Oplægget blev holdt ved et seminar i InfinIT-interessegruppen Processer & IT Nord den 28. februar 2013. Læs mere om interessegruppen her: http://www.infinit.dk/dk/interessegrupper/processer_og_it/processer_og_it.htm

1. Organisationskultur og Agil
udvikling i R&S TCDK
Præsentation i interessegruppen Processer og IT Nord, 28/2 2013
Jesper Sandvad

2. Hvorfor er organisationskultur interessant?
Problemformulering fra projektopgave i
Projektstrategi og Organisation:
• Har en virksomheds organisationskultur
indflydelse på indførelse og accept af agile
metoder?
• Har R&S TCDK's organisationskultur en
positiv eller negativ indflydelse på indførelse
af agile metoder?
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 2

3. Hvad er organisationskultur?
l Ifølge Ed Schein:
”Culture can now be defined as (a) a pattern of
basic assumptions, (b) invented, discovered, or
developed by a given group, (c) as it learns to cope
with its problems of external adaptation and
internal integration, (d) that has worked well
enough to be considered valid and, therefore (e) is
to be taught to new members as the (f) correct way
to perceive, think, and feel in relation to those
problems.”
l Ifølge William Schneider:
”Organizational culture may be defined as the way
we do things around here in order to succeed.”
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 3

4. Competing Values Framework
l Baseret på spørgeskemaer i
undervisningssektoren i 1998
l Målet var at finde kulturelle indikatorer
for effektivitet
l Vha. statistisk analyse blev organi-
sationskultur kogt ned til to primære
dimensioner:
l Stabil vs. fleksibel
l Internt vs. eksternt orienteret
l Tættest på Schneiders definition:
l ”Organizational culture may be defined as the
way we do things around here in order to
succeed.”
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 4

5. Competing Values Framework
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 5

6. Competing Values Framework
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 6

7. Competing Values Framework
Pixar Google
Apple (Jobs)
Microsoft
Ford Motor Xerox
McDonalds
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 7

8. CVF og det Agile Manifest
Fleksibilitet, selvbestemmelse
Clan Adhocracy
Respond to
Change
Individuals &
Software
Working
Eksternt fokus, differentiering
Interactions
Internt fokus, integration
Collaboration
Customer
Hierarchy Market
http://agilemanifesto.org/
Stabilitet, kontrol
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 8

9. OCAI måling
l Organizational Culture Assessment Instrument
l Måler på 6 ”content dimensions”:
l Dominant Characteristics
l Leadership style
l Management of employees
l Organizational Glue
l Strategic emphases
l Criteria of success
l Hver ”content dimension” har et tilhørende multiple choice
spørgsmål
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 9

10. OCAI måling – eksempel på spørgsmål
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 10

11. Delkonklusion
l Problemformulering
l Har en virksomheds organisationskultur indflydelse på indførelse og
accept af agile metoder?
l Har R&S TCDK's organisationskultur en positiv eller negativ
indflydelse på indførelse af agile metoder?
l Konklusion
l Litteraturstudier tyder på en vis sammenhæng mellem graden af
adoptering af agile metoder og organisationskultur målt med CVF
modellen – især Clan og Adhocracy fungerer godt med agil udvikling
l TCDKs organisationskultur er ikke markant, og ser ud til at være på
vej mod en mere fleksibel, markedsorienteret kultur – det er derfor
svært at konkludere på andet spørgsmål.
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 11

12. Balanced Scorecard i R&S
l I efteråret 2010 blev Scrum indført i 3G L1 gruppen
l Samtidig blev Balanced Scorecards introduceret i TCDK
Agile metoder Balanced Scorecards
Clan Adhocracy Clan Adhocracy
ü ü ? ?
Hierarchy Market Hierarchy Market
û ? ? ?
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 12

13. Balanced Scorecards - kort fortalt
l Virksomheden er en flyvemaskine, lederen er piloten,
Balanced Scorecards er instrumentpanelet
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 13

