones sobre el devenir de la sociedad en los próximos años, en un intentode orientación de la clase empresarial en su más amplio sentido. Tenemos que recordar,entre otros, a Antonio Valero, Pedro Nueno, Julián Marias, Juergen Donges, AntonioGarrigues, Alfredo Sanz, Antonio Vazquez, Carlos Llano, Muhammad Yunus, etc. Son,todos ellos, primeras figuras mundiales de sus campos respectivos.Hay que tener en cuenta, a este respecto, que por la aulas de San Telmo han pasadomás de 6.000 empresarios y directivos que constituyen una élite de empresariado del surde España, responsable, en buena medida, de la vertebración de la clase empresarial dela zona meridional de nuestro país.La próxima asamblea se celebrará los días 18 y 19 de Noviembre de 2011, en el Palaciode Exposiciones y Congresos de Málaga. Normalmente, estas grandes asambleas se ce-lebran alternativamente en diversas ciudades del sur de España, procurando que la pre-sencia activa de San Telmo sea patente en varias capitales distintas de las sedes oficialesde la institución en Sevilla o Málaga. Para lo cual, dichas ciudades han de disponer de unadotación de servicios adecuada a un foro presencial que se acerca a los 2.000 asistentes,es decir, locales de congresos o similares de suficiente capacidad e imagen de calidad.Los antiguos alumnos de San Telmo deben reservar en sus agendas estos dos días de2011 en Málaga, porque, como en años anteriores, los conferenciantes y ponentes in-vitados serán figuras de la máxima importancia, cuyas reflexiones abrirán rutas de graninterés para todos los empresarios que asistan, depuradas por los comentarios de loscoloquios y el cambio de impresiones de colegas y compañeros. Este es un primer ade-lanto que será concretado y ampliado en los siguientes números de nuestra revista y porotros medios de difusión de San Telmo.Carlos González BarberánDIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMOcgonzalez@santelmo.org
  • N 39 ºDirector: Carlos González Barberán.Redacción: Raquel MartínLópez-Soldado, MamenGómez y Carmen Camacho.Diseño y Maquetación: HabermasComunicación (F. Suárez).Colaboraciones: Abdesslam BouhlalBenAboud, José Luis Lucas Tomas,Brita Hektoen, José Antonio Boccherini,Fernando Faces, Damián Frontera, JoséManuel Martín Alonso, Carlos GonzálezBarberán y Ángel Aguado Navarro.Fotografía: Juan Pedro Donaire yFrancisco SilvaConsejo de redacción: Ricardo Velilla,Andrea Montalvo, Manuel Fernández deJódar, Francisco García Nieto, CarlosGonzález Barberán, Antonio Hidalgo,Jose Antonio Boccherini, Manuel Ro-bles y Fernando Faces.Consejo asesor: José Miguel Amue-do, Julio Audicana, Antonio Garcíade Castro, Raimundo Gómez del Sol,Manuel González-Toruño, Miguel AngelLlano y Antonio Villafuerte.Publicidad: I. I. San TelmoTelf. 954 97 50 04Fotomecánica e Impresión: Entrevista // Entrevista a José Miguel Zaldo. Por Abdesslam Bouhlal BenAboud. 06Gandolfo.Edita: Instituto Internacional San Telmo. Claustro // El aprecio de las escuelas de negocio. Por el Prof. José Luis Lucas Tomás. 12Departamento de Antiguos Alumnos.Depósito Legal: SE-1034-2001 Claustro // Lo políticamente incorrecto. Por la Prof. Brita Hektoen. 16La responsabilidad por las opiniones Claustro // Distinguiendo lo coyuntural de lo estructural. Por José Antonio Boccherini. 22emitidas en los artículos publicados 26corresponde exclusivamente a sus Claustro // ¿Cómo salvar Europa? Por el Prof. Fernando Faces.autores.FUNDACIÓN SAN TELMOAvda/ de la Mujer trabajadora, 1 Opinión // Situación y medidas a tomar para una buena gestión de la industria agroalimentaria. Por Damián Frontera. 3041008 SevillaTel.: 95 497 50 04Fax: 95 495 88 40 Opinión // Enfoque de la teoría de las restricciones. Por José Manuel Martín Alonso. 38www.santelmo.org Opinión // La investigación en el mundo de la empresa. Por Carlos González Barberán. 46
  • Empresas y empresarios // Entrevista a José Joaquín Pecci, DirectorGeneral de la Carloteña de Asados S.L. 50Vida académica // San Telmo concluye el año 2010 con la Clausura delPrograma PIDE. 56Vida académica // Inaugural del Programa de Continuidad. 60Vida académica // Seminario de Negocio Aeronáutico. 62Vida académica // XII Encuentro Internacional de Profesores dePolítica de Empresa y Entorno. 64Vida académica // V Aniversario del Quién es Quién en Andalucía 2010. 66 70Vida académica // Programa de Continuidad. La importancia de tener unmétodo en la dirección de empresas, equipos y personas.Vida académica // V Asamblea General de la Agrupación de Miembrosdel Instituto. 74Vida académica // Madrid acoge el Seminario de Coyuntura del SectorAgroalimentario. 76Vida académica // Heineken España: análisis de la Cadena Agroalimentariaen el Seminario “In Company”. 78Vida académica // Seminario “In Company” para la empresa lusa SOVENA. 79Vida académica // Programa de Alta Gestión para directivos de empresasagroalimentarias (PAG). 80Vida académica // Desarrollo Académico. Casos. 82Libros 84Breves 85
  • Marruecos es una extraordinaria oportunidad para las empresas españolas, que proporciona una ocasión para que se hagan más competitivas6 entrevista santelmo 39 // diciembre 2010
  • LA OPORTUNIDAD DEMARRUECOS“El país norteafricano, por la cercanía, su constante crecimiento y lacreciente seguridad jurídica que ofrece, proporciona una interesanteoportunidad de negocio a los empresarios e inversores españoles”.José Miguel Zaldo, ingeniero industrial por la Universidad de Bil-bao y Master en Economía y en Gestión Avanzada por la Univer-sidad de Deusto, es presidente del Comité Empresarial Hispano-Marroquí de la CEOE (Confederación Española de OrganizacionesEmpresariales). También es miembro del ex Comité Averroes, de laJunta Directiva de APD Norte y APD Marruecos y del Círculo deEmpresarios Vascos. Asimismo, ha sido director general, presiden-te ejecutivo y del Consejo de Tavex-Algodonera San Antonio. En1994, recibió el premio al mejor empresario vasco.Abdesslam Bouhlal BenAboudabouhlal@santelmo.orgHábleme de su trayectoria aca- Bilateral Hispano-Marroquí, cargo quedémica y profesional, de su expe- ocupo desde el año 1994.riencia como empresario de éxitoy de su cargo como máximo res- La suya es una larga trayectoriaponsable de las relaciones bilate- profesional de más de 20 años enrales con Marruecos, a nivel em- Marruecos, como presidente de Ta-presarial, de la CEOE. vex y asesor de innumerables em-Yo estudié ingeniero superior indus- presas españolas en Marruecos,…trial, ciencias económicas y ciencias ¿qué tiene de especial Marruecossociales. Me gustaba aprender de que le ocupa una gran parte de sutodo. Los estudios los compatibilicé tiempo como profesional del mun-con el trabajo en la empresa. Mi vida do de la empresa?profesional ha estado siempre ligada Marruecos es una extraordinariaa Tavex, hasta hace pocos años. En- oportunidad para las empresas espa-tré primero como ingeniero director de ñolas, que proporciona una ocasiónproducción, seguí luego como director para que se hagan más competitivas.general y, finalmente, como presiden- Y como no hay nadie que dediquete ejecutivo, cuando me desligué de tanto tiempo a este tema, lo hago yo,la empresa. Además de mi trayectoria pues me parece un asunto vital paraen Tavex, estoy en muchos consejos el fututo de España y de Marruecos.de administración de empresas nacio- Insisto, es una labor fundamental paranales y multinacionales, además de la competitividad de ambos países.ayudar a empresas españolas a hacer Para mí se ha convertido en una es-sus inversiones en Marruecos. En la pecie de misión que realizo con granC.E.O.E. soy presidente del Comité satisfacción. santelmo 39 // diciembre 2010 entrevista 7
  • Vayamos al grano: muchos empre- son los indicadores macroeconó- sarios, aún sabiendo las ventajas micos y las expectativas que está competitivas que ofrece el país generando este país? (proximidad, coste de mano de En Marruecos, si se siguen haciendo obra, etc. ), y queriendo interna- las cosas bien, como en los últimos cionalizar su empresa o externali- siete años, no tiene que porqué acusar zar los servicios de la misma, no se la crisis tanto como se está sufriendo atreven a “desembarcar” en Ma- en Europa y, especialmente, en Es- rruecos. Prefieren otros destinos paña. Si te soy sincero, me empieza para estos objetivos, pues piensan a preocupar la actitud de los bancos que, a pesar de dichas ventajas, la marroquíes, cada vez más reticentes cultura y la mentalidad del marro- a financiar proyectos empresariales, quí suponen una barrera difícil de aunque sean rentables. Es un tema en salvar. ¿Qué le diría al empresario el que, de alguna manera, debería co- español a este respecto? menzar a intervenir el gobierno de Ma- El que diga que hay una diferencia rruecos, porque este tema si que sería cultural entre España y Marruecos es un freno al desarrollo de la economía un ignorante. Existe mucha más dife- marroquí y de las inversiones en Ma- rencia cultural entre España y Francia, rruecos, especialmente, las inversio- España y Polonia o España y Alema- nes de las pymes. nia, que entre España y Marruecos. La cultura es comportamiento, la cultura ¿Cuáles son los pilares sobre los reúne un conjunto de valores, y en eso que se va a sustentar el presente somos muy parecidos ambos países. y el futuro de la economía de Ma- En el mundo de los negocios no hay rruecos?, ¿Qué planes tiene el Go- una mentalidad marroquí diferente a la bierno al respecto? española. Bien es verdad que, siendo Los pilares de la economía marroquí Marruecos un país en vías de desarrollo, son muy parecidos a los que fueron es más complicado encontrar empre- pilares de la economía española en los sarios con una gestión más moderna, últimos 30 años, es decir, la industria, como la que encontramos en España, el turismo y la promoción inmobiliaria. pero esto va cambiando a mejor. No Marruecos está en la misma fase en la hay una mentalidad diferente: el buen que estaba España en los años 80. La empresario marroquí es excelente, tan ventaja que tiene al venir detrás es que bueno como el de España, y el mal em- puede evitar los errores, que no han presario marroquí es tan malo como el sido tantos, que cometioó España en de España. Yo achaco esta manera de las últimas décadas. pensar a la ignorancia. ¿Cree que mientras haya crisis en Por el importante cargo que des- España, Marruecos se presenta empeña en la CEOE, me gustaría como una buena oportunidad para que hiciese una breve referencia al el empresario español? momento actual de las relaciones Esto es independiente de que haya o bilaterales entre España y Marrue- no haya crisis. No creo que el hecho cos, tanto a nivel comercial y em- de que haya crisis en España vaya a presarial, como a nivel político. beneficiar a Marruecos. Yo veo que la A nivel empresarial y comercial, las re- economía española, igual que la mayo- laciones son excelentes. A nivel polí- ría de las economías que han llegado tico, me gustaría que fueran un poco a un determinado grado de desarrollo, mejores, y desearía que las dos partes tiene un problema de competitividad. no dieran tanta importancia a asuntos Claro está que España debe de apo- que son menores y que provocan ten- yarse en países con costes más bajos Me empieza a siones entre ambos países. para mejorar su competitividad. Espa- preocupar la actitud de Hablemos un poco de economía. ña tiene la fortuna de tener muy cerca, de vecino, a un país totalmente com- los bancos marroquíes, La crisis económica mundial ya plementario, en cuanto a economías cada vez más reticentes está tocando algunos sectores del y en cuanto y costes. España debe a financiar proyectos Reino de Marruecos. ¿cree que la convulsión actual dejará secuelas apoyarse en Marruecos para ser más competitivo, para vender más en Euro- empresariales, aunque en el despegue de la economía pa, más en Marruecos y más en EEUU. sean rentables. marroquí, ahora que tan buenos A veces, se nos llena la boca hablando8 entrevista santelmo 39 // diciembre 2010
  • de Brasil, de China, de Polonia, perose nos olvida que vendemos más a Los pilares de laMarruecos que a esos países. economía marroquí son muy parecidos a los¿Qué opinión le merece la firma delAcuerdo de Libre Comercio entre que fueron pilares deEEUU y Marruecos? ¿Cuál puede la economía españolaser el provecho del mismo para la en los últimos 30 años,empresa española? ¿Y el estatu-to avanzado firmado entre la UE y es decir, la industria, elMarruecos? turismo y la promociónTenemos que hacer nuestros deberes inmobiliaria.con Marruecos, independientementede estos acuerdos. No obstante, esta-mos satisfechos por estos convenios,ya que suponen un “soporte” legal einstitucional que siempre lo agradece-mos. Respecto del acuerdo de librecomercio con EEUU, supone grandesventajas, tanto para las empresas es-pañolas, como marroquíes. No hay Zaldo saluda al Rey en la recepción al Comité Hispano-Marroquímás que ver los aranceles que se pa- en su cumbre anual de 2010.gan cuando se exporta desde Europahacia los EEUU para darse cuenta deque la empresa española debe produ-cir y exportar desde Marruecos haciaEEUU, porque se vende más y se esmás competitivo. Todavía, los frutosestán siendo pequeños, pero confío enque llegarán en breve.¿Cree que el momento actual delas relaciones bilaterales es propi-cio para la inversión española enMarruecos?¿Por qué?Afortunadamente, las relaciones po-líticas no influyen demasiado en lasrelaciones comerciales. Nos agradamucho que vayan de la mano, pero,si en un momento determinado nopuede ser, no pasa nada. Yo, que heintervenido en numerosas reunionescomerciales y empresariales al másalto nivel entre ambos países, te ase-guro que los temas políticos nunca sesacan y tampoco influyen en el devenirde estas relaciones. Pero prefiero queempresarios y políticos vayamos de lamano, como sucede con Francia.Usted, que conoce tan bien laspolíticas gubernamentales marro-quíes para atraer las inversionesextranjeras a Marruecos, ¿me po-dría comentar a “grosso modo”cuáles son las estrategias que si-gue Marruecos para atraer las in-versiones españolas?La estrategia es muy clara, la explicóla semana pasada en Madrid (Octu-bre de 2010) el Ministro de Industria y santelmo 39 // diciembre 2010 entrevista 9
  • Comercio de Marruecos, Ahmed Reda Marruecos es el destino principalChami. Tengo una gran amistad y ad- de nuestra inversión en África (elmiración por la labor que está desarro- 89% del total de África) y, comollando este ministro. La estrategia se se ha dicho, España es el segundobasa en tres pilares. Primero, aprove- inversor extranjero en Marruecos.char la competitividad del coste de la ¿En qué sectores instaría a los em-mano de obra, su eficacia y la proximi- presarios españoles a invertir endad de Marruecos a España para me- el Reino de Marruecos?, ¿Cuálesjorar la competitividad de las empresas crees, a tu juicio, que son los másespañolas. Segundo, aprovechar las interesantes o los que presentanobras de infraestructuras que existen una mayor atracción para el em-en estos momentos en Marruecos presario español? ¿Cuáles son lospara encontrar el trabajo que actual- sectores con mejores previsiones,mente no se encuentra en España. Y, a medio y largo plazo, para la in-por último, aprovechar el aumento de versión?demanda que está habiendo en Ma- Todos los sectores que tengan proble-rruecos para vender más en este país. mas de competitividad por los costesAsimismo, debo destacar el turismo, laborales tienen una inmejorable opor-que sirve, no sólo para generar empleo tunidad de inversión en Marruecos. Sien Marruecos y España, sino también hay que destacar alguno, yo lo haríapara eliminar prejuicios y conocer la en el automóvil, el sector aeronáutico yrealidad del país y de su gente, que es el “off shoring”. El sector del automóvildiametralmente distinta a lo que apare- en España está cometiendo muchosce en determinados medios de comu- errores, se están obsesionando connicación españoles. China, y yo creo que es un profundo error. La inversión en Marruecos esA pesar de que España es el se- una oportunidad clara e inmejorable. Elgundo país inversor en Marrue- modelo de inversión en Marruecos escos, tras Francia, aún estamos a más rápido, más cómodo, más eficazmucha distancia de los franceses. y destruye menos empleo. La genteEspaña es un país que, geográfica cree que en Marruecos no se habla es-y culturalmente (por lo menos en pañol y hay siete millones de personaslo que respecta al Norte del país), que lo hablan.es más próxima a Marruecos que En cuanto a la banca española,Francia y, a pesar de todo, lo “fran- ¿está jugando algún papel desta-cés” es más apreciado y está me- cado para fomentar las inversionesjor valorado en Marruecos que lo españolas en Marruecos?, es de-“español”. A su juicio, ¿qué cosas cir, ¿hay una presencia directa dehan hecho mal España y Marrue- la banca española en Marruecos ocos para estar en esta situación de existen alianzas importantes?desventaja respecto de Francia? La presencia es pequeña y, de momen-¿qué se podría mejorar para ir re- to, no está aportando casi nada. Seríavertiendo o, al menos igualando, la deseable que estuviera más implicada ysituación? aportase algo más. En este momento,Es un problema de empresas, másque un problema global. Es cierto queel esfuerzo que ha hecho Francia (go-bierno e instituciones) es infinitamentesuperior al hecho por el gobierno y lasinstituciones de España, pero, a pesarde ello, se están reduciendo dichas di-ferencias. Yo he comenzado a invertiren Marruecos, y a acompañar a em-presas españolas para invertir, desdehace más de 20 años, cuando las dife-rencias eran enormes. Ojalá se hiciera España debe apoyarse en Marruecos para ser másmás esfuerzo al respecto, pero, a pesarde todo, actualmente, las diferencias competitivo, para vender más en Europa, más enson mucho menores que entonces. Marruecos y más en EEUU. 10 entrevista santelmo 39 // diciembre 2010
  • no están invirtiendo, salvo algunas ope- ¿Existen centros marroquíes o es- honrado. Yo recomiendo que los espa-raciones aisladas. Uno de los mayores pañoles de asesoramiento en ma- ñoles inviertan en este Marruecos, queproblemas a los que se está enfren- terias fiscales, legales, adminis- hagan negocios en este Marruecos. Eltando no sólo el inversor español, sino trativas,… para que una empresa otro Marruecos no interesa y digo contambién el marroquí, es la financiación. española defina exactamente el gran agrado que ese Marruecos, pro-Nunca hemos pedido a la banca que camino y pueda evitar cualquier fundo y arcaico, que yo conocí cuandofinancien malos proyectos, pero, de for- imprevisto a la hora de plantarse aterricé en el país hace 21 años, quema ridícula, la banca en Marruecos está en Marruecos? antes representaba un alto porcentajeponiendo palos a las ruedas del desa- La mayor dificultad es la ignorancia, de la población, actualmente, suponerrollo económico y empresarial. venir con estereotipos, con ideas pre- un porcentaje mucho más pequeño. concebidas. Marruecos, como país en Por ello, yo recomiendo que, antes de¿Cuáles son las principales dificul- vías de desarrollo y de muchos con- aterrizar, hay que conocer bien el país,tades o inconvenientes con que se trastes, tiene gente dispar. Podríamos sus habitantes y asesorarse, mucho yencuentran las empresas españo- decir que hay varios “Marruecos” en bien, a través de organismos y perso-las en Marruecos?, ¿Qué camino un Marruecos. Hay un Marruecos di- nas que lo conocen. Afortunadamente,deben seguir para resolverlas?, námico, moderno, competitivo, serio y somos muchos los que lo hacemos.La cultura es comportamiento, la cultura reúne un conjunto de valores, y eneso somos muy parecidos ambos países.Zaldo durante la inauguración de la AMDI en Madrid (Octubre 2010). santelmo 39 // diciembre 2010 entrevista 11
  • EL APRECIODE LAS ESCUELASDE NEGOCIOLas Escuelas de Negocio tienen la gran ventaja,como entidades académicas, de tener como objetode consideración las empresas mercantiles ylas personas que las constituyen, que tanto enépocas de crisis como de bonanza se tienen quecentrar en Objetivos, Inversiones y EquiposProfesionales.Prof. José Luis Lucas Tomás 12 claustro santelmo 39 // diciembre 2010
  • Hablar bien de las personas no es más que un se centran en un campo del saber que exploraacto de inteligencia y de justicia, sobre todo en el buen hacer: en cómo se establecen objetivos,épocas en que parece que el ser humano es el cómo se elaboran productos y servicios y cómoverdadero problema para los animales y plantas, se entregan, cómo se organizan las personaspara el aire y el mar, para la tierra y sobre todo para trabajar, cómo se allegan y estructuran lospara el hombre mismo. Algunos medios de co- capitales, etc. Y lógicamente al observar todomunicación no se quieren dar por enterados de ello se encuentra con personas que piensan yque detrás de cada avance técnico y social hay hacen y que destacan por sus capacidades, muybuenas personas trabajando; y que, por ejemplo, variadas y con combinaciones inusitadas.no habrá tecnología si no hay individuos y orga- Pero lo cierto es que también existen los malosnizaciones que la creen y desarrollen; y no habrá negocios, las malas prácticas y los malos diri-riqueza sin ideas y trabajo. Ciertamente existe la gentes sea por las dificultades en sí de los asun-torpeza y el mal, pero multitud de personas se tos que se emprenden, por hacer mal las cosasdespiertan cada día con el propósito de construir o porque los comportamientos personales y dey llenar su mesa de trabajo con oportunidades; y grupo son nefastos. Y frente a la apreciación dealgunas, además, son muy decididas, tienen ca- Drucker, quizás las Escuelas de Negocios sí ten-rácter y no se derrumban en las tormentas. drían que estar al tanto también de estas situa-En este sentido es razonable que en las Escuelas ciones y estudiarlas a fondo, sobre todo para node Negocio se pongan ejemplos de empresas alejarse del mundo real, y evitar caer en el enal-que triunfan y de personas que las dirigen bien. tecimiento simplista de las organizaciones y susPeter Drucker decía, incluso, que no era conve- dirigentes y para no sumarse a la cultura de losniente insistir mucho en el estudio de casos de ensalzamientos excesivos y así, al menos, no ju-instituciones que no funcionaban o que acaba- gar con su propio prestigio intelectual.ron mal. Ciertamente las Escuelas de Negocio Puede resultar interesante considerar si algunos1 Joseph Mallord William Turner. Tormenta de nieve, alud e inundación, una escena del Valle de Aosta. .Chicago. the Art Institute. 1 santelmo 39 // diciembre 2010 claustro 13
  • 2 Paul Klee. 2 de los más famosos dirigentes actuales han vivi- sidades de dinero y repartos de poderes y resul- Jardín de rosas. do al pairo de unas situaciones macroeconómi- tados. Si hacen esto, sin dejarse embelesar por Städtische Galerie im cas exuberantes, debidas a un nuevo episodio la sobreventa que de sí mismos hacen algunasLenbachhaus. Munich. de intensificación financiera (en 1980 los activos empresas y algunos dirigentes –que aplican mu- financieros sumaban en conjunto alrededor del chos recursos en ello- y lo transmiten con clari- 100% del PIB de las economías avanzadas, y dad y sencillez a los profesionales que acuden en 2007 la cifra era superior al 400% en EEUU, a ellas para perfeccionarse y a la sociedad en Reino Unido y Japón) y de globalización, que ha general, quizás perderán algunas posiciones en permitido hacer muchas más cosas que antes… los listados de los más famosos y las ganarán en y no porque los dirigentes y las entidades fuesen los de los más respetados, intelectual y moral- mejores, sino que se ha debido a un tiempo es- mente hablando. pecial de vino y rosas, de efectos euforizantes, y Las Escuelas de Negocio tienen la gran ventaja, que en algunas Escuelas de Negocio se achacó como entidades académicas, de tener como ob- principalmente a los nuevos líderes y sus capaci- jeto de consideración las empresas mercantiles dades innatas, confundiéndose a veces los efec- y las personas que las constituyen, que tanto en tos y las causas. También habría que saber dis- épocas de crisis como de bonanza se tienen que tinguir entre aquellos que trabajan en mercados centrar en Objetivos, Inversiones y Equipos Profe- libres y los que lo hacen en mundos de especial sionales; un campo, entonces, de iniciativas, de protección en los aledaños de las Administracio- comercio, de industriosidad, de convivencia pa- nes Públicas (y que ahora son los que más van a cífica y, por lo tanto, de futuros posibles y desea- pagar los destrozos de la crisis). bles. Y siempre habrá un potencial de crecimiento Las Escuelas de Negocio tienen un buen desa- si las personas permanecen activas y con afán fío para llegar a las próximas crisis con bagajes de logro. La clave es no ser decadentes, no per- intelectuales serios, con renovado espíritu univer- der el tiempo en disputas y, en definitiva, aportar sitario, desembarazadas de conceptos grandilo- a los participantes pensamiento bueno y fresco, y cuentes que cada año se imponen sin resistir una herramientas útiles para hacer. Con la idea clara reflexión pausada, y centradas en la observación de que no existe un único modelo para dirigir… y exploración directas de las ideas de negocio, debido a la libertad, la resistencia y a la creativi- los objetivos empresariales, el trabajo participati- dad de los individuos y de las organizaciones em- vo, la formulación de proyectos de inversión y el presariales en los sistemas de libre iniciativa, que juego siempre vivo entre emprendedores, nece- siempre van a sorprender positivamente. 14 claustro santelmo 39 // diciembre 2010
  • el reloj de los líderesNingún reloj ha sido creado como un Rolex. El Day-Date, lanzado en 1956,fortalece el legado del Day-Date original, el primer reloj que indicaba la fecha y eldía de la semana. Una gran expresión de elegancia y estilo que se ha convertidoen el favorito de los líderes mundiales. Aquí le presentamos el Day-Date de36 mm en oro amarillo de 18 quilates, capaz de indicar el día en múltiples idiomas. d ay - d at e santelmo 39 // diciembre 2010 claustro 15
  • Lo políticamenteincorrectoJornada continua frente a jornadas “eternas”Una jornada prolongada no es directamenteproporcional a la productividad, pero si veremosque es directamente proporcional a una seriede consecuencias negativas que afectan a laspersonas, a sus familias, a las empresas y a lasociedad en general.Brita HektoenProfesora del Área de Factor Humano del InstitutoInternacional San telmo.En estos tiempos de crisis no suena bien hablar ¡Somos es el único país europeo en que come-de los horarios laborales. Los que tenemos tra- mos a las tres de la tarde y cenamos a las diezbajo damos gracias a Dios y al empresario por de la noche!tenerlo y, los que no lo tienen, darían lo que sea ¡Somos el único país europeo en el que dedica-por tener cualquier horario. Por tanto, la jornada mos dos a tres horas para comer al mediodía!laboral no es una preocupación prioritaria hoy en ¡Somos el único país europeo en el que, por ladía; de hecho, trabajamos más que nunca para jornada laboral, llegamos sistemáticamente asacar las cosas adelante. casa entre las ocho y media y nueve y media deDigo esto para situar el contexto del artículo, la noche!ya que no postulo trabajar menos, sino trabajar Tenemos Mercado Común Europeo, monedamejor, para vivir mejor. Hablemos, por tanto, de única europea, constitución europea, pero no“eficiencia laboral”. horario europeo y, por tanto, distinto horario queMientras que en el resto de Europa, incluso en el de nuestros clientes europeos, que constitu-los países con una climatología como la nuestra yen el 73% de nuestras exportaciones.(Grecia, Portugal e Italia), tienen un horario de Hace cinco años, el Ministerio de Administracio-ocho a cinco de la tarde, con una hora para co- nes Públicas y la Fundación Independiente, rea-mer, nosotros hacemos una jornada de nueve a lizaron un estudio sobre la racionalización de losocho de la tarde, con una parada de dos a tres horarios españoles, e hicieron unas recomen-horas para comer. Desayunamos dos veces; pri- daciones para comenzar su implementación enmero en casa y luego en el trabajo. Por la tarde, 2009. No sólo se analizaron las consecuenciassobre las cinco, después del almuerzo, y algu- de estas jornadas eternas, sino también se con-nos de la siesta, nos incorporamos otra vez al trastó la inversión en horas frente a la producti-trabajo, justo en el momento en que los del resto vidad obtenida.de Europa se marchan a su casa. ¡El balance es, al menos, inquietante! Según 16 claustro santelmo 39 // diciembre 2010
