Estrategia e Inovação: a importância da inovação disruptiva

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Estrategia e Inovação: a importância da inovação disruptiva

  1. 1. R d rn v ç o- g sod 2 1 a a Io a ã A o t e 0 0Fa c c d Oi i , g e L c ra rn i o e l e a Miu l a ed , s vrRc ro Maha , i r o n n eg i d a ti Vt B h e b re s o
  2. 2. ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO 1. INTRODUÇÃO A inovação tecnológica é um conceito muito difundido tanto no ambiente acadêmico como empresarial, e existe um consenso de que a inovação é o elemento de sucesso para a competição e sobrevivência das empresas. É possível afirmar que inovar de maneira constante e eficiente é um desejo de todas as empresas que gostariam de ser líderes do mercado em que atuam.Como implantar uma Existem várias ações que são fundamentais para o surgimento de inovações,estratégia que tais como: a contratação de força de trabalho qualificada, investimentos emviabilize o surgimento pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos, a construção dede inovações nas um relacionamento com as universidades e centros de pesquisa, entre outras.empresas? Em outras No entanto, uma questão importante é a seguinte: como implantar umapalavras, existe uma estratégia que viabilize o surgimento de inovações nas empresas? Em outrasestratégia ideal para palavras, existe uma estratégia ideal para as empresas que pretendem inovar?as empresas quepretendem inovar? O presente artigo não buscará uma resposta definitiva para essas perguntas, mas sistematizará os principais pontos fortes de uma estratégia formulada em 2005 e que tem se mostrado eficiente em vários contextos, a chamada estratégia do “oceano azul”. Tal estratégia enfatiza a necessidade das empresas criarem “novos mercados”, a partir principalmente da incorporação de atributos novos aos seus produtos que não são explorados pelos seus concorrentes tradicionais. O “oceano azul” é muito similar à discussão do economista Joseph Schumpeter, na qual a concorrência capitalista é marcada por um processo de “destruição criadora” liderado pelas empresas inovadoras, que constantemente recriam produtos e mercados tradicionais, “navegando” por nichos de mercado não vislumbrados pelas empresas que concorrem no ambiente tradicional, o chamado “oceano vermelho”.
  3. 3. 2. O CONCEITO DE ESTRATÉGIA O tema “Estratégia” é dos mais populares na administração, porém não existe uma definição simples e clara a respeito do assunto. Um dos poucos consensos existentes é de que não existe uma “estratégia ideal”, que atenda a todas as necessidades das empresas em qualquer mercado e em qualquer período do tempo. De acordo com Nicolau (2001), a formação da estratégia pode ser conduzida por três linhas básicas. A primeira linha é considerada como um processo racional e formal, que se desenvolve através de uma série de etapasUm dos poucos analíticas, e envolve um conjunto de critérios objetivos baseados naconsensos existentes é racionalidade econômica. Esse processo auxilia os gestores na análise ede que não existe uma tomada de decisão das diversas alternativas estratégicas. A segunda linha é“estratégia ideal”, que considerada como um processo negociado, ou seja, há uma interação entreatenda a todas as grupos internos e externos à organização que se envolvem para escolher osnecessidades das aspectos mais relevantes a considerar na formação da estratégia. A terceiraempresas em qualquer linha é considerada a formação da estratégia como um processo emmercado e em qualquer construção permanente, no qual a estratégia está sempre sendo alterada deperíodo do tempo. acordo com as contingências que a organização enfrenta no seu cotidiano. Essa flexibilidade e agilidade de se adaptar aos novos contextos que surgem ajudam a garantir alinhamento de interesses e competitividade. Por sua vez, Mintzberg et al (2000) definem estratégia como “consistência de comportamento ao longo do tempo”, ou seja, padrão de ação. Nesse contexto abre-se espaço para duas formas de se enxergar estratégia: como padrão passado, estratégias realizadas, ou como padrão de ação pretendido, ou planos. Ao analisarmos o passado, podemos identificar o seguinte processo: existiam estratégias pretendidas pela organização, que ao serem definidas e transformadas em planos, se tornaram estratégias deliberadas. Porém nem tudo que foi intencionado acabou de fato sendo realizado – estratégias não- realizadas. A não realização de algumas estratégias se explica, também, pelo surgimento de estratégias emergentes, que são ações tomadas de forma não deliberada, que ao longo do tempo acabam definindo um padrão de decisão e ação da empresa. A figura abaixo ilustra essa interação entre passado e presente para a construção das estratégias realizadas.A inovação deve serincorporada de formaplanejada eintencional pelasempresas. Embora apresentadas separadamente, estas abordagens não se excluem mutuamente. A formação de uma boa estratégia deve considerar estas três linhas de pensamento. No entanto, não é uma prática consolidada entre gestores, líderes ou empreendedores a abordagem do processo de inovação como um conjunto de decisões estratégicas para construir as vantagens competitivas necessárias para a perenidade do negócio. Evidencia-se,
  4. 4. portanto, a importância das interações entre os processos de inovação e os deformação da estratégia, para que o “comportamento inovador” não sejacomposto apenas de ações não intencionais impostas pelas necessidades decurto prazo, mas que a inovação seja incorporada de forma planejada eintencional pelas empresas.
