Innhotep - Roadmap technologique
 

Innhotep - Roadmap technologique

on

  • 2,467 views

Note méthodologique du cabinet Innhotep sur le "roadmapping" technologique, méthode de "prospective induction" (résultats intermédiaires vers une vision à 5-10 ans en sélectionnant un avenir ...

Note méthodologique du cabinet Innhotep sur le "roadmapping" technologique, méthode de "prospective induction" (résultats intermédiaires vers une vision à 5-10 ans en sélectionnant un avenir possible mais pas certain dans le domaine des usages ou des performances).

Pour plus d'informations et de publications d'Innhotep : http://www.innhotep.com/fr/publications/

Statistics

Views

Total Views
2,467
Views on SlideShare
2,279
Embed Views
188

Actions

Likes
0
Downloads
45
Comments
0

10 Embeds 188

http://innhotep.blogspot.fr 85
http://www.innhotep.com 55
http://innhotep.blogspot.com 33
http://innovation-finance.altran.fr 7
http://innhotep.blogspot.ca 3
http://innhotep.blogspot.se 1
http://www.innhotep.blogspot.fr 1
http://innhotep.blogspot.de 1
http://innhotep.blogspot.in 1
http://innhotep.blogspot.be 1
More...

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Innhotep - Roadmap technologique Innhotep - Roadmap technologique Presentation Transcript

