Curso de estrategia 20110829
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Apoyo al curso de grado de Planeamiento Estratégico ITBA

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Curso de estrategia 20110829 Curso de estrategia 20110829 Presentation Transcript

  • PlaneamientoEstratégico Ingeniero Fernando Boullon Ingeniero Federico Querio Con la colaboración de los ingenieros Rubén Felder ,Maximiliano Simsic y alumnos del curso 2011:
  • Ideas “Un clásico es contemporáneo del lector que debe interpretar sus metáforas” Las enseñanzas de Don Juan. Prologo de Octavio Paz “Adoctrinados por un manual que había oscurecido su capacidad de asombro” El péndulo de Foucault. Umberto Eco “Crecemos con la pregunta” Carl Jung
  • CaminoA un ciego solo se le puede enseñar aesquiar con datos que él puedareconocer. View slide
  • Mario Benedetti View slide
  • La estrategia es: objetivo a lograr + caminoNo estamos solos en la vida y por eso la estrategiaexige comunicación y adhesión
  • Fiesta…Visión de futuro, creatividad y estrategia son elementos imprescindibles
  • No copie productos intente aprender hábitosLa competencia perfecta es la ruina de laempresa sujeta a las leyes de mercado.Si solo copiamos lo que está en los libros tenemos destino de commodities.
  • Ventajas comparativas vs ventajas competitivas Ventaja competitiva: HONDA Lo creado Ventaja comparativa: TAMAÑO Lo poseído También hubo Posicionamiento Distancia Análisis del punto débil del adversario Frente Planeamiento
  • Segundas oportunidades Al principio los cambios son perfeccionamientos de la primera idea, y como todo lo sujeto a la ley de beneficios decrecientes irá diferenciándose menos y menos de los competidores. Nuevo paradigma. Mientras impera el nuevo paradigma solo sobrevive el más frugal Inteligente y frugal, suele ser una buena combinación. Creativo y frugal y siempre exitosa. Digame cuan alto quiere el arbol y le dire cuando debio hablerlo plantado.
  • Estrategia en turbulencia Ejecución táctica Ejecutores del combate Cuando aparece el albedrío del actor o la turbulencia desaparece La posibilidad de dirigir desde un punto fijo Definición de objetivo Elite directiva
  • Bullet Points Creatividad Estrategia Futuro Ser Necesario Posicionarse Capacidad de negociación
  • Copyright: Walt Disney Pictures
  • Visión MisiónLa misión son lossueños en acción
  • Trinidad Estratégica Creatividad Estrategia Futuro
  • El CAMBIO Diciembre JulioTIEMPO y CAMBIO sondos percepcioneshumanas equivalentes.
  • El FUTURO Todo acontecimiento es causado por otro. Si podemos controlar ese otro acontecimiento entonces seremos dueños del futuro. Si solo podemos descubrirlo de manera temprana entonces el futuro será predecible. Lo primero es anticipar el futuro, percibirlo, mirarlo detenidamente, “verlo”. Y después, solo después, actuar en consecuencia.
