Qualità, eccellenza e competitività

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Qualità, eccellenza e competitività

  1. 1. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Progetto grafico: PRC Roma IMPRESE X INNOVAZIONE Qualità, eccellenza e competitività Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Associazione Italiana Cultura Qualità. Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it www.confindustriaixi.it
  2. 2. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀNelle diverse organizzazioni si sente spes- contesto di prodotti/servizi e nel mercato diso parlare di “Qualità”, di “Eccellenza” di riferimento”.“Competitività”, ma non sempre è chiaro il La strada per poter essere riconosciute comesignificato di questi termini, né è chiara la organizzazioni di qualità, come organizzazionicorrelazione che li lega. eccellenti o come organizzazioni competitiveLa Norma ISO 9000 definisce la “qualità” può essere differente per le diverse tipologiecome ”L’insieme delle caratteristiche di un di enti: ognuna deve progettare il proprio per-prodotto, tangibile o intangibile, che lo ren- corso, in funzione del contesto di mercato, tec-dono capace di soddisfare le esigenze nologico ed organizzativo in cui opera.espresse e implicite di chi ne fruisce”. Nessuna organizzazione potrà essere ricono-Se consideriamo il Modello di Eccellenza eu- sciuta come eccellente se non ha consolida-ropeo EFQM (European Foundation for Qua- to una “base” di qualità (dei prodotti e servi-lity Management) come riferimento per indi- zi forniti, del proprio sistema organizzativo,rizzare le organizzazioni verso l’eccellenza, ecc.); nessuna organizzazione potrà dimo-possiamo assumere per il concetto di “eccel- strarsi competitiva se non ha mostrato la ca-lenza” la definizione che viene data dal Mo- pacità di essere “eccellente” (nel saper inter-dello: “Eccezionale capacità di gestione del- pretare e soddisfare le esigenze ed attese deil’organizzazione e di conseguimento di ri- “clienti” e degli altri “stakeholders”, cioè lesultati”, dove il termine “eccezionale” non va parti interessate all’organizzazione, gli inve-inteso come qualcosa che solo poche azien- stitori, la proprietà, i dipendenti, ecc.).de possono raggiungere, ma FIGURA 1 - ESEMPIO DI ORGANIZZAZIONE ECCELLENTEcome qualcosa che può es- L’sere raggiunto da ogni orga- E C NEnizzazione, con una deter- M TI C ZIO ONminazione ed un impegno E O OVA NFR L D INN COcostanti e da parte di tutti. L E EE EInfine, la competitività si L UR N L MIS SIpuò definire come “propen- Z COMPETITIVITÀ CES A O PROsione di una azienda a su- L MIGLIORAMENTO Eperare i concorrenti in ter- A ISO 9000:2000 CONTINUO Fmini di capacità innovativa, B Qdi successo verso i clienti e A M S ISO 9000:94 SISTEMA QUALITÀdi capacità di generare va- Elore, di essere leader nel 1
  3. 3. QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ comportamento, l’im- FIGURA 2 - I CONCETTI FONDAMENTALI DELL’ECCELLENZA EFQM pronta di ciò che l’orga- nizzazione vuole essere Orientamento ai risultati Responsabilità sociale Attenzione rivolta al cliente e non abbiano definito dell’organizzazione obiettivi coerenti. Non esiste organizza- zione eccellente che non sviluppi e utilizzi in Sviluppo della partnership Leadership e coerenza negli obiettiviG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ modo efficace il poten- ziale umano del proprio personale o che non si preoccupi di costruire Apprendimento,innovazione Gestione in termini e miglioramento continui Coinvolgimento di processi e fatti un rapporto corretto e e sviluppo delle persone positivo con l’ambiente Il grafico in figura 1 esprime i concetti espo- può costituire un efficace strumento, in gra- e il contesto sociale in sti: la ”Base” è la definizione di un solido do di “misurare” costantemente lo stato del- cui opera. indicare a tutte le aziende gli indirizzi, le sistema di Qualità, in cui è fondamentale l’organizzazione e di indicarne i punti di for- Non esiste organizzazione eccellente che non buone pratiche (“best practices”), gli stru- aver definito e standardizzato i propri “Pro- za e le aree di potenziale miglioramento. abbia definito il proprio modo di operare in menti che hanno consentito alle organizza- cessi”; le