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Mise en place d’un coaching mensuel de30 mn du collaborateur par son manager,                       à tous les niveaux    ...
La quête de l’aventure,                                                                                pour aligner le COD...
Le Laboratoire Lean Management, pour                              mettre les collaborateurs au cœur de                    ...
Le Laboratoire a fait naitre un                                             nouvel état d’esprit et des résultats         ...
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En conclusion, le management        en tant que maillon clé d’une transformation … mérite des investissements doivent ve...
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Une présentation de Corinne Gacon, responsable Lean service client chez SFR lors de la journée lean dans les services organisée par l'Institut Lean France le 28 juin 2012.

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Le management, facteur clé de succès ou d'échec dans un programme de transformation

  1. 1. Le Management,facteur clé de succès ou d’échec dans un programme de transformation 5ème journée thématique Institut Lean France Corinne Gacon 1
  2. 2. SFR Business Team, une unité d’affaire de SFR En B2B, par un réseau de vente directe et indirecte, des solutions de télécommunication fixe, mobile, convergente et cloud (maitrisé) ~2 milliards de CA ; ~2000 collaborateurs en France et beaucoup de Clients En 2009, dans un contexte post fusion et un environnement concurrentiel qui se durcit, un double enjeu :  Renforcer le service au Client LEAN SERVICE CLIENT  Améliorer la performance opérationnelle 2
  3. 3. Lean Service Client, un programme de 3 ans de transformation de toute la Direction Relation Client Entreprise Louviers Meudon - Validation contrats Mobile - Facturation / RM - Efficacité des Opérations - Qualité Nantes- Rel Distribution Metz- RC Standard - Relation UFE- RC Grands Comptes - Relation Distribution- Recouvrement Blois - Relation UFE - RC Standard Lyon - RC Grands Comptes Bordeaux Site interne- RC Grands Comptes- Recouvrement Site externe Rel Client Mobile Rel Client Fixe 3
  4. 4. Pour bâtir le programme :deux objectifs et une feuille de route 4
  5. 5. Après 3 ans, des premiers résultats  Sur 2 ans, maîtrise des OPEX avec une croissance de 15% des volumes d’activité dans le maintien ou le développement de la Satisfaction Client  Amélioration des leviers de Satisfaction Client Evolution de la part Satisfaction Client Evolution du Once & Done du canal Web - Espace Client Relation Client Standard sur la Relation Client (2010 - 2012) 84%36%34%32%30%28% 35%26%24%22%20% Traité en un Traité en contact plusieurs (Once&Done) contact 5
  6. 6. Le Manager, maillon clé pour passer de l’intention à l’actionPour transformer collectivement une stratégie en évolution descomportements, il appartient aux managers du CODIR jusqu’auxmanagers de proximité : De comprendre la stratégie et de se projeter dans sa réalité opérationnelle D’avoir une feuille de route sur les comportements à faire évoluer De mettre en mouvement l’ensemble de leurs collaborateurs à titre individuel et à titre collectif vers un objectif commun De faire du pilotage de la performance individuelle et collective De connaitre les cultures existantes D’ancrer durablement «l’amélioration continue» dans leurs pratiques 6
  7. 7. Rendre le management efficient … … en toute connaissance de cause « Je n’y crois pas » « Un programme en chasse un autre » « C’est du travail en plus » « T’as un beau programme » « Est-ce-qu’il va réduire les effectifs ? »«Pourquoi ? Nous sommes déjà dans une démarche d’amélioration continue !» « Recruter résoudrait tous nos problèmes » « Je n’ai pas le temps » 7
  8. 8. … en ayant 3 approches complémentaires pour le rendre efficient1. Une approche verticale de la hiérarchie 2. Une approche horizontale pour favoriser la transversalité et la dynamique de groupe localement3. Au moins un agent du changement pour une dynamique de groupe global 8
  9. 9. 3 approches complémentaires pour rendre efficient le management Approche verticale Approche horizontale Les agents du Elaborer la Carte des changement Partenaires et construire la  Aligner le CODIR sur un Stratégie des Alliés objectif commun et  Construit/présente la feuille donner un rôle à chacun de route Réaliser la Cartographie des Compétences  Le laboratoire Lean  Contrôle la dynamique de Management groupe Former les managers  Des rendez-vous KPI conduite du changement d’échange réguliers à tous les niveaux de la COPIL développement de la performance par le hiérarchie : Visites terrains coaching Brief Relais/Ambassadeurs Mise en place du Coaching point hebdo Portes ouvertes Mensuel COPIL  Connait la Culture et en Objectifs individuels réunion équipe tient compte dans la donnés aux managers et méthodologie de séminaire manager déploiement déclinés à tous les niveaux séminaire collaborateur  Laisse / organise des Etc. espaces de libre arbitre 9
  10. 10. La carte des partenaires etla cartographie des compétences Retour 10
  11. 11. Mise en place d’un coaching mensuel de30 mn du collaborateur par son manager, à tous les niveaux 70 managers formés au coaching Retour 11
  12. 12. La quête de l’aventure, pour aligner le CODIR La Reine (veille au bon fonctionnement de la La menace communauté et occupe le poste de Quick hérosFournissent des outilsmagiques et aident les au sein du CODIR SBT) Le Once & Done Quicks héros (LA solution) Les Wins magiciens (fabriquent les épées logo / base de co / com interne) Les Wins magiciens (Qualifient les dragons & Prototype les besoins) Les méchants dragons (procédures non Once & Done) Les Quicks héros Combattent (avec leur communauté) valeureusement et font la fête après une victoire Retour 12
  13. 13. Le Laboratoire Lean Management, pour mettre les collaborateurs au cœur de l’actionLe Management fixe… Le Terrain définit … Le « Quoi » Le « Comment » Vision La Zone La Zone Pouvoir Règles du Jeu rouge bleue Envie Mise sous cloche Libérer les énergies 1Conception Mesures 3 Intérêt Repère Envie 2 Action Temps fort 1 Temps fort 2 Temps fort 3 Remise des clés Mi-parcours Restitution Fierté et reconnaissance 13
  14. 14. Le Laboratoire a fait naitre un nouvel état d’esprit et des résultats Mise en œuvre des Mise en route vers bonnes pratiques la convergence Fierté et sentiment Transversalité et d’appartenance coopération accrue Appropriation de ladynamique de progrès Remise du client au continu Des effets immédiats sur les centre Collaborateurs … 9 semaines de laboratoire Responsabilisation … et sur les Managers Remise du collaborateur accrue et du client au centreDe nouveaux standardsde management avec 3 Transversalité et incontournables Implication et coopération accrue valorisation de leurs Mise en route vers équipes la convergence Retour 14
  15. 15. Connaitre la culture, c’est trouver le mode opératoire de déploiement Fidélité au Personne ne me Tous pour un, unmanagement ressemble pour tous Culture du Culture du Culture orale des parking processus savoirs Culture de la Culture du Culture Satisfaction contrat système D Client Tenir compte de la culture ou la faire évoluer Retour 15
  16. 16. En conclusion, le management en tant que maillon clé d’une transformation … mérite des investissements doivent venir remplacer les agents du changement spécifiquement mandatés inscriront durablement les résultats dans le temps 16

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