    • L’innovation comme priorité stratégiqueFeuille de route technologique Note méthodologique - 2012 1
    • SommaireI. Une roadmap technologique : enjeux et objectifsII. Approche méthodologique InnhotepIII. Qui sommes-nous ? 2
    • Une roadmap technologique traduit une visionprospective de l’environnement de l’entreprise et sertdonc la stratégie (offres, produits, R&D…) Source : Adonite Research 3
    • Il n’y a pas de définition unifiée de la roadmap technologique (feuille de route). On peut néanmoins la caractériser au travers d’objectifs couramment affichés  Eclairer les enjeux industriels, technologiques, environnementaux et sociétaux  Elaborer des visions cohérentes et partagées des technologies ou du système sociotechnique en question  Mettre en avant les verrous technologiques, organisationnels et socio- ADEME économiques à dépasser  Associer aux thématiques de recherche prioritaires, des objectifs temporels en termes de disponibilité technologique et de déploiement  Rendre prioritaires les besoins de recherche, de démonstrateurs de recherche, d’expérimentation préindustrielle et de plates-formes technologiques d’essai  Quoi ? ensemble dynamique d’éléments, tant techniques, que politiques, légaux, financiers, structurels et liés au marché qui doivent être identifiés par les partiesCanmetÉNE prenantes impliquées dans son développement RGIE  Pourquoi ? conduire à améliorer et rehausser le partage d’information et la collaboration entre les participants sur toutes les questions liées à la R&D  Le roadmapping est une approche structurée, disciplinée et itérative de travail en Robert groupe permettant de déboucher sur une vision prospective, partagée Treitel synthétique et communicable grâce à une ou plusieurs représentations graphiques 4
    • Le chantier de réalisation d’une roadmap technologique bénéficie au processus d’innovation de l’entreprise Réduction des coûts dinnovation : – Identification et exploitation de synergies entre projets : • partage des ressources, • établissement des priorités • réallocation des ressources – Anticipation : • meilleures conditions dacquisition de ressources • identification de plates-formes dinnovation – Coordination des acteurs Accélération de linnovation : – Vision pouvant être construite entre fonctions technique et marketing, facilitant le transfert des résultats de la R&D vers le marketing – Roadmaps pouvant être à jour à intervalles réguliers, facilitant la gestion du "time to market » Aide pour : – L’identification des ressources et compétences critiques – Lanalyse des écarts entre besoins futurs et capacités actuelles – Le développement de scénarios sectoriels – Lidentification des décisions dorganisation à prendre pour loger les actions sans propriétaire légitime évident. 5
    • Le « roadmapping » vise généralement un horizon de 2 à 10 ansLe "roadmapping" est une méthode de"prospective induction" dans la mesure où:• on commence par allonger l’horizon de vision en sélectionnant un avenir possible mais pas certain dans le domaine des usages ou des performances (Ex. lois de Moore; BEPOS en 2015)• puis on remonte dans le temps par une démarche inductive en listant tout ce qui aura été nécessaire comme résultats intermédiaires pour réaliser cet avenirSi l’horizon de temps ne dépassegénéralement pas 10 ans, le roadmappingpeut aussi faire partie d’un exerciceprospectif à long terme (ex. visions 2020 et2050 du système et des réseaux électriquesintelligents), avec souvent des déclinaisonspar scenarios / visions, fonctions du degréd’incertitude Source : Comparaison de méthodes de planification - Robert Treitel 6
    • Le cadrage de la roadmap doit s’adapter au contexte, enjeux, objectifs et priorités de l’entreprise Exemple d’une mission Innhotep pour un grand GRT OBJECTIFS DIRECTS DE LA FEUILLE DE ROUTE 1. Organiser l’échange en amont sur les produits innovants, leur potentiel et les risques associé entre expertsOBJECTIF SOUS-JACENT travaillant en silos (organisations, technologies…) : REPUTATION EN 2. Entreprendre des paris techniques portant sur le INTERNE développement du réseau (l’éventail de solutions à 0-5 ans et 5-10 ans permettant de répondre aux enjeux d’évolution Direction en mouvement, à du système électrique) l’écoute des besoins, force de proposition d’idées 3. Communiquer en interne et à tous niveaux (du Topinnovantes, en capacité d’en Management au technicien) de manière efficace sur la instruire la faisabilité et la feuille de route au travers de la mise en œuvre d’outils / de déclinaison industrielle méthodes spécifiques EN LIEN AVEC DES ENJEUX CLES A 5 - 10 ANS 1. Raccordement offshore 2. Augmentation des capacités de transit sur réseau existant 3. Mise en souterrain des liaisons THT 7
