la psicologia umanista e lo svivluppoc

1. Sviluppo del pensiero
manageriale
Lez. 3
Modulo di Psicologia del lavoro

2. Nascita della scuola Behaviorista
Prologo
Tra gli anni ’20 e ’30 si verifica un trend
industriale positivo dato da:
•la meccanizzazione avviata con la Rivoluzione
industriale;
•l’utilizzo della catena di montaggio;
•la rivoluzione mentale dello Scientific
Management di Taylor.

3. Nascita della scuola Behaviorista
Prologo
• Pochi imprenditori ancora
applicavano realmente i principi
dello Scientific Management;
• I principi dell Scientific
Management venivano criticati nella
forma in cui erano applicati.

4. Nascita della scuola Behaviorista
Il behaviorismo, o modello organico, o anche
modello umanistico, indicava l'importanza di
trattare bene i dipendenti, anziché concentrarsi
unicamente sulla loro resa produttiva.

5. Esperimenti di Hawthorne
La scuola behaviorista inizia, secondo l'opinione
generale, con una serie di studi e di esperimenti
sulla motivazione e sulle relazioni organizzative e
interpersonali, svolti presso lo stabilimento
Hawthorne della Western Electric CO. (Chicago),
fra il 1924 e il 1932.

6. Esperimenti di Hawthorne
La Western Electric era
un'organizzazione moderna e
applicava molti dei principi,
delle teorie e delle
raccomandazioni dello
Scientific Management.
Eppure nello stabilimento di
Hawthorne c'era un'aria di
diffuso scontento e di
dissenso, fra i lavoratori.
Anche il tramviere, alla fermata, mentre
i lavoratori scendevano per iniziare la loro
giornata di lavoro, annunciava sarcastico:
«i viaggiatori diretti alla prigione
sono invitati a scendere!».

7. I ricercatori del National
Research Council della
National Academy of
Sciences vi avviarono nel
1924 una serie di
esperimenti con l'intento
di scoprire una
relazione causale fra
l'ambiente fisico e il
rendimento
produttivo.
Esperimenti di Hawthorne

8. Vennero selezionati due gruppi:
1. gruppo sperimentale
2. gruppo di controllo
PRIMO TENTATIVO
+ luce Primo gruppo = + produttività
= luce Secondo gruppo = + produttività
SECONDO TENTATIVO
- luce Primo gruppo = + produttività
= luce Secondo gruppo = + produttività
Esperimenti di Hawthorne

9. Nel 1927 un gruppo di
psicologi del lavoro,
condotto da George Elton
Mayo (1880-1949),
associate professor alla
Harvard Graduate School of
Business, iniziò una nuova
serie di esperimenti presso
lo stabilimento di
Hawthorne.
Esperimenti di Hawthorne-
MAYO

10. Essi avevano intenzione di
studiare la relazione fra la
produttività oraria e
giornaliera e le condizioni di
lavoro prendendo in
considerazione i seguenti fattori:
▫ durata giornaliera
▫ durata settimanale
▫ periodi di riposo
▫ pasti forniti dall'azienda
▫ flessibilità orari
Esperimenti di Hawthorne-
MAYO

11. • Furono selezionate 6 ragazze di 15-16
anni, di buona esperienza,
volonterose e collaborative.
• Il gruppo lavorava in un locale a parte.
Ciascuna ragazza svolgeva sempre il
medesimo lavoro, semplice e di breve
durata.
• La produzione veniva osservata, misurata e
registrata. La resa lavorativa, il tasso
di presenza e il morale delle ragazze
aumentarono costantemente
nell'arco di ben due anni e mezzo.
Esperimenti di Hawthorne-
MAYO

12. • Altri esperimenti vennero effettuati con il gruppo
di montaggio, con un altro gruppo dedicato al
taglio della mica e con un terzo gruppo dedicato
agli avvolgimenti elettrici.
• Il personale di supervisione e il personale
operativo venne intervistato con tecniche speciali
d'ascolto e con domande generali, non inquisitive,
per non influenzare le risposte.
• Gli esperimenti furono assai ponderosi e
durarono fino al 1932, quando vennero
interrotti per cause esterne, non ultima la
depressione economica.
Esperimenti di Hawthorne-
MAYO

13. Esperimenti di Hawthorne-risultati
L'incentivo maggiore all'aumento della
produzione non era il miglioramento delle
condizioni fisiche di lavoro e neppure il
premio in denaro, ma la consapevolezza
della propria importanza, da parte dei
lavoratori, ovvero l'orgoglio di sapersi
apprezzati e seguiti con speciale
attenzione:
IL CELEBRE EFFETTO HAWTHORNE.