  • 1 Reynolds El niño Samuel. Tate Gallery. Londres 1Tenemos Mercado Común Europeo, moneda única europea,constitución europea, pero no horario europeo, y, por tanto,distinto horario que el de nuestros clientes europeos, queconstituyen el 73% de nuestras exportaciones. santelmo 39 // diciembre 2010 claustro 17
  • 2 2 Louis Le Nain.Visita a la abuela. Museo Hermitage. San Petersburgo La Encuesta de Calidad datos de la OECD y Eurostat, España es el tercer país de Europa en donde más horas se trabajan de Vida del Ministerio de por persona: 1800 horas anuales (de presencia). Trabajo nos indica que el Sólo nos superan Grecia y Polonia. Este esfuerzo, 45% de las mujeres asumen lamentablemente, no está acompañado por un nivel de productividad paralelo. Estamos a la cola ellas solas la realización europea, sólo por delante de Portugal y Grecia. de las tareas domésticas, Por ello, podemos afirmar que una jornada pro- mientras que el 23% de longada no es directamente proporcional a la productividad, pero si veremos que es directa- ellas comparten con otra mente proporcional a una serie de consecuen- persona. cias negativas que afectan a las personas, a sus familias, a las empresas y a la sociedad en ge- neral. CONSECUENCIAS DE LAS JORNADAS “ETERNAS” La conciliación y la igualdad de oportunida- des Había dos argumentos que en el pasado podían justificar esta jornada partida; Por un lado, tal jornada se asentaba en una es- tructura social en la cual el hombre trabajaba18 claustro santelmo 39 // diciembre 2010
  • fuera de la casa y la mujer se ocupaba del hogary de la educación de los hijos. Su ocupación no La tasa de actividad deestaba condicionada por los horarios laborales. mujeres y hombres sigueSin embargo, esto ya no es la realidad. Hoy en una línea bastante paraleladía, el 49 % de las mujeres españolas trabajanfuera de su casa y sus horarios de trabajo condi- hasta que se acerca a los 30cionan, en gran medida, la gestión doméstica y años, edad en que suelenla educación de los hijos. formar familia y tener elEl otro argumento positivo que antaño podía jus-tificar la jornada partida era la proximidad entre el primer hijo.lugar de trabajo y el hogar. Esta cercanía permitíavolver a casa a mediodía, romper una larga jorna-da, reponer fuerzas y volver al trabajo. Además,los niños volvían a casa a comer, al estar partidatambién la jornada escolar, por lo que aumenta-ba la convivencia familiar. Sin embargo, esto hacambiado; actualmente, una mayoría de los tra-bajadores, sobre todo de grandes ciudades, notienen tiempo de volver a casa en el intervalo delmediodía, y los niños acaban, como tarde, a lascinco y regresan a casa cuando aún los padresse encuentran en el trabajo.Al estar diluidos estos dos argumentos positivos,solo nos quedan las desventajas de un parón detres horas en la jornada, que afecta tanto a hom-bres, como a mujeres: más cansancio, menosproductividad y menos conciliación.Al analizar el empleo femenino, vemos que lasmujeres jóvenes entran en el mercado laboral,prácticamente, con iguales oportunidades quesus compañeros varones. La tasa de actividadde mujeres y hombres sigue una línea bastanteparalela hasta que se acerca a los 30 años, edaden que suelen formar familia y tener el primerhijo. En este momento, se produce un cambioy se inicia un descenso en el empleo femeninoconforme aumenta la edad, desde los 30 a los64 años. Una posible lectura de este procesoes que parte del colectivo femenino abandona es la renuncia voluntaria a los puestos de mayorel trabajo profesional debido al aumento de sus responsabilidad por parte de la mujer. En un es-responsabilidades familiares. tudio realizado entre directivos españoles hemosEfectivamente, según todos los estudios, la ma- comprobado que ellos consideran que el avanceyor parte del trabajo del hogar lo realizan muje- profesional en la empresa está directamente re-res. La encuesta de Calidad de Vida del Minis- lacionado con el numero de horas trabajadas (oterio de Trabajo nos indica que el 45 % de las de presencia) en la oficina. Si las mujeres, paramujeres asumen ellas solas la realización de las evitar una dedicación desequilibrada al traba-tareas domésticas, mientras que el 23 % de ellas jo, renuncian a puestos de dirección, estamoslas comparten con otra persona. Al no poder abriendo una brecha de desigualdad que luegocompatibilizar bien el trabajo con estas tareas, es muy difícil de cerrar. Por lo tanto, no es desucede que el 99 % de las solicitudes de trabajo extrañar que sólo el 5% de los miembros de losa tiempo parcial lo piden y realizan ellas, alegan- Consejos de Administración de las empresas deldo, claro está, razones familiares. Las oportuni- IBEX-35 sean mujeres, lejos de lo prescrito endades para la mujer se ven así mermadas y la la Ley Orgánica de Igualdad 2007, donde, entreimplicación directa para la empresa y la sociedad otras propuestas, se plantea que el porcentajees, en muchos casos, la pérdida de talento, al te- de mujeres deberá ser el 40% en 2011.ner que renunciar a parte o a toda la jornada yno poder compatibilizarlo con un mejor horario. La natalidad y la educación de los hijosEs decir, todos los españoles perdemos compe- Las jornadas prolongadas son incompatibles contitividad frente a nuestros competidores europeos el ejercicio de una paternidad responsable.que han sabido aprovechar mejor estos talentos. La planificación familiar nos ha llevado a que lasOtra consecuencia del horario, que afecta al em- parejas esperen más tiempo antes de tener elpleo femenino y a la igualdad de oportunidades, primer hijo; las razones principales son: el traba- santelmo 39 // diciembre 2010 claustro 19
  • Si las mujeres, jo, las hipotecas y la comodidad. Desde 1975 y coincidiendo con la incorporación de la mujer al para evitar una mundo laboral, se ha producido una brusca ba- dedicación jada de la natalidad; desde 2,8 hijos por mujer a desequilibrada 1,24 en la actualidad, la más baja de Europa. La realidad es que muchos padres apenas les que- al trabajo, da el fin de semana para estar con sus hijos, por renuncian a lo que algunos se plantean el tener hijos, si, al puestos de final, no van a poder estar y disfrutar con ellos. Al no estar los padres en casa, la educación dirección, queda delegada en otras personas. Los que estamos más suerte tienen pueden delegar en los abue- abriendo una los o contratar una ayuda externa. Y los que no pueden “delegan” la educación en la calle, de forma importante en los accidentes; bien sea brecha de la televisión, el Internet, la Play, y otros artilugios de accidentes laborales, domésticos o de trafico.desigualdad que electrónicos. Unos padres, que apenas llegan a En España hay más accidentes laborales que en luego es muy casa a dar las buenas noches, que tienen que competir con las nuevas tecnologías para sacar el resto de Europa. El hecho de desplazarse para comer fuera a me-difícil de cerrar. momentos de interrelación con los hijos y que, diodía produce más desplazamientos en carre- en definitiva, acaban auto-convencidos de que tera, lo que tiene consecuencias en el tráfico, el lo importante es la calidad y no la cantidad, difí- gasto energético, el cansancio y los accidentes. cilmente alcanzan una confianza y comunicación que sólo el tiempo invertido puede conseguir. El consumo energético Las consecuencias de los hogares vacíos y de la Actualmente, se está escribiendo e investigan- falta de dedicación a los hijos tienen un impacto do mucho sobre medidas de eficiencia y aho- importante en todos los problemas que afectan rro energético. Una de las medidas que se está a la infancia y adolescencia; son problemas de considerando cada vez más, al ser muy rentable autoridad, delincuencia infantil, acoso, estrés y en ocasiones, es concentrar el horario laboral de depresión infantil y fracaso escolar. Los recepto- los trabajadores. En muchos casos, en esas 2-3 res de estas consecuencias son la sociedad y las horas de “la comida”, las oficinas aparecen se- empresas del mañana. mivacías, pero el gasto energético sigue al 99%. En otras ocasiones, los horarios eternos de los La salud jefes, contagian a otros trabajadores continuan- Una buena salud depende de un cierto equilibrio do las oficinas a pleno gasto energético con sólo en las necesidades del sueño, de la alimentación un pequeño porcentaje de la plantilla trabajando y del ejercicio físico. Se recomienda seguir la fór- hasta las ocho, nueve o diez de la noche. Dis- mula de “8-8-8”; ocho horas de trabajo, ocho minuir el intervalo de paro del mediodía y con- horas de sueño y ocho horas para los demás centrar horarios de jefes y trabajadores, ade- actividades. Pero las matemáticas son serias, más de aumentar la eficiencia en la resolución con la jornada partida cuadra mejor la rela- de problemas, tiene un importante ahorro en la ción“11-6-7”, y, por tanto, de ello se deriva un factura energética en alza. Si hablamos de los peor dormir (salud) y relajarse (salud). consumos energéticos más importantes de los Respecto al estado de salud de los españoles, edificio, climatización e iluminación, el “apagar el se percibe un aumento en los trastornos relacio- recibo” de cinco a ocho de la tarde, reduce el nados con el “estilo de una vida acelerada”. Más gasto energético en más de un 15%. de 3,5 millones de españoles sufren problemas de nervios, depresiones y ansiedad, y son las El comercio y los negocios mujeres las principales pacientes de estas en- También es cierto que hay sectores que no pue- fermedades. den adaptarse a estos horarios, ya que la propia La fórmula “8-8-8”, a pesar de ser deseable, mu- actividad del negocio requiere un horario diferen- chas veces no es factible, debido a que llegamos te. Este podría ser el caso del comercio, donde tarde del trabajo, cenamos tarde, y nos acos- un horario algo más amplio que el de acabar a tamos tarde. Además, dormimos 40 minutos las cinco puede tener algo de sentido. En este menos que nuestros conciudadanos europeos. caso, el que el resto de los trabajadores acabara Acostarse pasadas las 24 h, recién cenado, y a las cinco permitiría realizar las compras y au- levantarse entre las 6 y las 7, provoca cansancio mentar la afluencia a los comercios pequeños y y falta de sueño. Y esto influye, evidentemente, una mayor actividad económica en este sentido. en la calidad y cantidad del trabajo realizado. Probablemente, una solución del tipo “café para todos” no sería la mejor, ni para cierto tipo de co- Los accidentes y el tráfico mercios, ni para cierto tipo de pequeñas pobla- El cansancio, la fatiga y la falta de sueño influyen ciones con mayoría de fuerza laboral muy local. 20 claustro santelmo 39 // diciembre 2010
  • 3 3¿Estamos preparados para implantar un traumático, más bien todo lo contrario. Muchas Zoffany.El reverendohorario europeo? empresas multinacionales, los hospitales, las es- Randall Burroughs yPor todo lo anterior, espero haber argumentado cuelas y la administración pública, ya funcionan su hijo Ellis. Museo del Louvre. Paris.suficientemente las pocas ventajas del horario con una jornada continua.partido y las muchas consecuencias negativas, A veces, creemos que cambiar es mucho más di-no sólo para los trabajadores, sino también para fícil de lo que realmente es y usamos el argumen-sus familias, para las empresas y para la socie- to de no cambiar como excusa para no hacerdad en general. nada. Como referencia, hemos implantado cam-Implantar el horario europeo dependerá de la volun- bios de mucho mayor calado en últimos años, ytad política y de la voluntad de nuestros empresa- con gran éxito. El euro, Internet y los móviles sonrios y directivos. Es cierto que ello implica un cam- ejemplos de ello. El ser humano es flexible y conbio importante en nuestra organización del trabajo, mucha facilidad se adapta, sobre todo, cuandoen nuestras costumbres de comer y en la vida de el cambio es para mejor.las familias. Falta por ver si estamos dispuestos a Con el colectivo de jóvenes, el cambio está ase-renunciar a ir a casa a comer (los que van), renun- gurado. En un reciente estudio realizado entreciar a la siesta (los que llegan a tomarla) y si somos profesionales jóvenes en San Telmo, el 99% pre-capaces de cenar a las ocho de la tarde… fería una jornada continua frente a una jornadaSin embargo, unos cuantos ya lo tienen im- partida. También nos lo agradecerán nuestrosplantado y no parece que haya sido demasiado hijos y, con ellos, el futuro. santelmo 39 // diciembre 2010 claustro 21
  • Distinguiendo locoyuntural de lo estructuralEn la cadena agroalimentaria, esperar a que la crisis acabe no será suficiente: algunoscambios perdurarán, y harán que los mercados ya no vuelvan a ser iguales que antes.José Antonio Boccherini blancas). El consumo en hogares cre- se recuperen. ¿Cuáles son, por tanto,Director del Dpto. de Empresas ció un 1% en volumen (aunque des- estos síntomas y cuánto hay de es-Agroalimentarias cendió un 2% en valor) y el consumo tructural detrás de ellos? en la hostelería se redujo un 9,5% en volumen y un 10,2% en valor2. El crecimiento de las marcas de Las perspectivas no permiten vislum- la distribución y de los detallistas brar un cambio de tendencia cercano, descuento porque la recuperación del consumo Según Nielsen, las marcas de distribui-La crisis económica se empezó a notar está muy ligada a la tasa de paro, que dor, MDD, alcanzaron en España unacon claridad en la cadena agroalimen- aún no parece haber tocado fondo. penetración del 41,6% en volumentaria a partir de septiembre de 2008, Siendo importante saber cuándo se durante los nueve primeros mesescuando el brusco incremento de la recuperará el consumo, hay otro in- de 2010. En algunas cadenas, comosensibilidad al precio de los consumi- terrogante, que lo es más a medio y Mercadona, supera el 50%; en otrasdores empezó a ejercer un impacto largo plazo: ¿es suficiente con espe- cadenas de descuento, como Aldi, al-notable: crecimiento de las marcas de rar a que la crisis pase?, ¿volverán en- canza el 90% y en algunas categorías,distribución y de los formatos discount, tonces las cosas a ser como antes?, como el aceite de oliva, sobrepasa elguerras de precios, reducción de sur- ¿cuánto hay de coyuntural y pasajero 60%, aunque prácticamente todastidos en la distribución, desplome del y cuánto de estructural y permanente las referencias se han visto afecta-consumo fuera del hogar, … Todo ello, en lo que está ocurriendo? das (incluso las tradicionalmente másha añadido presión a un sector que La cuestión no es baladí, porque, en marquistas, como cerveza y bebidas).ya era maduro antes de la crisis, con función de las respuestas, es nece- Muchas empresas cifran sus espe-bajos crecimientos (0,68% de media sario desplegar estrategias muy dife- ranzas en una recuperación de susanual en volumen entre 1987 y 2006) rentes. Ante lo coyuntural, basta con marcas cuando pase la sensibilidady márgenes estrechos. reducir costes y tener una razonable al precio. ¿Cómo es de realista estaEn 2009, el consumo alimentario se salud financiera que permita aguantar expectativa?redujo en España un 1,4% en volumen hasta que el temporal amaine. Ante lo Un artículo de McKinsey Quarterly3,y un 4% en valor. Al ser productos de estructural, sin embargo, es necesario publicado en diciembre de 2009, conprimera necesidad, la cantidad con- plantearse si el modelo de negocio y datos de una encuesta a 2.672 con-sumida no ha descendido significati- la propuesta de valor siguen siendo sumidores norteamericanos, concluía:vamente, pero el mayor descenso en válidos. No es fácil identificar si un “es posible que las empresas que es-valor se explica por la deflación (-2,2% síntoma (por ejemplo, una bajada de tán esperando un retorno a la norma-en 20091) generada por la guerra de las ventas, o una mayor presión en lidad después de la recesión se llevenprecios en el sector y por un traslado los precios) se debe a una causa co- una decepción; sus consumidores handel consumo hacia productos de me- yuntural o a un cambio de tendencia probado productos más baratos y lesnor precio (entre ellos, los de marcas que persistirá cuando los mercados gustan”. El artículo sugería que la cri-1. Fuente: Instituto Nacional de Estadística2. Fuente de los datos del párrafo: Panel de Consumo Alimentario, MARM. 22 claustro santelmo 39 // diciembre 2010
  • sis económica ha alterado el compor-tamiento de muchos consumidores: el Ante lo coyuntural, de cambio permanente. Las marcas de alimentación han basado tradicio-18% de los mismos probaron marcas basta con reducir costes nalmente su diferenciación en una ca-con menores precios en los últimos y tener una razonable lidad superior. La calidad como fuenteaños y, entre ellos, el 46% opinó quesu experiencia fue mejor o mucho me- salud financiera que de superioridad (y, por tanto, de ma- yores precios) tenía una clara justifica-jor de lo esperado. Como resultado, el permita aguantar hasta ción hace más de 20 años, cuando34% de los consumidores que proba- que el temporal amaine. existían grandes diferencias entre fa-ron dichas marcas declararon que ya bricantes, pero las diferencias son hoyno preferían las marcas más caras, y muchos menores y, en algunos casos,un 41% adicional dijeron que, aunque inapreciables por la mayoría de lospreferían las marcas premium, no me- consumidores. Muchas asociacionesrecía la pena pagar el sobreprecio. de consumidores y agencias indepen-Steenkamp y Kumar4 señalan que dientes han demostrado repetidamen-el hard discount no es sólo para las te que los productos de MDD tienenrecesiones: “entre 2002 y 2003, una elevados niveles de calidad y que, enépoca difícil económicamente para ocasiones, es incluso superior a la deAlemania, la cuota de mercado con- algunas marcas líderes.junta de Aldi y Lidl creció del 22% Steenkamp y Kumar señalan tambiénal 26%, pero entre 2004 y 2007, un que los hard discounters tienen unperiodo más expansivo, continuó cre- 43% del mercado entre el cuartil deciendo hasta el 28%. ¿Por qué? Por población con menores ingresos y unque los consumidores descubrieron 34% entre el de mayor poder adqui-la calidad de las marcas blancas de sitivo, y concluyen que los productosesas cadenas descuento”. de precios bajos no son sólo para losEstas dos referencias señalan que, en pobres. Es de esperar, por tanto, queeste síntoma, existe una gran dosis una recuperación del poder adqui-3. BOHLEN, B., CARLOTTI, S. y MIHAS, L. (2009): “How the recession has changed US consumer behaviour”; en McKinsey Quarterly, Diciembre de 2009.4. STEENKAMP, J.B. y KUMAR, N. (2009): “Don’t be undersold!”; en Harvard Business Review, Diciembre de 2009. santelmo 39 // diciembre 2010 claustro 23
  • sitivo y del consumo no genere unavuelta de las MDD a sus niveles ante-riores. La costumbre es un gran pres-criptor de compra en alimentación yes precisamente la costumbre de nocomprar productos de MDD la que lacrisis está contribuyendo a cambiar.La racionalización de surtidos ylas guerras de precios en la distri-buciónA primeros de 2009, Mercadona anun-ció la retirada de 800 referencias desus tiendas. El mismo año, WalMart yotras cadenas en EE.UU. emprendíanun movimiento similar, reduciendo delnúmero de referencias alrededor del15%. Las cadenas argumentaban quelos fabricantes se habían acostumbra-do a producir cada vez más variantesde sus productos más populares, paramantener su espacio en los lineales yque sus marcas estuvieran siemprefrescas en la mente de los consumi-dores, pero que esta profusión devariedades confundía al consumidor giere que la sensibilidad al precio no La caída del consumo fuera dely complicaba la logística. Los deta- depende sólo del poder adquisitivo, hogarllistas descubrieron que reduciendo sino también del valor que aportan los Señalábamos al principio de este artí-la variedad (tanto de marcas como de productos y los establecimientos. Nin- culo la importante caída que ha expe-productos) podían aumentar las ven- gún consumidor, ni siquiera los ricos, rimentado el consumo fuera del hogar.tas totales, a la vez que daban más quieren pagar más innecesariamente: Es una consecuencia lógica de la crisisespacio a las MDD, configurando una la filosofía no es sólo “compro bara- y uno de los aspectos aparentementeoferta más atractiva en precio y una to porque soy pobre”, sino “compro más coyunturales (“al español le gustareducción de costes, y se enfocaron barato porque no soy tonto”. El dato salir y le va a seguir gustando…”). Loshacia el diseño de surtidos eficientes, del presupuesto familiar sugiere que empresarios y directivos reunidos enen los que, a menudo, sólo cabe la muchos consumidores tienen capaci- el Congreso HORECA de AECOC aprimera y segunda marca, pero no la dad de gasto, pero eligen el estable- finales de noviembre parecían apoyarnúmero 3 y otras menores. cimiento en función del precio porque mayoritariamente esta idea. No obs-El movimiento de Mercadona fue existe poca diferenciación real entre tante, y en función de la duración deacompañado de una fuerte apuesta los detallistas. En esta línea, Jaime la crisis, pueden producirse cambiospor sus propias marcas y por el pre- Rodríguez, Presidente de Euromadi, de hábitos de los consumidores quecio como prioridad. Los competidores declaraba recientemente que “si se- pueden llegar a ser duraderos. Ade-siguieron el movimiento y la guerra es- guimos en la actual línea, con rebajas más, la intensificación de los contro-taba servida. La rentabilidad media de de precios, costos y surtido, acabare- les sobre el consumo de alcohol va acinco de los mayores detallistas5 ha mos socializando los puntos de venta, producir, sin duda, algunos cambioscaído del 2,38% en 2007 al 1,58% en haciendo que se parezcan a los de en el comportamiento de los consu-2009 y algunos han declarado que ya los países comunistas de hace vein- midores, y la prohibición en ciernes deno tienen capacidad para bajar más te años”, y concluía que “tanto fabri- fumar en bares y restaurantes ejercerálos precios. cantes como distribuidores debemos un impacto negativo a corto y medio¿Hasta qué punto es necesaria la gue- adecuarnos a esta situación y trabajar plazo, aunque es previsible que norra de precios? Mientras que en Espa- juntos para diferenciar los puntos de sea permanente a tenor de las expe-ña el gasto en alimentación suponía venta”. Los detallistas tienen muchas riencias de otros países donde ya seen 1959 el 59% del presupuesto fami- variables a su alcance sobre las que ha implantado. No obstante, el nivelliar, este porcentaje había descendido trabajar para desarrollar esta diferen- de cambio es difícil de predecir.al 14% en 2008. ¿Está justificada la ciación (calidad del producto fresco,sensibilidad al precio? Creemos que, servicios, conveniencia y comodidad, Los precios de las materias pri-en gran medida, existe un problema …) segmentando el mercado para no masde indiferenciación en la oferta. La tratar a todos los consumidores por Aunque el fuerte incremento de losalta penetración del descuento en igual y añadiendo a la del precio otras precios de las materias primas duran-las clases adineradas alemanas su- variables de decisión. te los años 2007 y 2008 se relajó a lo5. Alcampo, Mercadona, Eroski, Lidl y Día. 24 claustro santelmo 39 // diciembre 2010
  • largo del 2009, gracias a unas mejo- intervención, la mayor variabilidad de producción. Jaime Lamo de Espinosares cosechas a nivel mundial y a una las cosechas por el cambio climático apuntaba recientemente que “la ofertamenor demanda por la crisis económi- y la creciente especulación financie- solo puede corregirse al alza con másca, los precios han vuelto a repuntar ra. En segundo lugar, una tendencia riegos, más biotecnologías y un ciertoen 2010, como consecuencia, entre alcista a medio y largo plazo, por el grado de regulación”.otras causas, de las sequías en Rusia aumento del consumo energéticoy Ucrania y a la especulación en los mundial, cuyo impacto sobre el pre-mercados de futuros. cio del petróleo encarece los inputsLas materias primas parecen estar ex- de la producción alimentaria, y porperimentando a una subida coyuntu- el aumento sostenido del consumo Tanto fabricantes comoral, pero hay dos aspectos que sí pa-recen estructurales. En primer lugar, alimentario de países emergentes, como China e India, y su traslado distribuidores debemosuna mayor volatilidad de los precios, hacia dietas más ricas en proteínas adecuarnos a estamanteniéndose la pauta de fuertes al- animales. Así, la FAO pronosticaba en situación yzas y descensos, como consecuenciade la disminución de los stocks mun- septiembre de este año que la carne de vacuno se convertirá en un pro- trabajar juntos paradiales de materias primas por la pro- ducto de lujo en 2050, como conse- diferenciar los puntosgresiva eliminación de los precios de cuencia del aumento de los costes de de venta.ALGUNAS LÍNEAS PRIORITARIAS DE ACCIÓNEl análisis anterior revela que muchos de los síntomas y tensiones que afectan a la cadena agroalimentaria están pro-duciendo un cambio de fondo en algunas de las reglas del juego tradicionales del negocio alimentario. Algunos de losprincipios que van a regir el negocio agroalimentario de forma duradera en los mercados desarrollados serán:• Lanzar nuevos productos seguirá teniendo sentido, pero deberán aportar una ventaja tangible en la ecua-ción valor-precio: será más difícil encontrar sitio en los lineales y, por ello, los lanzamientos deberán aportar valordiferencial real, no sólo para el consumidor, sino también para el cliente. Además, para tener éxito será necesaria unaejecución comercial impecable del lanzamiento.• La eficiencia y la productividad son irrenunciables. La imagen y la marca de un producto ya no van a justificarpor sí solas un precio alto. Los márgenes van a ser consistentemente más estrechos y los sobreprecios altos serán unaexcepción. Para tener hueco en el mercado, habrá que ofrecer una alta diferenciación tangible y un precio razonable,por lo que será necesario ser muy eficiente. Para ello, hay que adquirir dimensión y obtener economías de escala, in-novar en procesos y modelos de negocio, incorporar las nuevas tecnologías y colaborar entre eslabones (proveedores,distribuidores, clientes, …) para eliminar conjuntamente las ineficiencias.• Toda empresa tendrá que definir en qué es la mejor (el líder) aportando valor al consumidor o al cliente.Ya no valdrán los posicionamientos vagos y las propuestas de valor confusas. Las empresas tendrán que definir conclaridad en qué segmentos de mercado, productos o geografías son líderes y proporcionan una opción mejor que lacompetencia. Se puede ser líder fabricando con marcas o sin ellas, se puede ser líder en precio, en valor o en diferen-ciación de la experiencia de consumo, pero competir exigirá mucho más que “tener calidad y buenos productos”.• Los mercados que crecen están fuera. Los mercados desarrollados son maduros y seguirán siendo competitivosen precio. El crecimiento del consumo alimentario mundial está en los países emergentes, lo cual brinda oportunida-des, pero presenta también dificultades y requiere el desarrollo de capacidades de gestión internacional y de adapta-ción de los modelos de negocio a la realidad de cada uno de los mercados.• Internacionalizarse es una prioridad. Es un hecho que las empresas con una fuerte presencia internacional estánaguantando mejor la crisis. Por otra parte, muchas empresas latinoamericanas y asiáticas están creciendo, interna-cionalizándose y abordando nuestros mercados, aprovechando ventajas competitivas en sus ubicaciones de origen(materias primas, disponibilidad de agua y tierras, costes de mano de obra, etc.) Ante esto, las empresas españolasdeben impulsar su globalización, adquiriendo las mismas ventajas competitivas bajo la filosofía de que “el mundo debeser el teatro de operaciones”.