    • La roadmap technologique peut être structurée autour de différents résultatsSIX GRANDES COMPOSANTES … POUVANT ETRE COMPLETEES PAR Enjeux couverts • Un benchmark international Paramètres et composants clés, en (screening de technologies, particulier dans le cas de l’étude d’un d’acteurs clés…) système dynamique (Ex. efficacité • Une quantification des visions énergétique d’un bâtiment tertiaire) ou d’une (notamment coût / performance) fonction spécifique (ex. pompe à chaleur • Une stratégie de communication géothermique), plus complexes à analyser visant à : qu’un ‘composant’ unitaire (Ex. cellule PV o Sensibiliser les décideurs sur des couche mince) enjeux / tournants technologiques Explicitation de différentes visions (dans le o Construire un cadre de cas de fortes incertitudes : système convergence / cohérence entre les « experts » en interne complexe, horizon lointain, etc.) o Informer, impliquer, mobiliser les Verrous (technologiques, organisationnels, collaborateurs socio-économiques…) • Une démarche de partage et Priorités de recherches et objectifs d’ouverture avec l’écosystème Recommandations pour la programmation (laboratoires, clients, fournisseurs, de recherche partenaires…) 8
    • Des exemples de roadmaps technologiques – 1/2Agence Internationale de l’Energie sur le Solaire Photovoltaïque Uniclima sur les Pompes à chaleur 9
    • Des exemples de roadmaps technologiques – 2/2 Illustration simplifiée tirée d’une mission Innhotep pour un grand GRT Augmentation capacités de transit Ugrading Conducteurs CFD avec des pertes Joule limitées Vision d’un système : solutions Intensité (I) d’augmentation des capacités Augmentation de la de transit quantité de courant transité Ecartement Cos(φ) Tension (U) Courant de phases Coefficient de déphasage continu Impose de toucher à la Modifier structure Uprating Pas de changement de impédance structure Gain théorique de 73% envisageable FACTS Tensions Ecartement des Ex:Transfo- Changement intermédiaires conducteurs d’ une déphaseurs de palier même phase (HSIL*) Par exemple 400kV à 550 kV Modifications lourdes (fondations Pas de changement de structure de pylônes, conducteurs avec une Installation d’ autotransformateurs Coût, consignation bonne résistance à la rupture) è Coût ouvrage neuf*HSIL : High Surge Impedance Loading mis en en œuvre au Brésil par ex. Coût ouvrage neuf Conducteurs LA : feuille de route technologique 10 Augmentation du transit Coût du conducteur (€/mètre) Vision des évolutions Technologies d’avenir technologiques (performances) +1000% Nanotubes de carbone d’un composant clé à 10 ans Technologies récentes +90% ACCR 90 +50-90% Technologies anciennes ACCC 50 +30-50% ACSS 14 +15% AZALEE 11 Base 100 ASTER 8 Disponibilité 1970 2010 2015 2030 RTE • Deux facteurs de risque exogènes : coût des matières premières et taux de change ☞ Une tension sur les matières premières peut conduire à resserrer les écarts de prix entre technologies récentes et anciennes Perspectives d’ évolution des coûts des conducteurs LA 5 ans 15 ans ASTER Stable Stable Augmentation puis disparition dans 4-5 ans (sauf bilan de AZALEE réduction des pertes justifiant économiquement l’ Azalée) ACSS Stable Stable Dépendra des performances Dépendra des performances Perspectives d’évolutions des ACCC technologiques comparées à celles des conducteurs ACCR technologiques comparées aux conducteurs ACCR et autres conducteurs high-tech prix (tensions de marché, etc.) Baisse des coûts de 30% en fonction du volume Baisse additionnelle ACCR marginale (5%) (200-300 km) 10
    • SommaireI. Une roadmap technologique : enjeux et objectifsII. Approche méthodologique InnhotepIII. Qui sommes-nous ? 11
    • La littérature évoque différentes approches méthodologiques qu’Innhotep recommande d’adapter et même simplifier selon la problématique couverteSource : Méthodologie T-Plande l’University of Cambridge, Institute for Manufacturing (octobre 2001) La méthodologie la plus complète et robuste méthodologiquement, par ses lourdeurs, peut conduire l’entreprise à renoncer à la constitution de roadmaps technologiques. Dès lors que la problématique l’autorise, Innhotep adopte une approche plus souple, sur mesure, adaptée aux ressources allouées (expertises, budget, temps) et à la typologie du sujet (complexité, enjeux pour l’entreprise, etc.) 12