  5. 5. 3. A INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA E A CRIAÇÃO DO “OCEANO AZUL” As dificuldades das empresas em se manterem na liderança do mercado em que atuam são ratificadas por vários estudos. Entre eles, o artigo de Erik Beinhocker (2006) intitulado “The Adaptable Corporation”, demonstra que, da lista formulada pela Forbes em 1917 constando as 100 maiores empresas da época, apenas 13 empresas sobreviveram sem serem adquiridas por outros grupos empresariais até 2006. O estudo de Wiggins, Ruefli (2002) analisou o comportamento de 6772 empresas durante 23 anos e mostrou que apenas 5% delas conseguiram se manter na camada superior por mais de 10 anos. Esses estudos enfatizam a importância da seguinte questão:Quando as melhoresempresas obtêm Qual a estratégia das empresas vencedoras?sucesso, foi porqueestabeleceram um As razões das dificuldades de grandes empresas sobreviverem ao longo docanal de comunicação tempo são estudadas pelo professor Clayton M. Christensen (2001), daeficiente com seus Harvard Business School, em seu livro “O Dilema da Inovação”. Utilizando aclientes e investiram indústria de discos rígidos como objeto de análise, devido à dinâmica dessefortemente em mercado - os produtos apresentam ciclos de vida curtíssimos, ficandotecnologia. obsoletos muito rapidamente - Christensen afirma que, quando as melhores empresas obtêm sucesso, foi porque estabeleceram um canal de comunicação eficiente com seus clientes e investiram fortemente em tecnologia; e que, normalmente, quando essas empresas fracassam posteriormente, são pelas mesmas razões. Por trás desse aparente paradoxo, estão os conceitos de inovação disruptiva e inovação incremental, caracterizados na figura a seguir. De acordo com Christensen, as principais razões para o fracasso de grandesAs principais razões empresas normalmente se relaciona com a ocorrência de uma inovaçãopara o fracasso de disruptiva no mercado em que atuam. Esse tipo de inovação, muitas vezes, égrandes empresas introduzido por um novo entrante no mercado, tornando obsoleta toda anormalmente se estrutura que sustentava a liderança da empresa dominante até aquelerelaciona com a momento.ocorrência de uma As principais razões para que grandes empresas tenham dificuldade a seinovação disruptiva no adequarem ao aparecimento de inovações disruptivas em seus mercados estãomercado em que atua. listadas abaixo: 1) Inovações disruptivas inicialmente apresentam relação custo- benefício pouco atraente. Por isso, a princípio, são restritas a
  6. 6. nichos bastante específicos. Esses mercados incipientes são pequenos demais e/ou oferecem margens pouco atrativas às grandes companhias, quando comparados às suas atividades tradicionais e acabam ficando, consequentemente, de fora dos seus planos de negócio;Como fazer com que 2) Equipamentos, treinamentos, padrões, estrutura de custos e procedimentos já estão estabelecidos, portanto, a flexibilidade deuma empresa seja adaptação a tecnologias disruptivas é comprometida;capaz de identificar,desenvolver e 3) Traçar as diretrizes de P&D apenas a partir de consultas à sua baseimplantar no mercado, estabelecida de clientes. Os atuais clientes de uma empresacom sucesso, frequentemente demandam novas versões e melhorias dos produtostecnologias que usam e conhecem, e não tecnologias completamente novas;potencialmente 4) Grandes empresas tomam decisões estratégicas baseadas na suadisruptivas? posição na cadeia de valor, ou seja, analisam apenas o mercado no qual estão inseridas em seu contexto atual. Sendo que este pode ser radicalmente alterado com o aparecimento de uma inovação disruptiva; 5) Algumas ferramentas de análise financeira descartam iniciativas por conta de seus prováveis resultados. Comparam, frequentemente, a taxa interna de retorno (TIR) de novos investimentos com a manutenção do atual nível de atividade, o que quase sempre resulta no engavetamento de projetos mais ousados. Esquecem-se, contudo, que não há garantias de que o atual nível de atividade seja mantido com o aparecimento de inovações disruptivas. Dado esse contexto, algumas questões se apresentam de forma evidente.