Your SlideShare is downloading. ×
Scrum på virksomhedens præmisser af Nis Holst, Nykredit
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Scrum på virksomhedens præmisser af Nis Holst, Nykredit

376
views

Published on

Oplægget blev holdt ved et seminar i InfinIT-interessegruppen Processer & IT afd. Nord den 6. november 2013. Læs mere om interessegruppen her: …

Oplægget blev holdt ved et seminar i InfinIT-interessegruppen Processer & IT afd. Nord den 6. november 2013. Læs mere om interessegruppen her: http://infinit.dk/dk/interessegrupper/processer_og_it/processer_og_it.htm

Published in: Technology

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
376
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
9
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Warmup 30 min.
  • Transcript

    • 1. Scrum på virksomhedens præmisser Seminar hos Novi, 6. november 2013 12-11-2013 1
    • 2. Hvem er jeg?  Nis Holst  Konsulent i Nykredit i afdeling for Metoder, siden november 2012  Baggrund  Cand.merc.dat, CBS  Udvikler/programmør siden 1999  Projektleder  Projektchef  Management konsulent  IT strategi  Procesoptimering og implementering  Forandringsledelse  Proces/metodekonsulent  Procesudvikling  Implementering  Forandringsledelse 12-11-2013 2
    • 3. Vidste du dette om Nykredit...? Bank  Danmarks største långiver – ydet 31% af alle lån i 20121 Danmarks 4. største bank3 - 7% markedsandel (udlån)4 Danmarks 2. største kapitalforvalter Ledende inden for obligationsudstedelse og -handel  Mere end 1 mio. kunder  55 centre Realkredit  69 samarbejdende pengeinstitutter Danmarks største realkreditinstitut4 - 43% markedsandel på realkredit  3.832 ansatte  Basisindtægter 8,9 mia. kr. i 2012  Egenkapital 58,6 mia. kr.  Kernekapital 20,0%2 Andre aktiviteter Ejendomsmægler - 22% markedsandel Forsikringssalg - Skade- og livsforsikring Bank- og realkreditudlån. 2 Kernekapitalprocent inkl. hybrid kernekapital. 3 Målt på arbejdende kapital. 4 Målt på balance/bestand (kilde: MFI-statistikken). Kilde: Halvårsrapport 2013 og Årsrapport 2012 Nykredit Realkredit-koncernen, Om Nykredit 2012 - Finansiel Bæredygtighed 1 3
    • 4. Nykredits organisation CEO Michael Rasmussen CFO Søren Holm Management Support Koncernsekretariat og -strategi Financial Management Koncernkommunikation og -marketing Økonomi Juridisk afdeling Risiko Regulering & Rating Finans Kredit (politik & portefølje) Intern revision SUPPORT OPERATIONS PRODUKTER KUNDER Bente Overgaard Per Ladegaard Kim Duus Karsten Knudsen HR Service & Koncernindkøb Strategi & Planlægning Forretningsanalyse & Rentabilitet Kredit (bevilling & komité) Holdninger & Vilkår Digitale medier Bank & Realkredit Sekretariat, Kunder Sekretariat & Analyse IT-Udvikling Investering & Finansielle produkter Vurdering Uddannelse & Rekruttering Leverancer & Processer Pension & Forsikring Marketing HR Forretningsudvikling Servicecenter Rådgivning & Fagkompetencer Corporate & Institutional Banking Implementering & Rådgivningsværktøjer Private Banking Organisation & Change Management Nykredit Direkte Facility Management Retail Banking KONCERNKOMPETENCECENTRE Realkredit Totalkredit Partnere Mægler Asset Management Markets Bank 4
    • 5. Spørgsmål  Hvad er de væsentligste udfordringer I oplever med Scrum eller agilitet i jeres virksomhed?  Hvordan tror I jeres udfordringer adskiller sig fra en virksomhed som Nykredit? 12-11-2013 5