    • Eléments de méthodologie Innhotep – 1/4 II. COLLECTE DES III. ANALYSE ET IV. ITERATIONS ET I. CADRAGE DONNES SYNTHESE PARTAGE OBJECTIF : définition du périmètre et identification des contributeurs MODALITES : avec le commanditaire du projet, en interaction avec des décideurs de l’entreprise (stratégie, business, R&D…) de sorte à s’assurer de la corrélation avec des enjeux clés ETAPES : à adapter à la problématique – Choix d’une thématique technologique en fort développement et à fort enjeu pour l’entreprise – Liste des différentes disciplines scientifiques / expertises qui y contribuent – Identification d’experts contributeurs interne et si possible en externe, par exemple • Personnes / projets de l’entreprise travaillant sur le sujet • Chercheurs parmi ceux qui publient le plus sur le sujet afin de déterminer les technologies les plus pertinentes en fonction de l’avancement de la science et d’identifier leurs domaines d’application potentiels à court, moyen, long terme • Experts du monde de l’industrie, parmi les entreprises les plus en pointe dans le domaine technologique considéré, afin de déterminer parmi ces applications potentielles, les plus pertinentes à court, moyen, long terme en terme de produits ou procédés nouveaux sur le marché et d’identifier les barrières technologiques et industrielles à lever • Autres profils complémentaires (ex. Marketing stratégique, ventes…) avec une vision « orthogonale » – Constitution éventuelle d’un « comité scientifique » pour validation des travaux – Constitution du CODIR pouvant également comprendre des décideurs, des experts marché / marketing stratégique – Information et mobilisation des différentes ressources (email, lettre de mission…) LIVRABLES : note de cadrage, lettre d’informations 13
    • Eléments de méthodologie Innhotep – 2/4 II. COLLECTE DES III. ANALYSE ET IV. ITERATIONS ET I. CADRAGE DONNES SYNTHESE PARTAGE OBJECTIF : rassembler les informations / données disponibles (qualitatives et quantitatives) avec un jugement critique sur leur pertinence et validité MODALITES : – Identifier les articles scientifiques, brevets, descriptions d’inventions pertinents se rapportant au sujet – Dresser un ‘état de l’art’ (contexte, marché, réglementation, standards, etc.) et structurer les éléments chiffrés, en particulier prospectifs – Collecter les données des experts sous 2 formules possibles : • 4 ateliers successifs sous forme de groupe de travail animés selon une méthodologie de type T-Plan – Avantages : convergence des visions en séance, dynamique de groupe – Inconvénients : charge pour les intervenants, complexité d’organisation, biais propres à un groupe, « a fortiori » composé d’experts (hiérarchie, autorité, comportements divers en groupe…) • Préférence Innhotep : entretiens individuels – Avantages : précision et richesse, même poids / contribution de chaque expert, facilité d’organisation – Inconvénients : charge de consultants – Face à des incertitudes et zones d’ombre que des recherches n’auraient pas levées, on développera des scenarios des roadmaps alternatives permettant danticiper des décisions contingentes ETAPES (entretiens individuels) : sur base d’une grille d’entretien semi-directifs, chaque réunion de 2h avec 2 consultants (efficacité d’animation / prise de notes), donne lieu à un compte-rendu synthétique soumis à l’intéressé afin de valider la fidélité des propos / données LIVRABLES : Grilles d’entretien (les comptes rendus ne sont généralement pas remis au commanditaire) 14
    • Eléments de méthodologie Innhotep – 3/4 II. COLLECTE DES III. SYNTHESE ET IV. ITERATIONS ET I. CADRAGE DONNES ANALYSE PARTAGE OBJECTIF : Construire la roadmap à partir de travaux de synthèse et d’analyse MODALITES : – La feuille de route sous forme d’un rapport / d’une présentation listant les étapes clés à franchir dans les 5 à 10 ans – Une représentation graphique de ces différentes étapes, en fonction des produits nouveaux mis sur le marché et des domaines d’applications. Il est important que la lecture de la carte renvoie aux « business issues » • Avec horizontalement, lécoulement du temps de gauche à droite et verticalement une série de bandes correspondant à des dimensions pertinentes de la problématique telle que par exemple « Marché, Produits, Technologies, Compétences » • Avec l’apposition de la vision résultante, des priorités et actions à planifier pour que la vision puisse devenir réalité – La construction de visions à long terme repose sur l’identification de paramètres clés, drivers et variables dont on sait que l’évolution contrastée aboutira à des scénarios radicalement différents ETAPE (entretiens individuels) : un travail en chambre, mobilisant des compétences d’analyse et de synthèse, avec des itérations si nécessaire avec des experts (pour validation, complément) et des recherches / hypothèses visant à combler des zones d’ombre Exemple du stockage : 4 visions LIVRABLES : Version projet de la roadmap technologique 15