  • ¿CÓMOSALVAR EUROPA?La crisis financiera ha mutado en crisis de la deuda soberanade los Estados, la última burbuja. El euro está en peligro yamenaza, a su vez, la recuperación mundial. Europa debe deavanzar hacia una mayor gobernanza económica y políticacon una fuerte transferencia de soberanía de los países. Eneste artículo se describen las distintas iniciativas que puedenpermitir salvar a Europa y garantizar su progreso.Fernando Faces del salir por si solos del estancamiento,Profesor del Área de Entorno aplastados por la gran deuda privada yLSocio-Económico del Instituto pública acumuladas durante una déca-Internacional San Telmo da esplendorosa, pero complaciente, en la que han vivido muy por encima de sus posibilidades. Salir de la crisis empobreciendo al vecino En los últimos meses, una nueva ame- naza ha nublado el panorama econó- mico internacional: la “guerra de divi- sas”. El detonante ha sido la Reserva Federal de EEUU, que, ante el riesgo de una nueva recaída de su economía y habiendo constatado que los fuer- tes impulsos fiscales y monetarios no habían sido suficientes para superarLa crisis financiera que surgió del otro definitivamente el riesgo de deflación,lado del Atlántico y colapsó el corazón no ha dudado en acometer una se-financiero de EEUU ha acabado enquis- gunda fase de inyección masiva detándose en Europa, sobre cuya deuda liquidez (quantitative easing, QE2), desoberana se cierne en estos momen- más de 600.000 millones de dólares,tos el ojo del huracán de los merca- en compra de bonos del gobierno, lodos financieros. Ante este escenario cual implica una explosiva inyecciónde zozobra, cada vez son más lo que de liquidez en el sistema económico.opinan que Europa y el euro están en Tan solo el anuncio de esta medidapeligro. Sorprendentemente, han sido provocó, de manera inmediata, unalos países emergentes los que mejor depreciación del dólar con respecto alhan sorteado el impacto de la crisis y, resto de las monedas, lo cual facilitabacapitaneados por China, tiran del resto las exportaciones americanas, pero, ade los países desarrollados, incapaces la vez, amenazaba las de China y el 26 claustro santelmo 39 // diciembre 2010
  • resto de los países emergentes. Las roto político sobre los peligros de la por sorpresa, la segunda semana delreacciones fueron inmediatas, China guerra de divisas, cuando un nuevo mes de diciembre, del Banco Centralamenazó con devaluar el yuan y otros fuego disparó las alarmas de todo el Europeo, comprando deuda públicapaíses, como Brasil, introdujeron con- mundo: la crisis de la deuda de los de Irlanda y Portugal por valor de dostroles de cambio, ante las expectativas países europeos periféricos, denomi- mil millones de euros, cogió por sor-de una entrada masiva de capitales a nados PIGS, que se había iniciado en presa a los especuladores, que dieroncorto plazo, atraídas por la fortaleza Grecia amenazaba con propagarse a un paso atrás, provocando una caídade sus monedas y las altas tasas de Irlanda y Portugal, existiendo el gran de los diferenciales de deuda de to-crecimiento. En la última reunión del temor de que alcanzase a España, dos los países. No obstante, todos losG-20, EEUU pasó de acusador a acu- que, por la envergadura de su econo- analistas e Institutos de prospectiva,sado de estar exportando inflación mía y la magnitud de su deuda privada eran conscientes de que el mar deal resto del mundo y de apuntalar su y pública, era un país sistémico que fondo continuaba y que los mercadoscrecimiento vía exportaciones, a costa podía poner en peligro la propia Unión financieros volverían a atacar. El pre-de empobrecer al resto de los países. Monetaria Europea. El recientemente sidente del FMI, Dominique Straus-EEUU se justificó afirmando que el creado Fondo de Estabilidad Finan- Khan, en su reciente alocución delcrecimiento de EEUU favorecería a ciera (EFSF), podría no ser suficiente. mes de diciembre de 2010 a los mi-corto plazo a todos los demás, sien- Al final, a pesar de los desmentidos nistros de economía europea reunidosdo una condición necesaria y previa y de la obstinada oposición del go- en el Ecofin, ha afirmado que la crisispara que el mundo iniciara una nueva bierno irlandés a ser rescatado, Bru- todavía no ha finalizado y que el “pa-etapa de prosperidad. No convenció a selas y el FMI impusieron el rescate norama económico mundial es masnadie y su propuesta de establecer un con duras condiciones y restricciones incierto que nunca”. La crisis de lalímite a los desequilibrios de los paí- presupuestarias. Era necesario esta- deuda europea amenaza a Europa y alses superavitarios y decifitarios en sus blecer un cortafuegos que evitase la resto del mundo. El salvamento, paísbalanzas en cuenta corriente no tuvo propagación del fuego al resto de los por país, no es la solución, se necesitaéxito, quedando aplazada, hasta la países, sobre todo, a España. un plan integral europeo, y una nuevapróxima reunión de primavera en Pa- No obstante, a pesar de los 85.000 gobernanza económica europea, conris, la búsqueda de una solución que millones de euros dedicados a Irlanda, un mayor grado de compromiso, dis-evite una guerra de divisas, antesala no se logró aplacar el furor y el ham- ciplina y cesión de soberanía.de un nuevo rebrote del proteccionis- bre especuladora de los mercados fi-mo, que acabaría empobreciendo a nancieros, que, en los días siguientes, Europa: avanzar o sucumbirtodos, hundiendo el comercio interna- siguieron atacando al resto de la lista La Unión Europea se enfrenta al pe-cional y conduciendo al mundo a una de países sospechosos de insolvencia ríodo más peligroso y desestabilizadornueva fase de la depresión, como ya soberana: Portugal, España, Bélgica e desde su nacimiento. La gran recesiónocurrió en la crisis de 1929. Italia. La deuda pública española llegó está haciendo tambalear el edificio eu- a alcanzar su máximo diferencial con ropeo poniendo en evidencia sus, has-El rescate de Europa respecto al bono alemán, superando ta ahora, enmascaradas debilidades.Todavía no se había calmado el albo- los 300 puntos básicos. La actuación En la última década, hemos asistido a santelmo 39 // diciembre 2010 claustro 27
  • una importante ampliación de la Unión europeos, unido a los cuantiosos pla- ma: ha renunciado a la cláusula “deEuropea, con la incorporación de los nes de gasto público han supuesto un no rescate” y ha violado la indepen-Países del Este, sin que haya habido proceso de transferencia de endeuda- dencia del BCE, pilares ambos fun-una profundización en la integración miento privado al sector público, de damentales del rigor y la ortodoxia depolítica y en la gobernanza económi- tal magnitud, que, en estos momen- Maastricht. No cabe duda de que laca. Nos afanamos y fuimos diligentes tos, ningún país perteneciente a la Unión Monetaria está en peligro y queen el cumplimiento de los criterios Unión Monetaria Europea cumple con su supervivencia y progreso exigiránde Maastricht y fundamos con éxito el Pacto de Estabilidad y Crecimiento, avances sustanciales en la integraciónla Unión Monetaria Europea, pero, a localizando la situación de insolvencia política y económica y en la disciplinapartir de ese momento, una vez apro- en países como Grecia, Portugal, Ir- y coordinación de las políticas econó-bado el examen, los esfuerzos de con- landa, España o Italia. micas. La especulación financiera severgencia económica, financiera y fis- En una Unión Monetaria que ha vivido ha calmado, pero no ha cesado, la “cal se abandonaron. Inmersos en una por encima de sus posibilidades, gran manada de lobos” sigue expectante.década de crecimiento y abundancia parte de este endeudamiento ha sido A Europa no le queda otra salida quede liquidez y viviendo por encima de financiado a través de la banca y de avanzar o sucumbir.nuestras posibilidades (sobre todo los los mercados financieros, apelandopaíses del sur), Europa progresó en al ahorro de otros países. Las dudas ¿Cómo salvar al euro?su bienestar, con un endeudamiento sobre la capacidad de devolución de La falta de coordinación y las conti-creciente y una pérdida continua de esta financiación han desatado un nuas e inoportunas declaracionescompetitividad. Practicamos políticas vendaval en los mercados financie- de la canciller alemana Angela Mer-nacionales cada vez más divergentes, ros, de tal magnitud que ha puesto en kel, por una parte, y del presidenteno respetando ni cumpliendo lo que situación de extrema inestabilidad al del Consejo europeo, de la Comisiónse consideraba la regla de oro básica euro y a toda la Unión Monetaria Eu- Económica Europea y del resto de losde la construcción europea, el Pacto ropea. Empezó por los débiles y más países periféricos, por la otra, estánde Estabilidad y Crecimiento, que nos endeudados; primero fue Grecia, des- proyectando una imagen de desunión,obligaba al mantenimiento de unas pués Irlanda y Portugal, continuó con desgobierno y carencia de proyectocuentas públicas saneadas. España, Italia y Bélgica, y puede aca- europeo y sembrando la duda en losLos países fundadores fueron cons- bar amenazando a Inglaterra y Fran- mercados financieros sobre la capa-cientes de que la Unión Monetaria cia. Todo es posible, acordémonos de cidad de la Unión Monetaria para su-que nacía era frágil, dada la escasa la crisis del Sistema Monetario Euro- perar la crisis de deuda que amenazamovilidad del trabajo y del capital, y la peo en el año 1992. Lo que empezó a Europa.ausencia de un potente presupuesto siendo una crisis financiera de banca Como ha señalado el expresidentecomunitario y de un mecanismo de y empresas, ha derivado en una crisis europeo Jacques Delors, “la Uniónestabilidad financiera. Por esta razón, fiscal de los estados, la última burbu- Monetaria sin unión económica es in-para que las únicas políticas transferi- ja. Nos enfrentamos a una inminente sostenible”, y podríamos añadir que ladas, la política monetaria y la de tipo crisis del euro. Europa ha caminado Unión Monetaria y Económica sin in-de cambio, fueran eficaces y permitie- siempre por detrás de los aconteci- tegración política, sin cesión de sobe-ran un crecimiento estable, era abso- mientos, con descoordinación y divi- ranía fiscal, no es sostenible. Recien-lutamente necesario que las políticas sión de opiniones y criterios. Ante la temente ha comentado J.C. Trichetfiscales cumplieran rigurosamente con extrema gravedad y velocidad con la en el parlamento Europeo: “tenemosel Pacto de Estabilidad y Crecimiento, que se propagaba esta segunda fase una Federación Monetaria y necesita-además de una estrecha coordinación de la gran recesión, el Eurogrupo con- mos una Federación Fiscal”. En estedel resto de las políticas económicas. sensuó un paquete de medidas que, sentido, la crisis de la deuda públicaPara garantizar su cumplimiento, se por su magnitud e importancia cua- europea deriva más de un problemaestablecieron fuertes penalizaciones litativa, constituyen la mayor reforma político que económico. Existen doseconómicas a los países infractores y económica y financiera de la Unión visiones del proyecto europeo: la deuna cláusula de “no obligación de res- Monetaria desde su nacimiento. Alemania y los países del norte de Eu-cate” de aquellos países, que por su La Unión Monetaria estaba en peligro. ropa, y la de los países del sur.reiterado incumplimiento, incurrieran Se aprobó un Fondo de Estabilidaden una situación de insolvencia por Financiero de 750.000 millones de La propuesta Merkelexcesivo endeudamiento. Los prime- euros (440.000 de los países integran- Para Alemania, la sostenibilidad delros en incumplir el Pacto de Estabi- tes, 250.000 aportados por el Fondo proyecto europeo estaría aseguradalidad fueron Alemania y Francia, sin Monetario Internacional y 60.000 por si se introdujera una disciplina firmeque hubiera sanciones. A partir de la Comisión Económica Europea). Y lo en el cumplimento del Pacto de esta-este momento, comenzó la pérdida más importante, desde un punto de bilidad y Crecimiento, con sancionesde credibilidad de la Unión Monetaria vista cualitativo, se le pidió al Banco automáticas y penalizaciones fuertesEuropea ante el resto de los países y Central Europeo que iniciara la com- a los países que incurrieran en déficitsde los mercados financieros. pra de deuda pública de los países públicos y endeudamientos excesivos,La crisis que estamos padeciendo ha más afectados por la especulación fi- llegando a plantear la pérdida del de-arrastrado a Europa al borde del pre- nanciera (Grecia, Portugal y España). recho de voto en el Consejo Europeo,cipicio: el salvamento de los bancos Desde ese día, Europa ya no es la mis- hasta que corrigieran sus excesos. 28 claustro santelmo 39 // diciembre 2010
  • También cree necesario que en el fu- condiciona totalmente el objetivo bá- inversores internacionales y para losturo las situaciones de endeudamien- sico del BCE, que es controlar la in- Bancos centrales de otros países. Lato público insostenible se solucionen flación, y porque introduce incentivos emisión de bonos europeos podríamediante una reestructuración de la para que los países menos disciplina- alcanzar hasta un 60% de las necesi-deuda, con quitas que tendrían que dos presupuestariamente continúen dades de financiación de cada uno desoportarlas no solamente los gobier- con sus prácticas de relajación pre- los países; el resto se financiaría connos, y por lo tanto los contribuyentes, supuestaria. Esta alternativa no está emisiones de cada país con el aval desino también los inversores privados. bien vista ni por el BCE, ni tampoco cada Estado. Ambos mercados convi-En este sentido, la Canciller Merkel es por Alemania. virían, lógicamente, con distintos tipospartidaria de un Mecanismo de Ayuda de interés. Para Alemania esta pro-Permanente que recoja estos, entre Los bonos europeos puesta no es admisible porque no creaotros requisitos, que debiera empezar Una de los propuestas más sugeren- incentivos para corregir las malas con-a funcionar a partir del 2013, opo- tes ha sido la defendida, por el presi- ductas presupuestarias de los paísesniéndose a otros planteamientos más dente de Eurogrupo J.C. Juncker y por incumplidores y también, aunque noavanzados, que contemplen cambios el ministro Italiano de Finanzas, Giulio lo dicen, porque implicaría renunciar almás profundos en la gobernanza Tremanti: la creación de una Agencia privilegio de ser el país que se financiaeconómica, como la creación de una Europea de Deuda que emita bonos al menor coste.Agencia Europea de Deuda Pública o soberanos europeos con el respaldo En el próximo Consejo Europeo volve-las transferencias de soberanía fiscal de todos los gobiernos. rán a debatirse todas estas alternati-y de política económica. En definitiva, Esta tesis, defendida también por el vas. Me temo que avanzaremos haciamás Europa equivale a más disciplina Instituto Bruegel, permitiría crear un soluciones parciales. Europa sólo tie-en el cumplimiento de los deberes y mercado de bonos europeos de máxi- ne dos alternativas: o avanzar haciaobjetivos. ma calidad y liquidez, y de una amplitud la unión económica y política, es de- que podría alcanzar los cuatro billones cir, hacia una gobernanza económicaHacia una Integración Fiscal de euros, rivalizando con el mercado cada vez más centralizada o sucumbirFrente a esta visión de la Europa sos- de bonos americano. La solvencia y el ante los mercados financieros. Todastenible, está la visión de la Comisión rating serían similares o superiores al las crisis han supuesto un avance paraEuropea y del resto de los países del bono alemán, los costes de financia- Europa; esperaremos que ésta tam-Sur, para los que más Europa equivale ción se reducirán drásticamente para bién nos haga progresar, aunque, paraa más trasferencias de soberanía, so- todos los países europeos, siendo, a ello, desgraciadamente, tengamos quebre todo fiscal, y más solidaridad de su vez, un foco de atracción para los llegar al borde del abismo.los países fuertes con los débiles, sinrenunciar a una mayor disciplina. Enel extremo de los que defienden estavisión, están los que, como J. Delorso J.C. Trichet, abogan por avanzar ha-cia una completa Unión Fiscal, que esla cuestión de fondo a resolver paraque la Unión monetaria avance haciauna Unión Económica. Defienden unapolítica fiscal única, un presupuestoeuropeo fuerte y un mercado de bo-nos europeo, todo lo amplio y líquidoposible.El BCE como estabilizador de ladeuda públicaEntre estas dos posturas estarían lasque abogan por soluciones parcialesy a corto plazo. Una de ellas es queel BCE sea el que asuma la respon-sabilidad de estabilizar los mercadosde deuda pública, mediante comprasmasivas de bonos del estado de lospaíses más débiles, como lo está ha-ciendo la Reserva Federal de EstadosUnidos. Esta propuesta puede ser vá-lida para situaciones de emergenciacomo los que estamos padeciendo,pero no de una manera permanen-te. Entre otras cosas, porque altera y santelmo 39 // diciembre 2010 claustro 29
  • SITUACIÓN Y MEDIDAS A TOMAR PARA UNA BUENA GESTIÓN DE LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA Damián Frontera ADECA 2004L La industria agroalimentaria para funcionar bien necesita sumi- nistrarse, fundamentalmente, de productos de la agricultura y de la ganadería del país, aunque se nutra de materias primas del resto del mundo. Nuestra agricultura y ganadería deben reestructurarse, mo- dernizarse y revitalizarse innovando todo lo necesario, y ser apoyada de una forma más completa por las Administraciones Públicas, estatales y autonómicas. No podemos olvidar que la agricultura y la ganadería forman parte de nuestra cultura, de nuestro entorno, y de nuestra tie- rra. Constituyen una estimable riqueza y una fuente de empleo. Aunque la agricultura no sea un porcentaje alto del PIB, es muy importante desarrollarla al máximo que se pueda por los motivos antes indicados. Es preciso tomar medidas y, entre ellas, fijar, de alguna manera, una política de precios mínimos, rigurosa y bien controlada, que permita al agricultor y al ganadero funcionar con tranquili- dad y estimularse a producir. Se garantizaría la atractividad del sector, que debemos intentar, con productividad y competitivi- dad, que sea el suministrador principal de nuestra industria, en mayor proporción que los suministros del exterior.30 opinión santelmo 39 // diciembre 2010
  • 1 Velázquez. El almuerzo. Museo Hermitage. San Petersburgo.1 También es preciso innovar en la producción, buscando produc- tos de calidad diferenciados de la competencia global conven- Nuestra agricultura y ganadería cional y adecuados al consumo y a la industria agroalimentaria. deben reestructurarse, La industria agroalimentaria tiene un gran futuro. Sólo hace falta modernizarse y revitalizarse innovar. Es un tópico, pero es una realidad, que en el siglo XXI las empresas que innoven y que dispongan de “talento” para innovando todo lo necesario, gestionar bien la empresa en todos sus aspectos tendrán fu- y ser apoyada de una forma turo. más completa por las Innovar seleccionando nuevos productos, marcando calidades en los mismos, trabajando para buscar la eficacia en la proxi- Administraciones Públicas, midad y frescura de los suministros, en la logística, en la indus- estatales y autonómicas. trialización y comercialización de productos, buscando también satisfacer las necesidades del “nuevo consumidor” que está marcado por la calidad y la conveniencia de “productos listos para su consumir de inmediato sin tener que prepararlos”-. santelmo 39 // diciembre 2010 opinión 31
  • Es cierto que por la actual crisis la gente se olvida de la cali- dad y de la conveniencia, y busca el precio, porque no tiene dinero o porque quiere ahorrar ante la desconfianza y la in- certidumbre de los próximos años. Es cierto que ha bajado mucho el consumo, pero hay que pensar a largo plazo. Los frutos del futuro son las semillas del presente. Y las se- millas del presente son que hay que innovar y constituirse en pioneros. Para ello, hay que mejorar la gestión, el conocimiento y la in- corporación de tecnologías que respondan al reto de fabricar y comercializar productos diferenciados de la competencia. Dirigir una empresa agroalimentaria con eficacia es alcan- zar plenamente sus objetivos: ofrecer un producto que sa- tisfaga, con ventaja sobre la competencia, a los clientes y consumidores, desarrollar profesional y personalmente a las personas que la forman, tener autocontinuidad y, sobre todo, como objetivo principal, ganar dinero. Para cubrir este último objetivo es preciso que la industria agroa- limentaria se gestione con calidad, tanto en su modelo de nego- cio, como en la producción y en los productos finales. Hay que hacer frente a una distribución cada vez más fuerte y concentrada, que funciona por el principio de competen- cia y de precio, y que “nos borra del mapa” dejando de comprarnos ante la oferta global que le presentan con pre- cios más bajos. El primer aspecto que hemos mencionado de dirigir la em- presa bien nos exige tener personal profesional competente a nivel dirección y a nivel técnico. Aspectos generales del sector agroalimentario. A la crisis inmobiliaria, financiera y económica hay que añadir los problemas propios del sector primario y del agroalimen- tario. Antes de entrar en las medidas que podemos tomar, 2 vamos a comentar algunas consideraciones particulares del sector agroalimentario Es un sector con márgenes pequeños, donde la volatilidad de las materias primas y la variabilidad del precio, nos hace mantener una tensión permanente ”día a día”, a la vez que obliga a planificar con un horizonte más lejano de los obje- 2 Adolfo Guiard. Agricultura. tivos y políticas a realizar. Los cambios tecnológicos impor- Museo Bellas Artes. Bilbao. tantes se suceden a un ritmo trepidante, con maquinaria cada vez más automatizada, informatizada y adaptada ple- namente a conseguir productos de mayor calidad. Por otro lado, cambian los gustos y los hábitos de los con- sumidores, y hemos de adaptarnos a ellos. La industria se ve sometida a una mayor reglamentación: respeto al medio ambiente, responsabilidad social corpora- tiva, tasas e impuestos…. etc. Además, todos hacen de todo en todas partes con diferen- tes costos, en algunos casos, mucho más bajos que nos nuestros. Tenemos unos costos laborales altos, cosa que no pasaba hace 10 años.Los frutos del futuro son las semillas Se demandan por parte del consumidor productos sanita-del presente. Y las semillas del riamente seguros, saludables y listos para consumir, con- servando su frescura y sus características organolépticas,presente son que hay que innovar y y el sector no está debidamente preparado para competirconstituirse en pioneros. ventajosamente con los productos del exterior.32 opinión santelmo 39 // diciembre 2010
  • 33 Paulus Potte. Ganado descansando. Gemäldegalerie. DresdeEl tamaño de las industrias agroalimentarias, en muchos ca- Muchas empresas no conocen y/o no utilizan los Institutossos, es pequeño. Es necesario fomentar las alianzas y las Tecnológicos y los Parques Científicos, como base para re-fusiones, aun en contra el espíritu empresarial, que abunda, solver sus problemas tecnológicos y de innovación.de conservar el control absoluto de la empresa. Tampoco se utiliza plenamente el Sector Terciario, comoEl sector está dirigido por empresarios, en algunos casos, agente informador y que puede conseguir subvenciones,con exceso de personalismo, tanto en su capacidad de innovaciones y todo tipo de ayudas.adaptación a futuros cambios que exijan concentrarse con Por un lado, hay un miedo en muchas personas de dar aotras empresas, como en el modelo de gestión. conocer su “know-how” y, por otra parte, no hay suficien-No hay una cultura participativa de gestión en muchas em- te conocimiento y confianza como para esperar que nospresas. Falta dotarlas de equipos profesionales en sus dis- resuelvan los problemas. En algunos casos, hay bastantetintos niveles. autosuficiencia y no se plantea recurrir a alguna ayuda. SeLa industria agroalimentaria aún no ha incorporado plena- innova por reacción.mente la cultura de innovación incluyéndola también en su Hay una necesidad, clara e importante, de formación a to-estrategia de forma permanente. dos los niveles en el sector. santelmo 39 // diciembre 2010 opinión 33