  • Actitudes frente al FUTURO Avestruz: Pasiva Bombero: Reactiva No ve el cambio Se opone al cambio Asegurador: Preactiva Conspirador: PROACTIVA Limita consecuencias negativas Lidera y se beneficia con el cambio
  • Descubriendo el FUTURO TENDENCIALES Bullet Points: Inercia FENOMENOLÓGICOS Discontinuidad Bullet Points: Pioneros y colonos Simultaneidad Impacto cultural PROSPECTIVOS Bullet Points: Cuanto mayor necesite el árbol antes deberé plantarlo
  • Futurólogos Tendenciales En 1968 Wiener y Kahn predijeron para el año 2000:  Plásticos termo resistentes y capaces de soportar altas presiones  Máquinas robotizadas productoras  Perfeccionamiento del laser para sondeo, medición, comunicaciones, corte, soldadura, calentamiento, transmisión de energía y destrucción  Transporte sobre carriles sin ruedas y ultra rápidos  Avión de despegue vertical  Lenguaje universal para computadoras  Salida visual en múltiples dimensiones  Bancos de datos  Sistema universal automatizado para la gestión bancaria  Compresión de banda para televisión  Dactilógrafo mecánico  Televisión por cable
  • Futurólogos Fenomenológicos Naisbitt predijo en 1980 para el año 2000:  Advenimiento de la sociedad de la información y el conocimiento  Tecnologización de la vida humana  Mundialización de la economía  Descentralización de las estructuras políticas y auge de la sociedad civil  Individualismo  Democracia participativa  Networking  Heterogeneización de la trama social
  • Predicciones Julio Verne (1828-1905) Submarino Viaje en globo Fax (París en el siglo XX) Helicóptero (Robur el conquistador) Viajes espacial e interplanetario Motor eléctrico Proyecto Apolo (De la Tierra a la Luna) La vida de Adolf Hitler (la descripción de Herr Schultze en Los 500 millones de la Begún)
  • El proceso de llegar al futuro 1.-tendencial 2.-turbulento 3.-caótico (el caos fecundo) 4.-apocalíptico
  • Trinidad estratégica Creatividad Estrategia Futuro
  • Experimentar = aprenderAprendemos lo que experimentamos
  • Creatividad individual.sentidos.foco.escenario.reflexión.cultura.civilización.absurdo.emoción – ansiedad - necesidad.telescopios....
  • ¿Está seguro que lo que ve es? Sistema o realidad Percepción Mapas mentales
  • Modelo hidráulico de percepciones Hay realidad que no percibimos?Laguna Laguna inestable LagunaHay realidad que noregistramos? Laguna final Olvido
  • Paradigmas ideas de Tomas KUHN CADA EXPLICACION DE UN FENOMENO ENCUBRE UN PARADIGMA QUE SOLO HACE VISIBLE LO QUE LA EXPLICACION RECONOCE ideas de Lewi Strauss LA NATURALEZA TIENE POCAS SOLUCIONES Y UN MODELO DESCUBIERTO PARA ALGUN FENOMENO PUEDE SER USADO COMO GUIA PARA OTRO FENOMENO Biológicos (de la emoción, del cuerpo o del instinto) Culturales De las creencias
  • Métodos para la creatividad Random Input Problem reversal - ingenieria inversa Pensamiento Lateral-cambiar mocasines Seis sombreros Brain storming Relaciones forzadas / analogías/absurdos /Pro Mapas mentales (Tony Buzan) Programación neurolingüística Uso del inconciente La broma o chiste Violar paradigmas o puntos de vista o “telescopios“
  • Método de los 6 sombreros  Sombrero negro: cautela. Juicio severo  Sombrero blanco: neutro. Transmite información  Sombrero rojo: Sentimientos. Intuición. Emociones  Sombrero amarillo: optimismo. Visión lógica  Sombrero verde: Povocacion  Sombrero azul: conclusiones y decisiones
  • creatividad colectivaSociedades creatogenicas: socratesBares en Silicon Valley: diversidadCrowdsourcing: amateurs, usuarios, red de redes
  • CREATIVIDADMapas mentales Colaboración de : German Blomqvist
  • Mapa mental: DEFINICION Diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas, u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central
  • Mapa mental: USOS Generación, visualización, estructura, y clasificación taxonómica de las ideas Ayuda interna para el estudio, planificación, organización, resolución de problemas, toma de decisiones y escritura.
  • Mapa mental: CONFECCION El mapa debe estar formado por un mínimo de palabras. Utilice únicamente ideas clave e imágenes. Inicie siempre desde el centro de la hoja, colocando la idea central (Objetivo) y remarcándolo. A partir de esa idea central, genere una lluvia de ideas que estén relacionadas con el tema. Para darle más importancia a unas ideas que a otras (priorizar), use el sentido de las manecillas del reloj. Acomode esas ideas alrededor de la idea central, evitando amontonarlas. Relacione la idea central con los subtemas utilizando líneas que las unan. Remarque sus ideas encerrándolas en círculos, subrayándolas, poniendo colores, imágenes, etc. Use todo aquello que le sirva para diferenciar y hacer más clara la relación entre las ideas. Sea creativo, dele importancia al mapa mental y diviértase al mismo. No se limite, si se le acaba la hoja pegue una nueva. Su mente no se guía por el tamaño del papel.