Norme ISO 9000 (in particolare, termini di processi, verificati tramite indicato- zioni eccellenti di diventare tali: all’interno la ISO 9000:2000) danno una chiara indi- ri e misure, o che non cerchi i migliori risulta- di queste linee guida, ogni organizzazione cazione di come strutturare e costruire que- PERCHÉ APPLICARE ti mediante l’innovazione, il miglioramento o può cercare e costruire il proprio percorso. sta “base”. UN MODELLO D’ECCELLENZA lo sviluppo di collaborazioni (partnership). Il Miglioramento Continuo, assieme ad una Questi “criteri” sono tradotti nel Modello efficace ed efficiente gestione dell’intero si- Come già accennato, ogni organizzazione EFQM in quelli che vengono chiamati i IL MODELLO D’ECCELLENZA EFQM stema aziendale, è lo strumento organizza- lavora in ambiti e mercati con proprie spe- Concetti Fondamentali dell’Eccellenza: i tivo che permette di sviluppare questa base cificità, utilizza tecnologie differenti, opera principi generali su cui basare il proprio Il modello d’eccellenza è una guida, un verso l’eccellenza. Il percorso verso l’eccel- in un proprio ambito sociale e lavorativo, percorso d’eccellenza (Figura 2). quadro di riferimento, non prescrittivo, che lenza, attraverso il confronto con le orga- dispone di risorse diverse in termini quali- Ma come realizzare al meglio tutto ciò, e fornisce i criteri fondamentali su cui si basa nizzazioni migliori, la comprensione delle tativi e quantitativi. come verificare quanto completa, positiva l’eccellenza delle organizzazioni e le buo- esigenze ed attese degli Stakeholders co- Ci sono però criteri di carattere generale e ed efficace è stata l’impostazione data? ne pratiche con le quali ogni realtà può struisce la competitività dell’organizzazio- strumenti gestionali ed organizzativi che ac- Per rispondere a questa domanda sono stati confrontarsi. ne e la capacità di fornire prodotti e servizi comunano i diversi modi di gestire effica- creati i Modelli d’Eccellenza. Le esperienze Gli elementi principali del Modello sono: innovativi ed in grado di rispondere al me- cemente le organizzazioni eccellenti. di successo delle migliori organizzazioni a 1. i Concetti Fondamentali (paragrafo pre- glio alle attese dei clienti. Ad esempio, non esiste organizzazione ec- livello mondiale hanno permesso di capire cedente): rappresentano i principi del- Per l’attuazione di questo percorso verso l’ec- cellente in cui i leader non abbiano dato, quali sono i meccanismi e gli strumenti ef- l’eccellenza, ai quali ogni organizzazio- cellenza e la competitività, il Modello EFQM attraverso la comunicazione ed il proprio ficaci e vincenti; i modelli si propongono di ne si deve riferire;2 3
  4. 4. QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ 2. il Modello vero e proprio, strutturato in FIGURA 3 - LA LOGICA RADAR: LO SCHEMA nove Criteri (le definizioni generali), RADAR: Result, Approach, Deploy, Assess, Review trentadue sottocriteri (le componenti concettuali), numerose aree da conside- RESULTS PLAN rare (le componenti operative, o, in altri Pianificare gli obiettivi termini, le buone pratiche alle quali ogni organizzazione può riferirsi). Gli ele- menti del modello (criteri, sottocriteri ed ASSESS & REVIEW APPROACH PLAN/DOG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ aree da esaminare) sono coerenti con i CHECK & ACT Concetti fondamentali dell’Eccellenza e Valutare, riesaminare Disegnare processi e miglioraree i processi per generare sono da intendere come il loro sviluppo. gli obiettivi pianificati e la loro esecuzione I Criteri sono divisi in: • Fattori (l’insieme degli approcci, del- DEPLOY DO le azioni e delle risorse aziendali im- Eseguire i processi pegnate per raggiungere i risultati obiettivo); FIGURA 4 - LA LOGICA RADAR: I PRESUPPOSTI • Risultati (cosa l’impresa ha ottenuto e realizzato). I Risultati sono la con- Ogni organizzazione ha la necessità di… seguenza di ciò che l’organizzazio- • definire i Risultati cui mira nell’ambito del processo di elaborazione delle proprie politiche e strategie. ne ha realizzato, ed i risultati stessi Tali Risultati comprendono le Performance dell’Organizzazione (sia a livello finanziario che operativo) e le Percezioni degli Stakeholder; sono gli input che