2010 bård kuvaas, lederkonferansen

  • 1,601 views
Published

 

Published in Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
1,601
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
30
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Ledelse, HR ogmotivasjonNorsk Rådmannsforums LederkonferanseTrondheim, 29.01.10Professor Bård KuvaasInstitutt for ledelse og organisasjonHandelshøyskolen BI Professor Bård Kuvaas
  • 2. Bård Kuvaasn  Norsk ambassadør for HR-divisjonen til Academy of Managementn  Reviewer i en rekke A-tidsskrifter og medlem av redaksjonsrådet i Journal of Organizational Behaviorn  Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis! Professor Bård Kuvaas
  • 3. Konvensjonell versus evidensbasert tilnærming tilprestasjonskultur Professor Bård Kuvaas
  • 4. Prestasjonskultur?n  Kultur som bidrar til gode prestasjoner? ¨  hva bidrar i så fall til gode prestasjoner?n  Eller rapporterings- og målstyringskultur? ¨  fokus på nedbryting av overordnede mål til klare og entydige delmål, nøkkeltall og handlingsplaner ¨  fokus på måling og styring av hva som leveres når av hvem – ofte på individnivå ¨  ofte med belønning (av prestasjoner) Ø  medarbeiderne får vite hva som forventes, deres bidrag blir synlig og de blir belønnet for det de bidrar med Professor Bård Kuvaas
  • 5. Hva er problemet med enmålstyringskultur?n  Det å bli målt og funnet for lett virker ofte demotiverende snarere enn skjerpenden  Til erstatning for reell ansvarliggjøringn  De færreste oppgaver bør nedbrytes til konkrete delmål ¨  de enklest målbare (og som oftest kortsiktige) deloppgavene blir ofte valgt eller mest fokusert uten at det er de viktigste ¨  dette kompenseres ofte med utvikling av dårlige mål på vanskelig målbare, men viktigere, deloppgaver eller forhold ¨  som igjen resulterer i bruk av store ressurser på måling og rapportering, og ikke sjeldent frustrasjon og støy blant ansatte ¨  i bytte mot økt måloppnåelse for de enklest målbare oppgavene Professor Bård Kuvaas
  • 6. Hva skjer hvis man allikevelinsisterer på målstyringn  Kun egnet på kort sikt og til enkle og veldefinerte mål i helsevesenet (Oxman & Fretheim 2009)n  Punktlige tog i NSB innenfor 3 min. og 59 sekunder, i stedet for 3 min.n  Politiet som prioriterer enkel kriminalitet for å skåre bedren  Målene må ikke erstatte intelligente vurderinger, reell ansvarliggjøring og de bør forbeholdes høyere organisatoriske nivåer Professor Bård Kuvaas
  • 7. Hva skaper gode prestasjoner?n  Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er ¨  mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling ¨  samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjonn  Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fraværn  I hvilken grad preges dagens ”prestasjonskultur” av opplevelse av autonomi? Kilde: Humphrey et al. 2007 Professor Bård Kuvaas
  • 8. Jobbkarakteristikamodellen JOBB- PSYKOLOGISKE RESULTATKARAKTERISTIKA TILSTANDER•  Variasjon i ferdigheter•  Oppgaveidentitet Opplevd •  Indre motivasjon•  Oppgavebetydning meningsfylthet •  Prestasjon •  Autonomi Opplevd ansvar •  Jobbtilfredshet •  Fravær og gjennom- •  Tilbakemelding Kunnskap trekk Kilde: Hackman & Oldham 1980 Professor Bård Kuvaas
  • 9. Vi finner det samme innenforforskning på bemyndiggjøringn  Meta-analyse av 103 utvalg med nesten 40,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever å bli bemyndiggjort (mening, kompetanse, autonomi og betydning) ¨  jo høyere jobbtilfredshet ¨  jo høyere organisasjonsforpliktelse ¨  jo bedre arbeidsprestasjoner ¨  jo mer ekstrarolleatferd ¨  og jo mer kreativitet Kilde: Seibert et al. 2009 Professor Bård Kuvaas
  • 10. Autonomi = fred, frihet og alt gratis?n  Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidetn  Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeidn  Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidetn  Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidetn  Jobben tillater meg å ta egne beslutningern  Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mittn  Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide.n  Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobbenn  Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben Professor Bård Kuvaas
  • 11. To av tre offentlig ansatte har ikketid til å få gjort jobben sin!n  “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver”n  65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringslivn  Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner” Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4 Professor Bård Kuvaas