  • Mapa mental:mapeo
  • Crowdsourcing como acto social Crowd + OutsourcingLa como un . Crowd Genera nuevas ideas, reduce tiempos de investigación, disminuye costos de Crowdsourcing desarrollo y crea una conexión con el Proyecto Internet cliente.Ejemplos: CrowdSpring, 99designs, My Starbucks Idea, Wikipedia
  • Mitos de la creatividadGetzel y Jackson demostraron que la creatividad es para aquelloscon CI entre 80 y 120La creatividad compromete todo el cuerpo,la cultura y lacivilizacionla creatividad no existe para los rebelde o conformistas “full time”tampoco es patrimonio exclusivo de los artistas o los cientificos olos locosla creatividad compromete la actividad de ambos lobulosrequiere talento ...pero también entrenamientoes un salto mas allá de ...mas de lo mismo
  • EscenariosContexto de nuestra estrategia
  • What if?
  • Efecto sobre la salud Centros Capacidad de Estres neuronales comunicar activosNo 24 no siescenarios(ambigüedad) (incapacidad para liderar)Escenarios 2 Si noinciertos (capacidad para liderar)Cultura Sin liderazgo no hayorganizacional cultura organizacional posible
  • Incertidumbre Ambigüedad Futuro pos1 Futuro pos2Presente Presente Futuro pos3
  • Futuros, Escenarios y Estrategias un escenario es la descripción de un futuro + el camino para lograrlo Los escenarios acotan el albedrio
  • Clasificación de EscenariosSegún el tipo de Futuro: Futuribles General Futurables Posibles  Posibles  Realizables (futurables)  Elegibles o deseables (futuribles) Tendenciales Más probables Referenciales (análisis por comparación) Contrastado (análisis por absurdo) Anticipación (prospectivo) Extrapolación
  • Actitudes frente al futuro ACTITUD FUTURO ESTRATEGIA Pasiva Ninguno Dejar hacer Reactiva Exploratorio Adaptativa Preactiva Anticipativa Preventiva Proactiva Normativa Influenciante
  • Etapas del método de los Escenarios no necesariamente sucesivos ni ligados lógicamente1. Análisis del sistema2. Retrospectiva3. Estrategia de los actores4. Elaboración de escenarios:  Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego  Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro  Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes  Cómo será el conjunto
  • ESCENARIOSLos “ futuros” son visiones con un objetivo determinado exploratorio,normativo,anticipativo,etc
  • Trataremos de evidenciar Incertidumbre y su evolución Interdependencia y su evolución Cambio y su evolucion Sujetos a inercia y su evolución Actores,gérmenes y agentes Interdependencia entre todos ellos y su evolución
  • 1.- Delimitación del sistema Listado con variables (actores, agentes y gérmenes) Depurar las variables que no tienen relevancia actual ni futura. Clasificar las variables en internas y externas Clasificar las variables según su jerarquía:  Motrices  Dependientes 1. Análisis del sistema 2. Retrospectiva Clasificar las variables según su tipología: 3. 4. Estrategia de los actores Elaboración de escenarios: – Cómo es el juego, su forma,  Explicativas su contexto y quienes están en juego – Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro – Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes – Cómo será el conjunto
  • Clasificación de variables según su tipologíaMotricidad Explicativas De enlace Motricidad media Dependencia media Resultantes Autónomas 1. Análisis del sistema 2. Retrospectiva 3. Estrategia de los actores 4. Elaboración de escenarios: – Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego – Qué historias posibles dependencia podrían tener los actores en el futuro – Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes – Cómo será el conjunto
  • Plano de Motricidad - Dependenciamotricidad motricidad 1. Análisis del sistema dependencia dependencia 2. Retrospectiva 3. Estrategia de los actores 4. Elaboración de escenarios: – Cómo es el juego, su forma, Sistema Estable Sistema Inestable su contexto y quienes están en juego – Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro – Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes – Cómo será el conjunto