permettono, attra- dei processi, che permettano di raggiun- • POLITICHE E STRA- • pianificare e sviluppare un insieme integrato di Approcci coerenti con l’obiettivo di generare, verso il miglioramento, l’innovazio- gere gli obiettivi pianificati, esecuzione TEGIE (l’approccio sia al presente che nel futuro, i risultati voluti; ne e l’apprendimento, di indirizzare delle attività; ogni organizzazione deve a pianificare nel • diffondere tali approcci in modo sistematico per garantirne la piena attuazione; • valutare e riesaminare (Assess and Review) gli approcci adottati, attraverso il monitoraggio l’organizzazione a migliorare i pro- valutare, riesaminare e migliorare i pro- breve e nel lungo e l’analisi dei risultati conseguiti e le attività di apprendimento in atto. Sulla base di queste informazioni, pri approcci e le azioni, e ad utiliz- cessi e la loro esecuzione. Il ciclo conti- termine); identificare i miglioramenti necessari, ordinarli per priorità, pianificarli e attuarli. zare al meglio le risorse aziendali; nuo della qualità, in altri termini, chiama- • PERSONALE (la va- 3. la “Metrica” del modello (che prende il to “Ciclo PDCA”: PLAN, pianificare; DO, lorizzazione del potenziale del persona- Ai criteri dei “Fattori” si aggiungono quat- nome di Logica RADAR), che permette di progettare ed eseguire; CHECK, control- le con attenzione alla dimensione uma- tro criteri dei “Risultati”, e precisamente: ”misurare” lo stato dell’organizzazione, lare e valutare; ACT, migliorare (secondo na); • RISULTATI RELATIVI AI CLIENTI (nell’ot- globalmente e relativamente ai criteri e la definizione di Deming, uno dei padri • PARTNERSHIP E RISORSE (lo sviluppo tica di una qualità pilotata dal mercato); sottocriteri del modello, e controllare i del moderno concetto di “Qualità”). di rapporti di collaborazione con i part- • RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE (in progressi compiuti nel tempo. La logica Più nel dettaglio, il modello è composto da ner e la gestione efficace ed efficiente di quanto esso è elemento fondamentale RADAR (Figure 3 e 4) si basa sul concet- cinque criteri dei cosiddetti “Fattori”, e cioè: tutte le risorse); per la soddisfazione dei clienti e l’effi- to che una buona organizzazione deve • LEADERSHIP (capacità di guida ed im- • PROCESSI (l’organizzazione, la gestione cienza interna); disporre di un processo continuo di pia- pegno del Management nella gestione ed il miglioramento dei processi per pro- • RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETÀ nificazione degli obiettivi, progettazione per l’eccellenza); durre valore per i clienti). (nell’ottica dell’organizzazione come4 5
  5. 5. QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ FIGURA 5 - IL MODELLO EFQM: I CRITERI elemento inserito nel contesto sociale in cui opera); Fattori (50%) Risultati (50%) • RISULTATI CHIAVE DI PER- Gestione Risultati FORMANCE (gli indicatori eco- del personale personale nomico-finanziari e gli altri DI PERFORMANCE RISULTATI CHIAVE LEADERSHIP PROCESSI Politiche Risultati cliente parametri chiave delle perfor- e strategie mance aziendali). Partnership Il modello considera in modo bi- Risultati società e risorseG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ lanciato Fattori e Risultati: l’eccel- Innovazione e apprendimento lenza è l’insieme di una efficace impostazione degli ap- procci (processi, proget- FIGURA 6 - UN ESEMPIO DI CRITERIO DEI FATTORI: il Criterio 3 (Gestione del personale): ti, iniziative ed attività) nale viene sviluppata in cinque sottocrite- ra nell’organizzazione; i risultati eccellenti si sottocriterio ed aree da esaminare e di positivi risultati ot- ri; sempre a titolo di esempio, viene pre- ottengono solo quando l’organizzazione ope- LA DEFINIZIONE I SOTTOCRITERI tenuti a dimostrazione sentato lo sviluppo in Aree da Considerare ra in modo sinergico, con un continuo orien- • Le Organizzazioni eccellenti gestiscono, 3a Come vengono pianificate, di capacità di progredi- di uno dei sottocriteri (sottocriterio 3b): il tamento al miglioramento ed al confronto sviluppano e consentono la manifestazione gestite e sviluppate le risorse umane. del pieno potenziale del proprio personale re, di raggiungere gli concetto di Sviluppo delle conoscenze e