Comment créer de la performance durable au coeur de la crise ? par Francis Ramiandrasoa

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Une présentation de Francis Ramiandrasoa (LSS Black Belt chez Renault) lors de la journée Lean dans les Services de l'Institut Lean France le 28 juin 2012.

Comment créer de la performance durable au coeur de la crise ? par Francis Ramiandrasoa

  1. 1. Le Lean dans les ServicesComment créer de la performance durable au coeur de la crise ?
  2. 2. L’optimisation des activités de service représente un potentiel large et inexploité pour améliorer l’efficacité Les activités de service ont un poids important dans la performance opérationnelle La performance (se) repose dans les Stocks (DOS)G&A / Sales stocks Source: rapports annuels 2011 Marge Op F Ramiandrasoa – ILF 28 06 2012 2
  3. 3. La transformation des activités de service peut s’appuyer sur 2 types delevier différents Cas discutés aujourd’hui1 Leviers •Automatisation pour réduire les efforts manuels Lorsque… structurels •Consolidation des fonctions pour créer des économies •Les gains potentiels en automatisant, en d’échelle développant les économies d’échelle et •Délocalisation vers un pays “low cost” en réduisant les frais de main-d’oeuvre •Sous-traitance à un fournisseur sont importants •La structure existante des fonctions support n’est pas satisfaisante •D’autres opportunités de création de valeur sont identifiées –Offres de service des fournisseurs –Désinvestissements potentiels2 Lean Approche globale couvrant Lorsque… •La Voix du Client •Des gains significatifs sont possibles •L’efficacité et l’efficience des processus dans la struture existante •La gestion de la performance •Une transformation radicale de la •Les attitudes et les comportements struture est impossible ou difficile à communiquer •L’organisation et les compétences •Une demande est exprimée de tester sur des chantiers pilotes avant d’étendre à plus grande échelle F Ramiandrasoa – ILF 28 06 2012 3
  4. 4. Le Lean dans les activités de service repose sur 4 dimensions autourdes besoins du client Efficacité et efficience des Gestion de la performance processus Surveiller la performance en Se concentrer sur le besoin du continu au niveau de l’individu et client au plus bas coût et dans les de l’équipe pour identifier les délais réduits tout en s’assurant opportunités d’amélioration une position concurrentielle et des processus efficaces pour augmenter les revenus Voix du Client Attitudes et comportments Organisation et compétences Réunir les personnes pour mettre le Concevoir une organisation pour Client au coeur de l’activité satisfaire le client au meilleur coût, en s’appuyant sur un équilibre de maîtrise, des rôles et des responsabilités, ainsi que le développement des compétences F Ramiandrasoa – ILF 28 06 2012 4
  5. 5. Le Lean dans les activités de service réclame une approche et uneanalyse adaptée par rapport au Lean dans les activités de fabricationLe Lean… …en Fabrication …dans les ServicesVoix du Client •Plus d’accent sur les clients externes •Plus d’accent sur les clients internes •Potentiel réduit de réduction de la demande du client •Potentiel important de gérer la demande et d’éliminer les activités non critiques •Transparence du coûtEfficacité des •L’optimisation d’un seul processus à la fois permet un •Il est important de hiérarchiser et de tirer la charge de 15-20 retour important car une équipe de 15-20 ETP est concentrée ETP sur plusieurs processus réduitsprocessus sur quelques processus •L’amélioration des processus peut s’étendre à travers plusieurs fonctions, services, etc.Gestion de la •L’accent est sur la réduction de la variabilité et de la •Accent sur l’attribution des tâches quotidiennes pour rigidité dans l’exécution d’un processus et le suivi de la équilibrer la charge et plus de regard sur la performancePerformance performance historique dans une journée et au quotidien prévue plutôt que passéeAttitudes et •Accent sur le développement de l’état d’esprit Lean et de •Accent sur le développement de l’état d’esprit Lean au sein l’amélioration continue au sein des cadres et des opérateurs du management et d’une culture de la mesure de laComportements pour améliorer les écarts de performance opérationnels performance opérationnelleOrganisation & •Accent sur le développement de l’aptitude à conduire le •Accent sur le développement de l’aptitude à conduire le changement des pilotes et des opérateurs changement des pilotes et managersCompétences •Assez peu d’accent sur l’optimisation de l’organisation •Accent important sur l’optimisation de l’organisation F Ramiandrasoa – ILF 28 06 2012 5
  6. 6. Le Lean dans les activités de service permet de générer simultanémentdes gains en qualité, coût et délai Données indicatives Productivité et Réduction de la MO Réduction des coûts coût (ou non- •Meilleure productivité (ex. Nombre de surcoût) 39 factures traitées par heure) 12 •Meilleure capacité d’utilisation Qualité Réduction du taux d’erreur Amélioration de la qualité •Moins d’erreurs et de reprise (ex. Moins 63 de corrections dans la consolidation) 27 •Meilleure gestion des risques opérationnels Délai Taux de rotation Rotation plus rapide •Temps d’exécution plus courts (ex. 41 18 clôture plus rapide des comptes) •Service plus rapide (ex. cycle de recrutement plus court) F Ramiandrasoa – ILF 28 06 2012 6

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