  • 12. Betydningen av å bli vist tillitn  Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til ledelsenn  Det kan imidlertid være minst like viktig at de ansatte opplever å bli vist tillitn  De butikkene hvor ansatte opplevde å bli vist tillit på tidspunkt 1 hadde større omsetning og bedre kundeservice på tidspunkt 2 ¨  kan forklares av ansvarlighet ¨  ingen sammenheng for tillit til ledelsenn  Data fra 88 butikker i en detaljistkjede Kilde: Deutsch Salamon 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 13. Tidstyvene i norsk skolen  Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller delvis i enig i påstanden: ”Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig”n  Lærerne mener at de bruker for mye tid på ¨  fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon ¨  dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever ¨  lokalt læreplanarbeidn  Lærerne mener at de bruker for lite tid på ¨  å gi tilbakemelding til elevene om deres læring ¨  individuelt forarbeid ¨  kompetanseutvikling ¨  planlegging sammen med andre lærere Kilde: Fafo-rapport 2009:23 Professor Bård Kuvaas
  • 14. Legitimiteten til prestasjonstilleggeti skolen i en norsk kommunen  Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle (prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektorenn  Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måten  Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måten  Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatten  Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikken  Gjennomsnittlig opplevd prosedyremessig rettferdighet = 1,95 (N = 126; α = .84)n  Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05! Professor Bård Kuvaas
  • 15. Prestasjons- vs. kompetansetillegget Professor Bård Kuvaas
  • 16. Noen observasjonern  Jo lengre ansiennitet jo større urettferdighetsopplevelse (begge tilleggene)n  Jo mer ytre motivert jo mindre urettferdig oppleves prestasjonstillegget ¨  og jo høyere turnoverintensjonn  Jo mer indre motivert jo mindre urettferdig oppleves kompetansetillegget ¨  og jo lavere turnoverintensjon og høyere lojalitet (organisasjonsforpliktelse) Professor Bård Kuvaas
  • 17. Ashridge Management Index 2008n  The 2008 edition of the Ashridge Management Index: Meeting the Challenges of the 21st Century viser at: ¨  ca. 55% av lederne mener at organisasjonenes motivasjonelle tilnærminger ikke er motiverende for dem selv eller deres kollegern  Undersøkelsen avdekker store avvik mellom motivasjonsfaktorene organisasjoner benytter og det lederne mener er viktigst ¨  utfordrende og interessante oppgaver er viktigst for lederne ¨  organisasjoner rangerer prestasjonsbasert belønning og ulike incentivsystemer som viktigst ¨  en høy fastlønn (rangert som nr. 3 blant lederne) finnes ikke på organisasjonenes topp 5 liste Kilde: http://www.ashridge.org.uk/Website/Content.nsf/wCOR/Organisations+fail+to+motivate+their+staff?opendocument Professor Bård Kuvaas
  • 18. Hva sier forskningen om prestasjonsbasert belønning?n  Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998)n  Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle ¨  f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998)n  Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2009) Professor Bård Kuvaas
  • 19. Indre og ytre motivasjonn  Mine arbeidsoppgaver er i seg selv n  Dersom jeg skal legge inn en en viktig drivkraft i jobben min ekstrainnsats skal jeg ha betalt forn  Det er gøy å jobbe med de det arbeidsoppgavene jeg har n  For meg er det viktig å ha enn  Jeg føler at den jobben jeg gjør er ”gulrot” å strekke meg etter for å meningsfull gjøre en god jobbn  Jobben min er veldig spennende n  Økonomiske ekstragoder somn  Jobben min er så interessant at bonus og provisjon er viktig for den i seg selv er sterkt hvordan jeg utfører jobben min motiverenden  Av og til blir jeg så inspirert av n  Dersom jeg hadde blitt tilbudt jobben min at jeg nesten glemmer bedre økonomiske betingelser ting rundt meg hadde jeg gjort en mye bedre jobb Professor Bård Kuvaas
