Presentatie 'business case tu delft' wob rombouts (tu delft) - sepei seminar 1 juli 2010

Business case E-Procurement TU Delft Seminar E-Procurement & E-Invoicing TU Delft - 1 juli 2010

Agenda presentatie
TU Delft in feiten & cijfers
Inkoop aan de TU Delft
Business Case IP
Business Case PM
Project BasWare Purchase Management
Uitdagingen…

TU Delft in feiten en cijfers (1) Circa 20.000 mensen in 50 gebouwen met 400.000 m2 bruto vloeroppervlak 16. 250 studenten, waarvan 2.235 buitenlands 4.700 fte medewerkers, waarvan 2750 wetenschappers en 1.950 ondersteuners (ratio 1,4 : 1) 350 secretaresses Centraal werkgeverschap – decentraal gedetacheerd 950 fte centraal in SSC, 700 fte decentraal in organisatie

TU Delft in feiten en cijfers (2) 8 Faculteiten Delftse Research Initiatives Onderzoeksscholen Onderzoeksinstituten Botanische Tuin Science Centre Sport & Cultuur Centrum YES! Delft – start up’s Holding, BV’s etc.
Universiteitsdienst
ICT
Personeel & Organisatie
Onderwijs & Studentenzaken
FM & Vastgoed
Bibliotheek
Finance & Control
Marketing & Communicatie
DEMO-Werkplaats
Instellingsbeleid
Bestuursondersteuning

TU Delft in feiten en cijfers (3)
Inkomsten M€ 496
collegegelden M€ 25 (5%)
1 e geldstroom van het Ministerie M€ 316 (63%)
2 e geldstroom via subsidieaanvragen overheid M€ 7 (2%)
3 e geldstroom via contracten met opdrachtgevers M€ 128 (26%)
overige baten M € 20 (4%)
Uitgaven M€ 527
personele uitgaven M€ 304
overige uitgaven € 197
Afschrijvingen M€ 25
Operationeel Resultaat M€ -/-31

Inkoop aan de TU Delft (1)
TU is aanbestedende dienst, dus rechtmatig inkopen noodzakelijk!
Gestart in 2003, daarvoor decentraal door “iedereen”
Programma van gecoördineerd inkopen dat besparingen oplevert (factuur en proces)
Via Facilitaire Dienst, Bestuursondersteuning, naar F&C
9 fte projectmanagers / inkopers
Leadbuyers in organisatie opdrachtgever en verantwoordelijk voor resultaten (besparingen, contracten, naleving)

Resultaten t/m eind 2009:
Circa 130 centrale contracten
Circa M€ 90 gecontracteerd, M€ 40 nog onbekend
Onrechtmatigheid van M€ 65 (2007) via M€ 45 (2008) teruggebracht naar M€ 3 (2009)
Geen rode kaart meer in jaarrekening door accountant
Besparingen (factuur en proces)?
Contract compliance?
Rechtmatigheid M€ 40 en handhaving?

Inkoop aan de TU Delft (3) 100.000 facturen 30.000 personeelsdeclaraties 15.000 inkooporders (maar hoeveel onbekend???) 7.500 reisaanvragen 11.000 actieve leveranciers 18.000 crediteuren 100 mutaties in leveranciersbestand p/w

8 verschillende soorten bestelwijzen: telefoon, e-mail, internet webshops, offerte goedkeuringen, factuur zonder bestelling, periodieke betalingen, haalbonnen, declaraties
Zeer groot aantal bestellers, leveranciers, behoefte aan breed en steeds wisselend scala aan producten en diensten
Gemis aan relevante data uit BaaN /IP: wat koopt wie waar nu eigenlijk in?

Business Case IP (1)
Aanleiding invoering SSC-F&C in 2006, van decentraal naar centraal facturen afhandelen
BasWare IP aangeschaft, ingericht, gekoppeld met BaaN en zonder plan organiek uitgerold
IST=SOLL, dus alle lokale gebruiken / gewoontes in autorisatietabel ingevoerd: meer dan 100.000 records!
Geen business case gemaakt, wel resultaten geboekt

Business Case IP (2) VOOR Resultaten door IP NA Onbekende routing facturen Audit trail door volgen scan Veel kopieën, interne post en zoekgeraakte facturen 80% minder papier 0% post en facturen kwijt Geen zicht op gebruik van bevoegdheden en aanwezigheid functiescheiding Centraal beheerde en goedgekeurde autorisatietabel (maar wel enorm groot!) 5.000 medewerkers 1.800 clients 42 fte SSC-F&C (zelf+inhuur) 32 fte SSC-F&C (-/- 25%!) Gemiddeld 35 dagen doorlooptijd van ontvangst tot betaling van factuur 26 dagen (minder distributie en controle werk) en kan nog minder!