    • 6. Baggrund Min opgave  At samle op på 3 Scrum pilotforløb  På baggrund af disse, udarbejde en endelig Nykredit Scrummodel som alle Scrum projekter fremover skulle tage udgangspunkt i Udgangspunktet for min opgave  3 Pilotfoløb siden 2009 – ca. 8 projekter  3 forskellige ansvarlige  3 pilotforløb med relativt sparsom opfølgning, dokumentation Observationer  Projekter der gik godt/skidt (Scrum godt/skidt)  Meget lidt erfaring med Scrum generelt  Meget lidt Scrum og derfor et dårligt grundlag for konklusioner 12-11-2013 6
    • 7. Formål – Hvorfor Scrum i Nykredit? Få skabt et formål  Hvorfor have et formål?  Er formålet: ”at høste de gevinster som Scrum kan give”, et godt formål?  Hvorfor/hvorfor ikke? 12-11-2013 7
    • 8. Scrum i Nykredit – Hvad er målet? Vores Mission!!! Effektiv udvikling og forvaltning af IT systemer Værdi Hastighed Træfsikkerhed
    • 9. Scrum i Nykredit – Hvordan skaber vi effektivitet? Effektivitet Hastighed og Træfsikkerhed Fokusering Helhed Læring Scrum Kvalitet
    • 10. Hvorfor er Scrum en god katalystor?  Itterativ udvikling  Fra specifikation til udvikling i en kort tidsperiode  Øger læringsfrekvensen og gør det lettere at overskue den samlede proces  Giver mulighed tilpasning på baggrund af resultater med en fast frekvens  Tværfaglige teams som samarbejder om projektet  Øger det tværfaglige samarbejde  Giver øget forståelse for helheden og ens egen rolle  Scrum registrerer kun fremdrift på baggrund af leverancer der er helt færdige.  Hjælper med at skabe fokus på at gøre ting færdige  Begrænser incitamentet til hele tiden at starte nye ting op  Man hjælper hellere andre med at gøre ting færdige, end selv at påbegyynde nye opgaver  Scrum er Gennemsigtighed-Inspektion-Tilpasning  Sikrer at der bibeholdes et fokus på kvalitet  Gør det tydeligt hvad kvalitet er og hvad det vil sige i hele processen  Gør kvalitet til en proaktiv indsats 12-11-2013 10
    • 11. Hvornår er Scrum en dårlig katalysator?  Når itterationer bliver for lange og vi derfor skal bruge længere tid på at vende os til arbejdsformen, planlægningshorisonten bliver for lange og vores feedbackloop øges  Når der arbejdes i isolerede faggrupper og man helst undgår at folk blander sig i hinandens arbejde  Når fokus er på at sætte arbejde i gang og holde folk beskæftiget  Når interessenterne ikke vurderer hvilke dele der giver mest værdi og på den baggrund træffes fornuftige valg om hvad der skal fokuseres på  Når der ikke afholdes review og retrospektiv efter hver sprint  Når der ikke føres log over de hindringer de slås med (Impediment Backlog)  Når der ikke løbende arbejdes med at gøre processen bedre 12-11-2013 11
    • 12. Agilt frem for traditionelt Traditionelt udgangspunkt Agilt udgangspunkt Antagelser: • Kunden ved hvad han/hun vil have • Udviklerne ved hvordan det skal bygges • Ingenting ændres undervejs Antagelser: • Kunden opdager hvad han/hun vil have • Udviklerne opdager hvordan det skal bygges • Mange ting ændres undervejs
    • 13. Scrum roller i ITU kontekst Projektlederen bibeholder sine normale opgaver og ansvar. Projektlederen er dog hverken Product Owner eller SCRUM master, men vil have ansvarsområder der overlapper. Projektlederen skal sikre at PO teamet og udviklingsteamet arbejder effektivt sammen og skal støtte SCRUM master og PO’ere i at fjerne hindringer. CPO Der udnævnes en Chief Product Owner (CPO) der har det endelig ord omkring prioritering af Product Backlog’en (kan være PM eller kunde afhængig af projekt) Projektmanager Kunde Projektleder Produkt-/faglig ansvarlig Projektdeltagere/ SCRUM team Projektleder kan udnævne en SCRUM Master fra udviklingsteamet der får ansvar for at sikre den daglige facilitering og gennemførelse af SCRUM disciplinerne i udviklingsteamet samt vedligeholde Impediement Backloggen Developers Product owner opgaverne varetages af et team bestående af analytikere og forretning. Projektlederen supervisere og hjælper med tilrettelæggelsen af dette arbejde og er ansvarlig for leverancerne. PO Team Analysts • Test Manager • Architect 12-11-2013 13