competitivo con le organizzazioni concorren- a livello individuale, di gruppo e di 3b Come vengono identificate, sviluppate e sostenute obiettivi definiti, di con- competenze del personale viene sviluppa- ti o con altre organizzazioni paragonabili. organizzazione nel suo complesso. le conoscenze e competenze professionali del personale • Promuovono la correttezza e le pari frontarsi in modo effica- to in aree significative, quali, ad esempio, Il modello EFQM indica la strada su cui co- opportunità e coinvolgono e responsabilizzano 3c Come il personale viene coinvolto e ce con le altre realtà l’individuazione e classificazione delle co- struire un sistema di gestione eccellente: il il personale. responsabilizzato nel prendere iniziative. • Se ne prendono cura, comunicano, premiano paragonabili; coerente- noscenze e competenze disponibili, l’ela- modello è infatti: e distribuiscono riconoscimenti con modalità 3d Come personale e organizzazione comunicano mente con questa im- borazione di piani di formazione e svilup- • uno strumento pratico, che fornisce una volte a motivare il personale e a stimolarne in modo efficace. l’impegno, ad avvalersi delle proprie postazione, fattori e ri- po conseguenti per coprire le necessità, visione olistica di un’organizzazione competenze e conoscenze a vantaggio 3e Come l’organizzazione premia, sultati hanno un peso l’attenzione allo sviluppo del pieno poten- (cioè in cui il “valore” dell’organizzazio- dell’organizzazione. riconosce e dedica attenzione al personale. equivalente: il punteg- ziale del personale, ecc. ne è dato dalla interazione sinergica di gio massimo teorico tutte le sue componenti, finalizzata ad SOTTOCRITERIO 3 b previsto dal modello è un obiettivo comune); LE AREE DA ESAMINARE DEVONO EVIDENZIARE, PER ESEMPIO, COME L’ORGANIZZAZIONE di 1000 punti, suddivisi PERCHÉ UTILIZZARE IL MODELLO • uno strumento che permette di indivi- • individua le conoscenze e competenze del personale e le armonizza con le proprie necessità; in 500 punti per i fatto- D’ECCELLENZA EFQM duare i punti forti e le aree da migliora- • elabora e attua piani di formazione e sviluppo per far sì che il personale sia all’altezza delle esigenze presenti e future dell’organizzazione; ri e 500 per i risultati. re nell’intera organizzazione, nelle sue • sviluppa, segue ed addestra i dipendenti di ogni livello per aiutarli a comprendere e a realizzare il A titolo di esempio, si Qualsiasi organizzazione ha bisogno di do- componenti e nei suoi processi; proprio pieno potenziale; • crea e promuove opportunità di apprendimento a livello individuale, di gruppo e dell’organizzazione nel riporta nella figura 6 tarsi di un adeguato sistema gestionale ed or- • uno strumento che mette l’organizzazio- suo complesso; lo sviluppo del criterio ganizzativo, a prescindere dal settore in cui ne in grado di misurare la sua posizione • promuove lo sviluppo del personale attraverso esperienze lavorative; • sviluppa competenze di team; 3 del Modello: la defi- opera, dalle sue dimensioni, struttura o ma- sul cammino verso l’eccellenza e nei • allinea gli obiettivi individuali e di gruppo con quelli dell’organizzazione; nizione di “Gestione turità. Indipendentemente dalle capacità e dal confronti di altre organizzazioni simili o • ………. eccellente” del perso- livello professionale e specialistico di chi ope- concorrenti.6 7
  6. 6. QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ e visione; il successo e l’efficacia dell’ap- EFQM. In particolare, ci sono alcuni ele- proccio attuato va verificato attraverso il menti fondamentali che condizionano l’uti- controllo dei risultati, cioè con la definizio- lità e l’efficacia del processo: è indispensa- ne di indicatori ed obiettivi coerenti con le bile che i responsabili di più alto livello del- strategie e competitivi con le imprese con- l’azienda vedano l’autovalutazione come un correnti e similari (benchmarking) e l’attua- loro strumento per la gestione e il migliora- zione e il controllo dei relativi risultati. mento dell’organizzazione, l’attività va pro- L’auto-valutazione è il primo strumento attra- gettata e pianificata; è necessario formare/in-G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ verso cui l’impresa può verificare la coeren- formare