  • 2.- Retrospectiva 1. Análisis del sistema 2. Retrospectiva 3. Estrategia de los actores 4. Elaboración de escenarios: – Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego – Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro – Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes – Cómo será el conjunto
  • 3.- Estrategia de los actores 1. Análisis del sistema 2. Retrospectiva 3. Estrategia de los actores 4. Elaboración de escenarios: – Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego – Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro – Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes – Cómo será el conjunto
  • 4.- Elaboración de Escenarios Determinar las variables más importantes Definir hipótesis y elegir un número reducido de escenarios. Para cada escenario elegido:  Analizar evolución y trayectoria de las variables principales. 1. Análisis del sistema  Desglosar el periodo en partes 2. Retrospectiva 3. Estrategia de los actores 4. Elaboración de escenarios: – Cómo es el juego, su forma,  Hacer un análisis crítico su contexto y quienes están en juego – Qué historias posibles podrían tener los actores en  Elegir los escenarios más creíbles. – el futuro Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes – Cómo será el conjunto
  • Método MICMAC 1 2 3 4 5 6 A B C D A 0 1 0 0 1 3 3 5 7 11 B 1 0 1 1 3 3 5 7 11 15 C 0 0 0 1 1 1 1 3 3 5 D 1 0 0 0 1 1 3 3 5 7 1 B 2 1 1 2 2 3 2 1 2 C 3 A 4 3 2 3 4 6 4 3 5 5 9 6 4 7 D 6 13 9 6 10
  • Método MACTOR Obj A Obj B Obj C Obj D Obj E S+ S-Actor 1 1 0 0 -1 0 1 1Actor 2 1 0 -1 -1 -1 1 3Actor 3 0 1 0 1 0 2 0S+ 2 1 0 1 0 Matriz MAOS- 0 0 1 2 1
  • Método MACTOR (cont)MATRIZ AA Actor 1 Actor 2 Actor 3Actor 1 2 2 0 0 0 -1Actor 2 2 4 0 0 0 -1Actor 3 0 0 2 -1 -1 0
  • Shell Scenarios 2002-2020Cacerolazos Bullet Poins: Incremento de la pobreza, inequidad y corrupción Aparición de caudillos (líderes populistas) que arengan al pueblo sin soluciones realistas de fondo. Control de medios de comunicación. Las compañías multinacionales son presentadas políticamente como el origen de los problemas de la gente. La economía sigue basándose en agricultura e industria livianaPhoenix Bullet Points: La educación es solo para pequeñas elites. La educación pública carece de fondos. El acceso a créditos es regulado por absurdos requisitos. Intervención militar de EEUU por control de drogas y terrorismo. Renacimiento legal, político y económico.
  • Los pasos Son necesarios pero nosuficientes,todas las etapas son interactivas
  • El control sobre lo que paso osobre lo que viene ?Controlar El pasado Futuro de Futuro de Futuro depor corto plazo medio plazo largo plazoResultadosHabitosPersonasGrupos
  • Identificar Opertunidades Auditoria Fijar Externa objetivos Identificar Amenazas Fijar Misión Actual metasVisión (estrategia + objetivos) Fijar Misión Asignar Medir recursos Evaluar Fijar Politicas Identificar Auditoria Fortalezas Fijar Interna estrategias Identificar Debilidades
  • MATRIZ FODA Oportunidades Amenazas Zona de Zona de Fortalezas ataque defensa Zona de Zona de Debilidades crecimiento abandono
  • Matrices Interna o Externa Factor Interno Ponderación Clasificación Resultado / Externo Aspecto 30% 3 0,9 relevante 1 Aspecto 30% 4 1,2 relevante 2 Aspecto 20% 2 0,8 relevante 3 Aspecto 20% 1 0,2 relevante 4 TOTAL 100% ------------------ 2,1
  • Matriz BCG Tamaño respecto al mas grande Evolución El tamaño se relaciona con la mas grande desde 0 ,0,5 a 1 La evolución se refiere a la variable que menos dominamos
  • Matriz BCG
  • Modelos exitosos de Estrategias
  • Clasificación de Estrategias Basadas en la estructura formal Basadas en el mercado Basadas en las sinergias Basadas en minimizar las inmovilizaciones Basadas en un hábito empresarial Basadas en barreras de entrada y salida Basadas en el posicionamiento Basadas en la negociación permanente
  • Estrategias basadas en suestructura formal Integración hacia el cliente Integración Vertical Integración hacia sus proveedores Integración con sus competidores (Integración Horizontal) Compitiendo en turbulencia Clasificación de Estrategias  Basadas en la estructura formal a  Basadas en el mercado  Basadas en las sinergías  Basadas en minimizar las inmovilizaciones  Basadas en un hábito empresarial  Basadas en barreras de entrada y salida  Basadas en el posicionamiento  Basadas en la negociación permanente