  • 20. Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakeren  Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper ¨  til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjonern  Statistisk kontrollert for en rekke forhold ¨  f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønnn  Jo mer indre motivert ¨  jo bedre arbeidsprestasjoner ¨  jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse ¨  jo lavere turnoverintensjon ¨  jo mer ekstrarolleatferd ¨  jo mindre jobbstress og sykefravær Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 21. Både og eller enten eller?n  Ytre motivasjon n  Indre motivasjon ¨  arbeidsprestasjoner = 0,12 ¨  arbeidsprestasjoner = 0,38 ¨  ekstrarolleatferd = 0,14 ¨  ekstrarolleatferd = 0,33 ¨  affektiv organisasjons- ¨  affektiv organisasjons- forpliktelse = -0,06 forpliktelse = 0,28 ¨  turnoverintensjon = 0,16 ¨  turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter •  signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = – 0,14) Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 22. Resultater av ytre og indremotivasjonsorienteringn  Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser ¨  lavere jobbtilfredshet ¨  mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål ¨  lavere livslykke og tilfredshet med livet ¨  mindre dedikerte og engasjerten  Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser ¨  høyere emosjonell utmattelse ¨  høyere turnoverintensjon ¨  mer konflikt mellom jobb og familie Kilde: Vasteenkiste et al. 2007 Professor Bård Kuvaas
  • 23. Virker indre motivasjon kun for de som er så heldige å ha det vi forbinder med spennende jobber? Professor Bård Kuvaas
  • 24. Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner .09* Jobbautonomi .25***Mestrings- og .26*** .25*** Arbeids-autonomistøttende Indre motivasjon prestasjonlederatferd .09** .09* Samhandling Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779 Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 1(31), 39-56. Professor Bård Kuvaas
  • 25. Indre motivasjon i et ”callsenter”n  Etter en 10 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes ¨ innsats (142% mer tid på telefon) ¨ prestasjon (171% mer penger samlet inn) ¨ en måned etter samtalen!n  Ingenendring for ansatte i kontroll- gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.) Kilde: Grant et al. (2008) Professor Bård Kuvaas
  • 26. Oppsummering av hva forskningensier om prestasjonskulturn  Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelsen  Relasjonelle og sosiale fremfor transaksjonelle og økonomiske psykologiske kontrakter og relasjonern  Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, trygghet, rettferdighet, organisatorisk støtte)n  Bemyndiggjøring og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontrolln  Indre fremfor ytre motivasjon Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 27. Dersom vi har noe å lære avprestasjonskultur i idretten?n  Vinne for enhver pris? ¨  ekstremt resultatfokus ¨  doping og fiksing av resultater ¨  intern konkurranse og sjalusi ¨  noen veldig få vinnere og mange taperen  Langsiktig utvikling av gode resultater? ¨  ”fokus på arbeidsoppgavene”, ikke resultatet ¨  gjøre hverandre gode eller bedre - og kollektivt fokus ¨  indre motiver, ikke ytre (utenom fotball tjener kun noen titalls norske toppidrettsutøvere mer enn 300.000) ¨  godt støtteapparat og utøveren (medarbeideren) i sentrum Professor Bård Kuvaas
  • 28. Konvensjonell versusevidensbasert HR Professor Bård Kuvaas
  • 29. Konvensjonell HR (Fortune 500)n  Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierern  Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendign  Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåten  Kjøp talentene i stedet for å utvikle den  Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjeningn  Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraftn  Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator ¨  store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell ¨  individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre ¨  store interne lønnsforskjellern  Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne? Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000) Professor Bård Kuvaas
  • 30. Evidensbasert HR på makronivån Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjonern Viser at ”soft” HR er det som gir resultater, ikke hard eller økonomisk basert HRn Men hvilke aktiviteter inngår i ”soft” HR? Kilde: Combs et al. (2006) Professor Bård Kuvaas
  • 31. HR-aktiviteter enkeltvisn  Prestasjonsbasert belønning (kollektiv)n  Treningn  Lønnsnivån  Deltakelsen  Selektiv rekrutteringn  Intern rekruttering (fremfor ekstern)n  HR-planleggingn  Fleksitidn  Opplegg for klagebehandlingn  Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006) Professor Bård Kuvaas
