Il miglioramento - Il significato, l'urgenza, le tecniche e il processo per realizzarlo

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Il miglioramento - Il significato, l'urgenza, le tecniche e il processo per realizzarlo

  1. 1. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ IMPRESE X INNOVAZIONE Il miglioramento Il significato, lurgenza, le tecniche e il processo per realizzarlo Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Associazione Italiana per la Cultura della Qualità (AICQ). Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it www.confindustriaixi.it
  2. 2. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’IL MIGLIORAMENTOIl significato, lurgenza, le tecniche e il processo per realizzarloIl miglioramento continuo, il cambiamento SFIDA E SIGNIFICATOe la sua accelerazione sono probabilmente DEL MIGLIORAMENTO CONTINUOle caratteristiche più forti dello scenario incui siamo immersi. Perché il miglioramento è, ora, indispensabile?Che oggi tutti debbano migliorare è spesso - “Se un’organizzazione non migliora poteteconsiderata una cosa scontata, e ciò finisce star certi che i competitor lo faranno;per sminuire il senso di urgenza e l’impe- - i clienti sono diventati sempre più esigenti;gno diretto. la qualità delle forniture sta continuamente crescendo, e ciò è a sua volta causa del fatto che le attese aumentano molto velocemente. Se non è sempre possibile riuscire a superare le attese, bisogna però almeno soddisfarle. Se non lo farete potete star certi di perdere il cliente; - il livello di performance della maggior parte dei processi mostra una tendenza a diminuire nel tempo, se non si esercita un impegno per mantenerlo al livello raggiunto; solo per man- tenere uno standard è necessaria un’attività di manutenzione; se in più desideriamo ottenere un miglioramento, questo richiede sforzi che vanno al di là della pura manutenzione.” Il problema, oggi, non è se migliorare o no, ma quanto e quanto velocemente. IL “MIGLIORAMENTO”, UNA TAPPA MILIARE NELLA EVOLUZIONE DELLA DISCIPLINA DELLA QUALITÀ Il miglioramento ha rappresentato, alla fine degli anni ‘70, una vera e propria rivoluzione nella cultura della qualità e nei modi di ‘fare Qualità’; ha segnato infatti il passaggio dal paradigma della conformità a quanto stabilito, agli adempimenti da attuare, cioè da un orientamento al passato, al paradigma della strategia, l’orientamento al futuro, a ciò che ‘potrà essere’, che potremo far accadere. Di fatto ciò ha rappresentato anche ladeguamento del metodo della qualità ai problemi più importanti dello scenario economico di competizione che si veniva configurando; ha segnato il passaggio da un orientamento prevalentemente interno all’azienda, ad uno rivolto allesterno, da un compito di funzione specialistica ad un metodo generale per in- cidere sui risultati aziendali complessivi . 1
  3. 3. IL MIGLIORAMENTO G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ IL “CASO” HP IL MIGLIORAMENTO RICHIESTO necessario, per individuare ulteriori oppor- DALLE ISO 9000 tunità di miglioramento. In questo modo, il Hewlett Packard Il miglioramento continuo costituisce, nel- miglioramento diventa un’attività continua- John Young, Presidente della Hewlett-Packard, disse: le norme ISO UNI EN ISO 9000, uno dei tiva. Anche le informazioni di ritorno dai pilastri fondamentali, ed è inserito in nu- clienti e dalle altre parti interessate, le ve- "La HP giapponese di Yokagawa vinse nel 1982 il premio Deming; durante i 5 anni in cui si impegnò per il premio YHP ridusse merosi requisiti specifici particolarmente rifiche ispettive ed i riesami del sistema di del 42% i costi dei propri prodotti e il circolante del 64%. I tassi di guasto furono ridotti del 60% e il ciclo temporale dalla R&S importanti. gestione per la qualità possono fornire fu ridotto di più di 1/3. Negli USA: oggi abbiamo molte storie di successi da raccontare; i nostri field failure rate sono diminuiti spunti per individuare opportunità per il di più del 20%/anno. In realtà molte aree del nostro business vedranno miglioramenti di un fattore 10 in meno di 10 anni". NELLA UNI EN ISO 