il personale, a seconda del grado di za e l’efficacia dell’impostazione del proprio coinvolgimento nel processo. sistema. Per l’autovalutazione va anzitutto L’attività di autovalutazione non termina definito il modello di riferimento rispetto al con l’analisi dell’organizzazione rispetto a quale confrontarsi: il Modello europeo EFQM quanto il modello EFQM indica, né con l’in- ha il vantaggio di essere uno strumento con- dividuazione dei punti di forza e delle aree solidato e ampiamente sperimentato da mi- di miglioramento, né con un risultato nu- Diverse sono le motivazioni che possono dello significa per le aziende dare a tutto il gliaia di organizzazioni. L’azienda deve sce- merico che posiziona l’organizzazione sul- spingere e convincere una organizzazione personale lo stimolo per una costante atten- gliere gli strumenti con cui eseguire l’autova- la scala dell’eccellenza; l’attività di maggior alla applicazione del modello, ad esempio: zione verso la qualità, l’eccellenza, la com- lutazione: strumenti più semplici e meno im- importanza parte proprio da questi risultati • per ottenere un’immagine realistica del- petitività, in un percorso in cui ogni traguar- pegnativi se l’organizzazione è all’inizio del per individuare cosa l’organizzazione può la propria situazione; do raggiunto non è che il punto di partenza percorso, strumenti più impegnativi, ma di migliorare, quali sono le priorità, come pos- • per conoscere i fattori che determinano per nuovi più ambiziosi obiettivi. maggiore efficacia se l’organizzazione è più sono essere pianificate le attività di miglio- i risultati di business; matura; se ne parlerà tra poco. ramento, e deve proseguire con il monito- • per capire dove concentrare gli sforzi di L’autovalutazione è un processo e va svilup- raggio del piano di azioni, per garantire il miglioramento; COME UTILIZZARE IL MODELLO: pato in successive fasi (Figura 7). Otto sono risultato più efficiente ed efficace per l’or- • per integrare le diverse iniziative in un L’AUTO-VALUTAZIONE le fasi del processo previste dal modello ganizzazione. complesso organico; • per stimolare la condivisione delle buo- Una organizzazione mostra un buon ap- FIGURA 7 - L’AUTOVALUTAZIONE: IL PROCESSO ne prassi interne ed esterne; proccio verso l’Eccellenza se è in grado di • per bilanciare le esigenze delle diverse dimostrare un sistema di gestione coerente parti interessate; ed efficace, cioè un’impostazione nella Fase 1. Fase 2. Fase 3. Fase 4. Fase 5. Fase 6. Fase 7. • per conoscere il passato, focalizzarsi sul quale la missione (lo scopo per il quale l’im- Sviluppare Elaborare Pianificare Selezionare Effettuare Considerare Definire e attuare e mantenere e diffondere l’Autovalutazione e formare persone l’Autovalutazione i risultati piani d’azione presente e costruire il futuro, ecc. presa esiste) e la visione (come l’impresa ve- l’impegno la strategia direttamente e fissare le priorità In molti casi pratici, una volta costruita la de e sta preparando il proprio futuro) trova- dei responsabili di comunicazione coinvolte nel processo “base” del sistema (ad es. con la struttura- no una adeguata ed equilibrata implemen- zione del sistema di gestione secondo la tazione in tutti i fattori, attraverso strategie, Fase 8. Monitorare l’andamento del piano d’azione e riesaminare il processo di Autovalutazione norma ISO 9000), l’applicazione del mo- piani, iniziative riconducibili alla missione8 9
  7. 7. QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ FIGURA 8 - L’AUTOVALUTAZIONE: I DIVERSI APPROCCI FIGURA 9 - L’AUTOVALUTAZIONE: COMBINAZIONE DI APPROCCI zare e descrivere più a fondo l’or- ganizzazione e la sua risponden- Questionario za al modello. Questionario Organizzazione Moduli standard Simulazione Il primo approccio utilizza una matura Workshop dell’Award Workshop di valutazione di valutazione modulistica che guida alla ricer- ca delle evidenze rispetto alle L’Autovalutazione: i diversi approcci Moduli standard Questionario aree indicate dal Modello e alla Moduli standard e Workshop Simulazione valutazione diretta dei punti di Simulazione dell’Award In via di maturazioneG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Workshop dell’Award forza e aree di miglioramento; il Workshop