14. Lewin e il Tavistock I.of H.R.
• Un filone di ricerca di importanza preminente originò
dalla scuola di Kurt Lewin con i concetti di campo e
action research.
• Dagli studi di Lewin veniva influenzato il Tavistock
Institute of Human Relations di Londra
• Questo istituto si riconobbe nel principio di Lewin:
integrando più discipline sociali e sviluppando nuove
tecniche di ricerca

15. Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• Un intervento che contribuì alla notorietà del Tavistock
fu condotto da Trist e Bamforth nelle miniere di
carbone, dove l'introduzione di attrezzature
meccaniche per il taglio e il trasporto del carbone aveva
sortito conseguenze sociali negative e bassa
produttività.
• Il sistema di estrazione tradizionale affidava a piccoli
gruppi il ciclo completo di avanzamento delle
installazioni, di scavo, di carico e trasporto del
carbone. Le squadre erano autonome, cementate
affettivamente dall'affrontare insieme un lavoro duro
in condizioni pericolose ed ansiogene .

16. Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• Questo era stato sostituito con il "metodo della parete
lunga" (long wall method) che poteva consentire
maggiore efficienza e anche un alleggerimento della
fatica, ma disgregava le squadre e distribuiva una
cinquantina di minatori su una lunghezza di circa 200
metri, raggruppandoli in mansioni specializzate e con
diverso livello di prestigio.

17. Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• Il minatore, impegnato in un solo compito
parcellizzato, aveva rapporti pochi con ciascun altro
collega del gruppo, mentre in precedenza s'impegnava
in una varietà organica di compiti solidalmente con i
compagni di squadra dai quali era aiutato contro la
pressione dei momenti di lavoro difficile.
• L' abbassamento della produttività, l'aumento dell'
assenteismo e degli infortuni, la tensione sociale
indusse la direzione delle miniere a chiedere l
'intervento del Tavistock.

18. Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• L 'istituto propose a una nuova ricomposizione di
gruppi, con articolazione dei compiti interni, in seno al
"muro lungo". Si vide che le differenze di produttività e
di capacità di far fronte alle difficoltà non erano
primariamente correlate al grado di amicizia tra
colleghi, ma alla funzionalità del gruppo tradizionale.

19. Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• Secondo T. e B., le organizzazioni sono caratterizzabili
sulla base di un intreccio di variabili tecnologiche
(impianti, processi di lavorazione, informazioni) e
variabili sociali (rapporti e relazioni tra persone).
• Tali variabili vanno a definire due sottosistemi:
▫ il sottosistema tecnologico;
▫ il sottosistema sociale.

20. Trist e Bamforth: il sistema
sociotecnico
• Una modifica del sistema tecnico (ad esempio, una nuova
attrezzatura) produce effetti anche sul sistema sociale (ad
esempio, la disgregazione dell'organizzazione informale) e
viceversa la ridefinizione dei sistemi relazionali influisca
sulla natura dei compiti e sulla divisione del lavoro.
• Secondo l'analisi socio-tecnica, si ottiene
un'organizzazione efficiente ricercando la
combinazione ottimale tra i due sottosistemi,
tecnologico e sociale, evitando di considerarli isolatamente
ma osservando gli effetti che le variazioni di un sistema
producono sull' altro.

21. Mc Gregor: teoria X e Y
• La teoria x è costituita sull'analisi del comportamento
della manodopera come concepita nella fabbrica del
passato. McGregor chiama "teoria x" una ipotesi
sull'uomo, pigro, passivo, irresponsabile, le cui origini
sono nel vecchio modello edonistico dell ' homo
oeconomicus:
• A questa McGregor vi contrappone una "teoria y".

22. Mc Gregor: teoria X e Y
Secondo gli assunti della teoria X:
• gli esseri umani sono generalmente poco inclini al lavoro
e lo evitano il più possibile;
• le persone vanno costrette a lavorare e vanno controllate,
guidate o minacciate per conseguire gli obiettivi
aziendali;
• gli esseri umani sono generalmente gregari, evitando
responsabilità, contentandosi della sicurezza e avendo
poche ambizioni

23. Mc Gregor: teoria X e Y
Secondo gli assunti della teoria Y:
• Il lavoro è un’attività naturale per gli esseri umani. Se le condizioni
sono favorevoli, le persone imparano non solo ad accettare la
responsabilità , ma anche a ricercarla attivamente;
• Le persone sono capaci di autocontrollo e d’autonomia, in vista degli
obiettivi ai quali si sono impegnate;
• La capacità d’inventiva, d’immaginazione e di creatività, sono
relativamente comuni nella popolazione e le potenzialità intellettuali
dell’uomo medio sono utilizzate solo in parte, nelle attuali
condizioni dell’industria moderna

24. Maslow e la piramide dei bisogni
La persona propriamente si configura
come una totalità portatrice di bisogni e
desideri che caratterizzano
significativamente ogni aspetto singolo
e l'intero l'equilibrio della vita psichica.
Maslow approda ad una tassonomia che
contempla cinque tipi di bisogni:
1. i bisogni fisiologici sono
direttamente connessi alla
sopravvivenza;
2. i bisogni di sicurezza
comprendono la stabilità, la
dipendenza, la protezione, la libertà
dalla paura;

25. Maslow e la piramide dei bisogni
3. i bisogni di appartenenza e di
attività sociale sono necessità
associative derivano dalla esigenza,
cioè, di essere accettati dagli altri, di
scambiare amicizia ed affetto, di
appartenenza riconosciuta ai gruppi con
cui si passa l 'esistenza;
4. i bisogni di stima e status
rappresentano necessità di stima da
parte di se stessi (sentimenti di
adeguatezza e di autofiducia) e da parte
degli altri (desiderio di prestigio e di
apprezzamento);
5. i bisogni di autorealizzazione
emergono quando anche i bisogni di
stima hanno trovato soddisfazione,
riflettono la tendenza a realizzare ciò
che si è in potenza e corrispondono al
desiderio di divenire tutto ciò che si è
capaci di diventare".