14. BSC og organisationskultur - review
En spørgeskemaundersøgelse
blandt offentlige institutioner i
større byer i USA, baseret
på egen vurdering af BSC
effektivitet, sammenholdt med
Denisons kulturmåling
Denisons
kulturmodel:
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 14

15. BSC og organisationskultur - review
Hypoteser:
H11: There is a positive relationship between organizational culture and
BSC effectiveness.
H12: BSC effectiveness is positively related to involvement.
H13: BSC effectiveness is positively related to consistency.
H14: BSC effectiveness is positively related to adaptability.
H15: BSC effectiveness is positively related to mission.
Resultat:
Alle hypoteser bekræftes Clan Adhocracy
Korrelationen højest for Mission (marked) ü ü
Korrelationen lavest for Consistency (hierarki)
Hierarchy Market
ü ü
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 15

16. BSC og organisationskultur - review
Igen en undersøgelse af sammenhæng mellem Denisons
kulturmodel og Balanced Scorecards, men denne undersøgelse
undersøger korrelation mellem effektivitet i hvert af de 4
hovedområder i BSC og de fire kulturer i Denisons model
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 16

17. BSC og organisationskultur - review
Hypoteser:
H1: participatory culture and internal processes are significantly correlated.
H2: Consistency culture and financial dimension are significantly correlated
H3: Adaptability cultural and learning growth are significantly correlated.
H4: Mission culture and customer factors are significantly correlated.
Resultat:
Alle hypoteser bekræftet Clan Adhocracy
Klan Hierarki Adhoc Marked ü û
Processer .82 .68 -.08 .12
Økonomi .58 .80 .83 -.01 Hierarchy Market
Læring .78 .21 .90 .01 ü û
Kunder .78 .63 -.04 .78
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 17

18. BSC og organisationskultur - review
En PhD afhandling om planlægning og kultur på et amerikansk
militærakademi. Afhandlingen bruger Competing Values Framework, men
omhandler ikke Balanced Scorecards som sådan, men administrationen
havde indført BSC kort forinden Paparones undersøgelse.
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 18

19. BSC og organisationskultur - review
Paparones postulat:
”The implied values of BSC, in a CVF interpretation, seem to emphasize
the lower two quadrants (a mixture of hierarchy and market values). This
initial analysis clued the researcher that subcultures diagnosed with
competing value emphasis in the two upper quadrants would likely not
agree fully with this approach to system-wide planning.”
Clan Adhocracy
û û
Hierarchy Market
ü ü
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 19

20. Værdier bag BSC og Agile Metoder
Tager udgangspunkt i Lean og Six Sigma, men argumen-
tationen dækker alle performance-baserede metoder (MBO,
TQM, BSC)
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 20

21. Værdier bag BSC og Agile Metoder
l Paparone: Metaforen (tankegangen) om organisationen som
en maskine, der skal måles og justeres på, er ikke andet
end en modernisering af scientific management, og
ignorerer mange års indsamling af viden om læring og
innovation – og virker demotiverende og demoraliserende
på selvstyrende teams.
l Er virksomheden som en flyvemaskine? Styrter den ned
eller flyver uden retning hvis ikke ”piloten” har sine
måleinstrumenter?
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 21

22. Konklusion
l Review af litteratur viste en tendens til BSC fungerer bedst i
hierarkiske og markedsorienterede kulturer
l Agile metoder ser ud til at fungere bedst i klan / adhockrati
kulturer
l Man kan argumentere for at der er grundlæggende forskelle
i organisations- og menneskesyn i de to metoder
l OCAI målingen i TCDK giver ikke grundlag for at bestemme
hvad der vil fungere bedst for TCDK som organisation
Clan Adhocracy Clan Adhocracy
Agile ü ü üüû üûû
metoder BSC
Hierarchy Market Hierarchy Market
û ? üüü üûü
28/2 2013 | Jesper Sandvad | 22