    • 14. Projektforløb i Nykredit - SCRUM Nej Sprint n Klar til produktion? IA Behov for releaseafprøvning Sprint warmup Release periode Tjekliste før sprint 1 Arkitektur og design Samlet integration af alle inkrements Produktrealiseringsplan Uddannelse og certificering Udvikling Afprøvning på produktionslign. miljø Product Backlog Draft Værktøjer og infrastruktur Test Testsupport og fejlrettelser Milepælsplan Kravforfindelse sprint 1-2 Kravforfinelse sprint x+1-2 Kravforfinelse sprint x+1-2 IP Implementeringsmodel Vurdering af Scrumkandidater Ja * Obligatorisk for alle Scrum projekter Agile processer i Nykredit 16
    • 15. Vurdering af Scrumkandidater  Selvevaluering  Del af IA leverance Egnet til Scrum (Udpluk)  Kunden er ”med”  Størrelse er ”just right”  Samarbejde er vigtig parameter 12-11-2013 18
    • 16. Tjekliste før Sprint 1  Hjælp til planlægning af opvarmningsperioden  Udfyldes af Scrum Coach  Skal være komplet før projektet starter på Sprint 1 Krav til Scrumprojekt (Udpluk)     En Certified Scrum Master En Certified Product Owner Product Backlog er klar PO har etableret ”forspring” 12-11-2013 19
    • 17. A NYK Sprint process overview Andre PO/PL tasks Product Owners Retrospective Løbende dialog og samarbejde Sprint Review Sprintplanlægning Product Backlog Grooming Udviklingsteam SPRINT Tid 2 uger 11/12/2013 20
    • 18. Ledelsens fokus på agile projekter – Ledelsens commitment Belønne færdiggørelse frem for igangsætning i projektledelsessammenhæng •Ledelsen skal så vidt muligt undgå at presse for meget på i forhold til at sætte ting i gang og være alt for fokuseret på at projektet hele tiden kaster sig over opgaver. •Det skal i højere grad tilskyndes at man fokuserer på mindre men gør det korrekt, godt og fuldendt. Fokus på at gøre ting helt færdige og begrænse WIP •Ledelsen bør vurdere projekternes fremdrift baseret på færdige, driftsklare leverancer til slutbrugerne. •Dette skal delvist erstatte fremdrift, baseret på færdiggørelse af interne projektartefakter, så som, strategi, design, arkitektur o.lign. milepæle. •Milepæle opsættes som færdiggørelse af system features eller ”increments”. Belønne gennemsigtighed og oprigtighed •Projektplaner bør være ambitiøse. Hellere nogenlunde rigtigt end præcist forkert. •Det er tilladeligt at projekter render ind i problemer som følge af svære ambitiøse mål, frem for at man fedter sig igennem et uambitiøst projekt, der kunne være færdiggjort hurtigere, hvis man havde turde udfordre det. Holistisk tilgang til effektivisering (fokus på suboptimering) •En specialist tilgang vil næsten altid føre til suboptimering hvor effektivisering for den enkelte står over effektivisering af det samlede. Ledelsen bør have øje og forståelse for værdien i, at projektet arbejder tættere sammen, med øget koordinering, sparring og transaktionsomkostninger som følge ud fra en forventning om, en øget kvalitet og effektivitet i det samlede projekt. ”Sustainable pace” – Nivellering af arbejdspres og ressourcer •Ledelsen bør sikre et konstant arbejdspres på projekterne som er holdbart for de involverede. Sprints kan virke hårde at arbejde under i længden så man bør sikre en tilpas ”afslutning” på hvert sprint, så teamet får luft til at restituere. •Bemandingen bør så vidt muligt være konstant og 100% allokering under hele projektforløbet