  • Algunos conceptos para mejorar la gestión de la em-presa agroalimentaria.La primera necesidad ineludible, que parece obvia, peroque en muchas PYMES no existe, es tener un “directivoejecutivo, al máximo nivel, que lidere la empresa y que reúnaun mínimo de competencias claves”.El empresario suele asumir esta responsabilidad y, en mu-chos casos, es competente y lo hace bien. Pero en otrosno. Debería delegar en un ejecutivo profesional, ponerlo alfrente de su negocio y quedarse en la posición de adminis-trador.Dirigir una empresa agroalimentaria en el siglo XXI es unagestión difícil, dinámica, absorbente y exige tener un buenlíder.Otro concepto importante es planificar adecuadamente laestrategia de forma que sea innovadora, esté claramentedefinida, se comunique a todo el mundo en el nivel adecua-do y funcione.Debe ser un “negocio claro”, con una misión, un producto,unas políticas y unos objetivos a alcanzar en el tiempo.Un último aspecto esencial del sector es lograr tener un La primera necesidad ineludible,equipo de hombres competente para las áreas y los pues- que parece obvia, pero que entos claves.Hay que tener los cargos asignados “por competencia”, de muchas PYMES no existe, esacuerdo al perfil del puesto y no por otras razones: influen- tener un “directivo ejecutivo,cias, recomendaciones, familiares, comodidad ó conceptos al máximo nivel, que lidere laequivocados, como promocionar al que más horas trabajay no al que es más competente. empresa y que reúna un mínimoEs fundamental tener un hombre de negocio que conozca de competencias claves”.las operaciones que hay que realizar para ganar dinero. Singanar dinero no se puede ir a ningún lado. No se puedeinvertir en las nuevas tecnologías que nos exigen cambiar.No se puede conseguir capital para las inversiones a realizary no se crea un estimulo suficiente como para fomentar el pagarlo a su vencimiento, sino pedir otro adicional para re-desarrollo y el crecimiento de la industria. novar el vencido. Ahora, hay que pagar todo préstamo a suEl siglo XXI nos obligará a cambiar nuestro modelo de nego- vencimiento.cio y ampliar nuestra capacidad de adaptación al cambio. Hecho este plan financiero, hay que hacer un plan estraté-Entre estas medidas, lo fundamental será crear empresas gico nuevo que incluya, necesariamente, un plan de austeri-donde todos los colaboradores trabajen con profesionali- dad, dado que la crisis puede prolongarse dos años más y,dad, orientados a la calidad y al servicio al cliente. probablemente, no veremos su salida hasta el 2012.La dirección debe buscar la internacionalización de la em- Pero, fundamentalmente, hay que incorporar el conceptopresa, que incluye la capacidad de exportar, pero también el de innovación, tratando de incorporar nuestros productossituarnos en diferentes países para competir. básicos al mercado con superior ventaja.La amplitud de miras debe también incluir la apertura a forjar En la industria alimentaría las empresas deben afrontar laalianzas que nos permitan afrontar el mercado con mayor innovación, sin olvidar los productos tradicionales que tie-fuerza. nen un alto consumo, y que son susceptibles de mejora. No obstante, la innovación con productos totalmente nuevosAcciones concretas a emprender por las empresas debe incluirse en nuestra estrategia, ya que, a largo plazo,agroalimentarias con problemas, para hacer frente a constituirán la futura base de la empresa.la crisis. Hay que innovar permanentemente, lo que aconseja cono-Hay que hacer un análisis realista y agresivo de nuestra si- cer lo que pasa fuera: el mercado, la distribución y la com-tuación, interna y externa. petencia, con especial atención a los nuevos productos queDebemos plantearnos con seriedad, rigor y holgura nues- surgen, para “copiar” los que interesan y mejorarlos. Haytras necesidades financieras para negociar un plan estable que estar pendiente de la evolución del consumo, de susa largo plazo, que nos permita trabajar con tranquilidad y gustos y sus hábitos.despreocupación de este tema, concentrándonos en el ne- También se debe diversificar dentro de nuestro “Core Busi-gocio. Hay que hacerlo a la luz de los nuevos principios ness”, apoyándonos en nuestros puntos fuertes.financieros que exigen autofinanciación y disciplina para La innovación busca acceder al consumidor con productoshacer frente a los compromisos financieros. Todo ello, aleja- lo más adecuados a sus necesidades de conveniencia, hi-do del paradigma que hemos aplicado los últimos 15 años, giene, salubridad, seguridad alimentaría y permanencia deen los que pedir un préstamo llevaba implícito, no sólo no las características organolépticas. 34 opinión santelmo 39 // diciembre 2010
  • 44 Charles Emile Jacques. Ganado en el abrevadero. Museo Orsay. ParisHay que satisfacer las tendencias globales de simplicidad, También hay que aprovechar todo tipo de subvenciones ydiversidad, personalización, manejo, conservación y uso. de líneas abiertas para financiar la innovación.Captar y utilizar tecnologías modernas en las áreas de bio- Asimismo, es importante introducir la cultura del cambio y latecnología, nonotecnología, transformación de residuos, innovación en toda la empresa. Resulta conveniente inscri-depuración de lodos, productos funcionales y tecnologías birse y pertenecer a asociaciones, participando en ellas.para la mejora de la calidad de vida. Por último, es importante crecer en dimensión y, si necesita-Para innovar se aconseja utilizar la Universidad, los Institu- mos financiación para ello, hay que estar abiertos y potenciartos Tecnológicos, los Parques Científicos y los recursos del las “Joint-Ventures” con socios financieros, con empresas deSector Terciario. capital riesgo y con entidades financieras de todo tipo.En la industria alimentaria las empresas deben afrontar la innovación, sinolvidar los productos tradicionales que tienen un alto consumo, y que sonsusceptibles de mejora. santelmo 39 // diciembre 2010 opinión 35
  • 5 5 Van Gogh. Bodegón con manzanas, carne y panecillo. Rijksmuseum Kröller-Müller. Holanda.Conclusión final:Ante la crisis generalizada de falta de esencial que debemos incluir necesa- Hay que desarrollar una capacidad deconfianza y de falta de ilusión, hay que riamente en nuestros programas de actuar con gran dinamismo y entusias-retomar con energía, con optimismo, formación. mo para estimular el trabajo de todo ely con renovadas ilusiones el pulso de mundo, de forma que su trabajo lo hagannuestras empresas y continuar desa- Los empresarios no deben olvidar que perfectamente orientado a la calidad, arrollando el sector agroalimentario, de hay que dirigir las empresas con pro- la satisfacción del cliente y al beneficio.forma que tenga un futuro excelente y fesionales competentes, empezandofomente el crecimiento de la agricultu- por el propio empresario y siguiendo Se debe mantener la austeridad (gas-ra y la ganadería. Es un reto lleno de con el equipo de dirección, que son tar lo adecuado a cada decisión), comoincertidumbre y difícil de aplicar con los que tienen que decidir y ejecutar principio fundamental.reglas concretas. las acciones a emprender en las em- presas para innovar y afrontar el futuro Hay que encontrar solución a nuestrosNecesitamos la ayuda de las “Adminis- con seguridad. problemas financieros y olvidarnos detraciones Publicas”, locales y naciona- este aspecto para concentrarnos en elles, para proteger, ineludible y necesa- Para que la dirección sea excelente, negocio.riamente, como prioridad absoluta, la especialmente en el sector agroalimen-agricultura y la ganadería, y para fo- tario, donde el “know-how” es crítico, Todo lo que hemos dicho puede ayudar-mentar y apoyar el desarrollo de la in- hay ciertos principios de funcionamien- nos a que la industria agroalimentaria deldustria agroalimentaria, diversificando to que pueden ayudar, relativos a las futuro sea floreciente y represente unay acrecentando la tradicional e implan- actitudes y valores que se practican en parte importante de nuestra riqueza.tando otras totalmente nuevas. una empresa y constituyen su cultura. Es nuestro reto. Es un problema que he-También necesitamos, fundamen- Hay que desarrollar en la empresa un mos de resolver nosotros, con nuestrotalmente, dedicar mucho tiempo a clima de “humildad”, aceptando que la esfuerzo y nuestra proactividad, para en-la formación en materia de gestión solución de nuestros problemas puede frentarnos al entorno en cada momentoagroalimentaria, tanto técnica, como estar fuera, con la ayuda de las univer- con éxito. “Solo el hombre es capaz dede administración. En este aspecto, sidades, Institutos Tecnológicos, Par- superarse a sí mismo” (Pascal), y en el si-los programas de formación del Insti- ques Científicos y agentes del sector glo XXI el conocimiento desplegado portuto Internacional San Telmo son muy terciario, que facilitan la labor de inno- el hombre será la base para alcanzar elconvenientes y constituyen una oferta vación. éxito. 36 opinión santelmo 39 // diciembre 2010
  • Soluciones UnificadasExchange Online:Tu correo electrónico, agendas compartidasy contactos siempre contigo.Trabaja en red de la forma más productivaInfórmate en el 1443 o en www.vodafone.es/mos santelmo 39 // diciembre 2010 opinión 37
  • ENFOQUE DE LATEORÍA DE LASRESTRICCIONESLa teoría de restricciones debe hacerse, sin dudaalguna, merecedora de toda nuestra atención,re-evaluándola seriamente como un soporte denuestra política de empresa.José Manuel Martín AlonsoE-MBA-20061.-Reflexiones sobre la corriente de renta y la corriente de tesoreriaEn el artículo “Decisiones Integradas: Conciliación entre Corriente de Renta y Santelmo, de marzo de 2010), se introducenalgunos conceptos de la TEORÍA DE RESTRICCIONES del profesor Eliyahu M. Goldratt (en inglés “Theory of Constraints”,o TOC) para argumentar la necesidad de integrar las decisiones del área de operaciones con las del área financiera.Si bien el trasfondo y la tesis del artículo nos parecen muy acertados, sobre todo en el entorno económico y financiero decrisis en el que estamos inmersos, creemos conveniente presentar una visión más completa y rigurosa de la misma y suinfluencia en las distintas áreas del modelo de política de empresa. Esta visión ampliada, además de poner de relieve suverdadera dimensión, nos permitirá ir introduciendo los conceptos más relevantes de la teoría, para extendernos luego asu generalización fuera del área de operaciones (apartados 2 y 3).Más que buscar una CONCILIACIÓN entre el beneficio económico y las necesidades financieras de la empresa, la teoríade restricciones parte de unas premisas mucho más directas:• Maximizar el flujo de dinero neto que entra en caja, ahora y en el futuro.• Lograr mejoras radicales en el desempeño de la empresa, identificando las CAUSAS DE RAIZ (restricciones) de los pro-blemas que limitan su capacidad, atacando estas causas, y no sus síntomas. 38 opinión santelmo 39 // diciembre 2010
  • El incremento del flujo de efectivo debe hoy en día, (sobre todo para las peque- como un soporte de nuestra políticaproducirse simultáneamente por una ñas y medianas empresas) un recurso de empresa.mejora diferencial en las operaciones ciertamente escaso. Veamos, a continuación, algunos con-(incremento de los fondos generados Por otro lado, para desarrollar la se- ceptos básicos de la misma con mayorpor operaciones y mejora de la renta- gunda premisa, la teoría proporciona detalle.bilidad de nuestros activos en un corto potentes herramientas que permitenplazo de tiempo) y una desinversión enfocar la acción directiva a la identi- 1.1.Nof y reduccion de inventarios.en necesidades operativas de fondos ficación y resolución de las verdaderas Es común en muchas empresas de(liberación de cantidades de recursos “restricciones” del desempeño empre- manufactura sufrir déficits de tesorería,monetarios enterrados en existencias). sarial (o dicho de otro modo, EL PRO- los cuales suelen ser un síntoma y noMás aún, a corto y medio plazo, esto BLEMA del caso), introduciendo un una causa de raíz. En estas empresasdebe producirse sin necesidad de in- método efectivo de mejora continua “el problema” es, en general, un pe-vertir recurso alguno en nuevos inmovi- y proporcionando criterios claros de ríodo de maduración excesivamentelizados (posibilitando en muchos casos inversión, cuando esta es realmente largo, al cual contribuyen por un ladodesinvertir también en estos inmovili- necesaria. el “lead time” del proceso (tiempo dezados). Por pura lógica, el logro de la Por todos estos motivos, la teoría de transformación de las materias primasprimera premisa implica unas menores restricciones debe hacerse, sin duda en productos acabados, listos para sernecesidades de recursos financieros alguna, merecedora de toda nuestra entregados al cliente), asociado conajenos a corto plazo, los cuales son, atención, re-evaluándola seriamente un alto nivel de inventarios, y, por otro santelmo 39 // diciembre 2010 opinión 39
  • lado, un prolongado período de cobroa clientes. Todo esto conlleva un creci-miento de las necesidades operativasde fondos (NOF).Para estos casos, la teoría de restric-ciones busca limitar las NOF por la do-ble vía de reducir la cuenta de existen-cias y, por otro lado, reducir la cuentade clientes. De este modo, se buscauna fuerte reducción de inventarios (si-tuándolos allá donde son necesarios,antes del cuello de botella, en una ca-dena de producción, ó al principio dela red de distribución, en una cadenade éste otro tipo) y una reducción del“lead time”. Por otro lado, el métodoaporta herramientas que permiten ne-gociar una reducción del tamaño dela cuenta de clientes: al lograr la em-presa una mejor respuesta al merca-do (menor lead time, mayor índice decumplimiento de plazos demandados,“mix” de productos más amplio y ma-yor rapidez de respuesta a cambios enla demanda) y unos criterios más flexi-bles de asignación de precios (comoveremos más adelante) pueden en-tonces aplicarse políticas comercialesque incentiven un cobro más prontode las ventas de nuestros productos yservicios. Esta disminución de las NOFconllevará, para un fondo de maniobradado, una inmediata reducción de lasnecesidades de financiación a corto,lo cual redundará en una mejor salud no sea CB es, simplemente, enterrar tanto, las decisiones de inversión iránfinanciera de la empresa. Por otro lado, unos recursos a cambio de nada, ya precedidas por 3 fases previas de me-vendiendo lo mismo y asumiendo el que la capacidad del conjunto seguirá joras diferenciales sin necesidad de in-mismo beneficio(*), el rendimiento del inalterada. crementar nuestros activos fijos.activo neto (RAN) será mayor, ya que De acuerdo con la TOC, el límite de Dentro de éste ciclo, llegará un mo-dicho activo neto será menor. Para una inversión en el cuello de botella viene mento en que la restricción “se rompa”estructura de capital y deuda determi- dictado por el “margen de contribu- y aparezca otro factor limitante ó cuellonada, esto equivale a un mayor rendi- ción marginal”. Explicado llanamente, de botella, y nuevamente deba repetir-miento de nuestros recursos propios. esto quiere decir que tiene sentido in- se la misma secuencia de mejora (has- vertir hasta X € por hora de operación ta acabar eventualmente trasladando1.2. Mejora continua e inversion. La del cuello de botella (si así medimos, el CB al mercado).TOC aporta criterios muy sólidos para por ejemplo, el recurso escaso) si el De todas las fases anteriores de estela toma de decisiones de inversión. De incremento de producción obtenido ciclo, Goldratt nos da detalles en di-hecho, si las operaciones se vislum- por hora de operación nos reporta un versos libros y publicaciones (si bienbran como una “cadena de actividades margen de contribución de X € (puede “La Meta” es, sin duda, su libro másde adición de valor”, aquella actividad demostrarse que éste criterio nos ga- popular –fue la primera narración dede menor capacidad (denominada clá- rantiza un TIR positivo). un “caso” contada como una novela-sicamente “cuello de botella” ó CB) Pero yendo más lejos en la teoría, Gol- no es, en opinión del autor, su obraserá la que limite la capacidad del con- dratt enmarca las decisiones de inver- más interesante; ver referencias). Sinjunto (precisamente, la capacidad del sión, dentro del PENÚLTIMO paso en embargo, vale la pena reincidir en unCB). Por lo tanto, invertir en incremen- el proceso de MEJORA CONTINUA, aspecto clave: los pasos 1, 2 y 3 per-tar la capacidad de una actividad que en 5 etapas que nos propone. Por miten claramente mejorar la rentabili-(*) Nota: según sea el sistema de cómputo del coste de las mercancías vendidas (CMV), el beneficio contable disminuirá inicialmente debido a la reducción de existencias (al aumentar el incre-mento del saldo de las cuentas de existencias para ese período). No obstante, tras este ajuste inicial a la baja, lo habitual no es solo mantener el BAT, sino que éste sufra un fuerte incremento. 40 opinión santelmo 39 // diciembre 2010
  • dad de nuestro negocio sin tener que SISTEMA DE COSTES ESTANDAR. Si y costes DIFERENCIALES, permiteninvertir ni un solo euro en inmovilizados bien esto excede el alcance de éste ar- simplificar la toma de decisiones entre(y, por ende, sin tener, en la mayoría tículo, puede demostrarse, aplicando distintas alternativas y escenarios dede los casos, que aumentar el nivel la teoría contable, que un sistema de producción. De entre las dos primerasde endeudamiento de nuestra em- costes estándar incentiva la “produc- variables, la única diferencial, al consi-presa). Esto es, por tanto, claramente ción en masa”, desconectada de los derar distintas alternativas de produc-un enfoque centrado en lo que en la distintos centros de coste, favorecien- ción, será el THROUGHPUT, ya quePolítica de Empresas se denomina “el do la sobre-absorción de gastos ge- los GASTOS OPERATIVOS se asumennegocio”. Si, por otro lado, necesitá- nerales y el incremento de existencias como “costes hundidos” (en particular,semos aumentar nuestra capacidad (entre otras causas, porque una parte para Goldratt los costes de mano deglobal (paso 4) también se nos brinda del beneficio contable se reconoce en obra son directos y fijos y los consideraun criterio claro para realizar una buena éste sistema AL PRODUCIR). Al ser como una partida de los Gastos Ope-inversión (además. en muchos casos, los centros de coste medidos por su rativos, ya que la mano de obra nola “elevación” del CB puede conse- “productividad”, se está incentivando variará con el volumen ni el “mix” deguirse con una inversión moderada). un sistema de producción altamente unidades producidas, salvo que exis-Esta inversión irá, en general, ligada a ineficiente, donde priman las “barreras tiese una gran flexibilidad para des-decisiones “estratégicas” (de visión de inter-departamentales” y la falta de vi- pedir y contratar personal en funciónfuturo / de largo plazo), las cuales se sión integradora de la empresa “como del volumen de producción, cosa queanalizan después. un todo”. no ocurre en los países desarrollados, Al contrario de lo que acabamos de ni, desde luego, en España. Es, por1.3. Contabilidad de costes varia- describir, el sistema de costes variables ello, que Goldratt sitúa la reducciónbles. Las variables utilizadas en la NO incentiva una producción en masa de estos gastos como último objetivoteoría de Goldratt forman parte de una y desconectada de las distintas partes de gestión). De esta forma, el ratio delCONTABILIDAD DE COSTES VARIA- del proceso. Asimismo, no reconoce THROUGHPUT por unidad de recur-BLES. Así podemos definirlas e iden- ningún beneficio por el hecho de pro- so escaso será el que permita decidirtificarlas como sigue: ducir, sino que la totalidad de este be- entre distintas alternativas a producir neficio se reconoce en el momento de (obviamente hay que buscar la alter-• THROUGHPUT = margen de contri- vender ¿No tiene esto, al menos en el nativa que lo maximice) cuando ex-bución actual entorno económico de nuestras plotemos la capacidad del cuello de• GASTOS OPERATIVOS = Gastos di- empresas, mucho mayor sentido? botella.rectos (fijos) de fabricación En lugar de asignar presupuestos a los Si nos encontrásemos por el contrario• INVENTARIOS = Existencias centros de coste, la teoría de restric- en un escenario de baja demanda y ciones propone unos objetivos de ges- capacidad excedente disponible, de-Resultando, de éste modo, que: BE- tión mucho más simples: incrementar beríamos fabricar un producto siempreNEFICIO = THRPUT - GASTOS OPE- el THROUGHPUT lo máximo posible, que la diferencia del THROUGHPUT –RATIVOS - GGENERALES. reducir el INVENTARIO y reducir, en GASTOS OPERATIVOS fuese positivaVale la pena analizar el porqué Gol- la medida de lo posible, los GASTOS (ya que precisamente esa diferenciadratt adopta este sistema de costes OPERATIVOS. Estos objetivos, con- será igual a los gastos generales quevariables, como contraposición a un juntamente con el análisis de ingresos podamos absorber al vender los pro-PROCESO DE MEJORA CONTINUA, EN 5 ETAPAS1 2 3 4 5Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4: Paso 5:Indentificar Explotar el cuello de botella Subordinar Elevar el conjunto (incre- repetirel cuello (haciendo que el mismo funcione las restantes mentando la capacidad sistemáti-de botella al límite, tomando medidas como actividades a la del cuello de botella y camente desviar los productos defectuo- capacidad del reajustando las capacida- los pasos sos, mantener la disponibilidad cuello de botella des del resto de activida- anteriores. del CB al 100%, situar los inven- (equilibrado del des a la nueva capacidad tarios antes del CB, etc.) proceso) incrementada)
  • ductos fabricados). Por otro lado, si la ADOPCION DE SOLUCIONES SIM-empleamos el cuello de botella en fa- PLES.bricar un producto 1 y nos planteamos De hecho, la síntesis de la teoría quela fabricación de un producto 2 alter- hace el propio Goldratt es un ejercicionativo, el precio mínimo que debería- de tres pasos, completamente paralelomos asignar a éste sería: P2 = CV2 + a un desarrollo típico del método delTHROUGHPUT1, siendo THROUGH- caso:PUT1 el “coste de oportunidad” deproducir el producto 2 (que es igual al •“WHAT TO CHANGE” : DIAGNOSTI-beneficio diferencial de la alternativa no CAR las CAUSAS DE RAIZ que restrin-elegida). gen la capacidad de la empresa paraComo puede verse, esta teoría permite ejecutar su plan de negocio (esto, dede un modo relativamente simple asig- acuerdo con el lenguaje del método delnar el precio mínimo para una alternati- caso, sería diagnosticar “el problema”)va de productos a fabricar. Goldratt no • “TO WHAT TO CHANGE TO” : De-intenta afinar más en un cálculo de pre- terminar una solución simple (“la solu-cio basado en los costes, ya que afir- ción”) para que –una vez eliminado elma que los precios deben establecerse problema- la empresa alcance un ES-en base a la PERCEPCION DE VALOR TADO FUTURO óptimo. Desarrollar endel producto por el cliente, más que en detalle un plan de acción para imple-un criterio de costes. De este modo, la mentarla. Una solución así es siempreteoría no es, en nuestra opinión, con- del tipo GANAR-GANARtrapuesta a la contabilidad de costes • “HOW TO IMPLEMENT THE CHAN-completos, sino, en todo caso, ambas GE” : Desarrollar procedimientos quepodrían complementarse. permitan la APLICACIÓN EFECTIVA del plan por los propios miembros de2. La teoria de restricciones más la organización (ó de las áreas funcio-allá de “la meta” nales afectadas).Quizás uno de los aspectos que más Los dos primeros pasos se abordanhan lastrado una mayor difusión de la con un método, denominado “LOGI-teoría de restricciones fuera del ámbito CAL THINKING PROCESS”, basadode las operaciones ha sido, precisa- en el uso sistemático de herramientasmente, el éxito de “La Meta”. Al pare- lógicas para construir árboles de re-cer, el gran impacto de esta obra ha laciones concatenadas causa-efectohecho que los directivos de las empre- (puestas a prueba por medio de lasas la hayan encasillado al ámbito de lógica denominada EFECTO-CAUSA-las operaciones. Sin embargo, la esen- EFECTO). Si bien no es objeto de éstecia de la teoría va mucho más allá de escrito describir el método (“thinkingesa área funcional y busca potenciar process”) y el diseño de los árbolesla CAPACIDAD DE DIAGNOSTICO y lógicos en detalle, sí vale la pena resal- OBJETIVO REQUISITO PRE-REQUISITO LOGICAL THINKING PROCESS Incremetar ´ Incremetar el las existe- beneficio nias ´ Incremetar los flujos de tesorería ´ ´ Reducir Reducir las las NOF existencias
  • tar que esta teoría aporta una potenteherramienta para mejorar las HABILI- El incremento del flujo de efectivo debe producirseDADES DIRECTIVAS de diagnóstico y simultáneamente por una mejora diferencial ensolución de problemas. las operaciones y una desinversión en necesidadesCabe también mencionar que la formu-lación de soluciones simples implica, operativas de fondos.generalmente, la resolución de un con-flicto entre dos requisitos necesariospara cumplir un objetivo (“the goal”),aparentemente antagónicos. Anali-zando las relaciones causa-efecto quellevan a éste conflicto, podemos mo-dificar ó “romper” alguna de ellas, deforma que el conflicto quede resueltoy se alcance el objetivo (a este métodoGoldratt lo denomina “evaporating clo-uds”). Conceptualmente, la rotura delconflicto proporcionará siempre unasolución de tipo “ganar-ganar”. Vea-mos un ejemplo simplificado para ilus-trar este método. En este caso, el ob-jetivo que queremos alcanzar (en líneacon el análisis desarrollado en el punto1º) es incrementar los flujos positivosde tesorería, para lo cual establecemoslos requisitos y pre-requisitos mostra-dos en la figura.Como puede verse, llegamos a un“conflicto” entre dos pre-requisitoscontradictorios, que, en lugar de inten-tar solventarse mediante una soluciónde compromiso (determinando ma-temáticamente un “óptimo”), la teoríaplantea el cuestionamiento sistemáticode las hipótesis que sostienen las rela-ciones causa-efecto mostradas.Obviamente, en nuestro ejemplo, larelación entre el incremento de exis-tencias y el incremento del beneficiosería la hipótesis a rebatir, consiguien-do, de esta manera, un replanteamien-to qué elimine el conflicto y dé pasoa una solución GANAR-GANAR, quesatisfaga tanto al objetivo económico,como al financiero. Las soluciones encasos reales requieren, por supuesto,un análisis más profundo que en esteejemplo simplificado (véase, por ejem-plo, la solución dada Goldratt para elproblema del tamaño del “lote econó-mico”), pero bien vale la pena repensarcon esta lógica las soluciones especí-ficas a cada problema real en nuestroámbito de gestión.El tercer paso incluye los procedimien-tos necesarios para que los propiosmiembros de la estructura empresarialdiseñen, interioricen -hagan suyo- ypiloten la implementación de un plande acción (en contraposición al uso deplanes de consultorías externas, más santelmo 39 // diciembre 2010 opinión 43
