Il processo di innovazione: modelli, metodi e strumenti
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Il processo di innovazione: modelli, metodi e strumenti Il processo di innovazione: modelli, metodi e strumenti Presentation Transcript

  • G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Progetto grafico: PRC Roma IMPRESE X INNOVAZIONE Il processo d’innovazione: modelli, metodi e strumenti Questa guida è stata realizzata grazie al contributo del Consorzio Universitario in Ingegneria per la Qualità e l’Innovazione (QUINN). Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it www.confindustriaixi.it
  • G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’IL PROCESSO D’INNOVAZIONE:MODELLI, METODI E STRUMENTILa Commissione Europea, unitamente a COSA SIGNIFICA INNOVAZIONEmolte istituzioni nazionali e regionali, in-coraggia e sostiene l’innovazione, che è In base al modello EFQM:considerata il miglior modo per progredire “L’innovazione è la traduzione pratica dellenell’“economia della conoscenza”. idee in nuovi prodotti, servizi, processi, si-Promuovere le nuove idee nei processi di stemi e interazioni sociali. Essa genera nuo-realizzazione di nuovi prodotti e servizi è vi flussi di valore che soddisfano gli stake-condizione necessaria, ma non sufficiente, holder e trainano una crescita sostenibile.a garantire il successo. L’innovazione deve, Crea posti di lavoro, migliora la qualità del-infatti, rispondere ad un’esigenza reale, de- la vita e promuove una società sostenibile.ve essere continua e deve permeare tutti i L’innovazione non è confinata all’alta tecno-processi aziendali. L’innovazione fiorisce logia, ma si manifesta e fiorisce in tutte lesolo nelle organizzazioni in cui questa sfi- dimensioni dell’economia e della società”.da viene affrontata seriamente, laddove si Data la definizione dell’innovazione, la ge-prende in considerazione ogni azione di stione dell’innovazione viene dunque defi-management in grado di migliorare la ca- nita in termini di gestione di tutte le attivitàpacità di innovare. che concorrono a dar vita all’innovazione.L’European Foundation for Quality Mana- Così la parola innovazione si colora di si-gement (EFQM) promuove in Europa il Mo- gnificati che vanno ben al di là della sem-dello EFQM per l’Eccellenza, probabilmen- plice evoluzione tecnica. Innovazione si-te il quadro di riferimento non prescrittivo gnifica, quindi, “nuovi modi di vivere nelper il management più diffuso fra le orga- FIGURA 1 - L’INNOVAZIONE COMEnizzazioni europee. Il quadro EFQM è un MIGLIORAMENTO CONTINUOframework ricco e variegato di azioni dimanagement spesso critiche nelle attività di P Dinnovazione. In questo modello si parla di C A Plan attuare quanto pianificatoinnovazione sostenibile, di innovazione cheapporta valore aggiunto duraturo all’orga- Do attuare quanto pianificatonizzazione, ai suoi azionisti e alla societànel suo complesso. Check valutare i risultati rispetto agli obiettiviQuesta pubblicazione si propone di aiutareil management aziendale a misurare le per- standardizzare o Action ricominciare il cicloformance attuali, a migliorare la competiti- Fonte: EFQMvità e a definire l’agenda per l’innovazione. 1
  • IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ mondo attuale”, “nuove modalità di servire FIGURA 2 - IL PROCESSO DI INNOVAZIONE adattarle alle effettive esigenze dei clienti e, TABELLA 1 - REGISTRAZIONE DI NUOVI PRODOTTI SECONDO IL PAESE D’ORIGINE i clienti”, “nuovi sistemi per offrire valore dall’altro, da consentirne la produzione e com- Stati Uniti Regno Unito Germania ai clienti”, “nuove modalità di lavoro” e Generazione di idee mercializzazione al miglior prezzo. 1975 30.931 11.440 12.828 “nuovi modelli per costruire alleanze e Innovazione radicale Inoltre, la maggior parte delle innovazioni 1995 85.557 33.400 21.934 creare risorse e competenze”. nasce dalla combinazione di soluzioni già 2000 109.544 65.649 70.279 Generazione Selezione Esecuzione Creazione di valore esistenti allo scopo di soddisfare le mutevo- Fonte: P.Kotler, F. Trias de Bes, Il Marketing Laterale, p.2, IlSole24ore, Milano, 2004 di idee li esigenze del mercato. Quasi mai l’inno- COME NASCE L’INNOVAZIONE vazione è il frutto del lavoro di una perso- La ricerca di nuovi prodotti che incontrino Innovazione incrementaleG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ na sola, ma sempre e invariabilmente il ri- il bisogno delle diverse categorie di cliente Spesso si parla di innovazione come di Generazione di idee sultato della collaborazione di persone con è sempre più frenetica come la tabella 1 una “cosa” magica, legata alla creatività funzioni diverse, spesso addirittura prove- esemplifica. di un singolo, come di un processo im- Fonte: APQI nienti da organizzazioni diverse. In una loro ricerca su 197 prodotti dei qua- ponderabile e non dominabile, dove il ca- Lo studio presentato da Fleming (Fleming, li 111 di successo, D. Lehmann, J. Golden- so ha la meglio su metodi e procedure. In Creatività non è solo genio, ma metodi, mo- 2004) dimostra come team di lavoro con berg e D. Mazursky arrivano a identificare realtà, l’innovazione di prodotto, di pro- delli, competenze tecniche e organizzative. competenze molto simili generano soluzio- alcuni elementi che distinguono i prodotti cesso o di sistema deve divenire una pra- È vero che per fornire soluzioni creative ai ni poco innovative, al contrario team molto di successo da quelli che hanno fallito: tica aziendale continua, diffusa nell’orga- clienti occorrono buone