“Oceanos vermelhos” Como fazer com que uma empresa seja capaz de identificar, desenvolver esão mercados implantar no mercado, com sucesso, tecnologias potencialmente disruptivas, antes que elas superem (e destruam) as tecnologias incrementaisconhecidos e tradicionalmente desenvolvidas pela empresa? Quais seriam as análises aestabelecidos, onde o serem desenvolvidas para que a estratégia de uma grande empresa contempleprincipal objetivo é a possibilidade de inserir inovações disruptivas no mercado?obter algum tipo devantagem competitiva Uma das abordagens mais reconhecidas para o desenvolvimento depara sobreviver. estratégias inovadoras é a chamada “Estratégia do Oceano Azul”, tratada por W. Chan Kim e Renée Mauborgne em livro homônimo. Segundo esses autores, as teorias de estratégia tradicionais desenvolvidas até então assumem como premissa que os mercados são “oceanos vermelhos”, ou seja, são mercados conhecidos e estabelecidos, povoados de concorrentes, onde o principal objetivo é obter algum tipo de vantagem competitiva para sobreviver, conseguindo uma fatia da demanda existente. É possível, porém, criar “oceanos azuis”, mercados ainda desconhecidos e inexplorados, onde a concorrência é irrelevante. A busca por “oceanos azuis” envolve criar e capturar uma demanda até então inexistente. A criação de “oceanos azuis” envolve uma análise dos atributos de valor do negócio normalmente utilizados pelo setor em questão com objetivo de criar“Oceanos azuis” são uma nova curva de valor. É necessário avaliar quais atributos devem ser:mercados aindadesconhecidos e  Eliminados: Existem atributos que são tradicionalmente utilizadosinexplorados, onde a pelos players do setor, mas que não agregam valor ao clienteconcorrência é  Reduzidos: Alguns atributos podem estar sendo oferecidos emirrelevante. A busca excesso aos clientes. Isso muitas vezes é resultado de uma tentativapor “oceanos azuis” dos players do setor de imitar seus concorrentes.envolve criar ecapturar uma demanda  Elevados: Identificar e corrigir limitações que o setor impõe aosaté então inexistente. clientes. Oferecer atributos que os clientes valorizam, mas que, em níveis oferecidos pelo setor, não atendem às suas expectativas.  Criados: Consiste em identificar fontes inteiramente novas de valor para os compradores.
  7. 7. Esse conceito de análise dos atributos pode ser resumido pela figura abaixo, chamada de Modelo das Quatro Ações.O Cirque du Soleil criouuma nova demanda eum mercadocompletamenteinexplorado aocombinar elementos devalor do teatro e docirco, oferecendo umaproposta de valorinédita a um públicoque até então não era CIRQUE DU SOLEIL - Um dos exemplos mais proeminentes de aplicação da “Estratégia do Oceano Azul” é o Cirque du Soleil. O circo reduziu ou eliminouconsumidor da alguns atributos considerados importantes até então pela indústria do circoindústria do circo, o tradicional, como as estrelas de circo e o uso de animais, mas que forampúblico adulto. percebidos como sendo pouco agregadores de valor para o público. O Cirque du Soleil criou uma nova demanda e um mercado completamente inexplorado ao combinar elementos de valor do teatro e do circo, oferecendo uma proposta de valor inédita a um público que até então não era consumidor da indústria do circo, o público adulto. A nova curva de valor do Cirque du Soleil em comparação aos players tradicionais do mercado do circo pode ser visualizada abaixo. Matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil
  8. 8. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Um dilema permanente entre os temas “estratégia e inovação” é o fato de que o estabelecimento de estratégias deliberadas pressupõe o consenso da organização em torno de características sobre o futuro que, em um ambiente muito inovador, é extremamente mutável e incerto. Se a empresa permanece seguindo suas estratégias deliberadas previamente, a sua capacidade de se adaptar a mudanças e incorporar as estratégias emergentes, em função inclusive dos seus esforços de inovação, diminui e reduz as possibilidades da percepção dos “oceanos azuis”. As palavras de Mintzberg et al (2000) ilustram essa afirmação:Se a empresa “[...] poucas - ou nenhuma – estratégias sãopermanece seguindo puramente deliberadas, assim como poucas sãosuas estratégias totalmente emergentes. Uma significa aprendizadodeliberadas zero, a outra significa controle zero. Todas aspreviamente, a sua estratégias da vida real precisam misturar as duascapacidade de se de alguma forma: exercer controle fomentando oadaptar a mudanças e aprendizado. Em outras palavras, as estratégiasincorporar as devem formar bem como ser formuladas.”estratégias emergentes Além da visão de estratégia como padrão ou como plano, os autores colocamdiminui. que o termo pode ser interpretado ainda como posição ou perspectiva. A posição entende a colocação dos produtos da empresa dentro de mercados específicos, utilizando-se das competências e vantagens essenciais da empresa. A perspectiva por sua vez está relacionada com