  • ó menos impuesto por la dirección ge- describe en sus obras soluciones in-neral). En este sentido, la teoría ana- novadoras en las áreas de logística;liza la psicología de una organización cadenas de distribución, gestión dey las principales causas de resistencia proyectos, marketing, etc.al cambio. Goldratt pone en valor elMETODO SOCRÁTICO, que consiste 3. La teoria de restricciones y la es-en saber guiar a los distintos respon- trategia de empresasables funcionales por medio de un De acuerdo con ésta teoría, la formu-conjunto de PREGUNTAS formuladas lación de una estrategia empresarialpor un “agente del cambio”. Las res- pasa por mantener unas claras venta-puestas a estas preguntas van resul- jas competitivas en el largo plazo, detando progresivamente reveladoras de forma que se consiga la satisfacciónlos problemas de raíz, así como de las simultánea de clientes, accionistas ysoluciones necesarias para erradicar- empleados (ref. 7). Para ello, se partelos. De éste modo, los responsables de dos premisas fundamentales: bus-preguntados tienen la convicción de car y lograr una permanente SEGMEN-ser ellos los autores de las ideas que TACION del mercado (identificando, enconforman el plan, surgiendo una fuer- particular en el caso de mercados conte motivación de grupo para ejecutar demandas cíclicas, aquellos segmen-las soluciones ideadas. tos que sean “contra-cícilicos”) y, porLa aplicación de esta teoría en multitud otro lado, dotar de la máxima flexibi-de casos prácticos ha llevado a Gol- lidad posible al cuello de botella. Dedratt a concluir que, en la gran mayoría esta forma, la capacidad de nuestrasde los casos, la restricción ó “cuello de operaciones (dictada por la del cuellobotella” se encuentra en las POLÍTI- de botella) se destinará, en cada mo-CAS implantadas en las distintas áreas mento, a satisfacer las demandas defuncionales. Estas restricciones son tan aquellos segmentos en crecimientofuertes que, incluso, pueden limitar los (priorizando aquellos que nos den elefectos positivos de los cambios tecno- máximo “throughput” por unidad delógicos (como es el caso de la implan- recurso escaso). Si bien la teoría re-tación de los S.I. en las empresas, ver comienda NO segmentar nuestros re-la ref. 5). Nuevamente, esta conclusiónsitúa la teoría en el ámbito de aplicación cursos productivos, sino mantenerlos concentrados para un mejor control y Esta teoría permite dede la dirección general, ya que es en mejora, en el caso de procesos inte- un modo relativamenteestas políticas donde más capacidad grados de producción y distribución, simple asignar elde actuación tiene, por un lado, la figuradel gerente y, por otro, las personas de tal teoría proporciona criterios claros para maximizar el “throughput” global precio mínimo para unavértice de la compañía. y operar la cadena de valor como un alternativa de productosUsando estos métodos, Goldratt todo homogéneo. a fabricar.Referencias1. DECISIONES INTEGRADAS: CONCILIACION ENTRE CORRIENTE DE RENTA Y CORRIENTE DE TESORERIA”. Juan AlaminosTernero. Nº 36 revista Santelmo de marzo 20102. THE GOAL (LA META). Eliyahu M. Goldratt. North River Press. 19843. THE RACE. Eliyahu M. Goldratt / Robert E. Fox. North River Press. 19864. IT’S NOT LUCK. Eliyahu M. Goldratt. North River Press. 19945. CRITICAL CHAIN. Eliyahu M. Goldratt. North River Press. 19976. NECESSARY BUT NOT SUFFICIENT. Eliyahu M. Goldratt; E. Schrangenheim & C.A. Ptak. North River Press. 20007. THE PROFIT VALUE CHAIN. J.L. Heskett, W. Earl Sasser & L.A. Schlesinger. The Free Press. 20038. FINANZAS OPERATIVAS. Josep Faus y Josep Tapias. IESE. 20039. THE LOGICAL THINKING PROCESS. H. W. Dettmer. ASQ Quality Press. 2007. 44 opinión santelmo 39 // diciembre 2010
  • La investigación en el mundo de la empresa Carlos González Barberán Director de la revista Santelmo. AD-1, Sevilla, 85 cgonzalez@santelmo.orgLas épocas de crisis son cuando se replantea, con toda su En ocasiones, también se realiza el “método inductivo”, quecrudeza, la necesidad de diferenciarse de la competencia induce directamente las conclusiones generales a través deo de ampliar la acción de la empresa por nuevos horizon- hipótesis de datos experimentales conocidos, mediante re-tes tratando de allegar ingresos que compensen la recesión flexiones con arreglo a los principios y leyes de la razón.que provoca la difícil coyuntura del mercado. En unos ca- En cualquiera de los métodos, la investigación es un proce-sos, este replanteamiento se orienta, con una visión miope, so encaminado a la búsqueda de nuevos valores de la civi-a reducir los gastos de investigación aduciendo ausencia lización, con la aplicación racional de la mente a la soluciónde resultados inmediatos. Es una actitud suicida, equivoca- de problemas de la sociedad.da, que recuerda el recorte de la publicidad cuando más la La “invención” es el descubrimiento o concepción de unarequiere el mercado. nueva idea, procedimiento, o producto que resulta de unLa investigación es una actividad necesaria para todas las doble proceso: Investigación o estudio intensivo y sistemá-empresas, cualquiera que sean sus dimensiones, carácter, tico de un tema para lograr su conocimiento, y Desarrollonaturaleza o segmentos del mercado en el que desarrollan de modelos que funcionen y demuestren la posibilidad desu trabajo. Pero hablar de investigación en general no es lo realizar el proyecto, es decir, el uso sistemático de conoci-suficientemente explícito para centrar el problema. Previa- mientos para producir nuevas cosas útiles. Por tanto, Inves-mente, habrá que aclarar y diferenciar algunos conceptos tigación y Desarrollo (I + D) son miembros inseparables derelacionados con la investigación básica, la investigación un mismo binomio.aplicada, el desarrollo, la innovación, la invención y otros Cuando se habla de Investigación y Desarrollo se está refi-términos menos frecuentes que, en general, se toman como riendo realmente a la Investigación Aplicada, la de mayor in-sinónimos, pero cuyo alcance es bien diferenciado. terés para la generalidad de las empresas, porque persigueEn el mundo de la empresa se realiza una investigación ex- y logra a corto y medio plazo la obtención de cosas útilesperimental o física, que se basa en prácticas y fenómenos (materiales, productos, procedimientos, etc.), trasladablesartificiales, que se realizan en laboratorio o planta piloto, de inmediato al mercado. A medida que discurre el procesoaunque estos dos aspectos puedan ser fases de un mismo de I + D, la ciencia se va convirtiendo en tecnología, a tra-proceso de investigación. Se suele utilizar el “método de- vés de un desarrollo exploratorio inicial que busca una posi-ductivo”, que se basa en los siguientes pasos: ble aplicación, un desarrollo avanzado que proporciona un modelo, otro desarrollo de ingeniería que lleva al prototipo1º.- Estudio del estado de conocimiento sobre lo que se (facilita la fabricación industrial) y, por último, la aplicación adesea investigar la vida real. Esta materialización de la idea inicial es también2º.- Composición de los datos del problema que interesa la definición de invención.3º.- Conclusión o síntesis del trabajo realizado 46 opinión santelmo 39 // diciembre 2010
  • 1 1 David Teniers el Joven. El Alquimista. Museo del Prado. Madrid. EspañaLa investigación es una actividad necesaria para todas lasempresas, cualquiera que sean sus dimensiones, carácter,naturaleza o segmentos del mercado en el que desarrollan sutrabajo. santelmo 39 // diciembre 2010 opinión 47
  • Pero hagamos una puntualización; en realidad, todas las ración de los investigadores universitarios norteamericanos.empresas lo que necesitan es “innovar”, es decir, introducir Pero estos mismos investigadores, alejados de la realidadnovedades en su actividad para compensar el agotamiento empresarial, son magníficos profesores y doctores, con unadel ciclo de vida de sus bienes o servicios, o diferenciarse preparación excepcional y una metodología investigadorade la competencia satisfaciendo nichos de mercado deriva- del más alto nivel mundial.dos de necesidades sociales no satisfechas. En definitiva, Por otra parte, los responsables de las empresas inoran elinnovar es alterar las cosas introduciendo novedades. Pero talento acumulado en la universidad y no son conscientesla innovación no exige necesariamente realizar investigación de la potencialidad investigadora que pueden ofrecer. Elpropia, porque se puede “comprar” investigación ajena que, contacto entre ambas partes es obligado y, probablemente,en ocasiones, puede resultar más barato. Este fue el recur- muy satisfactorio. Por un lado, el empresario puede plan-so que utilizaron ampliamente la mayoría de las empresas tear con realismo los problemas que se le presentan y, porespañolas a mediados del siglo XX. Por ejemplo, la industria otro, el profesor universitario, seguramente, podrá aportarfarmacéutica pagaba un discreto “royalty” del 5 % de sus ciencia y rutas metodológicas capaces de resolverlos. Y aventas a los laboratorios extranjeros investigadores por sus un coste moderado, pues las necesidades primarias y losespecialidades, la industria automovilista (SEAT) fabricaba medios técnicos de los investigadores ya están cubiertosbajo licencia de FIAT algunos de sus modelos, etc. Pero por la propia universidad, y la aportación empresarial lestal proceder, aparte de ser una solución coyuntural que no cubrirá capítulos no contemplados en el presupuesto ofi-aseguraba el futuro de la empresa, ponía en peligro su per- cial (becarios, aparatos extraordinarios, nuevos productos,vivencia a corto plazo, ya que las propias licenciatarias se materiales, etc.). Es un buen ejemplo de coste de oportu-establecieron en España, incluso, antes de que nuestro país nidad, análogo al de la fabricación de las marcas blancasabriera sus fronteras a las inversiones extranjeras, anularon del distribuidor.sus concesiones, que explotaban por si mismas, y algunasempresas sufrieron un grave quebranto en sus ingresos.En las empresas pequeñas también es necesaria la inno-vación, preferiblemente, a través de la investigación. Y noestamos refiriéndonos al montaje de un departamento deinvestigación que, como tal, no tiene cabida en el reduci-do organigrama de tales entidades. Lo que es necesaria enellas es la mentalidad investigadora, es decir, que los pro-pios dirigentes dediquen parte de su tiempo a pensar cómorenovar la oferta de bienes o servicios que presentan. A ve-ces, el mismo responsable de las operaciones es el que sededica a mejorar su oferta, ideando nuevas variedades desus productos o de sus procesos. Es la aplicación racionalde la mente a la solución de los problemas que se planteanen el saber humano. “La investigación es un procesoPero hay otro recurso fantástico en España que, paradóji- encaminado a la búsqueda de nuevoscamente, lo aprovecharon, precozmente, empresas extran-jeras establecidas en nuestro país. Nos referimos a la “com- valores de la civilización, con lapra” de investigación en recintos selectos españoles donde aplicación racional de la mentese cultiva la ciencia y la técnica, aunque, generalmente, ale- a la solución de problemas de lajados de la realidad empresarial: la universidad.Como es sabido, la mayoría de los centros universitarios de sociedad.”España apenas tiene contactos con el mundo de la empre-sa, ni conoce los problemas que se plantean en ella. Estánensimismados en su propio universo académico, empeña- Las empresas lo que necesitan esdos en una investigación básica, que no suele tener aplica- “ innovar”, es decir, introducirción, a corto y medio plazo, para la mejora de las necesida- novedades en su actividad parades sociales. Los investigadores de la universidad publicancon frecuencia sus hallazgos, que sólo sirven para justificar compensar el agotamiento del ciclosu labor a efectos académicos. Es una actividad parecida a de vida de sus bienes o servicios, ola búsqueda de los conocidos “grants” que dominan la valo- diferenciarse de la competencia. 48 opinión santelmo 39 // diciembre 2010
  • 2 Takahashi Yuichi. Retrato del emperador. Meiji.1828-1894Allá por los años 60 del pasado siglo, el Departamento deQuímica Médica del C.S.I.C., dirigido por el Prof. Madroñe-ro, sintetizó por vía química orgánica, para un laboratorio 2extranjero, una gran parte de las benzodiacepinas del actualarsenal de psicofármacos, a partir de su grupo farmacóforo,mediante una modesta contraprestación económica que,sin embargo, servía para el mantenimiento activo de dichodepartamento. Cualquier Facultad de Ciencias o Escuelade Ingeniería ofrece unos recursos humanos y materialesde excepción para satisfacer la investigación puntual de lasempresas españolas.Estas investigaciones se realizan en agrupaciones de espe-cialistas, articuladas y disciplinadas, que se pueden aplicara tareas concretas y temporales, en las que los empresariospueden también exigir, en buena medida, que se sujeten acontratos con plazos y resultados. Es decir, es una investiga-ción ordenada que, no obstante, respeta la libertad del inves-tigador, esencia misma de su trabajo, y estimula su iniciativa.Anteriormente, se ha aludido a la investigación básica, de laque no hay que dejar la falsa impresión de su inutilidad. Todolo contrario, es una investigación esencial para el progresode la ciencia, aunque tiene plazos mucho más dilatados,inasumibles para la pequeña y mediana empresa, pero deuna utilidad y trascendencia mucho mayor. A este respecto,basta considerar los descubrimientos de Einstein sobre larelatividad y las relaciones entre energía, masa y velocidadde la luz, a principios del siglo XX que, 50 años después, hanpermitido el desarrollo de la energía nuclear y la conquistadel espacio. Pero tal investigación exige entidades con unasdimensiones de trabajo que sólo pueden asumir las grandesempresas multinacionales y los organismos estatales.Por último, conviene abundar en la importancia del primerpaso del método deductivo, es decir, del dominio del estadode conocimiento de lo que se desea investigar. Ello obliga aestudiar y manejar todo lo que existe sobre la materia en elmundo, lo que aconseja “copiar” lo mejor que se ofrece enel mercado, para desmenuzarlo a fondo, analizarlo y tratarde mejorarlo. Es raro que, tras de tal análisis minucioso, nose ocurra alguna mejora en parte de sus componentes, desu proceso o, simplemente, de su diseño.El éxito de Japón se ha debido, primero, a la preparación desus técnicos y científicos a finales del siglo XIX (reinado delemperador Meiji), cuando envió a su mejor juventud a las másdestac adas universidades de Europa y Norteamérica (en unageneración pasó de una sociedad medieval a una sociedadmuy adelantada) y, segundo, a la copia de todo lo bueno quese hacía en el mundo occidental ¿Recuerdan a los japonesescon las máquinas de fotos en todas las exposiciones? Des-pués de la copia (dominio de lo conocido), vino la mejora, poruna realista investigación aplicada. Hoy día, Japón es unade las principales potencias investigadoras e industriales delmundo. Y ese mismo camino parece que sigue China. santelmo 39 // diciembre 2010 opinión 49
  • Entrevista a José Joaquín Pecci, director general de la Carloteña de Asados S.L.“Comprometidoscon la excelencia”Carlos González BarberánDirector de la revista Santelmocgonzalez@santelmo.org
  • ¿Cómo surgió La Carloteña y cuál ¿Cómo ha sido la evolución de sus ha sido su evolución hasta hoy ventas? ¿Cómo esperan cerrar el desde el punto de vista societario? año 2010? Surgió en 1997 cuando mi padre mi Los primeros años fueron de creci- hermano Ángel y yo mismo dejamos miento continuo y sufrimos todos los nuestros respectivos trabajos y decidi- problemas derivados de un crecimien- mos montar una empresa para desa- to continuado de dos dígitos anuales. rrollar productos asados. Empezamos Desde 2007, las ventas se han esta- de una forma muy sencilla, éramos bilizado, algunas referencias han retro- cinco personas, inicialmente, y los re- cedido, pero los nuevos lanzamientos cursos muy limitados. han venido a compensar esta circuns- En el año 2.007, el Grupo Coren entró tancia. en el accionariado de la compañía con el objetivo de desarrollar el negocio de Aunque la industria alimentaria tie- los asados y afianzar nuestro proyecto. ne un carácter anticíclico, ¿les está Para nuestra empresa, un grupo como afectando la crisis? Coren es el socio perfecto, compro- Por supuesto, aunque nuestros asa- metidos en nuestro proyecto indus- dos pertenecen a las líneas de mayor trial, grandes productores de materias precio de productos cárnicos y el pre- primas, con gran experiencia y co- cio se ha convertido en un elemento nocimiento del sector cárnico y, ellos esencial de la decisión de compra del mismos, un grupo de personas de una consumidor que tiene muchas opcio- calidad humana excepcional. nes de menor precio, ha sido una sa- tisfacción comprobar la capacidad de ¿Con qué productos iniciaron su La Carloteña para mantenerse en los actividad y cómo es la gama ac- lineales. Sin duda, la relación calidad/ tual? precio de nuestros productos ha sido la Inicialmente, sólo fabricábamos “Po- clave para poder seguir con unas rota- llo Relleno al Horno”, en formato para ciones muy similares a los años previos venta en charcuterías. a la crisis. Las ventas de 2010 serán A partir de este producto desarrolla- muy similares a las de 2009, a pesar mos una gama de asados de pollo, del entorno de dificultad en que nos pavo, cerdo, y especialidades a base encontramos, lo cual justifica nuestra de cordero, capón, pularda. Desarro- satisfacción llamos un catálogo de Navidad que cada año renovamos ofreciendo no- ¿Notan morosidad en los pagos de vedades junto con asados que son ya sus clientes, como consecuencia clásicos. de la restricción de los créditos? En la actualidad, fabricamos más de ¿Su configuración financiera está 60 referencias para las secciones de preparada para tales dificultades? charcutería, libre servicio, platos pre- Nosotros acudimos al mercado a tra- parados y, este año, hemos empeza- vés de dos grandes grupos de opera-José Joaquin Pecci Guzmán, di- do a producir productos congelados y dores, por un lado, las grandes cade-rector general de La Carloteña de loncheados. nas de Hiper y Supermercados, dondeAsados, S.L., es un joven empresa- el problema de la morosidad sólo serio de 40 años. Licenciado en De- ¿Cuáles son sus productos estre- ha manifestado en pequeños opera-recho por la Universidad de Córdo- lla? dores y, por otro, a través de distribui-ba, trabajó durante siete años en el Somos líderes nacionales en “Pollo dores de gran calidad para el mercadodepartamento comercial de Ren- Relleno Asado al Horno” en distintos tradicional, con estructuras adaptadasdelsur (Coca Cola). Pero, impulsa- formatos, tanto para venta asistida a las coyunturas críticas en charcuterías, como para venta por Por otra parte, nuestra configuracióndo por su carácter emprendedor, unidades en libre servicio. Se trata de financiera es muy sólida. Nosotrosfue uno de los socios fundadores auténtico pollo natural deshuesado y siempre tuvimos claro que había quede esta reconocida empresa de tener unos recursos propios que so- relleno con distintos tipos de carnes yasados gourmet, radicada en La portaran épocas de dificultad, por lo otros productos, como jamón, quesos,Carlota (Córdoba), de la que es su frutos secos, foie etc… que estamos tranquilos en los aspec-máximo dirigente desde su funda- Junto a estas referencias estrella pro- tos financieros. Nuestro negocio es fa-ción. Ha cursado los programas ducimos otra serie de referencias “Pre- bricar asados cárnicos de calidad conPIDE (2000) y ADECA (2009) de mium” que tienen su mejor momento un margen suficiente y, por ello, las fi-nuestro instituto. en la época de Navidad. nanzas deben estar al servicio de este santelmo 39 // diciembre 2010 empresas y 51 empresarios
  • objetivo, es decir, un planteamiento mos a lanzar asados destinados a lasmuy prudente. secciones de libre servicio y platos pre- parados de la alimentación moderna,¿Hay estacionalidad en sus ventas pero el cambio de estrategia funcionó;o tienen una producción uniforme en la actualidad, nos adaptamos aa lo largo del año? cada cliente en función de sus nece-Existe estacionalidad, pero marcada sidades. Es decir, la estrategia comer-conscientemente por la ampliación de cial ha tenido que irse adaptando a losnuestro catálogo para determinadas objetivos de la compañía en cada mo-épocas del año, como Navidad. En mento, pero siempre respondiendo acualquier caso, las épocas más cálidas un modelo de especialistas, con voca-favorecen las ventas de nuestros asa- ción de liderazgo en nuestro nicho.dos de pollo relleno para cenas fáciles. A medio plazo, la ¿Realizan operaciones de exporta- ción o están preparados para ello?¿Cómo planifican las operacionesteniendo en cuenta una posible es- calidad continuará Actualmente, exportamos a Bélgica,tacionalidad? siendo la referencia de Portugal, Italia, Suiza y Alemania, comoEs una ventaja ser especialistas y reali- la decisión de una alternativa a los productos locales, no como un producto típico español.zar nosotros todas las fases de produc-ción. Esto nos da un gran control sobre compra de forma Iniciamos este camino hace sólo unnuestras operaciones, porque nuestro estructural, y ahí par de años, pero todavía es un por-negocio no nos permite sobrestocks es donde estamos centaje bajo de nuestras ventas.con vistas a campañas. La solución estáen un trabajo combinado de eficiencia posicionados. ¿Dónde están y quienes son susen la producción, en los servicios y en la principales clientes?administración de “timings”. Desde nuestros inicios tuvimos una¿Qué dotación técnica cuentan Los especialistas perspectiva nacional del mercado, porque un especialista debe conse-para las operaciones? ¿Hay mucho hemos de ser pacientes guir unos volúmenes mínimos. Portrabajo artesanal? y trabajar en el día un lado, en la distribución organiza-Gran parte de nuestros asados son ela-borados artesanalmente. Esta es nues- pensando en clientes y da a nivel nacional tenemos El Corte Inglés, Hipercor, Grupo Carrefor, Al-tra problemática en producción, pero productos. campo, Eroski… Y por otro, en las ca-también nuestra defensa frente a fabri- denas de supermercados regionales ycantes generalistas. Podemos tecnificar- locales siempre hemos tenido gran-nos en otras áreas del negocio, como des clientes: Covirán, Hnos Martin,administración, expediciones, etc. Nues- Supersol, Piedra, Deza, Ahorramás,tro “Core Bussiness” es producir asados Sabeco, Cash lepe, Consum, Gadisa,elaborados artesanalmente. Alimerka, El Árbol…¿Cuál es su clientela? ¿Distribuyen ¿Qué empresas y productos cons-a toda España? ¿Cómo es su red tituyen su competencia?comercial? Cualquier comida rápida (pizzas, etc.)Distribuimos en todo el territorio na- se puede considerar una alternativa acional, estamos presentes en gran nuestros asados. Por suerte el consu-número de los operadores nacionales midor no pierde el interés por produc-y regionales del mercado de alimenta- tos como los nuestros cuando empie-ción. Asímismo, tenemos clientes en el za a plantearse la calidad y salubridadmundo de la restauración organizada y de sus comidas. A medio plazo, ladistribuidores que atienden los clientes calidad continuará siendo la referenciaespecializados de ámbito local. de la decisión de compra de forma es- tructural, y ahí es donde estamos po-¿Ha habido cambios en su cliente- sicionados.la como consecuencia de abordarnuevas gamas de productos? ¿Se Parece evidente su apuesta por laha modificado la estrategia comer- especialización, lo que significa elcial a lo largo del tiempo? aprovechamiento de un productivo nicho de mercado ¿Esta política noEn nuestros inicios sólo trabajábamos limita una expansión futura al satu-en el mercado tradicional. A medida rar dicho mercado?que el negocio se desarrolló empeza- En nuestro caso, el crecimiento ha de 52 empresas y santelmo 39 // diciembre 2010 empresarios