  • Estrategias basadas en el Mercado Penetración de mercado (Share) Desarrollo de mercado Diversificaciones concéntricas, horizontales o de conglomerado Desarrollo de producto Compitiendo con el precio nulo Clasificación de Estrategias • Basadas en la estructura formal • Basadas en el mercadoa • Basadas en las sinergías • Basadas en minimizar las inmovilizaciones • Basadas en un hábito empresarial • Basadas en barreras de entrada y salida • Basadas en el posicionamiento • Basadas en la negociación permanente
  • Estrategias basadas en lassinergías Asociaciones, fusiones, compras, sindicación Monopolio o polipolio Movimientos políticos o religiosos Clasificación de Estrategias • Basadas en la estructura formal • Basadas en el mercado • a Basadas en las sinergías • Basadas en minimizar las inmovilizaciones • Basadas en un hábito empresarial • Basadas en barreras de entrada y salida • Basadas en el posicionamiento • Basadas en la negociación permanente
  • Estrategias basadas en minimizarinmovilizaciones Reestructuración Venta parcial Venta total (liquidación) Clasificación de Estrategias • Basadas en la estructura formal • Basadas en el mercado • Basadas en las sinergías • Basadas en minimizar las inmovilizaciones a • Basadas en un hábito empresarial • Basadas en barreras de entrada y salida • Basadas en el posicionamiento • Basadas en la negociación permanente
  • Estrategias basadas en un habitoempresarial Creación de valor presente o futuro Compitiendo con la atención o el entretenimiento Compitiendo con capacidades o con competencias Compitiendo contra el tiempo Compitiendo en turbulencia Clasificación de Compitiendo en la nueva economía Estrategias • Basadas en la estructura formal • Basadas en el mercado • Basadas en las sinergías • Basadas en minimizar las inmovilizaciones • Basadas en un hábito empresarial a • Basadas en barreras de entrada y salida • Basadas en el posicionamiento • Basadas en la negociación permanente
  • Estrategias basadas en lasbarreras de entrada o salida Legal, política, innovación, respuesta, etc. Clasificación de Estrategias • Basadas en la estructura formal • Basadas en el mercado • Basadas en las sinergías • Basadas en minimizar las inmovilizaciones • Basadas en un hábito empresarial • Basadas en barreras de entrada y salida a • Basadas en el posicionamiento • Basadas en la negociación permanente
  • Estrategias basadas en elposicionamiento Ataque Defensa Abandono Clasificación de Estrategias • Basadas en la estructura formal • Basadas en el mercado • Basadas en las sinergías • Basadas en minimizar las inmovilizaciones • Basadas en un hábito empresarial • Basadas en barreras de entrada y salida • • Basadas en el posicionamiento Basadas en la negociación a permanente
  • Estrategias basadas en lanegociación permanente 5 Fuerzas de Porter Mide la rentabilidad de un sector industrial / servicios y de sus empresas. Da idea de nuestra posición competitiva en dicho sector. Clasificación de Estrategias • Basadas en la estructura formal • Basadas en el mercado • Basadas en las sinergías • Basadas en minimizar las inmovilizaciones • Basadas en un hábito empresarial • Basadas en barreras de entrada y salida • Basadas en el posicionamiento • Basadas en la negociación permanente a
  • Nueva Economia Conectividad Comunicacion Bulimia de informacion
  • Reglas de Kevin Kelly1. La red es nuestro futuro2. La dinamica social se ajustara cada dia mas a la logica de las redes.3. Estamos conectandolo todo4. Cuando permitimos que un objeto transmita y reciba informacion estamos cambiando un objeto inerte por un nodo animado vivo.5. Las partes poco inteligentes conectadas adecuadamente proporcionan resultados inteligentes.6. El camino mas seguro a la inteligencia es la agrupacion masiva de desarrollos inteligentes inferiores.7. Adherir a la red no significa el abandono y entrega total a la misma8. Sin algunos elementos de autoridad el control se bloqueara frente a muchas opciones.