idee, ma la gran par- eterogenei sono in grado di proporre molte fattori di successo: nizzazione, affrontata e guidata in manie- te del lavoro concreto riguarda la messa a pun- più idee delle quali alcune veramente rivo- • essere moderatamente nuovi rispetto al ra rigorosa. to di quelle soluzioni in modo, da un lato, da luzionarie. È proprio questa eterogeneità mercato; che sempre più imprese ricercano nei loro • basati su tecnologie testate e validate; FIGURA 3 - RISULTATI DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE gruppi di lavoro. • assicurare risparmi economici; Per innovare, infatti, le imprese spesso uni- • dare risposte ai bisogni dei clienti; ALTO scono gli sforzi con fornitori e partner; vi • supportare le pratiche esistenti. sono casi in cui persino organizzazioni con- fattori di insuccesso: correnti si alleano per esplorare tecnologie • essere basati su tecnologie di frontiera o Livello dell’ innovazione e standard futuri ancora a uno stadio pre- non testate adeguatamente; competitivo; ultimamente alcune delle più • seguire un approccio “me-too”; MEDIA innovative imprese straniere progettano di- • tecnologie create senza avere chiara e de- rettamente con i propri clienti. finita la soluzione in mente. D’altra parte la necessità di attivare un’orga- Gli stessi autori della ricerca citata arrivano nizzazione che supporti e valorizzi i risultati a classificare la rilevanza delle diverse mo- del processo d’innovazione risulta evidente dalità di generare innovazione come rias- BASSO dalla lettura di alcuni dati: l’80% dei nuovi sunto nella figura 4 . ALTO Allineamento disciplinare dei membri dei team BASSO prodotti fallisce dopo l’inserimento sul mer- Ma allora se l’innovazione nasce dal caso cato e un altro 10% scompare dopo 5 anni come è possibile generare l’innovazione in Adattamento da “Lee Fleming, Perfecting Cross-pollination, Harvard Business Review, September 2004” dal suo inserimento sul mercato (Draft, 2004). modo sistematico?2 3
  • IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Non è questo il luogo in cui dibattere se sia nella progettazione, nella produzione, nel- realmente il caso a dar luogo all’innovazio- la commercializzazione, nel marketing e in ne e se esistano metodi sistematici per fa- molte altre funzioni. Se ben gestita e comu- vorirne la nascita, ma quello che può esse- nicata, l’innovazione può generare fra i di- re sicuramente affermato è che occorre pre- pendenti entusiasmo e un senso di orgoglio, parare un ambiente capace di riconoscere con il corollario di opportunità di appren- l’innovazione, capace di gestirla e trasfor- dimento e possibilità di lavorare in team, marla da una semplice idea a nuovi prodot- che spesso è assai apprezzata. Una cattivaG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ ti o servizi. gestione dell’innovazione, d’altro canto, può generare caos e disordine, con conse- guenti gravi frustrazioni nel personale. An- I VANTAGGI DELL’INNOVAZIONE che nel caso dell’innovazione, dunque, è l’adeguatezza della gestione il nodo della A trarre vantaggio dall’innovazione sono questione. per prime le organizzazioni che l’introdu- Quanto alla società, l’innovazione può for- cono con successo sul mercato. Il primo nire soluzioni maggiormente eco-compati- vantaggio è temporaneo: quando si è i pri- bili ed effetti positivi a livello della comu- mi a presentare qualcosa di nuovo, si può nità. Perché ciò avvenga, occorre che le or- trarne significativi profitti fintanto che si è i fette di mercato e migliorare l’immagine Uno dei fattori chiave in un mondo in cui ganizzazioni prendano attentamente in soli a commercializzare la novità. Questo, dell’organizzazione. Con una gestione con- le innovazioni tendono a moltiplicarsi con- considerazione i rischi potenziali associati inoltre, può permettere di acquisire nuove sapevole dell’innovazione, il vantaggio siste nel creare offerte facilmente compren- alle novità che introducono sul mercato. Il temporaneo può essere convertito in un po- sibili e confrontabili da parte dei clienti. rischio zero non può mai essere garantito, FIGURA 4 - INDICATORI DI GENERAZIONE tente acceleratore dell’impresa: mentre i L’impatto delle innovazioni tecnologiche sul- ma è possibile minimizzare le incertezze. DELL’INNOVAZIONE concorrenti sono impegnati a copiare l’in- l’occupazione è da tempo oggetto di dibatti- Si può, quindi, affermare che, nonostante 15 – novazione, l’organizzazione che l’ha intro- to fra gli studiosi, senza essere giunti a con- molti attori possano trarre vantaggio dall’in- Serendipity dotta può già esplorarne gli sviluppi succes- clusioni certe. È chiaro che i nuovi sviluppi novazione, molti sono anche i rischi nasco- sivi e conservare, quindi, il proprio vantag- possono accrescere l’occupazione in alcune sti: rimane l’adeguatezza della gestione, 10 – gio competitivo. regioni o paesi, giacché le competenze ten- quale nodo centrale della questione. Anche i clienti traggono vantaggio dall’in- dono a diffondersi al di fuori dell’organizza- 5– novazione. Le nuove caratteristiche dei pro- zione d’origine, creando quelli che alcuni os- dotti accrescono la loro soddisfazione, con- servatori hanno definito “sistemi locali di in- PERCHÉ MISURARSI 0– tribuendo, per esempio, a migliorarne la sa- novazione” (un gruppo di imprese supporta- - - - - - - Bisogni Soluzioni Invenzioni Eventi Ricerca A seguito identificativi identificative ingegno casuali di mercati dei trend lute o a offrire maggior divertimento. Inol- te da centri di ricerca e istituzioni formative Fare impresa oggi con successo, in scenari J. Goldenberg , D. Lehmann e D. Mazursky (2001) The idea it self tre, in un processo virtuoso subito dopo l’in- che si alimentano a vicenda con idee nuove). internazionali altamente competitivi, com- and the circumstances of its emergence as predictors of new troduzione dei miglioramenti si assiste alla Nelle organizzazioni, l’innovazione offre porta l’adozione di un’organizzazione per product success, management science 47, n. 1:69-84 discesa dei prezzi. sfide entusiasmanti al personale coinvolto processi. L’idea d’impresa acquisisce così4 5
  • IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ connotazioni ben definite (Hammer, 1998) ca e flessibile, animata da un forte spirito che ciascun imprenditore dovrebbe avere imprenditoriale e nettamente focalizzata ben chiare per “gestire le sfide che l’attuale sulle esigenze della clientela; struttura economica mondiale presenta: • tutti i dipendenti saranno considerati una • organizzata per processi anziché per fun- risorsa e non un costo; zioni; • il cambiamento sarà atteso e non paven- • i manager si occuperanno di allenare e tato”. progettare, anziché svolgere un ruolo di Per l’imprenditore il cambiamento diventaG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ supervisione e controllo; uno dei principi che indirizzano il proprio • i dipendenti saranno esecutori di processi modo di organizzarsi e che ne regolano l’a- e non più lavoratori addetti a singoli com- gire. Cambiare diventa un’azione necessa- piti, avranno un’ampia conoscenza del ria per ogni organizzazione moderna, pur- processo e dell’azienda in cui operano; ché tale cambiamento avvenga con meto- • l’azienda sarà un’organizzazione dinami- do e secondo strategie in grado di leggere FIGURA 5 - CHANGE MANAGEMENT: LA MUTAZIONE DEI VALORI DI RIFERIMENTO Sistema valoriale tradizionale Sistema valoriale anni ‘70-’00 Sistema valoriale post 2000 • Obbedienza e rispetto delle regole • Autonomia e flessibilità nello svolgimento • Perdita di centralità dell’esperienza • Stabilità dei compiti lavorativa per molti segmenti della • Esecuzione disciplinata dei compiti • Piena responsabilizzazione sui risultati popolazione attiva prescritti • Coinvolgimento nel processo decisionale • Aspettative decrescenti alimentate il contesto di riferimento e coglierne gli an- zienda? In primis, si può affermare che • Sistema di aspettative semplice • Miglioramento continuo del processo dalla precarietà del rapporto individuo- damenti e le tendenze in tempi rapidi. non può esserci innovazione senza un e omogeneo lavorativo e dei risultati ad esso connessi organizzazione Nello schema della figura 5 si sintetizza co- processo di cambiamento all’interno di • Forte senso di appartenenza • Forte mobilità, appartenenze multiple • Bassa fidelizzazione, appartenenze multiple me il concetto di “gestione del cambiamen- un’organizzazione, cioè l’innovazione • Adeguamento continuo alle perturbazioni to” si sia andato modificando e arricchen- strutturata si basa sui risultati ottenuti dal Focus manageriale: comunicazione, esterne Focus manageriale: controllo, coerenza, empowerment • Forte attenzione ad aspetti etici do, per meglio rispondere a un sistema di processo di gestione del cambiamento. predicibilità valori imprenditoriali in progressivo muta- Quindi, la capacità di gestire il cambia- Focus manageriale: ricerca di senso, mento e a uno spostamento dell’attenzione mento ha un’accezione più ampia rispet- Gestione del cambiamento: ordine che Gestione del cambiamento: insieme di motivazione dell’organizzazione del management conseguente all’affermarsi to ad interventi più mirati di innovazione, l’organizzazione esegue in modo puntuale e processi, tecniche, strumenti che in modo di nuovi modelli di gestione delle organiz- in particolare se limitati ai singoli prodot- predicibile, adattandosi e perseguendo lo integrato consentono di realizzare soluzioni “stato futuro” dell’organizzazione di business all’interno di una data zazioni. ti. Ma se l’innovazione riguarda i proces- Gestione del cambiamento: sintonizzazione infrastruttura sociale dell’organizzazione continua all’evoluzione delle variabili Ma che rapporto c’è fra cambiamento e si, avvicinandosi al concetto di progetta- ambientali. Anticipare le tendenze evolutive innovazione? Per entrambi è stato prece- zione e riprogettazione dei processi, ten- ed integrare risorse provenienti da fonti diverse sono le competenze chiave dentemente sottolineato che sono “il mo- de ad avere molti punti in comune con la tore della longevità aziendale” e, quindi, gestione del cambiamento: dai soggetti A. Molinaro, 2004 come si relazionano all’interno di un’a- coinvolti (appartenenti a diverse funzioni)6 7
  • IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ alle attività interessate (buona parte di • apprenda i metodi e gli strumenti adegua- per la progettazione e la programma- tura di processo, infatti, comporta l’adozio- quelle gestite dall’impresa). ti per innovare in maniera sistematica e zione; ne di adeguati metodi, tecniche, schemi sia In questo senso e per l’importanza che può continuata; • essere strutturato, ovvero fondato su un per la generazione d’idee, sia per la loro in- avere, l’innovazione deve essere introdot- • sperimenti e verifichi l’efficacia del pro- linguaggio che assicuri la comunicazione gegnerizzazione e produzione. ta in azienda in maniera stabile, diventare cesso d’innovazione; fra diverse funzioni; uno dei processi fondamentali assieme a • provveda ad integrarlo nella rete dei pro- • essere continuo, ovvero avere struttura e quelli operativi, perché in essa si concen- cessi aziendali. funzionamento stabile nel tempo e, quin- COME MISURARSI tra la capacità dell’organizzazione di ge- di, non sia attivato solamente da specifi-G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ nerare nuovo valore per il cliente finale. che esigenze, ma abbia una ragion d’esse- Le imprese che vogliono emergere sui mer- Per fare tutto questo sono necessarie IL PROCESSO DI INNOVAZIONE re che prescinde le esigenze contingenti. cati in rapida evoluzione e vincere le sfide un’opportuna programmazione e una ge- Con l’attivazione di un processo dedicato della globalizzazione e della competitività stione che impieghino approcci e metodi Il processo d’innovazione dovrà avere ca- ad innovare e fondato su metodi di stimo- devono necessariamente fare leva sulle pro- propri della gestione del cambiamento. Si ratteristiche definite e distintive: lazione della creatività, tutti in azienda pos- prie capacità di innovazione. L’innovazio- deve fare in modo che il personale pro- • essere interfunzionale, ovvero abbatte- sono partecipare e così l’innovazione di- ne è un atteggiamento culturale, una ricer- gressivamente: re i confini delle funzioni e coinvolge- venta non più prerogativa esclusiva dei “ge- ca continua dell’eccellenza, la tensione ver- • acquisisca consapevolezza della necessi- re stabilmente il personale che va dal ni”, ma acquisisce un carattere di attività so una crescita sostenibile ed equilibrata. tà dell’innovazione; marketing alla produzione, passando collaborativa, continua e distribuita. La na- Serve, quindi, un’innovazione che non si fermi soltanto al prodotto ed al processo, FIGURA 6 - IL PROCESSO D’INNOVAZIONE E LA MAPPA DEI PROCESSI AZIENDALI ma che permei anche l’organizzazione e la cultura dell’azienda stessa. L’uso efficiente delle tecnologie, la prati- Sistema valoriale tradizionale Processi di direzione ca della qualità totale, la compatibilità ambientale e la gestione dell’internazio- nalizzazione sono i pilastri su cui si fon- Sviluppo prodotti Evasione ordini Assistenza al cliente Processi operativi da il paradigma di una “innovazione a 360°” e il modo migliore per diffonderla è il dialogo e il confronto della propria Gestione amministrativa e finanziaria esperienza con le best practice nella ge- Sviluppo e gestione delle risorse umane stione aziendale. Per queste ragioni Con- Gestione dei flussi informativi findustria ha avviato un grande progetto, Processi di supporto “Imprese per l’Innovazione (IxI)”, di for- Gestione delle tecnologie mazione e di sensibilizzazione sui temi Manutenzione impianti, macchinari e fabbricati della gestione dell’innovazione e sulle so- luzioni organizzative più opportune per INNOVAZIONE rafforzare le capacità concorrenziali delle aziende italiane.8 9
  • IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Nell’ambito di questo progetto, Confindu- Il Premio IxI e le sue finalità • fornire strumenti di gestione e misura dell’innovazione, stria, in partnership con APQI, Associazio- basati su modelli internazionalmente riconosciuti; ne Premio Qualità Italia, e di un gruppo di Il premio IxI è stato pensato con finalità strategiche e di • migliorare le prestazioni aziendali attraverso uno esperti qualificati sui temi dell’innovazione autoanalisi per l’impresa. Come un buon analista, il Premio strumento di auto-diagnosi che permetta di identificare le e dell’eccellenza, ha adottato un modello pone le domande giuste per misurare il livello di innovazione opportunità di crescita della propria capacità di raggiunto ed il grado di consapevolezza cui un’impresa è innovazione; di autovalutazione ed ha lanciato il Premio arrivata. Il Premio organizza in un quadro organico quegli • premiare le imprese che si contraddistinguono per Imprese per l’Innovazione. L’iniziativa è de- l’eccellenza del processo di innovazione e dei risultati interrogativi strategici fondamentali che ogni impresa deve dicata a tutte le imprese produttrici di beni periodicamente riconsiderare: conseguiti, attraverso un’iniziativa di ampia visibilità aG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ e servizi operanti in Italia per diffondere la • dove è l’unicità della nostra offerta ai nostri stakeholder? livello nazionale. cultura dell’innovazione e dell’eccellenza • chi sono i clienti cui realmente ci rivolgiamo? Le fasi del processo di autovalutazione per le imprese che per la competitività e lo sviluppo del siste- • quali sono le attività, le competenze e le organizzazioni hanno superato un determinato livello di sviluppo ma paese. critiche a questo fine? dell’innovazione, di partecipazione al Premio, sono le • che cosa facciamo dentro e fuori la nostra organizzazione? seguenti: Come ben noto, lo scopo di un modello di Il processo di autovalutazione è stato pensato per sviluppare 1. una prima fase preliminare di autovalutazione sulla base autovalutazione è aumentare la competiti- livelli di autovalutazione a tutto campo ovvero per di un questionario on-line; vità di un’organizzazione, stimolandola a • incrementare in ogni impresa: 2. una seconda fase di selezione di un gruppo di imprese ricercare l’eccellenza nella gestione, attra- zione, dello sviluppo sostenibile, è un mo- - innovazione di prodotto o servizio (incrementale o effettuata sulla base del punteggio ottenuto con il verso il confronto con le altre imprese, co- do per sottolineare a tutti i livelli i valori fon- radicale); questionario. Le imprese ammesse vengono invitate a noscendo il proprio stato di sviluppo, misu- danti di un’impresa, è un’occasione di ri- - innovazione di processo; presentare un Rapporto di autovalutazione secondo una randosi e gestendo la propria crescita. pensamento e di autocritica, è una possibile - innovazione organizzativa, gestionale o tecnologica; guida; - innovazione strategica o di modello di business. 