9000:2005G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ miglioramento”. Il business di HP si era andato velocemente diversificando, passando dal campo tradizionale degli strumenti di misura a quello Il miglioramento è uno degli otto Principi Le azioni specifiche per attuarlo possono di nuove aree, quali i sistemi di computer, con una conseguente rapida espansione della propria organizzazione. Lapproccio di Gestione: Il miglioramento continuo è essere: tradizionale alla qualità non risultava più essere funzionale a questa rapida espansione ed al contemporaneo drastico cambio un obiettivo permanente delle organizza- - adottare un orientamento al miglioramen- di tecnologia. zioni. to continuo diffuso e coerente in tutta l’or- Questa crisi comparve prima in Giappone, che costituisce un mercato molto sensibile. Essendo noi una sussidiaria giapponese Nella UNI EN ISO 9000:2005 il migliora- ganizzazione; chiedemmo aiuto alla Casa madre. Ma essa considerava allora solo locale l’insediamento in Giappone e non prese azioni di ri- mento continuo viene così descritto: - fornire alle persone l’addestramento ai lievo. Fu allora che noi ci chiedemmo, in modo terribilmente serio: “Riusciremo a sopravvivere nel mercato giapponese?". “Lo scopo del miglioramento continuo di metodi e alle tecniche del miglioramento • Fu per noi una gran fortuna l’esserci avviati allapproccio giapponese del "Company Wide Quality Control "; e, come presi- un sistema di gestione per la qualità è quel- continuo; dente di HP in Giappone, io annunciai un programma di TQC nel 1977. Ottenemmo dei risultati strepitosi: una riduzione di più lo di aumentare la probabilità di accresce- - fare del miglioramento continuo dei pro- di mille volte nei difetti di saldatura fu ottenuta attraverso il miglioramento continuo, prima attraverso un team di progetto di re la soddisfazione dei clienti e delle altre dotti, processi e sistemi, un obiettivo per specialisti, poi da un Circolo di controllo qualità. Questo raggiungimento di un quasi "Zero-Defect" ci portò a semplificare linte- parti interessate. ogni persona dell’organizzazione; ro progetto delle piastre di circuito stampato da un ciclo di un mese ad una produzione di un giorno, a flusso, dimezzando il Le azioni per il miglioramento comprendono: - stabilire dei traguardi per ciò a cui tende- numero di addetti. a. l’analisi e la valutazione della situazione re e misure per riscontrarne l’avvicinamen- • Esaltati da questo successo in produzione, tutti gli altri dipartimenti misero in pratica il TQC in un modo concertato, per un esistente al fine di individuare aree per to in modo continuativo; periodo di cinque anni. I risultati complessivi furono veramente strepitosi. il miglioramento; - dare riconoscimenti ai miglioramenti. • Il nostro gruppo di prodotti, progettati e costruiti nella fabbrica giapponese, raggiunse il vertice dei tassi di profitto e ottenne b. la individuazione degli obiettivi di mi- il livello di più alta qualità dei prodotti in tutta la multinazionale HP. Il coronamento fu la vincita del premio Deming nel 1982 glioramento; NELLA UNI EN ISO 9001:2000 • Il presidente John Young divenne un convinto assertore del TQC per tutta la multinazionale e annunciò la sua sfida del “DIE- c. la ricerca di possibili soluzioni per per- Nella UNI EN ISO 9001:2000 la parola mi- CI PER" a tutta l’organizzazione HP nel mondo, una riduzione cioè di dieci volte nel tasso dei difetti dei prodotti consegnati ai seguire questi obiettivi; glioramento ricorre 27 volte, soprattutto co- nostri clienti nel corso degli anni Ottanta. d. la valutazione di queste soluzioni e la me miglioramento dell’efficacia del Siste- • Questo ambizioso traguardo fu effettivamente raggiunto dopo dieci anni di sforzi e portò un grandissimo beneficio, attraver- selezione di una di loro ; ma di gestione; è anche presente nello sco- so un forte risparmio nei costi, nei magazzini, e in una fondamentale eliminazione della insoddisfazione dei clienti. e. l’attuazione della soluzione prescelta; po della norma; è evidenziata nella figura • Il TQC divenne in HP un modo di lavorare e uno stile di vita. f. la misura, la verifica, l’analisi e la