  • ser la consecuencia de unas mayores ventas de nuestras especialidades, con nuevos productos, nuevos clien- tes, y no la premisa para trabajar. No se puede lanzar un producto nuevo para crecer, tendrá que atender una necesidad y, como consecuencia del acierto, llegará el crecimiento, Los es- pecialistas hemos de ser pacientes y trabajar en el día a día pensando en clientes y productos. ¿Están realizando alguna diversifi- cación de sus productos para con- trarrestar lo anterior? Partiendo del concepto de producir auténticos asados, en el último año hemos lanzado al mercado presen- taciones en loncheados y asados sin conservantes y congelados. Ofrecemos al consumidor una porción de consumo para cada momento, desde lo necesario para un simple bo- cadillo hasta la cena más especial con amigos y familiares. ¿Se apoyan en alguna política de marca? La política de Marca debe estar alinea- da con la estrategia de la compañía, por tanto, los Asados La Carloteña deben reunir todos los elementos que nos conforman como un fabricante de especialidades, diferenciados, inno- vadores, convenientes… Siempre en línea de lo que representa La Carloteña como marca institucional. ¿Cómo es su política de desarrollo de productos? ¿De donde proce- den las recetas culinarias de sus productos? ¿Se puede hablar de actividad de investigación? Todos nuestros asados han sido desa- rrollados por nosotros. De hecho, nues- tra certificación de calidad garantiza el diseño de productos cárnicos asados. Innovación para un fabricante especia- lista significa supervivencia; así lo enten- demos y así hemos de trabajar. Nuestra política de renovación nos obliga a in- vestigar cada semana, nuevos sabores, nuevas texturas; de este trabajo han salido a lo largo de los años rellenos asados con foie, queso de cabra, arán- danos, formatos de peso mínimo, asa- dos salseados…. De la investigación y desarrollo vivimos en la actualidad; aún más cierto, a medida que la oferta se sitúa en un segmento Premium, que es donde queremos estar.santelmo 39 // diciembre 2010 empresas y 53 empresarios
  • ¿Le preocupa la seguridad alimen- ¿Qué personas forman la alta di- nuestros equipos no tenemos muchotaria, uno de los puntos importan- rección? margen de mejora.tes que señala la Unión Europea En nuestro Comité de Dirección inter-para los consumidores? ¿Qué me- vienen Joaquín Pecci Alberich, direc- El conocimiento del sector alimen-didas toman sobre este particular? tor de fábrica, Marina Pecci Guzmán, tario exige una formación específi-La seguridad alimentaría se ha conver- directora de producción e I+D, Mª ca en este sentido ¿Algún directivotido en un objetivo en si misma dentro Carmen Terroba, directora de calidad, ha cursado programas especiali-de nuestra empresa el referente de la Francisco Rey, responsable de ope- zados con esta orientación?decisión a tomar. En este sentido, te- raciones, Vicente Saavedra, director Prácticamente, todos los miembrosnemos diversas certificaciones de ca- comercial , Moisés Zamora, director del Comité de Dirección hemos pasa-lidad y laboratorio propio homologado financiero, Francisco Carrillo, respon- do por distintos programas especiali-para el control de nuestros asados. El sable de administración comercial e zados, tanto en San Telmo, como endiseño de instalaciones, las operacio- informática y yo mismo como director otras instituciones.nes, los nuevos productos y sus vidas general. Este comité desarrolla la es- Especial mención merece el caso deútiles, en una industria agroalimentaria, trategia que marca el Consejo de Ad- mi padre, que cursó el DEA. La expe-no es opcional, sino una base del tra- ministración de la compañía. riencia fue muy positiva y nos permi-bajo tió a todos utilizar el mismo lenguaje ¿Qué opina de la necesidad de for- en reuniones y planteamientos. Otros¿Cuántos empleados tiene la em- mación de sus empleados a dife- miembros del Comité han cursado elpresa? rentes niveles? PIDE y el ADECA, y los responsablesDe media, somos unos 80 los trabaja- La formación es esencial para que la de calidad y de producción programasdores de la empresa, aunque en estos empresa pueda seguir desarrollán- Master específicos de estas materias ymomentos, en plena Campaña de Na- dose, en los momentos actuales, si de seguridad alimentaria en institucio-vidad, somos más de 100. no desarrollamos las capacidades de nes especializadas. 54 empresas y santelmo 39 // diciembre 2010 empresarios
  • ¿Qué experiencia tiene de su paso ¿Me puede hablar de los puntos yecto de futuro de nuestra empresa.por el programa PIDE Y ADECA de fuertes y débiles de su empresa? Disponemos de una parcela de 20.000San Telmo? Como puntos fuertes de nuestra em- m2 en La Carlota donde vamos a ini-Cada programa de los dos que he cur- presa yo destacaría dos:. El producto y ciar la construcción de una planta dise-sado en el IIST ha sido fundamental en el equipo.El producto ha sido el motor ñada para la fabricación de toda clasesu momento: el PIDE en los principios de nuestro desarrollo, no hemos perdi- de asados cárnicos.y el ADECA, en estos tiempos en que do ningún cliente por falta de rotaciónhay que diseñar el futuro de la empre- de nuestros productos; donde ha lle-sa; ambos me aportaron los referentes gado, ha sido para quedarse.que buscaba. Respecto de nuestro equipo humano,El PIDE lo realicé en el año 2.000 cuan- yo tenía uno de alto rendimiento a mido la historia de nuestra empresa era cargo desde hace años; todo lo con-un crecimiento continuo. Había mu- seguido ha sido en equipo, gracias a la La formación eschas facetas de la dirección general deuna empresa que desconocía y nece- capacidad y al esfuerzo de ellos. Como punto débil, me preocupa que esencial para que lasitaba referencias a la hora de tomar nuestras referencias entren en un perio- empresa pueda seguirdecisiones. En mi caso, las clases de do de maduración y no hayamos sido desarrollándose, enOperaciones y Finanzas fueron funda-mentales en mi formación. El ADECA capaces de encontrar alternativas que nos permitan continuar el desarrollo. los momentos actuales,me permitió reflexionar sobre la cade- si no desarrollamos lasna agroalimentaria en estos tiempos Por último, ¿Qué planes de expan- capacidades de nuestrosen que nos ha tocado dirigir nuestrasempresas. Fue un privilegio por la ca- sión tienen para el próximo y me- dio futuro? equipos nolidad de los ponentes y el nivel de los La construcción de nuestra nueva tenemos mucho margencompañeros de promoción. planta de fabricación es el gran pro- de mejora. santelmo 39 // diciembre 2010 empresas y 55 empresarios
  • San Telmo concluye el año 2010 con la Clausura del Programa PIDE“LA MEJOR MANERA DE IMAGINAR TU FUTURO ES INVENTÁNDOLO”Rodrigo Charlo Molina, Presidente de Bogaris, fue el encargado deimpartir la lección magistral.Angel Aguadoaaguado@santelmo.org
  • El pasado 11 de diciembre la treinta edición del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, llegó a su fin. Los empre-sarios y directivos diplomados en esta ocasión tienen una experiencia media de doce años y una media de edad de 36 años.La Lección Magistral del acto, que tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo en Sevilla, estuvo a cargo deRodrigo Charlo Molina, Presidente de BOGARIS.Fomento del espíritu emprendedorEste fue el tema sobre el que versó la intervención de Rodrigo Charlo, definiéndolo como la Capacidad para ver una oportuni-dad de negocio, el Impulso para acometerlo y la Tenacidad para ponerlo en funcionamiento.“Hay que distinguir entre las personas que cambian las cosas y las que se dedican a explicar por qué no cambian. Me parecemuy a propósito esa frase que dice que la mejor manera de imaginar tu futuro es inventándolo” afirmó.Es importante señalar que al referirse al Espíritu Emprendedor en absoluto se ciñe al Empresario, si no que se refiere igualmenteal Emprendedor como trabajador por cuenta ajena y en un ámbito de la Empresa que puede tratar una parte de la misma.En este sentido comentó: “nuestra Sociedad y, de manera muy especial, nuestra Comunidad, están muy necesitadas de quecada vez haya más personas y organizaciones o empresas que vean las Oportunidades, tomen iniciativa y acepten la res-ponsabilidad de que sucedan cosas. Programas como el PIDE ayudan a crear el caldo de cultivo que fomenta esta CulturaEmprendedora”.
  • Hablaba también sobre el comporta- es solo aplicable a la Empresa, ojala se a los objetivos y circunstancias quemiento que, según él, debe tener un pudiéramos poner muchos ejemplos concurren en la pequeña y medianaemprendedor: “existe una gran mayoría en la política”. empresa, y a las características de susde personas que eligen no elegir, sim- Para concluir, Rodrigo Charlo resumió participantes.plemente se dejan llevar por la marea y su discurso expresando a los asisten- De este modo, los profesionales queel éxito depende en parte de lo que sa- tes que se quedaran con tres ideas: ingresan en el Instituto para realizarbes (aptitud con “p”), pero muchísimo “tened Espíritu Emprendedor, Espíritu este Programa tienen característicasmás, de lo que haces con lo que sabes Creativo y formad equipos de profesio- comunes entre las que se encuentran(actitud con “c”).” nales mejores que vosotros mismos”. iniciativa, capacidad de esfuerzo, y de- Además, participaron en la clausura de seos de asumir responsabilidades yNecesidad de espíritu creativo esta XXX promoción: Eustasio Cobre- nuevos retos.Pero no sólo habló de espíritu em- ros Vime, presidente de la Fundaciónprendedor, también lo hizo del Espíri- San Telmo; Pablo Pérez Fernández,tu Creativo en la tarea del Emprende- director de la trigésimo promoción;dor. “Para mí, el Espíritu Creativo en la Juan Paneque Macías, director de losEmpresa está muy relacionado con la programas de formación del Institutocapacidad de buscar respuestas ori- Internacional San Telmo en Sevilla yginales a las situaciones difíciles, a las Miguel Pichardo Rubira, presidente desituaciones nuevas.” la promoción.Continuó con una pequeña compara-tiva entre lo que es para él la tarea de El Programa PIDEun emprendedor y la de un gestor: “el El Programa clausurado está dirigido aemprendedor busca oportunidades de empresarios y ejecutivos que ocupannegocio y desde ellas busca los recur- puesto directivos en pequeñas y me-sos necesarios, el que es solo gestor lo dianas empresas, con frecuencia dehace al revés.” origen familiar, que no necesariamente Existe una gran mayoríaFinalmente, se refirió a la difícil tareade hacer equipos: “Cuando me han poseen estudios superiores. Su prin- cipal bagaje de conocimientos reside de personas que eligenpreguntado alguna vez, ¿cuál ha sido en su experiencia empresarial, que no no elegir, simplementesu mayor aportación a su empresa?, debe ser inferior a cinco años, acumu- se dejan llevar por lasiempre digo lo mismo buscar gen-te mejor que yo. Me parece que ésta lados a lo largo de su práctica diaria. marea y el éxito dependedebe ser una cualidad prioritaria en El PIDE tiene como objetivo ofrecer en parte de lo que sabestodo el que tenga responsabilidad de una completa formación empresarial a (aptitud con “p”), perohacer equipos humanos. Tenemos quebuscar colaboradores mejores que quienes aspiran a ocupar puestos de mayor responsabilidad en la dirección muchísimo más, de lonosotros y pedirles que se rodeen de de las empresas. Se trata de un Pro- que haces con lo quecolaboradores mejores que ellos. No grama único, diseñado para adaptar- sabes (actitud con “c”).
  • Inaugural del Programa de ContinuidadEL CRECIMIENTO DE ESPAÑA SEHA PRODUCIDO DE ESPALDAS ALCRECIMIENTO DE SU PRODUCTIVIDADRedacciónEl pasado 21 de Octubre dio co- Humanos y tecnología, así como co- y España son los siguientes países enmienzo el Programa de Continuidad rregir ciertas inflexibilidades. la lista de sospechosos de insolven-2010/2011. En esta Jornada Inau- Finalmente, el Prof. Fernando Faces cia”. El profesor del Instituto mantienegural, patrocinada por la Fundación afirmó que el escenario de incertidum- que salvar España equivale a salvarCaja Rural, más de 150 alumnos se bre internacional no acaba de despe- Europa, ya que España es un país loreunieron en las aulas del Instituto In- jarse. Las dos últimas tormentas han suficientemente grande como paraternacional San Telmo, en la sede de sido la guerra de divisas y la crisis de considerarse sistémico. “Para ello-Sevilla, donde tuvieron la oportunidad la deuda Soberana Europea. continuó- es necesario una mayor yde escuchar la opinión y perspecti- “El euro está en peligro- comentó- la mejor gobernanza económica y po-vas para el próximo 2011 de la mano aplastante deuda pública y privada lítica europea y un gobierno españolde expertos en materia económico- de los países periféricos europeos, más creíble que ejecute con firmezafinanciera. ha desatado un ataque especulativo y resolución los planes de austeridadEl Prof. Juergen Donges, Director del contra su deuda, que amenaza con y las reformas estructurales pendien-Instituto de Política Económica de Co- contagiar al resto de los países”. tes. Los mercados financieros esta-lonia, el Prof. Victorio Valle, Catedrá- Para Faces, a lo anterior contribuye rán vigilantes ante cualquier desvia-tico de Hacienda Pública y Director el desgobierno y la falta de visión co- ción. La banca española debe de serGeneral de Funcas y el Profesor del mún del Proyecto Europeo: “el Fondo más transparente y aflorar, de una vezInstituto, Fernando Faces, fueron los de Estabilidad Financiera Europea y la por toda, las minusvalías latentes enartífices de esta jornada que abordó actuación del BCE comprando deuda sus balances, ligadas al sector inmo-los problemas derivados de la mutan- pública, están siendo los únicos palia- biliario y acelerar la reestructuraciónte crisis en la que estamos inmersos tivos a corto plazo para tratar de evi- de las Cajas de Ahorro. No obstantey las medidas, tanto desde el sector tar el contagio, pero esto, no obstan- asistiremos a una segunda fase depúblico como desde el privado, que te, no ha logrado evitar el necesario recapitalización y reestructuración delcreen necesarias para empezar a salir rescate de Grecia e Irlanda. Portugal Sistema Financiero Español”.de ella.En este sentido, el profesor Dongescomentó que la posición económicaglobal es sólida, va a buena marchay no parece haber un peligro de unanueva recesión. El problema es quese marcha a diferentes velocidades,yendo España en lo vagones máslentos. Recomienda sanear las finan-zas públicas como primera medidade recuperación.Por su parte. el Prof. Victorio Valle,Catedrático de Hacienda Pública y Di-rector General de Funcas, incidió enel punto señalado por Donges comomedida prioritaria del sector público.Afirma que al comienzo de la crisistenía sentido que el sector públicotuviera cierto protagonismo pero, ensu opinión, la situación actual no lojustifica.Sobre el crecimiento de España ma-nifestó que se ha producido de espal-das al crecimiento de la productividady, por ello, España necesita una seriede cambios sustanciales como: me-jorar en productividad, en Recursos 60 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • El problema esque se marchaa diferentesvelocidades, yendoEspaña en losvagones más lentos. santelmo 39 // diciembre 2010 vida académica 61
  • Seminario de Negocio Aeronáutico Por José Mª González- Alorda jgonzalez-alorda@santelmo.org El 22 de septiembre de 2010, se ce- de este título y del contenido a desa- lebró en el Instituto Internacional San rrollar constituyen una preocupación Telmo el primer seminario de negocio de primer orden en estas empresas, aeronáutico en España. Este semina- que tienen cadenas de suministros rio está enmarcado en los acuerdos de complejas, que, a su vez, han de ser colaboración entre la Fundación Hélice sincronizadas con la de otros actores y la Fundación San Telmo, firmados en de menos tamaño en el sector, o con febrero del 2008; proporcionaban un un Tier 2, recientemente constituido, marco en el que operar dos institucio- como es Alestis Aerospace. nes que, con tareas y responsabilida- Los grandes clientes del sector, así des distintas, ven con singular interés como los proveedores en sus distintos al sector aeronáutico, sus oportunida- niveles, saben de la importancia de des y debilidades. establecer una cadena de suministros Este primer seminario contó con el pa- eficiente, y este seminario ha venido trocinio de tres actores clave: Airbus a proporcionar un lugar en el que Military, Alestis Aerospace y Funda- todas las empresas del sector puedan ción Hélice. El contenido del semina- debatir tal realidad apremiante. La rio fue coordinado y dirigido desde el jornada comenzó con la presentación Instituto Internacional San Telmo, pero de un trabajo de investigación realizado bajo un esquema consensuado entre por dos antiguos alumnos del EMBA todos los patrocinadores, en el que se (Pedro Sanz Marcos y Pedro López eligió como título y contenido el de Fernández), que proporcionó la base “Mejorando la cadena de suministro en de discusión de la mesa redonda que el sector aeronáutico”. tuvo lugar a continuación, que estuvo A nadie se le escapa que la elección formada por: Jesús Espinosa, director62 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • de operaciones de Airbus Military,Gaizka Grajales, consejero delegadode Alestis Aerospace y Juan PedroVela, presidente del Catec y directorgeneral de la Fundación Hélice.Una vez terminada la mesa redonday el coloquio posterior, se abordópor los asistentes la discusión delcaso Mercadona-Conservas Ubagoy su concepto de interproveedorcon el profesor Enrique GarridoMartínez, que dirigió el cambio deimpresiones y su conclusión final,en la que se estableció una analo-gía con el sector aeronáutico, des-tacando, blanco sobre negro, losaspectos importantes, ineludibles,urgentes y convenientes a abordarpor este sector.Los más de 70 directivos asistentesacabaron la jornada con un almuerzoen la sede del Instituto, donde pudie-ron dedicar tiempo a las relacionespersonales, tan necesarias siempre ytan importantes en estos momentos. santelmo 39 // diciembre 2010 vida académica 63
  • XII Encuentro Internacionalde Profesores de Política deEmpresa y EntornoRocío Reinarreina@santelmo.orgOtro año más, los días 15 y 16 de no- con mucha ilusión y ha conseguido mitiendo así dar un mayor impulso alviembre, ha tenido lugar el Encuentro In- que todos los asistentes se sientan área, con aportes de puntos de vistaternacional de Profesores de Política de como en casa durante los días del en- de diferentes partes del mundo gra-Empresa y Entorno, concretamente, en cuentro, procurando que se crease un cias a que han participado profesoressu duodécima edición, lo que indica que clima muy propicio para “la discusión de México, Colombia, Argentina, India,se ha convertido en una cita esperada. entre colegas”, como señala siempre el Portugal y España.Hasta ahora, en todas las ocasiones, profesor Lucas. Durante el encuentro, cada profesor haSan Telmo había sido la institución que Esta actividad se convierte en la oca- presentado una ponencia acerca de unacogía este evento. Sin embargo, este sión perfecta para reflexionar, escribir, tema relacionado con el área, comoaño, coincidiendo con el 30 aniversario leer y aprender sobre los temas que le aspectos de negocio, de estructura,de la escuela de negocios portuguesa, importan a la Alta Dirección y, por ende, del poder en una empresa, incluso, delAESE, Lisboa se ha convertido en el a los profesores que imparten esta ma- propio modelo de política de empre-punto de encuentro para numerosos teria en los distintos programas. Cada sa. Se trata hacer reflexionar y discutirprofesores de distintas escuelas, pues- año, el encuentro es una nueva opor- entre todos, con el fin de enriquecerseto que cada vez son más los que acu- tunidad para compartir ideas y convi- los unos de los otros, brindándose laden, incluso, viajando desde América. vir, haciendo escuela. Este año se han ocasión de conocer cómo se actúa alEl AESE dio la bienvenida al encuentro incorporado profesores nuevos, per- respecto en otras escuelas y ver otras perspectivas. Siguiendo este objetivo, el fin último que pretende el encuentro es aportar avances en los esquemas conceptuales, para que, de este modo, el área se anticipe a las necesidades de los participantes en los programas. Las diferentes ponencias son la base del posterior diálogo sosegado, preciso y consistente. Poder discutir en un foro de estas características es lo realmen- te motivador del encuentro. Se brinda la oportunidad de presentar ideas y, sobre todo, escuchar a los demás. No se trata de un monólogo, ni tampoco es un cúmulo de conferencias, sino que consiste en un intercambio de puntos de vista con un espíritu crítico y constructivo permanente. Incluso, el encuentro se convierte cada curso en una fuente de notas técnicas y de ma- terial diverso para los programas. 64 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • Este año, se han estudiado muchos satisfacer las necesidades de los direc- miento del área entre los profesores detemas, algunos más metodológicos y tivos y empresarios que están en las Política de Empresa y Entorno. Se ter-conceptuales y otros más enfocados aulas. Se insistió en las finanzas perso- minó con ilusión y con las expectativasa abrir un debate sobre problemas nales y cómo invertir sin equivocarse, puestas en el próximo encuentro, queactuales, pero siempre tratando de también acerca de posibles soluciones tendrá lugar en la sede de San Telmoaportar algo interesante para todos los para afrontar la crisis y se habló de los de Málaga, coincidiendo con los actosasistentes. Se discutió sobre el poder, países emergentes, sobre todo de la de la V Asamblea de la Agrupación dela dirección y el dinero, cómo gestionar India y África; también se trató, inclu- Miembros de los antiguos alumnos, lode manera más adecuada la sucesión so, la problemática del sector energé- que lo hace aún más atractivo. Todosde un alto directivo, los procedimientos tico, las nuevas incorporaciones a las los asistentes miran ya al 2011 conque podrían mejorar el gobierno de las empresas y la situación de la mujer en deseos de que esta iniciativa conci-empresas y los temas que debería tener la dirección…así como muchos otros te, cada vez, más ponencias, atraigala agenda de la alta dirección; también temas que han logrado hacer de este a nuevos profesores, y que estos en-sobre el papel de las escuelas de ne- encuentro, de nuevo, una experiencia cuentren sean un punto de referencia,gocio hoy día y cómo impulsar el área muy rica y útil en el empeño de seguir como lo ha sido para ellos durante to-de Política de Empresa para que logre avanzando y mejorando el conoci- dos estos pasados años.RESUMEN DE PONENCIASXII Encuentro Internacional de Profesores de Política de Empresa. Lisboa, 15 y 16 de noviembre de 20101. THE AGENDA OF THE LATIN AMERICAN CHIEF EXECUTIVE. A CON- 12. FINANZAS PERSONALES PARA DIRECTIVOS. CUATRO PRINCI-TINGENCY APPROACH. PIOS PARA NO EQUIVOCARSEProf. Adrián Caldart Prof. Juan Antonio Palacios Raufast2. LECCIÓN DE CONFIGURACIÓN INSTITUCIONAL DE LA HISTORIA: 13. LAS CUENTAS ELÉCTRICAS: UNA APROXIMACIÓN A LAS DELLOS ALMOGÁVARES 2010Prof. Agustín Avilés Uruñuela Prof. Juan Luis López Cardenete3. ¿ESTÁN AYUDANDO LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS ESPAÑOLAS A 14. LOS NEGOCIOS Y EL TIEMPOLOS EMPRESARIOS Y DIRECTIVOS A SER MEJORES PROFESIONA- Prof. Juan Pérez GálvezLES? 15. DESPACHO EN EL VÉRTICEProf. Antonio Garcia de Castro Prof. Luis Manuel Calleja4. UNA PROPUESTA PARA IMPULSAR NUESTRAS ESCUELAS DESDE 16. CUESTIONES SOBRE ÓRGANOS COLEGIADOS DE GOBIERNOEL AREA DE POLÍTICA DE EMPRESA Prof. Luis Manuel CallejaProf. Bartolomé Alarcón Cuenca 17. LOS TRABAJADORES COMO DUEÑOS DE LA EMPRESA EN5. LOS INICIOS DE BUSINESS POLICY Y SU RELACIÓN LA POLÍTICA DE DONDE TRABAJAN. CONSIDERACIONES SOBRE SU CONVENIENCIAEMPRESA DE ANTONIO VALERO COMO MEDIO PARA LOGRAR COMPROMISO CON LOS OBJETIVOSProf. Carlos Gómez Minakata INSTITUCIONALES6. LA DIRECCIÓN Y EL DINERO Prof. Peter Montes SwansonProf. Eduardo Olaya Estefan Prof. Rolando Roncancio7. PROCEDIMIENTOS DE GOBIERNO EN LA EMPRESA DE NEGOCIO 18. BREVE REFLEXIÓN SOBRE EL COMPROMISO ORGANIZACIONALProf. Enrique Taracena Figueroa Prof. Raul Lagomarsino8. PAÍSES POBRES E RICOS: A DIFERENÇA É A GOVERNAÇÃO 19. LA DIRECCIÓN SENSATA (GINEBRAZOS)Prof. Eugénio Viassa Monteiro Prof. Joan Ginebra9. UNA GUÍA PARA LA SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y SUCESIÓN DEL 20. LA DIRECCIÓN COMERCIAL EN MERCADOS HIPERMADUROS YDIRECTOR EJECUTIVO EN LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS LA GLOBALIDADProf. Javier Martín Cavanna. Prof. Joan Ginebra10 .“ RECETAS” PARA LA CRISIS Y PARA DESPUÉSProf. Jorge Bernal González-Villegas PONENCIAS DE ASISTENTES DE INVESTIGACIÓN:11. UNA PROPUESTA PARA EL CONTROL DE LA DIRECCIÓN EJECUTI- 21. DEL SUEÑO A LA REALIDAD. ¿ES POSIBLE EL CAMBIO?VA DE LAS EMPRESAS Dña. Macarena Selva MoránProf. José Luis Lucas Tomás 22. A MUJER EN LA ALTA DIRECCIÓN Dña. Rocio Reina Paniagua santelmo 39 // diciembre 2010 vida académica 65