    • Eléments de méthodologie Innhotep – 4/4 II. COLLECTE DES III. ANALYSE ET IV. ITERATIONS ET I. CADRAGE DONNES SYNTHESE PARTAGE OBJECTIFS : Valider la roadmap et générer l’ensemble des bénéfices attendus et explicités dans la note de cadrage (ex. animation des experts, communication aux différentes strates de l’entreprise, mobilisation, appui à la construction du programme de R&D, identification de partenariats clés, etc.) MODALITES : variables – La validation des travaux peut se faire à différents niveaux • Avec le commanditaire sur les moyens (suivi du projet) et les résultats • Avec un « comité scientifique » composé des experts ou de tiers externes (industries, syndicats professionnels, etc.) • Auprès du CODIR de sorte à valider l’ensemble des travaux (pas sur des points de détail) ainsi que les modalités d’exploitation pour remplir des objectifs stratégiques clés – La roadmap constitue un outil précieux pour remplir un certain nombre d’objectifs stratégiques. Un séminaire peut être pertinent afin de définir les chantiers et le plan d’actions consécutif (stratégie de communication, travaux complémentaires, etc.) ETAPE : itérations de présentations (soit individuelles, soit sous forme de groupes de travail) et prise en compte des remarques dans des versions successives LIVRABLES : Roadmap technologique, plan d’actions si pertinent 16
    • Budget : ordres de grandeur  1 ou 2 entretiens avec le commanditaire I. CADRAGE  Liste d’experts interne / externe 1,5 JH  Rédaction de la note de cadrage  Proposition d’un lettre d’informations  Revues documentaires 2,5 JH + 1JH parII. COLLECTE DES  ‘Etat de l’art’ entretien (entre 5  Structure des éléments chiffrés, en particulier prospectifs et 10 entretiens) DONNES  Entretiens semi-directifs avec les experts  Travail en chambre III. ANALYSE ET  Itérations et recherches complémentaires Entre 2 et 4 JH SYNTHESE  Synthèse  Analyses  Revues (commanditaire et comité scientifique) etIV. ITERATIONS ET Environ 2 JH par amendements instance PARTAGE  Préparation CODIR et CR / plan d’actions 17
    • SommaireI. Une roadmap technologique : enjeux et objectifsII. Approche méthodologique InnhotepIII. Qui sommes-nous ? 18
    • Qui sommes-nous ? : Un accélérateur d’ ’’innovations business’’Pour les grands groupes, 2 activités complémentaires :Aider à concevoir et à mettre en œuvre … 1. Des stratégies de croissance sur les nouveaux marchés :  Energie et Cleantech  Technologies de l’Information 2. Des nouveaux modes d’organisation et de management plus agiles et plus performants • Repérage, animation et management des key people internes et externes • Management des idées et informations (internes / externes)Pour les startups et PME innovantes• Accélérer la définition des offres et le business développement 19
    • Notre ambition : aider nos clients à répondre à leurs nouvelles questions stratégiques Nouvelles questions stratégiques Quels sont les signaux Comment détecter les faibles sur mes marchés Pépites Aujourd’hui mais déterminants, d’ici à (idées, 2-5 ans ? startups, produits, services,…)? Détection Quelles nouvelles Mise en œuvre desd’innovations - activités de innovations business diversification ? business Quelles offres concevoir pour Comment adresser les m’organiser pour nouveaux marchés? concevoir et déployer les nouvelles offres ? 20
    • Notre ambition : aider nos clients à répondre à leurs nouvelles questions organisationnelles et managériales Nouvelles questions organisationnelles et managériales Comment m’appuyer sur Comment lever des les ressources clés blocages internes et externes pour opérationnels enrichir ma stratégie ? pour négocier de nouveaux tournants stratégiques ? Nouveaux outils etNouveaux modes de modes de management fonctionnement Comment tirer parti des apports de Comment mieux repérer l’entreprise 2.0 et valoriser l’innovation en (SMI, management interne et capter de collaboratif,…) ? l’innovation externe ? 21