valuta- del modello di riferimento. • Queste esperienze che noi abbiamo avuto con HP Giappone e in tutto il mondo dimostrano che la qualità può essere una filo- zione dei risultati di tale attuazione per sta- Il Sincert, circa le evidenze da produrre rela- sofia di base e un potente strumento per pilotare linnovazione del management nelle operazioni di business.” bilire se gli obiettivi sono stati raggiunti; tivamente al miglioramento, stabilisce che: KENZO SASAOKA g. la formalizzazione delle modifiche. l’Organizzazione deve fornire evidenza I risultati vengono riesaminati, per quanto delle metodologie adottate per perseguire2 3
  4. 4. IL MIGLIORAMENTO G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ il miglioramento continuo dell’efficacia dedicate l’Appendice B, Processo per il mi- gnosi e che l’investimento nella diagnosi è - le performance di valore per i clienti del SGQ… ad esempio: tramite adegua- glioramento continuo (che verrà conside- uno dei più remunerativi. Occorre allora (cioè non solo le ‘caratteristiche’ del pro- menti e sviluppi progressivi della politica rata più oltre) e l’Appendice A, “Linee gui- partire da una consapevolezza su come fa- dotto/servizio, ma anche le ‘caratteristi- e degli obiettivi per la qualità, valorizza- da per l’autovalutazione”, che ha proprio re una diagnosi; in assenza di una diagnosi che’ del rapporto, le ‘caratteristiche’ di zione dei risultati delle verifiche ispettive lo scopo di partire dall’analisi della situa- strutturata si agisce in base a percezioni immagine e reputazione, le priorità del interne, potenziamento delle metodolo- zione (secondo un modello semplice, pro- episodiche, non si costruisce un riferimen- cliente)? gie di analisi dei dati, rafforzamento e posto dalla norma), per individuare le op- to durevole. - le performance di valore per gli azionisti perfezionamento delle azioni preventive, portunità di miglioramento e addirittura va- e le altre Parti Interessate ( misure strategi- COME EFFETTUARE UNA DIAGNOSI?G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ ampliamento e intensificazione dei Riesa- lutare nella propria “griglia del livello di che, redditività, quote di mercato, compe- mi della Direzione, ecc. maturità”, quali processi di miglioramento Per effettuare una buona diagnosi occorro- tenze, reputazione, fidelizzazione clienti, sono in uso e quali risultati essi determina- no dati e modelli; i dati sono necessari per riduzione dei rischi,…)? NELLA UNI EN ISO 9004:2000 no. Scopo principale è proprio quello di conoscere la situazione specifica, i modelli Sono dimensioni che possono essere esplo- IL miglioramento è presente già nel titolo pervenire a decisioni conseguenti all’auto- servono per collocare i dati in una cornice se in un grandissimo numero di misurazio- “Sistemi di Gestione per la Qualità. Linee valutazione sulle voci giudicate più impor- complessiva. Vediamoli separatamente. ni e indicatori. guida per il Miglioramento delle Presta- tanti per l’azienda e risultate prioritarie per Per molte attività o funzioni o fasi, le mi- zioni”. il miglioramento. Alla logica SI/NO della surazioni specifiche possono venir raggrup- La finalità è quindi il miglioramento delle ISO 9001 riguardo ai requisiti, la ISO 9004 I DATI pate in alcune macro categorie, quali mi- prestazioni dell’organizzazione. I destina- sostituisce la logica della graduazione: nul- Le misurazioni sono alla base del migliora- sure di: tari vengono ad essere non solo i clienti, la/poco/abbastanza/molto. mento, in quanto si padroneggia solo ciò - prestazioni-conformità ma tutti coloro che sono interessati, in mo- che si misura; ‘che cosa (di importante) non - tempi/ velocità do positivo, all’Impresa ed al suo sviluppo stiamo misurando?’ - efficacia/efficienza (le “Parti Interessate”) e la norma suggeri- LA DIAGNOSI PER - costi sce di considerare il bilanciamento delle IL MIGLIORAMENTO - PASSO 1 CHE COSA MISURIAMO? - flessibilità loro esigenze. Entro le organizzazioni è ormai scontata - i prodotti e i processi? - innovazione Come conseguenza il miglioramento delle l’esigenza di miglioramento da parte dei - le performance operative del sistema? ma la selezione dei relativi indicatori resta prestazioni è presente in tutti i punti signi- clienti, degli azionisti, dei dipendenti… - le performance manageriali del sistema? legata alla priorità degli obiettivi aziendali. ficativi della norma, nelle responsabilità del ma, quando si passa alla pratica operativa, DEFINIZIONE DI INDICATORE management, nella politica, negli obiettivi, cosa si percepisce come miglioramento? nella loro pianificazione, nel riesame della Solo l’eliminazione dei difetti, la gestione Definizione di indicatore: direzione, nelle misurazioni, nelle verifiche delle non conformità o anche il confronto “Informazione ispettive, ecc. con gli altri, la capacità di rispondere ai • qualitativa e/o quantitativa Anche il confronto con gli altri (mercato, cambiamenti (di prodotto, di mercato, di • associata ad un fenomeno (oppure ad un processo o ad un risultato) sotto osservazione, concorrenti) entra in questa logica (mentre, tecnologia, di alleanze), lo sviluppo delle • che consente di valutare le modificazioni di quest’ultimo nel tempo, ovviamente, non entra nella logica della conoscenze e delle competenze? • nonché di verificare il conseguimento degli obiettivi per la qualità prefissati, ISO 9001:2000). Tutti sappiamo che quasi sempre la bontà • al fine di consentire la corretta assunzione delle decisioni e delle scelte.” Al miglioramento ed alla sua logica sono del risultato dipende dalla bontà della dia-4 5
  5. 5. IL MIGLIORAMENTO G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Come tipi di misure occorre considerare CHE COSA EMERGE DALL’ESPERIENZA IL PROCESSO DI COSTRUZIONE anche le misure soggettive oltre a quelle DI UNA QUOTA NON PICCOLA DI AZIENDE? DEL SISTEMA DI INDICATORI oggettive e: - Si misura poco o molto poco, La costruzione di un sistema di misurazio- - misure quantitative (che però da sole, spesso - manca una visione complessiva di ciò che ni dovrebbe contenere le seguenti fasi: non bastano per fornire un quadro completo); si misura, - impostare una visione unitaria per le - misure qualitative (che possono riguardare - non sono chiari ‘i perché’ delle misure, misure, anche proprietà particolarmente importanti). - si utilizzano poco i risultati delle misure, - costituire una infrastruttura per le mi- Le misure possono anche riguardare, diret- - non si socializza l’insieme delle misure. surazioni,G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ tamente o indirettamente, aspetti intangibi- Di fatto, nel raccogliere dati in modo inade- - stabilire le priorità e focalizzare su di li particolarmente significativi, quali le in- guato si possono provocare seri danni. Per esse le risorse, novazioni e o la gestione della conoscen- es. quando non sono correlati agli obiettivi - impostare un cruscotto ed un sistema za, i Know How acquisiti, la capacità di re- strategici, quando sono irrilevanti per il pro- di reporting, lazione, la capacità di cambiamento, ecc. cesso decisionale manageriale, quando so- - attivare l’analisi dei dati raccolti, Si scopre spesso che alcune di tali finalità, no inadeguati ad evidenziare la creazione - attivare il miglioramento, alla luce di ESPLICITARE LE FINALITÀ A FRONTE una volta esplicitate, vengono giudicate im- di valore per il cliente; ma anche quando quanto raccolto, DELLE QUALI IMPOSTIAMO LE MISURE portanti, ma nella pratica non vengono non sono tempestivi, o sono troppo nume- e articolarsi nelle seguenti attività: Spesso le finalità specifiche delle misura- esplicitate preventivamente come una fina- rosi da intasare il sistema informativo. In tut- - definire gli obiettivi dell’organizzazione, zioni non sono esplicitate (anche se condi- lità da perseguire. ti questi casi inviano al management mes- - identificare i relativi processi critici, zionano la scelta degli indicatori). Possia- saggi sbagliati o falsi segnali positivi e crea- - definire i risultati che si vorrebbero mo misurare per le seguenti finalità: QUALI CARATTERISTICHE DOVREBBERO no barriere al miglioramento… ( ma rara- conseguire, - dare evidenza della conformità, AVERE I SISTEMI DI MISURA PER ESSERE mente questi danni vengono