Business Case IP (3)
Enkele lessons learned:
Bij uitrol komen veel vragen en fouten, behandel die accuut en voorkom nieuwe (goede helpdesk / beheer)
Maak geschikte manuals, intranet sites, trainingen etc.
Pak het projectmatig aan: maak een business case, projectplan en organisatie (nu doorlooptijd 2 jaar en geen goede communicatie resultaten)
Voer eerst IP in, en dan pas het veel complexere PM m.b.v. goed imago en draagvlak

start SSC start Invoice Processing start Purchase Mgt. Q start situation Realised Q Start SSC 2006 start IP 2007 start PM 2011 Verwachte kwaliteit Start kwaliteit Gerealiseerde kwaliteit Business Case IP (4)

Business Case PM (1)
Doelmatigheid:
Kostenbesparing door contract compliance en bundeling inkopen door inzicht in uitgaven (schatting 1% op €100 miljoen beïnvloedbare uitgaven)
Bestellen makkelijk en controleerbaar maken (à la bol.com)
Efficiency verbetering in SSC-F&C met minimaal 10% (3fte)
Rechtmatigheid:
Handhaving target van 2009 (< € 3 miljoen per jaar) door contract compliance en controle op nieuwe onrechtmatige bestellingen

Business Case PM (2)
Investeringen (2010-11):
Circa 5 fte eigen personeel gedurende 3 jaar € 1 miljoen
Aanschaf PM en projectmanagement € 500.000
Jaarlijkse kosten (vanaf 2011):
SSC-F&C beheerskosten 3 fte € 150.000
Onderhoudskosten BasWare € 100.000
Besparingen (vanaf eind 2012):
1% op € 100 miljoen beïnvloedbaar € 1 miljoen
Minimaal 5 fte SSC minder € 250.000
Terugverdientijd: circa 2 jaar na volledige invoering!

Project Basware PM (1) Fase 0: Project Initiatie Document o.b.v. Business Case en projectorganisatie t.b.v. Projectboard GO (jan 2010) Fase 1: Functionaliteiten en processen inrichten m.b.v. workshops met management en werkvloer GO (mei 2010) Fase 2: Inrichten systeem, invoeren data, OTAP NO GO/ GO (dec 2010) Fase 3: Pilots (directie, “nat lab”, “droog lab”) NO GO / GO (april 2011) Fase 4: Implementatie TU-breed Project en Business Case evaluatie (2013)

Project Basware PM (2) Directies Decentrale F&C Klankbordgroep Audit Manager Decanen Team Suppliers Teams ICT/Ricoh Projectteam Team SSC/BaaN Team AO/IB Team Bestellen Projectboard College van Bestuur Projectmanager Projectsupport

Project Basware PM (3)
Implementatie:“think big, start up small, scale up fast!”
maar hoe inrichten gezien de organisatie TU Delft?
Kleine groepen deelnemers, weinig leveranciers, snelle uitbreiding groepen en/of leveranciers
Alle leveranciers in kleine groep deelnemers, snelle uitbreiding van de groepen
Alle deelnemers kleine hoeveelheid leveranciers, breidt snel leveranciers uit
Voer eerst in bij groep deelnemers met meeste kans op succes (bv. secretariaten) en laatst bij minste succes

Uitdagingen TU Delft… (1)
1. Terugdringen aantal autorisaties, kostenplaatsen, bestellers, leveranciers, van 8 naar 3 bestel processen, nieuwe afspraken en procedures, etc. etc.: hoeveel weerstand levert dat op? Kenmerkt het invoeren van E-Procurement oplossingen zich niet veel meer als een vorm van verandermanagement?
2. Business Case heeft concrete targets, maar hoe zijn die te meten? Centraal minder fte nog wel, maar decentraal i.v.m. veranderingen? Besparingen op uitgaven door vergelijking met welke nulmeting?

Uitdagingen TU Delft… (2)
Keuze voor een implementatie scenario bepaalt in hoge mate succes. Welk scenario zou u aanraden en waarom?
Ervaring van de kwaliteit van dienstverlening van een SSC zal in eerste instantie lijden onder de implementatie van E-projecten. Welke effort stop je waarin om kwaliteit weer omhoog te brengen? Gemak van de nieuwe tools? Of de verbeterde betrouwbaarheid? Aantoonbare return on investment?
En welke uitdagingen ziet u nog?

Verandermanagement aanpak

Presentatie 'business case tu delft' wob rombouts (tu delft) - sepei seminar 1 juli 2010

by Informatielogistiek on Jul 08, 2010

Accessibility

Categories

Tags

Upload Details

Usage Rights

1 Embed 12

Statistics

Presentatie ’business case tu delft’ wob rombouts (tu delft) - sepei seminar 1 juli 2010 — Presentation Transcript