3. una terza fase di valutazione per la scelta di un gruppo di L’adozione di un modello di autovalutazio- strategia per migliorare lo spirito di squadra • creare cultura di impresa sull’innovazione: imprese finaliste attraverso un’analisi più approfondita ne e l’eventuale partecipazione ad un pre- fondamentale in ogni lavoro. - fornendo un quadro di riferimento per l’eccellenza nella condotta da teams di esperti sulla base del Rapporto di mio rappresenta un notevole impegno per Effettuare un’azione di autovalutazione gestione dell’innovazione; autovalutazione; un’organizzazione che decide di cimentarsi consente di misurarsi con modelli interna- - diffondendo esempi vincenti tali da innescare un 4. valutazione finale effettuata sulla base del Rapporto di in questa sfida, ma anche i benefici che ne zionali, confrontarsi con l’esterno e, nel processo virtuoso di condivisione ed imitazione; autovalutazione e di una visita in loco. derivano sono consistenti. Il più immediato tempo, con se stessi, ponendo i presupposti è quello di far convergere l’organizzazione di importanti miglioramenti nella gestione IL PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE E DI VALUTAZIONE DEL PREMIO su un progetto importante e visibile all’ester- e nei risultati. no, che rappresenta un momento intenso di 3 Tutte le imprese partecipanti ricevono un feedback di posizionamento basato sul coinvolgimento di tutto il personale dell’or- 2 Valutazione Autovalutazione questionario di pre-valutazione; quelle che compilano il Rapporto di valutazione e, in ganizzazione verso un obiettivo comune. IL QUESTIONARIO particolare, quelle che partecipano alla fase finale dopo aver avuto una visita sul posto, Poi la partecipazione al premio consente di QUALE STRUMENTO 1 4 ricevono un rapporto di valutazione. Inoltre, tutte le imprese saranno invitate a Feedback acquisire visibilità e riconoscimento per DI AUTOVALUTAZIONE Assistenza alle organizzazioni partecipare a giornate organizzate per diffondere i risultati e per descrivere le pratiche l’impegno di crescita profuso e per il grado 5 migliori emerse dal complesso delle analisi condotte sulle imprese partecipanti. È, 6 Piano di di eccellenza raggiunto. È un modo per l’a- Il questionario di autovalutazione è uno Attuazione miglioramento quindi, un’occasione di crescita culturale, di scambio di conoscenze, di networking. e verifica zienda di dimostrare l’attenzione e l’impe- strumento tipico dei modelli di eccellenza, gno verso i temi della qualità, dell’innova- che consente all’azienda di identificare, tra-10 11
  • IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI G E S T I O N E T O TA L E D E L L A Q U A L I TA’ di questionari di autovalutazione (incluso Vediamo, quindi, nel dettaglio come tale quello del premio IxI) ed è il Modello modello può tradursi in un questionario fi- EFQM (Figura 7) per l’Eccellenza che indi- nalizzato alla valutazione delle performan- vidua nove criteri, suddivisi in due gruppi, ce aziendali in termini di innovazione. in base ai quali valutare il percorso di L’esperienza del Premio IxI è un caso esem- un’organizzazione verso l’Eccellenza: i fat- plare. Ha infatti portato alla strutturazione tori che comprendono i primi cinque cri- di un questionario di autovalutazione in 26 teri (Leadership, Gestione del Personale, semplici domande aggregate in tre areeG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Politiche e Strategie, Risorse e Partnership, (Leadership e strategie per l’innovazione; Processi) e i risultati che indirizzano gli al- Risorse, tecnologie e processi per l’innova- tri quattro (Risultati relativi al Personale, zione; Risultati dell’innovazione), articolate Risultati relativi al Cliente, Risultati relati- secondo quattro tematiche (internazionaliz- vi alla Società, Risultati chiave di Perfor- zazione, tecnologie, qualità, ambiente; per- mite l’analisi dei propri dati e del posizio- mance). sonale; risorse materiali; processi). La figura namento rispetto al complesso delle azien- Con riferimento alla figura 8, le frecce sot- 6 sintetizza la struttura documentale del de che lo hanno adottato, le aree di forza e tolineano la natura dinamica del modello: modello messo a punto. di debolezza e gli aspetti aziendali più im- esse indicano come l’innovazione e l’ap- A ciascuna domanda sono associate 5 pos- portanti (priorità) su cui investire per miglio- prendimento contribuiscano a rafforzare i sibili risposte, tra cui l’azienda può sceglie- rare la propria capacità di innovare a 360° fattori (che prendono in considerazione ciò re quella più coerente con la propria realtà. e di competere sul mercato. che l’organizzazione fa), i quali a loro vol- Per ogni domanda è possibile scegliere una Di fatto esiste un modello assunto al ruolo ta conducono ad un miglioramento dei ri- di riferimento principe per la generazione sultati (ciò che l’organizzazione consegue). FIGURA 8 - ARTICOLAZIONE DEL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE TEMATICHE FIGURA 7 - MODELLO EFQM Leadership e strategie per l’innovazione Risultati relativi Personale TECNOLOGIE, QUALITÀ, AMBIENTE al personale INTERNAZIONALIZZAZIONE, RISORSE MATERIALI PERSONALE PROCESSI Politiche Risultati relativi Risultati chiave Risorse, tecnologie e processi Leadership Processi AREE e strategie ai clienti di performance per l’innovazione Risorse Risultati relativi e partnership alla società Risultati dell’innovazione Innovazione & apprendimento12 13
  • IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ L’azienda crea un ambiente che incoraggia l’innovazione? Secondo l’approccio per processi descritto pi brevi un primo rapporto contenente i ri- in precedenza, l’innovazione, perché pro- sultati della propria autovalutazione. L’azienda non sviluppa L’azienda ha sviluppato L’azienda favorisce la L’azienda crea un L’azienda sviluppa iniziative specifiche iniziative occasionali generazione di idee per il ambiente favorevole alla sistematicamente un duca risultati duraturi, non deve essere fine I risultati sono presentati sotto forma di isto- finalizzate alla finalizzate alla miglioramento e generazione di idee, insieme di iniziative a se stessa. Non è qualcosa che l’organiz- grammi e di diagrammi polari relativamen- promozione di un clima promozione di un clima promuove l’innovazione anche attraverso la (interne ed esterne), zazione fa di tanto in tanto per reinventar- te al punteggio globale conseguito dall’a- aziendale per aziendale per anche se in modo non collaborazione (interna misure, incentivi incoraggiare incoraggiare strutturato ed esterna), allo sviluppo e riconoscimenti si. L’innovazione sistematica richiede inve- zienda nel suo complesso, alle macroaree l’innovazione l’innovazione della creatività e della per incoraggiare stimenti, ma deve anche generare un ritor- in cui è suddiviso il questionario e alle te- sperimentazione e e favorire il contributo riconosce il contributo del del personale no su di essi. In una parola, deve aggiunge- matiche. Tali diagrammi consentono inoltreG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ personale all’innovazione all’innovazione re valore attraverso una sua integrazione il confronto fra il punteggio dell’azienda sia BREVE e ai risultati conseguenti nella struttura aziendale. È importante sot- con i punteggi medi conseguiti dalle altre J J X J J J tolineare, quindi, come un processo di au- aziende sia con quelli più alto e più basso. LUNGO tovalutazione relativamente all’innovazio- Il feedback sul posizionamento rispetto alle ne non debba essere considerato come un imprese partecipanti (Figura 9) ha lo scopo esercizio da effettuare una tantum; al con- di individuare in maniera immediata i pun- sola risposta. Le risposte al questionario so- go periodo (con riferimento alle best in trario, è opportuno reiterarlo periodicamen- ti di forza e le aree che potrebbero essere no fornite con riferimento all’impresa nel class). te (normalmente una volta all’anno), giac- oggetto di miglioramento. Il tutto, natural- suo complesso e non a singoli settori, fun- L’azienda ha, quindi, non soltanto una “mi- ché si tratta di un metodo potente per valu- mente, va visto in relazione alla capacità di zioni e unità. sura” del suo livello, ma ha anche una pos- tare i progressi e portare alla luce ulteriori ciascuna azienda di organizzare e gestire i A titolo di esempio, viene sopra riportata sibile prospettiva di crescita e di migliora- opportunità di miglioramento. processi gestionali e di crescita per fare un una domanda del questionario (II edizione), mento e le linee guida per farlo in maniera Secondo lo schema adottato dall’esempio salto di livello. relativa all’area “Leadership e Strategie per più efficace ed efficiente. analizzato, a seguito dell’invio del questio- Il valore aggiunto che l’azienda ricaverà l’Innovazione”. Per essere precisi occorre far rilevare al let- nario compilato, l’azienda riceverà in tem- dalla compilazione del questionario sarà Il punto di forza e la particolarità del que- tore che rispondere a questo esempio di stionario sta nel fatto che le risposte che l’a- questionario di autovalutazione non consi- zienda fornisce evidenziano la sua posizio- ste semplicemente nell’esaminare l’esisten- ne rispetto alle best practices, infatti, muo- za di approcci o risultati, ad esempio, in ri- vendosi sulle risposte da sinistra verso de- ferimento alle tre aree, ma soprattutto nel stra si possono osservare livelli sempre più valutare da un lato l’adozione di approcci elevati di attenzione all’innovazione. Com- strutturati, diffusi e sistematicamente valu- pilando il questionario, l’azienda non solo tati e riesaminati, dall’altro l’efficacia di tali trae informazioni riguardo alla propria si- approcci in termini di generazione di risul- tuazione attuale, ma ha anche indicazioni tati positivi, duraturi e competitivi secondo sulle sue prospettive di miglioramento nel tutti i punti di vista dei portatori d’interesse: breve (riferendosi a modelli gestionali adot- risultati economico-finanziari, di perfor- tati da aziende che si collocano nella posi- mance operativa, risultati relativi ai clienti, zione immediatamente superiore) e nel lun- al personale e alla collettività.14 15
  • IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ tanto più elevato quanto più le risposte sa- Come si può notare, la differenza tra il ALCUNI ESEMPI DI METODI ranno aderenti alla realtà aziendale. A que- questionario e l’application non sta nella E STRUMENTI sto scopo, è importante che sia coinvolto sostanza (infatti, sono articolati secondo le A SUPPORTO DELL’IMPRESA nell’iniziativa un responsabile (o più re- stesse aree e tematiche), ma nella tipolo- sponsabili) di livello adeguato. gia di analisi e di compilazione: infatti, nel Supponendo che l’azienda, in relazione alla Infatti, il test del questionario, effettuato su questionario l’azienda è portata a indicare domanda del questionario dell’esempio ana- più imprese, ha evidenziato che il risulta- una delle risposte presentate mentre nel- lizzato “Da che cosa deriva la generazione to complessivo rispecchiava maggiormen- l’application deve descrivere i processi ed di nuove idee relativamente allo sviluppo diG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ te la situazione reale dell’azienda nelle si- i metodi attraverso i quali raggiunge i ri- nuovi prodotti, servizi e processi?”, compili tuazioni in cui la compilazione era stata sultati e che la porta a collocarsi in una la seconda casella (“La generazione di nuo- effettuata direttamente dal responsabile, o posizione competitiva piuttosto che in ve idee di prodotto/servizio/processo deriva dai responsabili, che conoscevano a fon- un’altra. prevalentemente da input interni ed esterni do l’azienda. L’azienda crea un ambiente Le aziende selezionate in base al punteggio senza un approccio sistematico”), gli stru- In ogni caso, è opportuno che responsabili che incoraggia l’innovazione? più alto saranno successivamente coinvolte menti che può utilizzare per migliorare la di livello adeguato rivedano prima dell’in- Descrivere, ad esempio: come l’azienda crea un ambien- in un approfondito processo di valutazione, propria situazione, passando, quindi, al li- vio i risultati della compilazione. te di lavoro che supporti la creatività e la comunicazione ad integrazione della precedente compila- vello superiore, possono essere quelli tipici Tutti i modelli di autovalutazione fanno se- anche mediante soluzioni architettoniche e di rete; come zione del Questionario e dell’Application, del problem solving, ma anche altre tecni- guire la prima fase di selezione da una se- si assicura che il personale disponga delle risorse e delle con visite in loco da parte di team di valu- che nate in contesti diversi da quelli indu- conda fase di analisi in profondità. condizioni per esplorare opportunità innovative; come in- tatori esperti. Sulla base degli esiti della site striali. Anche per l’esempio analizzato, a seguito coraggia e sostiene singoli e team, anche informali, per visit un’apposita Giuria, composta da auto- Vediamo rapidamente quali possono essere della prima fase di selezione delle aziende, la generazione di idee innovative; come incoraggia la revoli rappresentanti del mondo imprendi- questi metodi e strumenti: è stilata una lista delle migliori per ognuna partecipazione a comunità scientifiche e professionali e la toriale, istituzionale ed accademico, desi- • Benchmarking: tecnica che sostanzial- delle classi dimensionali individuate. A tali pubblicazione di articoli. gnerà tre imprese vincitrici. mente consiste nel confrontare processi, imprese è richiesta la stesura di un rappor- Descrivere quanto sono diffusi gli approcci sopra descritti to di autovalutazione con il supporto di spe- all’interno dell’azienda, tra i vari settori, uffici e reparti. FIGURA 9 - ARTICOLAZIONE DEL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE cifiche guide1. Descrivere se e come l’azienda riesamina periodicamen- D07 D07 100 100 A titolo esemplificativo e sempre con riferi- te l’efficacia degli approcci adottati; se e come, in conse- – 80 80 D22 D12 D22 D12 60 60 mento all’area “Leadership e Strategie per guenza, gli approcci sono stati modificati (migliorati, ridi- 50 – 44,5 40 – 37,3 40 40 30,6 20 20 l’Innovazione”, viene riportata una doman- segnati) negli ultimi 2-3 anni. 40 – 32,7 30 – 0 0 30 – 24,8 20,2 D19 D13 da dell’application. 20 – D19 D13 20 – 10 – 10 – D15 D14 D15 D14 0– 0– I quattro pilastri Il personale Azienda Azienda 1 LINEE GUIDA E BUONE PRATICHE PER IL PROCESSO DI INNOVAZIONE. Documento di carattere culturale che tratta il tema gene- Media aziende partecpanti Quartile alto aziende partecipanti rale dell’innovazione ed elenca una serie di buone pratiche relativamente agli argomenti trattati dalle 26 domande del questionario. Quartile basso aziende partecipanti APPLICATION GUIDATA Documento che deve essere redatto dalle singole organizzazioni per effettuare un’autodiagnosi approfondita. L’application tocca I quattro pilastri. Confronto con la media I quattro pilastri. Confronto con il quartile tutti i temi delle domande del questionario insieme con note che ne guidano la compilazione. più basso e quello più alto16 17
  • IL PROCESSO D’INNOVAZIONE: MODELLI, METODI E STRUMENTI G E S T I O N E T O TA L E D E L L A Q U A L I TA’ prodotti o servizi con quelli dei concor- LA PERCEZIONE DEL CLIENTE sogni latenti a bisogni avviene da un mo- renti migliori, al fine di identificare op- COME DRIVER mento all’altro e soprattutto questo proces- portunità di miglioramento della qualità. DELL’INNOVAZIONE? so è sempre più rapido. Le aziende devo- • Brainstorming: tecnica che stimola la crea- no far di tutto per ascoltare, interpretare e tività di un gruppo, permettendo il sorge- La percezione del cliente è importante per prevedere i cambiamenti in atto, sia per il re di altre idee alle quali nessuno indivi- “continuare” ad avere successo sul merca- cliente sia per anticipare la concorrenza. dualmente avrebbe pensato. È particolar- to con lo stesso prodotto o con un prodot- È evidente che non si possono creare nuo- mente utile non solo