misurati!). - definire i fattori più importanti/chiave - dare evidenza della non-conformità, EFFICACI? per i risultati, - ricercare le cause e poterle rimuovere, Dovrebbero, tra l’altro, essere: QUALI RACCOMANDAZIONI EMERGONO - determinare il livello di responsabilità, - padroneggiare i fattori critici di successo, - riferiti alle necessità del cliente, INVECE DALLE “BEST PRACTICES”? - determinare l’indicatore o gli indicato- - confrontarsi con gli altri, - pratici da realizzare, - Le misure hanno una visione d’assieme, ri adatti, - padroneggiare il miglioramento, - con associati limiti di accettabilità, ad anello chiuso, - definire possibilmente il loro peso re- - costruire la strategia, - facili da capire, - si utilizzano le balanced scorecard, lativo. - misurare l’efficacia, - credibili, - si collegano le misure ai macro obiettivi - misurare l’efficienza, - capaci di guidare i comportamenti desi- (pochi), I SISTEMI DI MISURA EFFICACI - traguardare l’avanzamento verso gli obiet- derati, - i macro obiettivi sono legati alla strategia, dovrebbero essere ‘SMART’ tivi pianificati, - messi a punto e concordati da gruppi di - si fa uso del deployment delle strategie, • Specifici - pianificare i nuovi obiettivi, lavoro, - si attua una responsabilizzazione e traspa- • Misurabili - fare confronti nello spazio, nel tempo, ecc. - specificamente riferiti all’oggetto della mi- renza (accountability) a livello operativo, • Acquisibili imparare dall’esperienza (riesame/autori- surazione, - si istituisce un legame forte fra le misure • Realistici flessione), - aggregabili per significatività e livello, utilizzate, gli indicatori di performance, i • Tempificati - far partecipare. - derivati da conoscenza condivisa. benefici ottenuti da chi riceve.6 7
  6. 6. IL MIGLIORAMENTO G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Quattro regole pratiche: ficienza dell’organizzazione e sul grado di Caratteristiche specifiche dell’approc- - facilitare la maturazione del sistema di ge- - Nessuna caratteristica importante senza maturità del sistema. L’autovalutazione è cio di autovalutazione dell’ISO UNI EN stione per la qualità verso prestazioni da misura. normalmente condotta dagli stessi respon- ISO 9004:2000 sono quelle di poter: primi della classe. - Nessuna misura senza registrazione. sabili dell’organizzazione. L’intento del- - essere applicato all’intero sistema di ge- L’approccio alla autovalutazione della ISO - Nessuna registrazione senza analisi. l’autovalutazione è fornire all’organizza- stione per la qualità, o a sue parti, o a qual- UNI EN ISO 9004:2000 serve a valutare la - Nessuna analisi senza azione. zione una guida basata sui fatti per indivi- siasi processo, maturità del sistema di gestione per la qua- E ricordare che duare dove investire risorse per il miglio- - essere applicato a tutta l’organizzazione lità a fronte di ogni paragrafo principale - “Se non si misurano i risultati, non è ramento. o ad una sua parte, della norma, attribuendo punteggi che possibile distinguere i successi dai falli- Può essere anche utile per misurare i pro- - essere completato rapidamente con risor- vanno da 1 (nessun sistema formale) a 5G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ menti. gressi verso gli obiettivi e per riconfermare se interne, (prestazioni da primi della classe) (Tabella - Se non si distinguono i successi, non è la validità di tali obiettivi. - essere completato da un gruppo multifun- 1). Questa Appendice fornisce una guida possibile premiarli. L’approccio di autovalutazione descritto zionale o da una sola persona dell’organiz- sotto forma di 26 domande cui l’organiz- - Se non si premiano i successi, si finisce in questa Appendice intende fornire un zazione, che goda dell’appoggio del vertice, zazione può rispondere assegnando uno quasi sempre per premiare gli insuccessi. approccio semplice e facile da utilizzare - costituire il punto di partenza per proces- dei livelli di maturità ad ogni domanda. - Se non si distinguono i successi, non si per individuare il grado di maturità del si più completi di autovalutazione dei si- Un altro vantaggio di questo approccio è può apprendere