  • Estrategias recomendables enla Nueva Economia1. Hacer que la tecnologia se vuelva invisible2. Si no esta conectado conectelo.3. Distribuir el conocimiento.4. Si no funciona en tiempo real esta muerto
  • Cadena de ValorEl valor está en los ojos de mi cliente Debemos definir: Quién es el cliente Para qué nos necesita Cuál es su escala de valores (creencias / cultura / etc)
  • Cadena de ValorABASTECIMIENTO R&D RRHH INFRAESTRUCTURALogística Operaciones Marketing y Servicios Ventas
  • Ganancias Ind. Farmacéutica vsotras industrias Suerte? Oferta y demanda? Coincidencia?
  • Rivalidad ampliada Amenaza de nuevos competidores Poder de Rivalidad Poder de negociación entre negociación con competidores con clientes proveedores Amenaza de productos sustitutos
  • El poder de negociación de losconsumidores. Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa. Apalancamiento de la negociación. Volumen del comprador. Costo de cambio de comprador vs. costo de cambio de compañía. Disponibilidad de información del comprador. Habilidad para integrarse verticalmente. Disponibilidad de productos sustitutivos existentes. Sensibilidad del comprador al precio. Amenaza de Precio total de la compra. nuevos competidores a Poder de Rivalidad Poder de negociación entre negociación con competidores con clientes proveedores Amenaza de productos sustitutos
  • El poder de negociación de losproveedores. Costo relativo de cambio de proveedor vs. costo de cambio de la compañía. Grado de diferenciación de los suministros. Existencia de suministros sustitutivos. Concentración de proveedores vs ratio de concentración de la firma. Costo de los suministros en relación a precio de venta del producto. Importancia del volumen para el proveedor. Amenaza de nuevos competidores a Poder de Rivalidad Poder de negociación entre negociación con competidores con clientes proveedores Amenaza de productos sustitutos
  • Amenaza de nuevos competidores. Existencia de barreras de entrada. Economías de escala. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribución. a Ventajas en la curva de aprendizaje. Amenaza de nuevos competidores Represalias esperadas. Políticas gubernamentales. Poder de Rivalidad Poder de negociación entre negociación con competidores con clientes proveedores Amenaza de productos sustitutos
  • La amenaza de productossustitutivos. Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutivos. Costo de cambio para el comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto. Amenaza de nuevos competidores Poder de Rivalidad Poder de negociación entre negociación con competidores con clientes proveedores Amenaza de productos sustitutos a
  • Intensidad de la rivalidad de loscompetidores.  Poder de los clientes.  Poder de los proveedores.  Amenazas de nuevos competidores / productos sustitutos  Crecimiento industrial.  Sobrecapacidad industrial.  Barreras de salida.  Diversidad de competidores. Amenaza de nuevos  Valor de la marca. competidores a Poder de Rivalidad Poder de negociación entre negociación con competidores con clientes proveedores Amenaza de productos sustitutos
  • Sistema Dinámico Estrategias de:  Liderazgo en costos (prod. Std)  Diferenciación (en aquellas cosas que valora mi cliente)  Enfoque
  • Estrategias entiempos turbulentos
  • TurbulenciaEs el resultado de un flujo de un fluido inicialmente estable queadquiere un movimiento adicional de vibración, y luego otro y otrohasta un número de movimientos periódicos infinitamente grande.
  • Desarrollo del Futuro
  • Entornos turbulentos Su característica principal es que no hay inercia ¿Son impredecibles los futuros en turbulencia?