26. Herzberg: fattori igienici e motivanti
Fattori di soddisfazione
• natura intrinseca del lavoro;
• responsabilità assunta;
• promozione professionale;
• riconoscimento ottenuto;
• conseguimento dei risultati.
Fattori d’insoddisfazione
•le politiche e le procedure
dell'azienda;
•la competenza tecnica dei
superiori;
•la retribuzione, le relazioni
interpersonali;
•le condizioni fisiche di lavoro.

27. Herzberg: fattori igienici e motivanti
Fattori igienici
Aspetti della vita di lavoro che hanno
alto effetto frustrante quando sono
negativi, mentre quando sono positivi
hanno basso effetto motivante.
Motivazioni estrinseche
soddisfattori
Fattori motivanti
Aspetti della vita di lavoro che hanno
effetto di alta soddisfazione e
motivazione (le relative carenze
creano minor insoddisfazione che non
le carenze nei fattori igienici).
Motivazioni intrinseche
motivatori

28. Likert e le relazioni di sostegno
Analizzando i seguenti fattori:
▫ i processi comunicativi,
▫ lo sviluppo e il carattere delle interazioni;
▫ i procedimenti di controllo;
▫ i tipi di leadership;
▫ gli incentivi usati;

29. Likert e le relazioni di sostegno
Likert individua 4 stili di management:
partecipativo
consultivo;
autoritario
sfruttatorio;
autoritario
benevolo;
partecipativo
di gruppo;

30. Likert e le relazioni di sostegno
Principio delle relazioni
di sostegno
Bisogna assicurare la massima
probabilità che l'individuo viva il
rapporto con l'organizzazione
come atto a sostenerlo e a dargli
un senso di valore nel contribuire
agli obiettivi di essa.
L'individuo ha bisogno di un ruolo
impegnativo e significativo.

31. Drucker e il M.B.O.
Più chiara è l'idea che si ha di quello che si deve
realizzare, maggiori sono le probabilità di riuscire a
realizzarlo.

32. Aspetti basilari dell’MBO
• stabilire degli scopi
• partecipazione e coinvolgimento dei dipendenti
• feedback valutativo delle performances

33. Il decentramento decisionale:
un’arma a doppio taglio
Snellimento
dell’organizzazione;
via di coinvolgimento,
chiarezza e
attivazione.
Mezzo per imputare;
strwsumento di
controllo e
'cottimizzazione' dei
quadri.

34. L’Organization Development
Apporto della teoria di Maslow
Teorie di McGregor e Likert
Azienda come sistema aperto
Modello dell’Action-Research di Lewin
Coincidenza tra esigenze individuali e
organizzative

35. L’Organization Development
Non è un processo passivo, bensì una strategia di
tipo aggressivo e proattivo, nel senso che per
quanto possibile deve prevedere e anticipare i
mutamenti del sistema.

36. L’organization development
Il cambiamento è una attività pianificata nella
quale i protagonisti sono realmente consapevoli del
loro destino e agiscono con lo scopo di migliorare
l'organizzazione.
I bisogni della persona e
gli scopi dell'organizzazione
non sono tra loro antagonisti

37. Obiettivi dell’O.D.
Miglioramento dei rapporti
interpersonali
Riduzione delle tensioni nei gruppi
di lavoro
Sviluppo di nuove tecniche di
risoluzione dei conflitti
Leadership partecipative.

38. Obiettivi dell’O.D.
Capacità di comunicazione delle
informazioni
Flessibilità e creatività nella presa
delle decisioni
Impegno e adesione agli obiettivi
aziendali
Clima di sostegno e di sicurezza

39. Successo e declino della scuola
behaviorista
Successo
• Secondo il modello behaviorista, il morale
elevato porta alla soddisfazione nel lavoro e
questa, a sua volta, fa aumentare la
produttività.
Declino
• Troppo peso ai fattori relazionali più che ai
ricavi.

40. Le scuole contemporanee
• Nascono dalla fusione tra scuola scientifica e
behaviorista.
La scuola sistemica
• Azienda come sistema ovvero come scambio di input e
output
• Sistema chiuso e sistema aperto
Scuola situazionale (teoria della contingenza)
• Non esistono verità universali, nè principi applicabili
sempre e comunque, ma ogni situazione di management
deve essere affrontata secondo le sue specifiche contingenze.