nella fase di identifi- to che si avvicini ai bisogni del cliente. ve opportunità sia di prodotto che di pro-G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ cazione dei problemi da affrontare, ma an- Quindi è importante capire come analizza- cesso soltanto a partire dalle esigenze che nella ricerca delle cause e nella defi- re tale percezione: la prima cosa da fare è espresse dei clienti, perché questi sono nizione della soluzione da adottare. esaminare minuziosamente il prodotto o ben capaci ad identificare le carenze dei • Kano model: modello per la misurazione servizio concentrandosi sull’aspetto di prodotti che già utilizzano, ma non sono della soddisfazione del cliente basato sul- estrema vulnerabilità al cambiamento di abili nell’individuare “cosa servirebbe lo- l’identificazione di categorie di attributi percezione e di possibilità di cambiamento ro”, cioè non hanno le facoltà necessarie qualitativi associabili ad un prodot- di percezione. per esplicitare i loro bisogni futuri: questo to/servizio, che influenzano in maniera Questa attenzione è fondamentale per co- è compito delle aziende, che devono sa- decrescente la soddisfazione del cliente gliere la percezione dei clienti del nuovo perli anticipare. stesso ovvero: millennio: i cambiamenti di percezione, i In poche parole, si può “sfruttare” il cliente - fattori di base (must be), che provocano nonché le opportunità (Opportunities) e le bisogni emergenti, la trasformazione da bi- per quelli che sono i miglioramenti incre- insoddisfazione se mancano, ma non minacce (Threats), rientranti fra i fattori generano soddisfazione, esterni dell’analisi, di un’organizzazione FIGURA 10 - STRUMENTI E METODI IN USO A SUPPORTO DELL’INNOVAZIONE DELL’IMPRESA - fattori di eccitamento (delight), che pro- piuttosto che di un progetto o altro. vocano soddisfazione in caso di man- Più in generale è importante sottolineare Problem solving methods canza, come l’impresa ha a disposizione una mol- methods Creative - fattori di performance (performer), che teplicità di strumenti e metodi sviluppati ne- Brainstorming & C. condizionano la soddisfazione in fun- gli ultimi cinquanta anni a supporto del suo zione del loro livello, processo di innovazione, dal concepimen- - altri: quali attributi discutibili in termini di to di nuovi prodotti alla loro ingegnerizza- Fault tree analysis DFX Value engineering Function family tree Specific/analitical methods rilievo per il cliente, attributi inversi rispet- zione. Di tali strumenti e metodi spesso se to all’idea del cliente, attributi indifferenti. ne conosce l’esistenza, ma in pochi casi se Benchmarking Value analysis Design by analogy • Swot analysis: è uno strumento d’immedia- ne è fatta un’adozione concreta e sistemati- to utilizzo a supporto della pianificazione ca nel proprio contesto professionale. FMEA QFD Variety reduction Value maps strategica. Si basa sullo sviluppo di una La figura 10 sintetizza i possibili strumenti Boseline matrice finalizzata a valutare i punti di for- utilizzabili dalle imprese nel loro processo Functional analysis Semantic engine IPR tracking za (Strengths) e di debolezza (Weaknesses), d’innovazione, raggruppandoli in metodi rientranti fra i fattori interni dell’analisi, creativi, metodi analitici e metodi di base.18 19
  • mentali o marginali dei prodotti esistenti, ve avere accesso a sistemi di concurrent in- ma l’azienda deve arricchire i temi del suo novation può rappresentare una risorsa al- processo di innovazione con idee per il ternativa da valorizzare. Per approfondire nuovo mercato (futuro). le caratteristiche del concurrent innovation A supporto delle imprese che vogliono in- si veda la figura 11 che ne dettaglia gli ele- novare, in un contesto globalizzato e cari- menti specifici. co di incertezze, si pone il concetto e gli La prospettiva assunta nella società della co- strumenti di Concurrent Innovation, inteso noscenza, fortemente basata su principi diG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ come processo sistematico che permette la condivisione, collaborazione e apertura al realizzazione di una intelligenza collabora- confronto, anche a seguito della rivoluzione tiva che superi le capacità intellettuali indi- apportata dalle ICT, diventa un elemento da viduali e le coinvolga in forma di network considerare nella progettazione o nel con- nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi solidamento dei processi d’innovazione. (Santoro and Bifulco, 2006). L’impresa moderna finalizzata all’innova- Per le imprese che non hanno a disposizio- zione sistematica è un’impresa “aperta” che ne centri di ricerche e finanziamenti rile- fa della partnership e del networking delle vanti per lo sviluppo di soluzioni innovati- linee strategiche per il proprio sviluppo. FIGURA 11 - I PARADIGMI DELLA CONCURRENT INNOVATION Paradigmi Elementi chiave Scopo Obiettivi strategici Modelli, practiche e strumenti • Concurrent • Co-creation • Social innovation • Focus sulle • Modelli di Social Innovation • Intenti condivisi lifecycle persone: Network • Identificaizone aumentare la • Teams distribuiti • Open Social dei problemi creatività (tempo, spazio,...) Networks attraverso la • Integrazione realizzazione di multidisciplinare una intelligenza estesa anche alle collettiva scienze sociali e • Innovazione cognitive guidata dal • Tracciamento dei business: capacità contributi (IPR) di determinare • Sistemi ICT system un’innovazione supportano sistematica l’ambiente d’innovazione Fonte: adattamento da R.Santoro, 200720