    • Notre rôle : mettre l’innovation au service de la vision stratégique VISION Notre démarche Stratégie de croissance Intégrer l’innovation-business à la vision Portefeuille de projetsGénération Etudes Plan de Identifier les pistes concrètes d’idées d’opportunités mise en œuvre d’innovation-business Veille stratégique Définir la stratégie Partenariats Accompagner la mise en œuvre Organisation Conduite du changement 22
    • Accompagner nos clients sur les nouveaux business Energie-Cleantech : 3 typologies de missions Positionnement Veille Benchmark stratégique / stratégique SWOTDETECTER LESOPPORTUNITES Repérage de Etudes Séminaires de startup d’opportunité brainstorming Etudes de Ciblage de Roadmap marché partenariats stratégique CONCEVOIR DES OFFRES Modèles Conception Refonte de gammes économiques d’offres d’offres Projets Processus nouveaux Déploiement (servuction…) Business DEPLOYER Pilotage de Retours Outils (audit, projet / d’expérience sourcing, etc.) mobilisation 23
    • Qui sommes-nous ? Exemple de profils au carrefour des grands groupes et des start-up Demba Diallo Claire Bacquart Directeur Associé Associée Innhotep Innhotep• Expertises variées dont : inclusion financière, stratégie de • Missions auprès de start-up innovantes, incubateurs publics croissance appuyée sur les technologies de l’information, (internet, mobile, software) et grands groupes : due création de nouvelles activités (utilities, numérique, télécoms,…) diligence, conseil marketing stratégique et opérationnel :• Nombreuses expériences de benchmarks internationaux (US, • Analyse des projets (avant comité de financement) Suède, Inde…) sur les business, les technologies, les process • Challenging de la proposition de valeur, du business• Une dizaine d’années d’expérience en conseil en stratégie, model et business plan et des facteurs clés de succès organisation et management des systèmes d’informations • Accompagnement sur de nombreuses problématiques : (Arthur Andersen, Cap Gemini Ernst &Young, Colombus ciblage et construction d’offre, roadmap Consulting) stratégique, définition de KPI structurelles, définition de• Une soixantaine de missions réalisées pour des grands groupes plan marketing, etc. internationaux (Energie, Banque-Finance, Grande distribution, • Nombreux benchmarks internationaux ; organisations de Automobile,…) des pouvoirs publics et des PME et des start- R&D, management de l’innovation (open innovation, réseaux ups en Europe, en Afrique, aux Etats-Unis et au Mexique sociaux d’entreprises), business (services financiers mobiles, etc.) Expériences Expériences ▪ Innhotep ▪ Innhotep ▪ Colombus Consulting ▪ Yahoo! Directrice Marketing, Small Business (SMB), Europe ▪ Cap Gemini Ernst & Young (10 pays, responsable de 100M$ de CA) ▪ Arthur Andersen ▪ One Plus One ▪ Filmfestivals.com ▪ Doctorat Telecom Paris en économie de l‘innovation ▪ Diplômé Sciences Po Paris ▪ Diplômée ESCP-EAP : Oxford, Madrid, Paris. Spécialisation ▪ Séjours d‘étude Harvard, MIT, UC Berkeley marketing ▪ Analyse stratégique des organisations 24
    • Qui sommes-nous ? Exemple de profils au carrefour des grands groupes et des start-up Johann Girard Sidney Delourme Directeur de mission Consultant senior Innhotep Innhotep• Missions auprès de grands groupes. Ex. : benchmark de technologies (ex. pompes à chaleur), d’offres (ex. conseil en efficacité énergétique), de business (start-up smart grid), de systèmes d’informations (ex. CRM), de pratiques (processus, • Benchmarks de technologies (ex. : stockage d’énergie), de modes de management 2.0…) business (ex. : start-up aval compteurs), de pratiques (gestion• Missions auprès de start-up. Ex. : stratégie de déploiement de de l’information et des connaissances avec les outils 2.0)… Baracoda, aujourd’hui leader de lidentification automatique et • Etudes de détection de start-up avec analyse stratégique des premier fabricant mondial de lecteurs de code-barres Bluetooth acteurs identifiés, sur les aspects de différenciants• Due diligence auprès d’incubateurs publics (énergie et clean technologiques, de business model, de contribution à la chaine technologies) avant passage en comité de financement de valeur, etc.• Une 10aine d’années de conseil en stratégie, organisation et • Missions de business développement : énergie, cleantech, management (Arthur Andersen, BearingPoint, Colombus ENR, efficacité énergétique, Mobilité, Habitat, Ville durable, TIC Consulting) & DD Expériences Expériences ▪ Innhotep ▪ Innhotep ▪ Colombus Consulting ▪ Intelleco ▪ Arthur Andersen / BearingPoint ▪ Groupe Serda ▪ Thalès International Venezuela ▪ MBA Management opérationnel & Performance Durable, ▪ Diplômé ESSEC diplômé London South Bank University 25