  • Reglas Reglas de foco Reglas de cultura organizacional Reglas de tiempo
  • Línea de división Reglas de focoLínea detransferencia
  • Reglas de culturaorganizacional
  • Reglas de cultura organizacional Línea de división Operador tácticoElite directiva
  • Reglas de tiempo Información Adaptación - Reflejos Blancos de oportunidad
  • Planeamiento Estratégico. CasosTiempos TurbulentosConsignasFormar grupos de a 5 personas: Board de directores: RRHH, Marketing y Ventas, Finanzas, Operacionesy Abastecimiento.1 grupo debe ser el sindicatoSu empresa tiene 0,5 millón de dólares para invertir en una planta de envasado. Ud. puede elegir envasaralimentos, cosméticos (personal care y/o home care) o productos medicinales, pero no simultáneamente.Los insumos que abastecen a la industria de los alimentos y los productos medicinales son básicamentecommodities regidos por precios internacionales. En su mayoría puede obtenerlos en el mercado internoque produce un volumen del 110% del consumo interno.Los insumos que abastecen a la industria de los cosméticos son materias primas costosas de preciosvariables y los precios dependerán del poder de negociación del comprador.La industria de los medicamentos y alimentos tiene una legislación muy rigurosa.Los márgenes de ganancias son altos para medicamentos y cosmética.El sindicato de cosmética y alimentación es muy poderoso.Las máquinas necesarias para envasar cualquiera de estos productos es equivalente en costo yprestaciones.Su llegada a los clientes es mayor en el rubro alimentación.Su grupo debeDefina la estrategia.Desarrolle la cadena de valor de la empresa.Desarrolle la estructura organizacional.
  • Estrategias basadas en eltiempo Mercado demandado Stock improductivo Cliente actual Obsolescencia
  • TIEMPO DE CICLO Todo el tiempo necesario desde la decisión de ofrecer un determinado articulo y servicio hasta que dicho articulo o servicio es adquirido de manera perma-nente por un cliente.
  • Estrategias basadas en capacidades  En 2010 Argentina recibió inversiones por 6.200 millones (1,7% del PBI)  Brasil recibió 48.000 millones (8 veces más)  Chile 7,4% PBI
  • Estrategias basadas en creacion devalor para el accionista
  • Estrategias basadas en creacion devalor para el accionista
  • Supervivencia Los especialistas coinciden en que una empresa que no crea valor difícilmente pueda garantizar su existencia a largo plazo.
  • Estrategias basadas en creacion devalor para el accionista Gte. Finanzas Gte. Ventas
  • Valor para el accionista ¿Porqué?  Patrónpara medir la rentabilidad
  • Caso Enron
  • EVA Resulta de la diferencia entre el retorno al capital invertido y el costo promedio ponderado del capital empleado Permite medir la rentabilidad considerando el capital utilizado y su costo, independientemente de las magnitudes relativas de los resultados.
  • Calculo de EVA SECTOR BETA SECTOR BETA Acueducto y alcantarillado 0.55 Hidrocarburos 1.01Costo de capital: Alimentos 0.85 Ingenios 1.13 Bancos 1.15 Llantas 1.15TLR + *PM Bebidas 0.89 Monómeros 0.83 Cajas de compensación 0.80 Productos de aseo 0.88 CAV 1.72 Productos de papel y 0.90 cartón Cemento 1.40 Químicos 1.00 Comercio 1.17 Servicios celulares 1.47 Comercio al por menor 0.81 Servicios de energía 0.53 eléctrica Compañías de seguros 0.92 Textiles 0.98 Distribuidoras de 0.52 Transporte aéreo 1.45 combustibles Empresas de servicios 0.32 Turismo 0.64 públicos Empresas de 0.80 Vehículos 0.81 telecomunicaciones Extracción de minerales 0.21 Vidrio 1.40 Farmacéuticos 1.20
  • Razones para usar EVA Este criterio es el que, cada vez más, guía las decisionesMayor Utilidad inversores. desempeño del empleo de los Económica Mejor Es fácil de medir y permite guiar fácilmente las decisiones de la gerencia. Las empresas que lo utilizan se destacan por realizar Mejor EVA Mayor ingreso disponible para el consumo inversiones eficientes. Aquellos países que han tenido mejor perfomance en este indicador han demostrado mayor capacidad para Mejores oportunidades de crecimiento para empresas crear empleo en forma sostenida
  • MVA Market Value Added expresa la diferencia entre el valor de mercado y el de libros de una empresa y es equivalente al valor actual de los EVA futuros
  • Creación de Valor La creación de valor se relaciona fundamentalmente con 3 variables:  Tipo de negocio:  Agrícola  Industrial  De Conocimiento  Situación competitiva (poder monopólico)  Modelo de gestión
  • Análisis del contexto Argentino Período 93/98 Se analizaron 22 Compañías que cotizan en bolsa que representan 70% del capital bursátil. Retornos positivos (12,8% promedio anual) WACC 93/98 15% Se demuestra que han destruido valor por el 20% del capital invertido. McKinsey
  • Dificultades en la creación deValor Razones de Contexto  Elevado costo de capital  Grandes inversiones del periodo Causas Internas  Falta de cultura de generación de valor para los accionistas.  Ausencia de mecanismos de dirección (governance) que apoyen esta cultura.  Sistemas de incentivos ligados a la creación de valor  Herramientas de gestión para medir el impacto de las decisiones en términos de valor generado.