a missão e a visão da empresa, a forma fundamental como ela produz seus produtos. Neste contexto a estratégia de uma organização pode direcionar os rumos (ações) da empresa, promovendo maior coordenação das demais atividades nos diversos níveis e focalizar esforços, evitando que ações contrárias aos objetivos pretendidos sejam realizadas, despendendo recursos em vão. Apesar dos benefícios claros obtidos através da definição de estratégias, algumas ressalvas devem ser levantadas:  A estratégia fornece uma direção à empresa, porém seguir estaFoco excessivo na direção sem analisar as mudanças que se apresentam no ambiente pode levar a organização a uma situação não desejada;estratégia delineada  Foco excessivo na estratégia delineada desestimula a criatividade edesestimula a o surgimento de estratégias emergentes que possam vir a contribuircriatividade e o para o desempenho organizacional;surgimento de  Estratégias são mapas, teorias, representações de realidades futurasestratégias emergentes e/ou desejadas, portanto não explicam a realidade de formaque possam vir a completa e podem conter distorções e limitações.contribuir para o O estabelecimento de estratégias que incorporem ações focadas em objetivosdesempenho previamente estabelecidos é essencial, mas as estratégias não podem anularorganizacional. a capacidade das organizações de terem flexibilidade para incorporar inovações e a possibilidade de navegar “novos oceanos”. O desafio para as práticas de gestão é o de superar a simples adoção de “metodologias” convencionais e sim o de conciliar estratégias com uma cultura inovadora. A estratégia é uma ferramenta importante para a empresa atingir suas “metas”, mas ela é apenas o meio para atingir esses fins e deve ser útil para estabelecer as melhores “rotas de navegação” sem se tornar um obstáculo para incorporar os “novos oceanos” na trajetória das empresas e organizações.
  9. 9. 5. REFERÊNCIASBEINHOCKER, Erik D. - The Adaptable Corporation – rev. McKinsey Quarterly2006 Number 2.CHRISTENSEN, Clayton M. - O Dilema da Inovação. São Paulo, Makron, 2001.KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée – A Estratégia do Oceano Azul. Rio deJaneiro, Elsevier Editora, 2005.NICOLAU, Isabel – O Conceito de estratégia, ISCTE, Escola de Gestão. Lisboa,2001.PORTER, Michael – Competitive Strategy. New York, Free Press, 1980.RUEFLI Timothy W.; WIGGINS, Robert R. - Sustained Competitive Advantage:Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior EconomicPerformance - Journal ORGANIZATION SCIENCE Vol. 13, No. 1, JanuaryFebruary 2002, p. 81-105.
  10. 10. AUTORESFrancisco Horácio Pereira de Oliveira é mestre e doutorando em Economia pelo Cedeplar – Centro deDesenvolvimento e Planejamento Regional da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e professordo Departamento de Economia da UFMG e do Centro Universitário Newton Paiva. Possui artigospublicados nas áreas de inovação tecnológica e desenvolvimento econômico, com experiênciaprofissional em gestão de projetos de Parque Tecnológico. Atualmente é consultor da Inventta.Miguel Reis Lacerda é graduado em Administração pela UFMG. Detém conhecimentos aplicados emgestão financeira, gestão do agronegócio e logística. Atuou em consultoria junior, em pesquisa peloConselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) na área de logística, no setorbancário e em administração rural. Na Inventta, desenvolve serviços de consultoria focada na gestão dainovação, abordando principalmente temas como Planejamento Tecnológico, Gestão de Portfólios,Captação de Recursos, estudos de mercado e Diagnóstico de Potencial Interno para Inovação.Ricardo Martins Barros Rapozo Mathias é graduado em Engenharia de Produção pela UFMG. Atuou emplanejamento tecnológico para empresas nascentes de base tecnológica na INOVA, incubadora deempresas da UFMG. Estagiou na área de engenharia industrial na Belgo Bekaert Arames. Na Inventta,desenvolve serviços de consultoria focada na gestão da inovação, abordando principalmente temas comoEstudo de Mercado e Consultoria em Gestão para Empresas Nascentes e Mapeamento Tecnológico.Vitor Bitencourt Bohnenberger é graduado em Engenharia de Produção e pós-graduado em gestão daprodução pela Universidade Federal de Viçosa (UFV). Atuou como gerente de Novos Negócios daIncubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional deViçosa (CENTEV/UFV). Na Inventta, atua como consultor nas áreas: Estudo de Mercado, Gestão dePortfólio, Incentivos Fiscais para Inovação e Captação de Recursos.

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