di valutazione di valutazione secondo, consigliato per orga- Combinazione di approcci nizzazioni con esperienza più Questionario personalizzato consolidata, non prevede uno All’inizio del cammino Questionario neralmente dare ad una organizzazione è Questionario schema definito, ma lascia alle verso l’eccellenza dettagliato Workshop di procedere con gradualità, maturando una di valutazione organizzazioni l’analisi dei vari progressiva esperienza nell’impiego del mo- processi ed attività che rispon- dello EFQM attraverso un “percorso” di cre- Impegno ridotto Impegno medio Impegno elevato dono a quanto il modello indi- scita progressiva. ca, secondo la logica RADAR Una breve descrizione degli strumenti (Fi- (approccio, diffusione, valuta- gura 8): valutata in una riunione (work- shop) che zione dei risultati, apprendimento e miglio- L’AUTOVALUTAZIONE: • L’autovalutazione mediante questiona- coinvolge direttamente i responsabili del- ramento) (Figura 9). GLI STRUMENTI rio: permette una prima sintetica “foto- l’organizzazione; gli elementi forti e le aree I metodi “moduli standard” e “simulazione grafia” dell’organizzazione. Il riferimen- di debolezza dell’organizzazione sono dis- di partecipazione a un premio per l’eccel- L’autovalutazione è un processo che deve to è sempre il modello EFQM, tradotto cussi e condivisi dai responsabili dei di- lenza” sono in grado di dare una indicazio- coinvolgere e impegnare, sia pure in modo in domande sugli elementi più significa- versi settori dell’organizzazione, conside- ne qualitativa e quantitativa di quanto l’or- diverso, tutta l’organizzazione, se si voglio- tivi dei nove criteri. Le risposte ottenute rando le evidenze, gli approcci in atto, i ganizzazione risponda alle indicazioni del no avere risultati utili: l’autovalutazione va esprimono le percezioni di chi opera risultati ottenuti. La discussione e la con- Modello EFQM, in tutti i suoi elementi, evi- progettata, vanno scelti gli strumenti appro- nell’organizzazione, dei clienti e delle divisione della valutazione permette di denziando le aree forti e i punti di debolez- priati, sulla base della “maturità” dell’orga- altre parti interessate e sono in grado di concerto l’impostazione delle azioni di mi- za dell’organizzazione ed indirizzandola nizzazione nella conoscenza delle metodo- dare una sommaria, ma significativa in- glioramento sulle aree critiche individuate verso la definizione delle azioni di miglio- logie di Total Quality e dell’impegno di tem- dicazione degli elementi “forti” e delle e la valutazione delle relative priorità. ramento necessarie e delle relative priorità. po e risorse che si possono mettere a dispo- aree di debolezza del sistema, dei pro- • L’autovalutazione mediante “Moduli stan- Gli elementi fondamentali ai quali un’orga- sizione. A tal fine, EFQM indica una serie cessi e dei risultati, sulla base dei quali dard” o “Simulazione della partecipazio- nizzazione deve guardare nell’autovalutazio- di possibili metodi e strumenti, da quelli più valutare gli interventi migliorativi. ne a un Premio per l’Eccellenza (Award)”: ne sono gli approcci, le attività, i processi, i semplici e di rapida attuazione a quelli più • L’autovalutazione mediante workshop: la queste modalità, più impegnative, ma an- progetti ecc. in grado di dare risposte co- impegnativi, ma anche in grado di dare i rispondenza al Modello EFQM del siste- che in grado di dare una visione più com- erenti a quanto il modello chiede, applicati migliori risultati. Il consiglio che si può ge- ma di gestione dell’organizzazione viene pleta e significativa, permettono di analiz- (diffusi) in tutte le aree aziendali alle quali10 11