  • Más de 300 directivos y empresarios andaluces acudieron a esta cita de negocios“V ANIVERSARIO DEL QUIÉN ESQUIÉN EN ANDALUCÍA 2010”Carmen Camacho Baenaccamacho@santelmo.orgEl pasado 26 y 28 de octubre, tuvolugar en Sevilla y Málaga, respectiva- que resulta muy práctico para hacer negocios, ya que “en é se pueden en- Las únicas políticasmente, la presentación del número contrar clientes, proveedores y socios”. económicas eficaces sonespecial que han elaborado conjun- Por su parte, Miguel Ángel Belloso re- aquellas que dan alas atamente, por quinto año consecutivo,Actualidad Económica y la Fundación clamó una rehabilitación de la imagen pública del empresario, especialmente, los hombres de negocios.San Telmo, titulado “Quién es Quién en entre los jóvenes, a los que “hay queAndalucía”, con el patrocinio de Caja- inculcarles el amor al riego y a la aven-sol. tura empresarial”, y añadía: “las úni-En Sevilla, intervinieron en el acto Eus- cas políticas económicas eficaces sontasio Cobreros Vime, presidente de la aquellas que dan alas a los hombresFundación San Telmo y el director de de negocios”Actualidad Económica, Miguel Ángel Por otra parte, en Málaga, AntonioBelloso. En Málaga fueron Miguel Ors, García de Castro hizo un repaso de ladirector adjunto de Actualidad Econó- situación económica actual del país ymica y Antonio García de Castro, di- destacó la necesidad de inversión enrector general de San Telmo, quienes las empresas españolas. Asímismo,dirigieron unas palabras a un auditorio resaltó la importancia de buscar nue-más numeroso que nunca. vos mercados y nuevas oportunidadesEustasio Cobreros señaló que en este fuera de España, porque “si empresasnúmero monográfico se hace un inven- como Telefónica se hubieran quedadotario de “la gente capaz en Andalucía”, en nuestro país hoy en día no serían 66 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • Las sedes de Sevilla y Málaga acogieron sendaspresentaciones de este especial. grandes multinacionales”. Terminó su copilados miles de datos, direcciones intervención diciendo: “El futuro no se y nombres de ejecutivos y personas ve, se crea y, para crearlo, hay que tra- clave a la hora de desarrollar activida- bajar todos los días con ilusión y ga- des económicas en nuestra región. nas”. Sin duda, resultará de gran ayuda, ya Miguel Ors habló del papel fundamen- que nos encontramos inmersos en un tal de las empresas para salir de la cri- contexto cada vez más cambiante, sis y la necesidad de innovar: “Si mejo- donde los acontecimientos fluyen a ras la vida de los demás y ofreces algo una velocidad vertiginosa y donde es que antes no había, estás innovando cada vez más difícil digerir tantas no- y generas riqueza”. También criticó la ticias. “intrusión del Estado en el sistema em- Por otra parte, esta guía contiene un presarial español asegurando que “es ranking con las personalidades más in- más fácil montar una empresa en cual- fluyentes de la comunidad, según una quier país de la Unión Europea que en encuesta realizada entre empresarios, España.” directivos y políticos que son o han sido alumnos del Instituto Internacio- Los pesos pesados de Andalucía nal San Telmo. Encabeza esta clasifi- En este especial los lectores podrán cación, por segundo año consecutivo, encontrar un directorio de las empre- el periodista Carlos Herrera, liderando sas privadas y de la Administración Pú- una lista en la que prevalecen los po- blica. De este modo, se encuentran re- líticos y empresarios. En este sentido, santelmo 39 // diciembre 2010 vida académica 67
  • El objetivo que persigueel Instituto InternacionalSan Telmo con laelaboración de esteinforme es contribuir amejorar el conocimientode la economíaandaluza, de su tejidoempresarial y de laspersonas que lo dirigen.le siguen Javier Arenas Bocanegra,presidente PP Andalucía, que el añopasado se encontraba en quinto lugar,y Felipe Benjumea Llorente, presidenteejecutivo de Abengoa. En cuarto lugar,se encuentra el presidente de la Jun-ta de Andalucía, José Antonio GriñánMartínez. El quinto lugar es para elpresidente de Unicaja, Braulio Medel,seguido, en sexto puesto, de ManuelChávez, vicepresidente tercero del Go-bierno de España.En este ránking de los más influyentesen Andalucía, el expresidente del Go-bierno, Felipe González, aparece enséptimo lugar y le sigue el presidentede la CEA, Santiago Herrero León.Posteriormente, llega el turno de losempresarios, entre los que, sin agotarla presencia de todos los importantes,recordamos a Francisco Martínez-Cosentino, Javier Sánchez-Ramade,Francisco Rossell, Antonio HernándezCalleja, Antonio Vázquez Romero y, así,hasta llegar al número 50, que lo ocupael presidente de Hoteles Playa Senator,Jose María Rossell Recasens.El papel de San TelmoEl objetivo que persigue el InstitutoInternacional San Telmo con la elabo-ración de este informe es contribuir amejorar el conocimiento de la econo-mía andaluza, de su tejido empresarialy de las personas que lo dirigen, todosellos, elementos clave, considerandoel crecimiento económico que, en losúltimos años, ha experimentado Anda-lucía. 68 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
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  • El profesor Alarcón en el programa de continuidadLa importancia de tenerun método en la direcciónde empresas, equipos ypersonasA lo largo de siete sesiones, el Parte I: el dominio de la empresa.profesor Alarcón fue llevando al La importancia del método.empresario de la mano, invitándo- Comenzó la jornada con la discusiónle a una reflexión profunda sobre del caso Indemar, en la que se puso deaspectos como el entorno, la manifiesto la importancia del dominioestructura, los sistemas de planifi- de la empresa por parte de quienes lacación y control o la dirección del dirigen. En una organización en la quepropio equipo. Todo ello, mante- el empresario es el principal motor yniendo el mismo hilo conductor: la los problemas de la misma serán in-búsqueda constante del método solubles, si éste no se para, reflexionaen la dirección para conquistar el y se reinventa. Actualmente, muchosdominio de la empresa. empresarios, como el del caso de Indemar, son crisálidas sufriendo unMacarena Selva Morán cambio en la oscuridad, del que, si re-Macarena Selva Morán sisten, saldrán transformados y fortale- cidos. El hombre puede y debe mejo- rar siempre. Por ello, los empresarios, como profesionales, deben ayudar a su propia transformación y dominar el arte de dirigir pasando de hacer, a hacer que otros hagan. En este senti- do, es importante tener presente queEl pasado 17 de noviembre, los an- las empresas no son buenas ni malastiguos alumnos del Instituto Interna- en sí mismas, sino, comparativamen-cional San Telmo tuvieron ocasión te, mejores y peores que las demás.de asistir a la que es, en opinión de Hagamos, entonces, que nuestra em-muchos de ellos, la mejor jornada del presa sea mejor sirviéndonos, comoprograma de continuidad impartida cualquier técnico, de una buena cajahasta la fecha, y patrocinada por Cabo de herramientas: el método.Montajes Eléctricos. Conceptualmen-te, el seminario “Dirigir con partitura” Parte II: Cómo leer el entorno: Re-es continuación de “La Época de las tos 2010-2016.Crisálidas”, impartido el pasado mes En opinión del profesor Alarcón, lasde septiembre y diseñado pensando organizaciones deben ir al detalle,en la situación actual de muchas em- ser baratas y prontas. En realidad,presas que, al igual que la larva cuan- siempre debieron ser así, pero, a raízdo se encuentra en la fase de dolor de la crisis, más todavía. Por ello, ely transformación, deben aprender a proceso de dirección cobra, más quesufrir en la oscuridad. nunca, una relevancia estratégica. 70 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • Tener un método para la direcciónimplica hacer un análisis profundo del En una organización en es importante mantener bajo control los estados de ánimo. No dejarseentorno económico que nos rodea la que el empresario es llevar por el desaliento ni la irascibilidadpara adaptar la empresa al mismo. el principal motor, los de aquéllos que lo están pasandoPuesto que el objetivo es maximizarlos beneficios futuros, no debemos problemas de la misma igual de mal, pero que lo llevan peor. Observemos la realidad sin perjuicios.quedarnos en el diagnóstico, sino serán insolubles, si éste Para facilitarnos la lectura del entornoavanzar más allá, aventurándonos a no se para, reflexiona y en el plazo 2010-2016, el profesorrealizar un pronóstico de la situaciónmacroeconómica a largo plazo. A su se reinventa. Alarcón nos regaló dos métodos de análisis muy esquemáticos. Elvez, no debemos despreocuparnos de primero de ellos sirve para “recogerotros temas por ser más operativos, las certezas de futuro” y, el segundo,como es la dimensión financiera de puede ayudarnos a “identificarla crisis a través de la renegociación tendencias” de consumo en funciónde créditos o seleccionar para las del sector y del tipo de compra poroperaciones de la empresa la entidad parte del consumidor.adecuada, aquélla que nos ofrece laseguridad de que no va a quebrar. Parte III: Estructuras eficaces yAnalizando el entorno más inmediato, baratas: Ideas claras, métodoshemos de tener en cuenta la forma simples.en que algunos negocios o sectores Una de las premisas que más se re-han cambiado. Por ejemplo, el auge pitió en toda la jornada, es que lasdel low cost puede llevar a algunas organizaciones deben ser eficaces. Siempresas a tener que adaptar su quisiéramos comprobar que la nuestramanera de producir a nuevos clientes. lo es, el profesor nos propuso que lePara un análisis aséptico del entorno, hiciéramos la llamada Prueba del Al- santelmo 39 // diciembre 2010 vida académica 71
  • godón. Ésta se completa a través deseis fases: coherencia entre el empre- llega un momento en que cada vez se ejecuta menos y sus logros se convier- Un despacho jefe-sario, la filosofía empresarial y el mode- ten en aquéllos que ejecutan los de- subordinado está bienlo de negocio, reflejo de lo anterior en más. Se trata de la profesionalización hecho si, una vezel organigrama, relaciones jerárquicasy “decisiograma”, solapamientos y la- del equipo para que sean ellos quienes profesionalicen la empresa. El profesor finalizado el mismo, elgunas de tareas y responsables, ade- Alarcón sostiene que el despacho jefe- empresario puede decir:cuación de la persona al puesto y nivel subordinado es una especie en peligro sé lo que pasa, sé quede presión. de extinción, que todos debemos sal- var, ya que tener una reunión periódica el responsable lo sabe yParte IV: Sistemas de planificación y formal para hablar de qué va mal, de sé qué piensa hacer aly control. qué va bien, las causas de ambos y el respecto.La planificación debe ser permanente. plan propuesto, es la mejor manera dePara el buen gobierno de la empresa formar al equipo. Un despacho jefe-es importante fijar el ritmo, el rumbo subordinado está bien hecho si, unay el riesgo. Marcar el rumbo implica vez finalizado el mismo, el empresarioasumir un nivel de riesgo en las inver- puede decir “sé lo que pasa, sé que elsiones que sea necesario realizar. Para responsable lo sabe y sé qué piensadisminuir el riesgo, es necesario poner hacer al respecto”.objetivos y fijar prioridades. A su vez,el ritmo también implica cierto riesgo,que va en función de la capacidad delos trabajadores para la ejecución delas tareas. Cuando se fijan objetivos,se concreta el futuro y se tiene máscapacidad para tener actualizadas lastareas. Además, los objetivos permitenla planificación, el control de la mismay que entre en juego el sistema de pre-mios y castigos. En definitiva, cuandoplanificamos, buscamos el dominio dela empresa; por ello, el profesor Alar-cón nos habló de dar un paso más alláen la misma, implantando la planifica-ción ascendente-descendente. En ella,es el subordinado quien hace una pro-puesta sobre la que trabajar. De estaforma, lo que le estamos pidiendo alequipo es que piense. También sonimportantes los horizontes temporalesde la planificación: el de ésta siempredebe ser mayor que el del control, yaque aquélla será a corto, medio o largoplazo y éste debe hacerse trimestral,mensual, incluso semanal, si la ocasiónlo requiere.Parte V: Dirigir al propio equipo:despacho jefe-subordinado.La mayor responsabilidad del directi-vo es dirigir al equipo. Partiendo de unplan de empresa, que debe hacerlo elempresario, éste debe materializarse através del despacho jefe-subordinado,que es un ejemplo de “hacer cosassimples y útiles” que ayudan a tenerorganizaciones eficientes y baratas. Enla carrera profesional de un directivo 72 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • COMIENZA La Asamblea de Agrupación de Miem- bros está considerado como el evento más importante que reúne quinquena- Ejes de desarrollo: Para el desarrollo específico de los campos que darán contenido acadé-LA CUENTA lmente a todos los antiguos alumnos del Instituto para realizar un análisis en mico a la V Asamblea, contaremos, como es habitual en las Asambleas deATRÁS... profundidad de las grandes tendencias de nuestra sociedad económica en la Agrupación de Miembros, con reco- nocidos ponentes de talla internacional sus múltiples vertientes. que nos ayudarán a profundizar en los La próxima, que es la quinta, se cele- cinco ejes que nos parecen especial-V Asamblea General de la Agrupa- brará los días 18 y 19 de Noviembre mente cruciales en estos momentos:ción de Miembros del Instituto. de 2011, en Málaga. Los distintos ac-Málaga, 18 y 19 de noviembre de tos que la componen tendrán lugar en2011. el Palacio de Ferias y Congresos de a) El marco macroeconómico: pers- esta ciudad. pectivas para la segunda década del siglo XXI.Redacción El lema de la V Asamblea: “2011- 2016. La hora de la verdad” b) La necesidad de mirar al mundo: Tras las vicisitudes económicas que nuevas realidades, nuevos retos y nue- estamos viviendo estos últimos años, vas oportunidades. será un buen momento para reflexio- nar sobre las respuestas que, desde c) La creación continua y sostenida de la óptica de la alta dirección de las riqueza. empresas e instituciones, debe dar la sociedad actual a los nuevos desafíos d) La necesidad de reinventar el nego- y su probable evolución en los siguien- cio y la empresa. tes años. Desde esta perspectiva, se abordarán temas de actualidad en lo e) El compromiso con el desarrollo so- referente a la política, la economía, la cial. creación de riqueza y el desarrollo so- cial, bajo el paraguas de los valores éti- cos y morales que se vuelven aún más esenciales en el entorno actual. 74 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • Quién no ha jugado alguna vez o al menos conoce el juego de las sillas. Hay menos sillas que participantes y cuando lamúsica se para, hay que sentarse en ellas. Los que no se puedan sentar se quedan fuera del juego.En la situación económica mundial en general y en la española en particular, la música se ha parado y es la hora de laverdad. Es el momento de que los países, los gobiernos, las empresas y los profesionales encuentren su silla, si no queremosquedarnos fuera del juego y no seguir avanzando.Pero para que todos ocupemos nuestra silla, ahora que la música se ha parado, no basta con recurrir a las mismas fórmulaso estrategias que se han demostrado obsoletas en esta coyuntura económica. Es necesaria una visión nueva, diferente einnovadora. Una apuesta por una nueva forma de ver y de hacer las cosas. Una clara voluntad por definir nuevas reglas dejuego que nos adelanten a un mundo mejor y más preparado para los nuevos retos que se vislumbran.¡Empieza el juego!
  • Seminario del conjunto de actividades formativas de la IV edición del Programa de Alta Gestión paradirectivos de empresas agroalimentarias, que cuenta con la cofinanciación del FEADER y del MARMMADRID ACOGE EL SEMINARIO DE COYUNTURA DEL SECTORAGROALIMENTARIOAnylu Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas Agroalimentariasavidal@santelmo.orgInmersas en la crisis de consumo, las casos de empresas reales que labran,empresas de la cadena agroalimenta- día a día, su posición de líderes en el Es necesario continuarria se enfrentan a una difícil situación, a mercado, y dos conferencias-coloquio buscando alternativaspesar de pertenecer a uno de los sec- para ampliar la temática de la crisis de crecimiento,tores menos afectados. No existe una económica y las estrategias compe-fórmula para garantizar la permanen- titivas. El profesor Miguel Ángel Lla- persiguiendo lacia en el mercado, que sufre guerras no Irusta centró su sesión en debatir eficiencia en costes yde precios, crecimiento de las marcas el caso Vega Sicilia, empresa familiar procesos, perfeccionandodel distribuidor y la hipersensibilidad dedicada a la producción semiarte-del consumidor a los precios finales. sanal de uno de los mejores vinos del la estrategia y apostandoSin embargo, es necesario continuar mundo y a su comercialización. Vega por la transformación delbuscando alternativas de crecimiento, Sicilia ha optado por la alternativa de equipo directivo de lapersiguiendo la eficiencia en costes liderazgo en un nicho de mercado, eny procesos, perfeccionando la estra- el cual, a menudo, la demanda supera empresa.tegia y apostando por la formación a la oferta y es esencial crear una sen-del equipo directivo de la empresa. El sación de exclusividad para el consu-camino más seguro para alcanzar la midor, tanto en el producto, como encompetitividad es, sin duda, ser líder el servicio. El caso presenta y permitedel sector; aunque el término se ase- debatir las operaciones de la empresa,meje a un sueño demasiado trillado. así como las alternativas de diversifica-Conseguir el liderazgo es posible tan- ción hacia otros productos de alto va-to para grandes empresas, como para lor añadido, la internacionalización de para marcas de distribución. Tienelas PYMES y cooperativas. Para ello, sus marcas, a través de una relación presencia internacional con fábricases imprescindible contrastar, de mane- muy directa entre productor-consumi- en Portugal (donde es líder en aceitera realista y objetiva, la oferta de valor dor, el excepcional servicio post venta de oliva y de semillas con marcas muyde la empresa con la que demanda el del que disponen, etc. La reflexión se reconocidas), España (donde es inter-consumidor, afectado, como ya hemos centra claramente en las estrategias proveedor de Mercadona), EE.UU. ydicho, por los cambios en el mercado. de competir en un mercado con bajos Túnez. Sin embargo, ser líder no esEn el seminario “Compitiendo en la Ca- volúmenes y grandes márgenes para una posición que se alcance una vez;dena Agroalimentaria: la necesidad de un producto de lujo, el cual basa su constantemente hay que ganársela,construir una posición de liderazgo” se calidad superior en el cuidado de su buscando oportunidades de creci-abordaron los temas que afectan a las proceso productivo. miento y preparándose para los retosempresas de la cadena agroalimentaria El profesor José Antonio Boccherini del futuro. En el caso del Grupo Sove-y la viabilidad de ser líder en su sector. Bogert debatió el caso “Grupo So- na, su estructura, la estrategia de ne-Para reflexionar sobre estos y otros vena: aceite de oliva para el mundo”, gocio y las capacidades empresarialesaspectos, se celebró dicho seminario y la ambiciosa posición de lideraz- adecuadas son la clave para construiren el Centro de Estudios Garrigues go global que la empresa lusa se ha y sustentar su posición de liderazgo.durante la jornada del 4 de noviembre planteado como objetivo. Como es ha Pero, ¿es fácil crecer cuando ya se esen Madrid. José Miguel Herrero Ve- expuesto en otro reportaje dedicado grande? El caso analiza las fortalezaslasco, subdirector general del MARM, a este grupo, Sovena es el segundo sobre las que Sovena debe construirdió la bienvenida a los participantes e productor y embotellador mundial de y cuáles son las capacidades que de-inauguró la jornada. Se debatieron dos aceite de oliva y el mayor envasador ben desarrollarse o adquirirse. 76 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • La primera conferencia-coloquio corrióa cargo delpProfesor Fernando Faces y opiniones. Asistieron 55 participantes al seminario, todos ellos empresarios y Conseguir el liderazgoGarcía, que explicó qué podemos es- altos directivos con amplia experiencia es posible tanto paraperar de la actual situación económica profesional y con puestos de máxima grandes empresas,y de la crisis de consumo. Además deaplicar la innovación, la eficiencia y la responsabilidad en empresas de pe- queño y mediano tamaño, pertene- como para las PYMES yausteridad en las empresas, ¿qué más cientes a la cadena agroalimentaria. El cooperativas.queda por hacer? Como cierre del se- perfil de los asistentes se desglosa aminario, el profesor José Antonio Boc- continuación:cherini Bogert mantuvo un interesantecoloquio con los participantes tras im-partir otra conferencia titulada “Estra-tegias competitivas ante los retos enla Cadena Agroalimentaria”. Planteó elsignificado de liderazgo y las razonesde ser un líder para garantizar el éxi-to con diferentes alternativas: marcasy valor, costes y eficiencia, volumen ycrecimiento, innovación, internaciona-lización, etc. Este seminario es un forode debate en el que reflexionar sobrelas cuestiones claves que afectan alsector agroalimentario y la s empresasque lo componen, así como también unpunto de encuentro para que profesio-nales de un mismo sector y con intere-ses comunes compartan experienciasTAMAÑO DE LA EMPRESAPyme …………….....................82%No pyme ................................. 6%Cooperativa ………….............12%ESLABÓN DE LA CADENA AGROALIMENTARIAPrimario ……………................12%Industria ................................. 42%Distribución …………..............2%Servicios …………...................44%PROCEDENCIA GEOGRÁFICAMadrid ……………...................32%Toledo .....................................14%Sevilla ………….......................10%Resto de provincias ………....44% santelmo 39 // diciembre 2010 vida académica 77