  • 32. Internt konsistent ledelse og HRn  Økonomisk basert HR n  Forpliktelsesbasert HR ¨  Reduksjon av direkte ¨  Investering i utvikling av arbeidskostnader medarbeidere ¨  Effektivitet gjennom ¨  Effektivitet gjennom regler, intern desentralisering, høyere konkurranse, målstyring, fastlønn, kollektiv individuell prestasjonsbasert prestasjonsbasert belønning og indre belønning og ytre motivasjon motivasjon ¨  Fokus på ”vi-følelse” og ¨  Fokus på økonomiske psykologiske og sosiale og juridiske relasjoner relasjoner og kontrakter og kontrakter Kilde: Kuvaas 2005 Professor Bård Kuvaas
  • 33. Hva er internt konsistent HR?n  Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og gjensidig forsterker hverandren  Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en overordnet HR-strategi ¨  basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som viser til kilder for gode jobb- og organisasjons- holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdiern  Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR, verktøyorientering, etc. Professor Bård Kuvaas
  • 34. Hva er problemet nårforskningen er så entydig!n  Forskningen viser at de færreste organisasjoner praktiserer internt konsistent HR ¨  kun ca. 1/3 lar seg kategorisere ¨  ulike typer av HR for ulike typer av medarbeidergrupper i samme organisasjoner ¨  noen HR-aktiviteter representerer forpliktelsesbasert HR, mens andre klart signaliserer økonomisk basert HR ¨  virring frem og tilbake over tid ettersom organisasjoner implementerer ”nye” HR-verktøy som ”alle andre” bruker ¨  sprik mellom intendert og realisert HR Kilder: Andersen & Kuvaas (2009), Khilj & Wang (2006), Lepak & Snell (2002), Verburg et al. (2007) Professor Bård Kuvaas
  • 35. Unngå silotenking! HR Organisatoriske Prestasjonsbasert HR-resultater resultater belønning Indre motivasjon ProfittMedarbeidersamtaler Læring og utvikling Markedsverdi Rekruttering HR med Organisasjonsforpliktelse Markedsandel360 graders vurdering og lojalitet Omsetning positive av Arbeidsprestasjoner Produktivitet effekter ledere Turnoverintensjon Produkt- og Lederutvikling Sosialt klima og tjenestekvalitet på Trenings- og samarbeid Kundetilfredshet HR-resultater opplæringstiltak Etc. Innovasjon og Teamarbeid nyskapning HR-målinger Etc.HR-strategi og internt konsistent HR Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas
  • 36. Institusjonelt press må man levemed, men man må ikke gi etter….. Privat Offentlig Høy Forpliktel- kunnskaps- intensitet sesbasert HR? ? Lav Økonomisk Økonomisk kunnskaps- basert HR? basert HR intensitet NPM? Uvitenhet Professor Bård Kuvaas
  • 37. Hva med offentlig/privat ogkunnskapsintensitetn  Funnene fra makro- og mikroforskningen tyder ikke på store forskjeller mellom private og offentlige organisasjoner ¨  den menneskelige psykologi er den samme ¨  kommuner kan for eksempel slite med skiftende politiske regimer mens de fleste børsnoterte selskaper sliter med neste kvartalsrapport og ivrige finansanalytikeren  Også medarbeidere uten den luksusen det er å ha høy utdannelse og veldig utfordrende jobber responderer positivt på autonomi, ansvar, mening etc.n  Mye tyder derimot på at slike forhold er enda viktigere for typisk kunnskapsarbeidere Professor Bård Kuvaas
  • 38. Avslutning Professor Bård Kuvaas
  • 39. En enklere forklaring enn all denneforskningen…..n  Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontrolln  Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetansen  Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999 Professor Bård Kuvaas
  • 40. Vil du vite mer?n  Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.n  http://www.fagbokforlaget.no/ Professor Bård Kuvaas
  • 41. Utvalgt litteraturn  Andersen, S. S. & Kuvaas, B. 2009. Heroisk HR – pragmatiske praktikere: Hvordan HR kan bidra til bedre resultater. Magma(2).n  Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528.n  Deutsch Salamon, S. & Robinson, S. L. 2008. Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3): 593-601.n  Hackman, J. R. & Oldham, G. R. 1980. Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley.n  Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.n  Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787.n  Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33.n  Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2): 37-48.n  OReilly, C. A. & Pfeffer, J. 2000. Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.n  Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. 2009. Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden) costs. Journal of Public Administration Research and Theory, doi:10.1093/jopart/mup009. Professor Bård Kuvaas