dai successi. sistema di gestione per la qualità di stemi di gestione, che i risultati, monitorati nel tempo, posso- - Se non è possibile riconoscere gli insuc- un’organizzazione e per identificare le - individuare e scegliere le priorità per le no essere utilizzati per valutare la maturità cessi, non è possibile correggerli. principali aree per il miglioramento. opportunità di miglioramento, dell’organizzazione. - Se si possono dimostrare i risultati, si può TABELLA 1 - LA SCALA DI MATURITÀ DELLE PRESTAZIONI DELL’AUTOVALUTAZIONE SECONDO ISO UNI EN ISO 9004:2000 guadagnare il supporto dell’opinione pub- blica”. D. Osborne, T. Gaebler - Reinventing Go- LIVELLO DI MATURITÀ LIVELLO DI PRESTAZIONE GUIDA vernment 1. Nessun approccio formale Nessun approccio sistematico evidente; risultati assenti, scarsi o imprevedibili. 2. Approccio reattivo Approccio sistematico basato sulla risoluzione I MODELLI o correzione dei problemi; disponibilità di scarsi dati sui risultati del miglioramento. Esistono diversi modelli di diagnosi, più o me- no complessi e aventi finalità differenziate. 3. Approccio di sistema formale stabile Approccio sistematico basato sui processi; fasi iniziali di miglioramenti sistematici; disponibilità di dati Modello1: Autovalutazione con la UNI sulla conformità agli obiettivi ed evidenza EN ISO 9004:2000-Appendice A di tendenze al miglioramento. Scopo di questo modello è applicare il mi- 4. Viene enfatizzato il miglioramento continuo Processo di miglioramento in essere; buoni risultati glioramento ai punti della norma UNI EN e significative tendenze al miglioramento. ISO 9001:2000. 5. Prestazioni da “primo della classe” Processo di miglioramento fortemente integrato; L’autovalutazione è una valutazione, at- risultati documentati, da primi della classe, tentamente studiata, che fornisce un’opi- anche in confronto con gli altri (benchmarking). nione o un giudizio sull’efficacia e sull’ef-8 9
  7. 7. IL MIGLIORAMENTO G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Vi sono diversi modi per registrare i quesiti - diffondere il modello; dell’autovalutazione delle prestazioni, per - promuovere l’uso dell’autovalutazione; riportare i punteggi del grado di maturità e - pubblicizzare i risultati; per segnalare le possibili azioni di miglio- - stabilire pesi e criteri; ramento. Un’indicazione è presentata in ta- - potenziare il processo di “innovazione ed bella 2. apprendimento”; - e di un focus interno: TABELLA 2 - ESEMPIO DI TABELLA PER LA REGISTRAZIONE DEI RISULTATI DELL’AUTOVALUTAZIONE - promuovere l’autovalutazione;G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ - rendere possibile il benchmarking; ISO DOM. N. OSSERVAZIONI PUNTEGGIO AZIONI DI - condividere la visione del modello; 9004:2000 PAR. SULLE PRESTAZIONI SULLA SCALA MIGLIORAMENTO EFFETTIVE DI MATURITÀ DECISE - pilotare la propria marcia verso il miglio- ramento; 5.2 4 a) Il nostro è un processo 5 Non richieste - ripensare criticamente i propri approcci. migliore di qualsiasi altro a livello mondiale, per questo Anche in Europa è stato avviato un analo- aspetto go modello, il Modello EFQM per l’Eccel- lenza che costituisce la base per molte ini- 5.2 4 b) Non abbiamo alcun sistema 1 Occorre impostare ziative discusse nel seguito. al riguardo un processo per affrontare questo aspetto. Qualità Award; per il Presidente Reagan: Chi e quando deve farlo? “… esso offre uno strumento alle organiz- IL MODELLO EUROPEO EFQM – European zazioni grandi e piccole, sia manifatturiere Foundation for Quality Management che dei servizi, per esaminare il loro ap- Il modello si articola in nove criteri suddi- La stessa Norma aggiunge che ‘Vi sono at- to negli ultimi tre anni e quanto? Che cosa proccio alla qualità. Esso offre alle organiz- visi tra Fattori e Risultati: Leadership, Poli- tualmente molti modelli per l’autovaluta- non abbiamo migliorato negli ultimi tre an- zazioni un riferimento con il quale con- tiche e Strategie, Gestione del Personale, zione delle organizzazioni a fronte del si- ni? Che cosa ci ha impedito di migliorare frontare il proprio progresso con quello del- Partnership e Risorse, Processi, Risultati