  8. 8. QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ possono dare un contributo di miglioramen- • partecipando a premi per l’Eccellenza, FIGURA 10 - I PERCORSI D’ECCELLENZA EFQM L’obiettivo del Livello 1 è quel- to, costantemente verificati, valutati e miglio- quando l’organizzazione si ritiene suffi- lo di guidare l’organizzazione Sviluppo organizzazione Livello 5 rati. Chi si occupa dell’autovalutazione deve cientemente matura per competere effi- EQA winner nei primi passi del confronto ricercare le informazioni, i dati, ecc. per ca- cacemente in ambito locale, nazionale Livello 3 e 4 della propria realtà organizzati- Livello 2 EQA Prize winner pire quanto le attività sono attuate in modo o europeo. Recognised EQA finalist va e gestionale con le indicazio- sistematico, in coerenza con le strategie e In tutti i casi, la valutazione parte dalla ana- for Excellence nza ni del modello, anche tramite Livello 1 elle l’Ecc quanto raggiungono i risultati attesi. Con- lisi di quanto emerso dal processo di auto- Committed per applicazione di metodologie di emi to Excellence I pr frontare la propria organizzazione rispetto al valutazione, e prevede una verifica da par- Eccellenti autovalutazione semplici (quali za cellen PrestazioniG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ modello significa saper leggere la propria te dei valutatori esterni presso l’organizza- ti d’Ec Questionario o Workshop), e di scimen Ricono realtà in un’ottica integrata, verificando le zione, per consolidare gli elementi di giu- Alte Prestazioni indicare una metodologia strut- coerenze, le scoperture, i risultati in funzio- dizio positivi e per mettere a fuoco le “aree Autodiagnosi Implementazione turata per la scelta delle possi- e Azioni diffusa e Risultati ne delle strategie e degli obiettivi definiti. di miglioramento” dell’organizzazione. di Miglioramento bili azioni di miglioramento, per Tempo la definizione di obiettivi signi- ficativi e per la gestione delle AUTOVALUTAZIONE LIVELLI D’ECCELLENZA indicati dal Modello; può essere opportuno in azioni fino all’ottenimento dei risultati atte- E VALUTAZIONE E PREMI PER L’ECCELLENZA alcuni casi, in particolare di piccole e medie si. L’azienda non viene valutata in termini organizzazioni, procedere con una progressi- di “grado complessivo di aderenza al Mo- Il miglior modo per completare e dare vali- Spesso le aziende ritengono che l’applicazio- va acquisizione del Modello e con una sua dello EFQM”, ma come capacità di auto-va- dità al processo di autovalutazione è quel- ne del Modello EFQM sia troppo complessa applicazione graduale (Figura 10). È a questo lutarsi, di progettare e realizzare il miglio- lo di sottoporre l’azienda e i risultati del- ed impegnativa, e non si sentono sufficiente- fine che EFQM propone, assieme ai Premi per ramento. Una volta completati i progetti di l’autovalutazione ad una verifica esterna mente mature per misurarsi con gli elementi l’Eccellenza, un vero e proprio “percorso di miglioramento, a seguito della positiva ve- (valutazione) da parte di valutatori esperti miglioramento” verso rifica delle attività svolte ad opera di valu- nella applicazione del Modello e nella va- l’eccellenza (i “Livelli Logo livello 1 tatori qualificati da EFQM, l’organizzazio- lutazione del grado di eccellenza delle or- d’Eccellenza1). ne ottiene la certificazione di “Impegno ver- ganizzazioni. Ciò permette di trarre vantag- Il primo passo di que- so l’Eccellenza (Committed to Excellence)”, gio sia dalla conoscenza interna dell’orga- sto percorso (il Livello come riconoscimento di un positivo avvio nizzazione sia da una visione indipendente 1, “Impegno verso del percorso indicato da EFQM. che fornisce tra l’altro utili elementi di con- l’Eccellenza, o Com- Il secondo passo del percorso verifica il gra- fronto con organizzazioni esterne, e può es- mitted to Excellence”) do di maturità dell’organizzazione, nella sere realizzato in vari modi: consiste nell’autodiagnosi dell’organizza- sua completezza, rispetto al Modello. Il pro- • autonomamente, attraverso valutatori zione, nella progettazione e realizzazione cesso prevede una autovalutazione comple- esterni scelti dall’organizzazione; di azioni di miglioramento sulla base dei ri- ta da parte dell’azienda, alla quale segue • richiedendo alle organizzazioni a ciò sultati emersi dall’autodiagnosi. una verifica documentale presso la stessa preposte la valutazione prevista per l’ot- tenimento di specifici riconoscimenti 1. I Livelli d’Eccellenza sono gestiti in Italia da AICQ (Associazione Italiana Cultura Qualità), in veste di National Partner Organi- (certificazione dei Livelli d’Eccellenza); zation di EFQM.12 13