  • ¿Qué pueden hacer losEmpresarios? Misión, Visión claras orientadas a la creación de valor. Modernizar los sistemas de dirección (governance) Creación de una cultura, a nivel de toda la organización, que facilite la creación de valor.
  • ¿Qué pueden hacer losEmpresarios? Comunicación clara y consistente a todo nivel organizacional. Programas de incentivos de desempeño alineados a la creación de valor tanto monetarios como no monetarios. Asegurar la mayor rentabilidad posible mediante la reducción de costos y máxima productividad Empresas familiares con boards consultivos.
  • Estrategias basadas en creacion devalor para el accionista
  • CrowdsourcingEstrategias en internet
  • De la calidad a la innovaciónDe los tangibles a los intangibles
  • El modelo de innovación cerrada
  • Inteligencia Colectiva•••
  • Inteligencia Colectiva•
  • ¿Cómo llegamos al Crowdsourcing?••
  • ¿Qué es el Crowdsourcing?
  • ¿Qué es el Crowdsourcing?
  • Crowdsourcing Competitivo • Determinación de los ganadores del desafío: votos, sentimiento público, miembros de mayor fama.
  • Crowdsourcing Competitivo
  • Caso•••••
  • Caso IBM • • • •
  • Reglas para el Crowdsourcing
  • VIDEO como resumen de secrowdsourcinghttp://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Buyub6vIG3Q#!
  • De los bits a los átomos: hacia elCrowdsourcing Futuro
  • ¿Qué aprendimos del mundo virtual?
  • http://www.wired.com/magazine/2010/01/ff_newrevolution/all/1
  • CrowdsourcingEstrategias en internet
  • Una nuevo protagonista: ElProsumer Término acuñado en 1980 por Alvin Toffler en su libro el Shock del Futuro. El prosumer es quien participa en la creación/ modificación de productos de un modo activo y continuado (Don Tapscott, Wikinomics). El cliente colabora en la innovación. ¿Porqué hemos llegado a este punto?  Internet, como escenario y plataforma para el desarrollo de comunidades de prosumidores.  Usuarios activos y que modifican los productos, sirven a la empresa como innovadores.
  • Una nuevo protagonista: El Prosumer La comunidad contribuyó 15.688 ideas. Se alcanzó un total de 743.591 votos. Se postearon 92.150 comentarios. Dell implementó 442 ideas.
  • ¿Cómo actuar con el Prosumer? Implicación del cliente en los procesos de diseño, con productos que le faciliten modificaciones y remezclas. Todo producto en definitiva es una plataforma:  El valor se traslada del producto/ servicio a lo que el cliente hace con él.  Adelantarse: favorecer el contexto para el acto de prosuming. Crear un ecosistema de innovación  Tratar a los clientes como pares, no como clientes.  Beneficios por participar para todas las partes.
  • Estrategias basadas en lagratuidad
  • Estrategias basadas en laatencion y el entretenimiento
  • Estartegias basadas en laseduccion
  • Planeamiento Estrategico –Bullet Points CRISIS – OPORTUNIDADES FUTURO. FODA. ANTICIPAR VISION MISION CREATIVIDAD SER NECESARIO TURBULENCIA