re- stema di gestione per la qualità. Quelli più di più? le migliori del paese“. lativi ai Clienti, Risultati relativi al Persona- largamente conosciuti e utilizzati sono i L’esperienza insegna che, senza una metri- Gli elementi della strategia furono: le, Risultati relativi alla Società, Risultati modelli dei premi nazionali e sopranazio- ca ed un modello, è difficile pervenire ad - fare della qualità un valore nazionale; chiave di Performance. nali, chiamati anche modelli di eccellenza una risposta condivisa, in quanto ognuno - creare una base per la diagnosi ed il tra- I 9 criteri si suddividono in 32 sottocrite- per le organizzazioni’. dei partecipanti ha dati diversi, pesi diver- sferimento delle informazioni; ri. Tale struttura evidenzia come una mi- si, criteri di valutazione diversi. E ciò ren- - creare uno strumento di cooperazione tra gliore competitività si possa raggiungere Modello 2: Il modello del Premi de impossibile fare confronti, che costitui- le organizzazioni; solo attraverso l’eccellenza del sistema per la Qualità/Eccellenza scono il motore della competizione e del - istituire un sistema di premio dinamico complessivo di gestione, poiché tutti i ri- Proviamo ad immaginare una riunione miglioramento. capace di evolvere attraverso il consenso e sultati operativi ne sono diretta conse- aziendale in cui, in un dato momento, si Da queste esigenze ha preso origine, in USA continuamente migliorato. guenza e, nell’insieme, testimoniano l’ef- cerchi di dare una risposta condivisa ai se- nel 1987 l’iniziativa del Congresso di istitui- Gli scopi erano quelli di un focus esterno ficacia della impostazione gestionale del- guenti quesiti: Che cosa abbiamo migliora- re un Premio, il Malcom Baldrige National all’azienda: l’organizzazione.10 11
  8. 8. IL MIGLIORAMENTO G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ gnazione degli anni ’70, ma è anche con- fermato da molte testimonianze particolar- mente positive di chi si è avviato lungo il percorso del miglioramento a partire dal- l’autovalutazione. Un vero ‘apprendimento organizzativo’ Fino a quindici anni fa, il passo di migliora- mento era un dato misterioso o segreto: l’av-G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ vento dell’autovalutazione a fronte dei mo- delli di eccellenza ha radicalmente modifi- cato la situazione. Il combinato di un mo- dello di eccellenza e di una metrica, rende quantitativa l’autovalutazione e rende pos- Come si può vedere dalla figura 1 del modello: prendimento, miglioramento nei fattori…; valutazione egualmente basato su una gri- sibile la misura del proprio passo di miglio- - ‘i risultati’ costituiscono la risultante dei - sussiste un’importante commistione tra glia di maturità, ma molto più approfondi- ramento; inoltre l’accumulo dei dati di altre ‘fattori’; aspetti tangibili ed aspetti intangibili. to e particolarmente attento agli aspetti di aziende, reso possibile proprio dal mecca- - ogni criterio è strettamente interconnesso In Europa il Modello EFQM è usato da innovazione, di apprendimento, di strate- nismo dei premi, consente di avere un’idea con tutti gli altri; oltre 20.000 organizzazioni (più di gia. della distanza dalle altre organizzazioni. - vi si può leggere un approccio circolare: 10.000 PMI e il 60% delle maggiori in- Anche la prossima ISO 9004:2009 conterrà fattori, risultati, esame, innovazione ed ap- dustrie europee). un modello avanzato di autovalutazione. IL MODELLO PUÒ ESSERE UTILIZZATO Altri Modelli di autovaluta- Tutto ciò conferma la crescente attenzione PER DIFFERENTI SCOPI FIGURA 1 - MODELLO EFQM zione sono stati adottati in rivolta, in tutto il mondo, agli strumenti di Per esempio: FATTORI RISULTATI singole nazioni con scopi più diagnosi e autovalutazione e il loro artico- mirati: ad esempio nella Nor- larsi a fronte di una gamma sempre più ar- - per assegnare ogni anno i Premi (euro- RISULTATI GESTIONE ma ISO 10.014 il riferimento ticolata di esigenze personalizzate in fun- pei, nazionali, regionali, dedicati a singoli RELATIVI DEL PERSONALE AL PERSONALE è al grado di maturità rag- zione delle specifiche finalità, dello stato settori); giunto