  • El Instituto Internacional San Telmo reúne en su sede a la Alta Dirección de HEINEKEN España paradebatir los retos del sector agroalimentarioHeineken España: análisis de la CadenaAgroalimentaria en el Seminario “In Company”Anylu Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas Agroalimentariasavidal@santelmo.orgLos pasados 21 y 22 de octubre, el Wong (director de Alimentación) y Ma- como recursos para salir a flote. PorInstituto Internacional San Telmo aco- ría Soto Osborne (directora de Asun- último, como cierre de este seminariogió a más de 50 miembros del equi- tos Corporativos). Cabe destacar que In Company, el profesor Julio Audica-po directivo de Heineken España para Heineken forma del parte del Consejo na Arcas dió una conferencia-coloquioimpartir un Seminario In Company (ac- Asesor del Departamento de Empre- centrándose en los canales de distri-tividad formativa diseñada a medida sas Agroalimentarias de San Telmo, bución, en su papel como último esla-para cada empresa, según sus nece- representada por Carlos de Jaureguí- bón en contacto con el consumidor ysidades). Dicho seminario se tituló “La zar Serrano, presidente del Consejo de las tendencias que van marcando lasCadena Agroalimentaria ante un nuevo Administración de la empresa, antiguo pautas de un mercado que demanda,entorno: retos y soluciones” y se divi- alumno del Programa ADECA 05 y co- cada vez más, integración en la cade-dió en dos interesantes jornadas. La laborador asiduo, como monitor, en na. Los directivos se mostraron muy in-primera jornada sirvió de marco para estos mismos Programas. teresados en las temáticas planteadas,la reunión interna de directivos que la Varios profesores del Instituto Interna- haciendo interesantes intervenciones yempresa tiene por costumbre celebrar cional San Telmo impartieron, durante manteniendo un alto nivel durante to-anualmente, aprovechando la oportu- la segunda jornada, tres sesiones (dos dos los debates.nidad de haber reunido al Comité Eje- casos y una conferencia-coloquio). El El Instituto Internacional San Telmocutivo de Heineken España y a toda su profesor Miguel Ángel Llano Irusta pre- ha desarrollado múltiples seminariosprimera línea directiva. José Luis Ro- sentó el caso Central Lechera Asturia- In Company con empresas punteras.mero Castaño, director de RRHH, fue na para ilustrar el panorama lácteo es- Algunos ejemplos son Central Lecherael encargado de la apertura del semi- pañol, abordar la problemática de falta Asturiana, Sovena (Portugal), Agro Se-nario y, seguidamente, el presidente de de dimensión que afecta a este grupo villa, Covap, Cajasol, La Caixa, Sadiel,Heineken España, Richard Weisend, y analizar la viabilidad de dicha coope- UHY, AZTI Tecnalia y Pricewaterhouse-presentó la actualización del proyecto rativa para afrontar los retos que se le Coopers, además de tener en carteraeconómico de la empresa. También presenten en un futuro a corto plazo. más proyectos similares con otras em-se presentaron los planes para el año El profesor Antonio Villafuerte Martín presas.2011 y el Plan de Sostenibilidad por dirigió el debate del caso Avecrem yMiguel de Jaime (director de Marke- su posición en un mercado maduro,ting), Javier Pijoan Marín (director de plagado de marcas de distribuidor, y laVentas y Distribución), Aturo Pérez apuesta por la marca y la innovación 78 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • El Instituto Internacional San Telmo viaja a Portugal para debatir con uno de los líderes del sector de aceite de oliva: Grupo SOVENA Seminario “In Company” para la empresa lusa SOVENAAnylu Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas Agroalimentariasavidal@santelmo.orgEl mercado del aceite de oliva es muy Bogert dirigió en inglés el debate del que presenta el mercado. El Institutoheterogéneo a nivel internacional, caso “Sovena Group: olive oil for the Internacional San Telmo ha desarrolla-ya que en países como España este World”, como autor del mismo, tradu- do múltiples seminarios In-Companyproducto es un commodity, con una cido de la versión original en castellano con empresas destacadas, como sealta cuota de mercado para las mar- para su impartición en este seminario ha expuesto en la crónica del semina-cas blancas. Es lo contrario de lo que In-Company. Los directivos mostraron rio In Company dedicado a Heineken.pasa en los países latinoamericanos, un gran interés en analizar la empresaen donde el aceite de oliva se perci- para la cual colaboran mediante susbe como un producto premium y las participaciones constantes durante lamarcas juegan un papel muy impor- sesión, contrastando opiniones con eltante. La estrategia del Grupo Sove- profesor Boccherini y llegando a fruc-na es ser referente en el sector, con la tuosas conclusiones tras el debate. An-misión de suministrar “aceite de oliva tonio Simões, consejero delegado delpara el mundo”. Este es un proyecto Grupo, miembro del Consejo Asesorambicioso y nada fácil, que necesita de Empresas Agroalimentarias del Ins-de una visión clara e integrada de todo tituto Internacional San Telmo y variassu equipo directivo. Es por esta razón veces ponente en varios de sus pro-por la que el pasado 30 de septiembre, gramas, se mostraba muy satisfechoel Instituto Internacional San Telmo im- con el resultado del seminario, enten-partió un seminario In-Company a más diendo la importancia de involucrar yde 90 miembros del Comité de Direc- formar al equipo de Sovena para obte-ción, directivos y ejecutivos del Grupo ner resultados provechosos, eficientesSovena. El seminario se celebró en la y congruentes con su misión. Tambiénciudad de Obidos, en Portugal, cerca presente durante la sesión, Manuel dede Lisboa, en un perfecto entorno para Mello, presidente del Grupo, disfrutóreunir a todas las personas que cola- con la discusión del caso de su empre-boran en este grupo y, en definitiva, sa (el Grupo Sovena es propiedad devan labrando el rumbo de la empresa. la familia de Mello en un 100%) y conEl profesor José Antonio Boccherini el análisis de los retos y oportunidades santelmo 39 // diciembre 2010 vida académica 79
  • Expandiendo el ámbito de la formación empresarial con las Ediciones enMadrid y GaliciaPROGRAMA DE ALTA GESTIÓN PARADIRECTIVOS DE EMPRESASAGROALIMENTARIAS (PAG)Anylu Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas Agroalimentariasavidal@santelmo.orgDebido a la gran acogida del Programa El 23 de noviembre se inició la IV Edi- serie de medidas y cursos de forma-de Alta Gestión para Directivos de Em- ción en Madrid, y se tiene previsto ción para capacitar a los gestores depresas Agroalimentarias (PAG) en sus inaugurar el programa en Galicia el empresas agroalimentarias, preferen-ediciones anteriores, y buscando ade- próximo 22 de febrero de 2011. El temente de PYMES y cooperativas, ycuar la oferta formativa con los requisi- PAG, una iniciativa del MARM, desa- con prioridad a los pertenecientes altos específicos del Ministerio de Medio rrollada por el Instituto Internacional sector de la agricultora ecológica y delAmbiente y Medio Rural y Marino, se San Telmo, pretende consolidarse vino. De esta forma, el PAG puede per-decidió impartir nuevas ediciones del como un foro de debate y de forma- feccionar las capacidades de los pro-programa en Madrid y, como novedad, ción para empresarios y directivos de fesionales agroalimentarios, para queen Santiago de Compostela. El PAG todos los sectores de la cadena agroa- cuenten con herramientas que asegu-tiene una duración de cinco meses, un limentaria (sector primario, industria de ren el futuro de sus empresas y quedía a la semana, y está dirigido a altos la transformación y canales de distri- cumplan con éxito la función social ydirectivos y empresarios que cuenten bución) para perfeccionar la gestión de económica de crear valor, riqueza ycon una amplia experiencia profesional sus empresas y, en definitiva, mejorar servicios para la sociedad a través dey que ocupen puestos de responsabi- la competitividad en el mercado. En sus empresas. Cabe mencionar quelidad en PYMES vinculadas a la ca- la inauguración del programa PAG de este programa cuenta con la cofinan-dena agroalimentaria. Este programa Madrid se contó con la presencia de ciación del FEADER y el MARM, lo quepretende perfeccionar las habilidades Isabel Bombal Díaz, directora general determina que el precio sea muy atrac-propias que la Alta Dirección deman- de Industria y Mercados Alimentarios tivo y disminuya esa dificultad que sue-da, estimular la comprensión profunda del Ministerio y con el Prof. Julio Au- le afectar al número de inscripciones.de la gestión como herramienta para dicana Arcas, director general adjunto Tradicionalmente, el perfil de empre-aumentar la competitividad, intercam- del Instituto Internacional San Telmo, sas participantes ha sido, en su ma-biar valiosas experiencias entre pro- que iniciaron la jornada. yoría, del tipo PYME y también confesionales y mejorar el conocimiento Como en anteriores ediciones, el obje- una importante participación de coo-global del sector agroalimentario. tivo de este programa es articular una perativas. En Madrid se espera que el 80 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • Uno de los pilares del Instituto Internacional San Telmo es la investigaciónque desarrolla, desde hace más de 25 años, su Departamento de EmpresasAgroalimentarias en este sector.sector industrial sea el que tenga más posee, basada en el conocimiento de tamento de Empresas Agroalimenta-participación, mientras que en la edi- empresas líderes del sector y la gran rias. Ello significa expandir su ámbitoción de Santiago de Compostela será, experiencia docente del claustro. Para de actuación a nivel nacional, y seguirprobablemente, el sector primario el los empresarios y directivos interesa- aportando formación especializada,tenga mayor porcentaje de participan- dos en la formación que ofrece el PAG, criterios de decisión y de acción, ideastes. Esto muestra una de las ventajas pero que no disponen de tiempo sufi- prácticas y estrategias a los gestoresdel PAG, ya que reúne en sus aulas a ciente para comprometerse a un pro- de las empresas para afrontar los re-un mix de sectores que, aunque tenga grama de larga duración, también se tos diarios de su entorno. Dichas ac-mayor peso alguno de ellos, se inter- ha impartido un seminario sobre estos ciones formativas se enmarcan dentrocambien conocimientos e interactúen temas en Madrid (y se tiene previsto la del acuerdo, recientemente renovado,hacia un mejor conocimiento de la ca- celebración de otro seminario análogo con el Ministerio de Medio Ambiente ydena agroalimentaria en su conjunto. en Santiago de Compostela, a princi- Medio Rural y Marino, que incluye unUno de los pilares del Instituto Inter- pios del año 2011). Dicho seminario, conjunto de cursos y seminarios, reali-nacional San Telmo es la investigación de una jornada de duración, aborda zables de forma independiente, en losque desarrolla, desde hace más de 25 las cuestiones claves que afectan a la que se abordan los principales aspec-años, su Departamento de Empresas empresa de la cadena agroalimenta- tos estratégicos de las empresas de laAgroalimentarias en este sector. La ria en la coyuntura actual y los retos y cadena agroalimentaria.investigación le ha situado como refe- oportunidades que se presentan.rente a nivel nacional, en gran parte, La actividad del Instituto Internacionaldebido a la actualidad de los temas San Telmo para el año 2011, como laque se abordan, la profundidad del impartición del PAG y la celebraciónanálisis que se logra en las sesiones del seminario de coyuntura en San-de sus programas, la actualización tiago de Compostela, ya adelantadas,del material y la escritura de nuevos suponen un gran reto para la institu-casos, la experiencia pedagógica que ción y, concretamente, para su Depar- santelmo 39 // diciembre 2010 vida académica 81
  • Desarrollo AcadémicoNuevo material académico en el Instituto Internacional San TelmoPirineos: la nueva bodega de Barbadillo en SomontanoAutor: Prof. José Luis García del PueyoLa Bodega Barbadillo de Sanlúcar de Barrameda, en Cádiz, decide, dentro de su plan de desarrollo corporativo, adquirirla Bodega Pirineos de la Denominación de Origen de Somontano. Afronta la gestión de la nueva empresa estableciendo,como prioridades, optimizar sinergias entre ambas, pero, sobre todo, potenciar su área comercial. Existían dos subga-mas de vinos, que decide mantener, pero reorganizando su arquitectura para potenciar la marca corporativa Pirineos -decalidad contrastada por prestigiosos premios-, que actuaría como aval de calidad, para mejorar el posicionamiento en elmercado e incrementar los precios. La distribución también se reorganiza, unificando bajo un mismo equipo comercial,los productos de todas las empresas que configuran el grupo Barbadillo y se potencia el departamento de exportación,que comienza a actuar conjuntamente.El empresario y la financiacion bancaria. Algunas sugerenciasAutor: Prof. Manuel González-ToruñoEsta nota técnica va dirigida a las personas de alta dirección de empresas no financieras que participan en la toma dedecisiones de financiación. Comienza cuantificando la importancia de la deuda, en general, y la existente con entidadesfinancieras en particular. Llama la atención al alto directivo sobre la importante repercusión que algunas prácticas banca-rias pueden tener en su propio negocio, dividiendo estas prácticas entre las que tienen lugar habitualmente y las que sedan con mayor frecuencia en momentos de crisis financiera o restricción de crédito. Finaliza la nota sugiriendo algunasactitudes que pueden ayudar a manejar este proceso.AvecremAutor: Prof. Antonio Villafuerte MartinAsistente: Rosalino Daza del BarcoEn diciembre de 2007, los directivos de Gallina Blanca-Star se plantean qué acciones deben acometer para conseguirfrenar –y, si es posible, invertir- la caída de ventas y la erosión de márgenes que Avecrem, el producto estrella de la em-presa, lleva sufriendo en los últimos años.El caso narra la trayectoria de Avecrem y su lucha continua contra la “comoditización”, a través del desarrollo de nuevosusos y segmentos de mercado y del empleo, y de forma especialmente eficaz, de la comunicación. Con más de 50 añosmanteniendo el liderazgo en el mercado español, a finales de 2007, se presenta un momento especialmente complejo,con un entorno caracterizado por las marcas blancas y la pérdida de clientes, tanto en Avecrem como en el conjunto dela categoría.Las últimas innovaciones y mejoras que se han introducido en la gama no han logrado romper esa tendencia. Además,se avecina una crisis económica que los directivos de Gallina Blanca-Star piensan que puede afectar de forma importan-te al consumo. Se plantean la cuestión de qué hacer ante estas circunstancias y cómo afrontar el futuro de un productotan importante para la empresa: ¿Cuáles han sido las bases para que este producto haya tenido una vida tan larga yfructífera? ¿Cuál es la mejor decisión que se puede tomar en este momento: lanzar nuevos productos que completen lagama, apoyar más Avecrem y retrasar esos nuevos lanzamientos, redefinir el precio,…? ¿Sería factible volver a revitali-zar, una vez más, el producto y la categoría, como se había hecho en otras ocasiones a lo largo de la historia? ¿De quéformas se podría lograr? 82 vida académica santelmo 39 // diciembre 2010
  • OTROS CASOS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO: CAFÉ PARA TODOS. Por el Prof. José Miguel Amuedo Dorantes INVESTIGACIÓN COMERCIAL PARA LA DIRECCIÓN: Por el Prof. José Luis García del Pueyo MANTENER LA INICIATIVA: Por el Prof. Antonio Guerrero SánchezManantial Proyectos de Ingeniería y Arquitectura, S.L.Autor: Prof. Raul Ibañez TriantenoAsistente: Con la colaboración de los participantes del EMBA Mal Set 08 Jesús Bordallo Ruiz y D. José MaríaMuñoz MárquezEl caso plantea, a principios de 2009, la situación de un estudio de ingeniería y arquitectura que, después de cinco añosde crecimiento sostenido en facturación y beneficios, se encuentra en una crítica situación, tras la abrupta caída de losproyectos, reportando pérdidas en el cierre 2008 y con unas previsiones económicas y financieras muy desfavorablespara los próximos años. Con tres socios (hermanos entre sí) y una plantilla de profesionales fija de trece personas, invita aanalizar las causas de la caída y cómo afecta ésta a la base de su negocio y su oferta distintiva; pretende plantear alter-nativas de salida y evaluar la sostenibilidad futura del negocio, poniendo énfasis en el análisis económico de sus distintaslíneas de negocio, en su estructura de costes y en la rentabilidad por tipos de proyectos.Adicionalmente, plantea un problema de dirección de una PYME de tipo familiar y el rol que ha jugado el director generalen este proceso.Aage Hempel EspañaAutor: Prof. Esteban Jiménez PlanasEl caso describe la situación de una empresa de servicios de mantenimiento y reparación de la electrónica de buques.Ante la enfermedad del socio mayoritario (66% del capital), y tras obtener una oferta de compra por la totalidad, el sociominoritario (34%) se plantea la decisión de vender sus acciones o comprar las de su socio. Para ello, encarga al directorfinanciero realizar unas previsiones a 5 años para saber si la empresa va a generar efectivo suficiente para acometer lacompra. El director financiero realiza las previsiones, que acompañados de un informe, envía a un par de bancos, solici-tando la financiación para que el socio minoritario realice la compra.Se plantean así dos decisiones: ¿Debe el socio minoritario comprar o vender?; ¿Debe el banco financiar la operación? FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO El Fondo Desarrollo Académico es el medio mas adecuado para apoyar al Instituto en su progresión académica. Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formación y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones. El Instituto agradece la participación en este Fondo a: Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco García Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Raufast, Juan Pérez Gálvez, Ma- nuel González-Toruño, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez, Eustasio Cobreros Vime; Comercial Navarro Hermanos y Disofic. santelmo 39 // diciembre 2010 vida académica 83
  • LibrosTEORÍA (IMPERFECTA) DE LA INNO- GESTIÓN DE INCOMPETENTES EL TALENTO ESTÁ EN LA REDVACIÓN Gabriel Ginebra Amparo Díaz -LlairóJosé Luis Larrea Editorial: Libros de Cabecera Editorial: Editorial EmpresarialEditorial: Pirámide Puede que esté empezando a leer Que cada dia más el talento está enIncluso en momentos de crisis, lejos este texto porque piensa que vive la red, es una realidad clara y pal-de abandonar la apuesta por la rodeado de incompetentes. Y seguro pable, otra muy diferente es que losinnovación, es cuando más sentido que es cierto. Pero tenga también directivos y no solo nuestros amigostiene. La innovación es clave para la presente desde el inicio que en esta de Recursos Humanos, lo tengancompetitividad al servicio del progreso historia usted es el incompetente prin- claro, o sepan cómo acceder a el.económico y social, no es suficiente cipal. Si considera que más del 20% Amparo Díaz Llairó, ha escrito de unacon hacer las cosas bien, ni siquiera de las personas que le rodean son manera muy didáctica como encon-muy bien. Además, hay que hacer incompetentes, usted seguramente lo trar ese talento, como conversar concosas diferentes. sea más. Pero no se asuste, porque el. Además como novedad, adjuntaUna de las dificultades para poner en todos somos, poco o mucho, incom- una considerable cantidad de casosvalor la innovación, dándole el papel petentes. de éxito en “reclutamiento 2.0”, enprotagonista de un potencial estra- Este libro reflexiona sobre la incom- empresas como Accenture, Acciona,tégico, es que no existe un lenguaje petencia como elemento central en la Capgemini, Cesma, Fnac, Mujer ycomún sobre lo que se entiende por gestión de personas. Cómo diagnos- Empresa, o Tuenti entre otras.innovación. ticarla y cómo tratarla, en los emplea- Este título aborda el cambio de lasEsta obra, Teoría (imperfecta) de la dos y en los jefes. En una época de reglas del juego en el campo de lainnovación, responde a esa necesi- crisis social y empresarial como la que selección de personal y la búsquedadad de crear un lenguaje común. El vivimos, aprender a tratar la incompe- de empleo en la era 2.0, y lo contex-término persigue el afán de construir tencia, empezando por admitirla, es tualiza en la actual crisis económicahipótesis, incluso leyes, que sirvan una necesidad y una obligación. tanto desde el punto de vista tecnoló-para relacionar, de una manera orde- En un estilo muy ameno, Gabriel Gi- gico como estratégico y sociológico,nada, aquellos aspectos o fenómenos nebra explica sus experiencias como atribuyéndole un carácter sumamenteque tienen que ver con la innova- profesor y consultor en el campo de la práctico mediante la recopilación deción. Esta teoría de la innovación, gestión de personas, y facilita al lector ejemplos y tendencias en este área aque aspira a la perfección, asume la unas herramientas fáciles, comprensi- nivel nacional e internacional.imperfección como parte sustantiva bles y rápidas de usar.de la propia teoría. No hay nada máscontradictorio en el concepto de inno-var que la perfección. Lo perfecto esinmejorable, no permite el progreso,es sospechoso. Así que bienvenidosal mundo de la imperfección, pueses donde la innovación crece y sedesarrolla. 84 breves santelmo 39 // diciembre 2010
  • Breves1 21. Reunión del Consejo Asesor del 2. . La firma UHY apuesta por SanDepartamento de Empresas Agroali- Telmo EXPANSIÓN DESTACA A SANmentarias Recientemente varios gerentes de las TELMO Y A SU DIRECTOREl 18 de noviembre de 2010, se celebró empresas miembros de UHY Inter- GENERALla segunda de las dos reuniones anuales nacional, asociación internacional dedel Consejo Asesor del Departamento de reconocido y alto prestigio de empresas El pasado 9 de diciembre deEmpresas Agroalimentarias del Instituto auditoras y consultoras localizadas 2010, en la edición especial deInternacional San Telmo. en los principales centros de negocio Expansión se destacó a veinteEl objetivo de estos encuentros es del mundo, se reunieron en Grazale- nombres que marcan una épocarecoger ideas y recomendaciones de los ma (Cádiz) para asistir al seminario “In dentro del panorama empresarialmiembros del Consejo sobre las actuales Company”, de dos días de duración, andaluz, y entre ellos se encuentray futuras líneas de investigación para el que el Instituto Internacional San Telmo el Instituto Internacional San Tel-desarrollo de la actividad agroalimenta- ha diseñado a medida, para este grupo mo, así como su Director General,ria del Instituto. Sus aportaciones son de empresas. Antonio García de Castro. Puedesmuy valiosas por ser representantes de El UHY Forum es un encuentro de ver la información completa en:empresas referentes en su sector y estar formación internacional donde se www.santelmo.org pinchando enen contacto directo con la realidad de desarrollan habilidades de liderazgo y la sesión de Noticias/ Aparicionesla cadena agroalimentaria. Además, se negociación. Este año el UHY Forum en la prensa.comunican todos los logros alcanzados y ha reunido a representantes de más delas actividades realizadas en el Departa- 15 nacionalidades de todo el mundomento. incluidas Uruguay, Emiratos Árabes,En esta ocasión, el Grupo Sovena acogió EE.UU o Australia. UHY apuesta porla reunión del Consejo en su nueva alma- programas de formación globales con elzara localizada en Ferreira do Alentejo, objetivo de facilitar un intercambio per-en Portugal. D. Antonio Simões, conse- sonal de ideas y conocimiento entre losjero delegado del Grupo, atendió a todos asistentes que facilitan posteriormentelos miembros del Consejo con exquisito la creación de equipos multidisciplinarestrato, mostrándoles las instalaciones, de para atender a clientes con operacionesinnovador diseño, de su nueva planta de carácter transnacionales.productiva. Como novedad, resaltamos Las clases son impartidas por miembrosque se trata de la primera reunión del del Instituto San Telmo y las sesiones seConsejo Asesor del Departamento de desarrollan a través del método del caso,Empresas Agroalimentarias que se cele- en el que se buscan las posibles solucio-bra fuera de España. nes a problemas reales, un sistema que favorece la relación interpersonal, otro de los objetivos de estas jornadas. santelmo 39 // diciembre 2010 breves 85
  • 6Breves4 53. Seminario de Perfeccionamiento La reunión comenzó con la conferen- economía, la empresa, las instituciones yDirectivo: “Los Retos de las Empre- cia del VIII Encuentro San Telmo-Diario las políticas de Marruecos a los empresa-sas en el Entorno Actual: La solución Hoy:“ Reflexiones entorno al desarro- rios y directivos españoles, de forma queestá en las personas” llo económico de Extremadura en la se lleven una visión global sobre el paísRecientemente se impartió en Algeci- próxima década” moderada por el Prof. vecino.ras el Seminario de Perfeccionamiento Fernando Faces. El Seminario se concretó en el hotel Mo-Directivo organizado por el Instituto venpick de Tánger, durante los días 23,Internacional San Telmo y patrocinado 5. II Seminario de Inmersión en Ma- 24 y 25 de noviembre, merced al empujepor el Banco Santander. rruecos del empresariado español de la zona, yEl Seminario estuvo dirigido a la Alta Gran éxito en la segunda edición del por el interés de Marruecos que, al igualDirección de las Empresas del Campo Seminario de Inmersión en Marruecos de muchos países en vías de desarrollo,de Gibraltar con una dilatada experiencia que tuvo lugar en Tánger y fue patroci- se ha comprometido con una serie deen puestos de máxima responsabilidad nado por Garrigues, donde se desarro- políticas que tratan de hacer de la inver-al frente de sus empresas. llaron una serie de temas, ayudados de sión extranjera un soporte estratégicoEl objetivo que se pretende con estos ponentes de primer nivel, para acercar la para el crecimiento económico y social.seminarios es reflexionar sobre comopueden empresarios y directivos analizarmejor la situación de sus empresas, ysobre todo, poner en marcha solucio-nes eficaces, que les ayuden a superar 6estos difíciles momentos e incluso a salirfortalecidos de la crisis PATROCINIOS Y COLABORACIONES4. 22ª Reunión del Consejo Asesor de El Instituto Internacional San Telmo ha firmado con Covirán un acuerdo deExtremadura colaboración para los próximos 3 años, con la doble finalidad de dotar a suEl pasado 2 de diciembre tuvo lugar la estructura directiva de una formación de primer nivel, a nivel generalista y/o22º reunión del Consejo Asesor de Ex- específico del sector y al mismo tiempo, facilitar las posibilidades de forma-tremadura del Instituto Internacional San ción de sus socios. Covirán es una cooperativa fundada en Granada en 1961Telmo, que en esta ocasión se reunió en con el fin de liderar la solución para el detallista independiente español enBadajoz. El Consejo Asesor se reúne dos temas de alimentación, y vocación de estar presente en toda la geografíaveces al año para tratar temas relaciona- nacional. En la actualidad está presente en 37 provincias con más 2.102dos con la formación de los empresarios socios y su volumen de facturación en 2009 ascendió a 471 millones de €, loy directivos extremeños a través de los que le ha hecho merecedora de numerosos galardones a lo largo de sus casiProgramas y seminarios que imparte el 50 años de existencia.Instituto Internacional San Telmo. 86 breves santelmo 39 // diciembre 2010
  • l´gico Eco oE l ValorCon casi 10.000 asociados llevamos a cabo campañas, proyectos y servicios para afrontar losretos del sector agroalimentario, la protección medioambiental y la coyuntura económica.Somos una organización que fomenta y defiende la producción ecológica, un sistema modernocon valores y respuestas a la demanda de la sociedad actual.Asociación CAAETeléfono: 902 521 555 - Correo-e: caae@caae.es caae.es