  9. 9. QUALITÀ, ECCELLENZA E COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ azienda effettuata da un team di valutazio- FIGURA 11 - DALLA QUALITÀ ALL’ECCELLENZA: I POSSIBILI PERCORSI ne composto da esperti qualificati da EFQM. Le aziende che dimostrano una rispondenza Certificazione ISO9000, Esperienze aziendali ai principi dell’Eccellenza e alle indicazioni Le esperienze Iniziative di qualità locali e locali su modello EFQM del Modello, tradotta nell’ottenimento di un punteggio all’interno delle fasce di valori Logo livello 2 I livelli d’eccellenza 1° livello d’Eccellenza 2° livello d’EccellenzaG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ che ne indicano il con- solidamento, la matu- mi locali – regionali, il premio nazionale I Premi rità o l’eccellenza, ot- (Premio Qualità Italia2), il premio europeo tengono la certificazio- (EFQM Quality Award). Nel 2007 anche Premi locali-Regionali Premio Qualità Italia EFQM Quality Award ne “Riconoscimento di Confindustria, in collaborazione con APQI Eccellenza” (Recogni- (Associazione Premio Qualità Italia) e AICQ zed for Excellence)”. (Associazione Italiana Cultura Qualità), ha Livello di maturità nell’applicazione del modello EFQM L’ottenimento della “Certificazione” di pri- istituito un premio nazionale – Premio “Im- mo e secondo livello e la possibilità di uti- prese x l’Innovazione” – adottando il model- ti sono i fattori che possono indirizzare ver- certificazione riconosciuta a livello euro- lizzare il riconoscimento anche ai fini di lo che fa riferimento al framework dell’inno- so diversi percorsi: il contesto, le motiva- peo, il Primo livello d’Eccellenza o il Se- pubblicità ed immagine può essere un van- vazione dell’EFQM. Le organizzazioni che zioni, il livello di maturità ed esperienza sui condo livello d’Eccellenza (Recognized for taggio significativo per l’organizzazione, il ottengono riconoscimenti, o anche quelle processi di qualità, l’obiettivo che ci si pro- Excellence) attraverso un percorso di matu- cui nome viene inserito in una lista euro- che risultano finaliste in tali premi, possono pone di raggiungere, ecc. (Figura 11). razione nella conoscenza del modello e di pea di aziende che abbiano conseguito ri- dimostrare ai propri clienti e a tutte le parti Ad esempio, va considerato il punto di par- miglioramento. Oppure, la volontà di con- conoscimenti ufficiali EFQM. interessate l’eccellenza delle proprie presta- tenza delle organizzazioni. Molte organizza- frontarsi con le migliori organizzazioni a li- Il maggior valore aggiunto per le organiz- zioni e una elevata capacità competitiva. zioni iniziano il percorso di eccellenza dalla vello locale, nazionale o europeo attraver- zazioni è quello di aver valutato la propria certificazione del proprio sistema di gestione so la partecipazione a Premi. Lo schema ri- realtà rispetto ad un modello largamente qualità ISO 9000, una “base” che può fare portato indica alcuni di questi possibili per- condiviso, di aver sensibilizzato il proprio I POSSIBILI PERCORSI intuire la necessità di proseguire il percorso corsi, come sperimentati e attuati con suc- personale e la propria struttura per un im- VERSO L’ECCELLENZA con nuove esperienze ed iniziative. cesso da molte organizzazioni italiane. pegno continuativo verso il miglioramento, Motivazioni possono scaturire da una espe- l’eccellenza e la competitività. Quale è la strada più opportuna attraverso rienza interna di applicazione di modelli Per le aziende che vogliono proseguire que- cui sviluppare l’impegno verso l’eccellen- d’Eccellenza, da concretizzare con un im- PERCHÉ APPLICARE sto percorso, è possibile continuare e con- za? Le esperienze dicono che non esiste una pegno verso obiettivi formalmente ricono- UN MODELLO D’ECCELLENZA frontare la propria esperienza attraverso la sola strada, né che la strada più opportuna sciuti, oppure la spinta dei clienti ad anda- partecipazione a Premi per l’Eccellenza: pre- sia la stessa per tutte le organizzazioni. Mol- re oltre la semplice certificazione ISO 9000. Nei paragrafi precedenti è stata illustrata Altro elemento per la scelta del percorso l’utilità del modello per individuare le op- 2. Il Premio Qualità Italia è gestito dalla Associazione Premio Qualità Italia, in partnership con AICQ. può essere la volontà di raggiungere una portunità di miglioramento ed indirizzare i14 15

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