in ciascuno dei Princi- di maturità raggiunto in un dato momento, - per assegnare, in Italia, il Premio Qualità pi Iso; analogo approccio è del grado di sintesi o di dettaglio operativo Italia per le PMI; RISULTATI RISULTATI LEADERSHIP POLITICHE PROCESSI stato seguito in Spagna, con desiderato: la bontà del risultato dipende - per personalizzarlo per la pubblica Am- RELATIVI CHIAVE DI E STRATEGIE AL CLIENTE PERFORMANCE la norma UNE 66174 in cui fortemente dalla bontà della diagnosi. ministrazione (modello chiamato ‘Com- viene proposta una doppia mun Assessment Framework’-CAF) - In Ita- autovalutazione del vertice I RISULTATI OTTENUTI SONO STATI lia è stata avviata la seconda edizione del RISULTATI PARTNERSHIP aziendale e dell’attività ope- PARTICOLARMENTE SIGNIFICATIVI Premio per le Amministrazioni Pubbliche; RELATIVI E RISORSE ALLA SOCIETÀ rativa, fra loro complementa- - Non solo il Premio Malcom Baldrige è sta- - per assegnare dei riconoscimenti al rag- INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO ri; in Giappone si è standar- to salutato come “il più grande singolo con- giungimento di traguardi intermedi: i livelli dizzato un modello di auto- tributo alla rinascita del Paese” dalla sta- di eccellenza EFQM (Figura 2).12 13
  9. 9. IL MIGLIORAMENTO G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ FIGURA 2 - I LIVELLI DI ECCELLENZA Vi sono diversi modi per decidere quali azioni dovrebbero essere adottate a fronte SVILUPPO dei risultati dell’autovalutazione. ORGANIZZAZIONE VINCITORI EQA Un approccio è quello di pensare ai risultati dell’autovalutazione in rapporto ai benefici FINALISTI EQA potenziali che possono essere ottenuti mi- LEVEL TWO O CORS gliorando determinate aree. Questo approc- L PER Recognised for Excellence LEVEL ONE I cio consentirebbe ad un’organizzazione di Committed to ExcellenceG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ individuare e sviluppare progetti di miglio- ramento in grado di fornire il potenziale per PIANO D’AZIONE PRIMI RISULTATI ALTE PRESTAZIONI i migliori benefici sulla base delle esigenze E RISULTATI SIGNIFICATIVI di priorità dell’organizzazione stessa. AUTODIAGNOSI E PROGETTO Un altro approccio è quello di stabilire a TEMPO priori dei criteri di assegnazione delle prio- rità (ad esempio criteri di impatto, di risor- Per rendere più rapida ed agevole l’auto- COME VALUTARE I RISULTATI se, di tempi, di efficacia, di difficoltà, ... ) valutazione a fronte dei modelli, che ne- DELL’AUTOVALUTAZIONE introducendo una scala, per esempio, da cessariamente sono complessi, sono state La griglia RADAR (acronimo di Risultati uno a cinque e andando a valutare le varie anche usate delle check list che, a fronte di - Approccio - Diffusione - Assessment e alternative a fronte della scala predisposta, un limitato numero di quesiti essenziali, Revisione) connessa al modello EFQM ottenendo quindi una scala di priorità ba- chiedono risposte del tipo: consente non solo di individuare in mo- sata sui punteggi risultanti. - ‘facile da rispondere’, indicando che l’or- do consensuale i punti di forza e le aree ganizzazione trova facile rispondere a quel da migliorare, ma anche di assegnare dei - gli obiettivi prefissati, quesito o che su quell’argomento esiste un punteggi in base ad una griglia multidi- - i confronti, QUANTO MIGLIORARE? PASSO2 ampio accordo o consenso; mensionale che considera le seguenti di- - le cause, L’ENTITÀ DEL MIGLIORAMENTO - ‘si potrebbe rispondere’ per indicare che le mensioni: - il grado di copertura. Una constatazione particolarmente impres- risposte non sono facilmente disponibili, ma Per i fattori: sionante è che, all’inizio degli anni ‘80, che l’organizzazione potrebbe raccogliere - la coerenza, COME PASSARE DALL’AUTOVALUTAZIONE nessuno aveva una stima corretta di quan- dati per fornire una risposta consensuale; - l’integrazione, ALLA SCELTA DEGLI OBIETTIVI FUTURI to si potesse migliorare, di quanto ampio - ‘difficile da rispondere’ per indicare que- - la sistematicità, E COME ASSEGNARE LORO UNA PRIORITÀ potesse essere lo spazio di miglioramento; stioni per le quali l’organizzazione trova - il grado di attuazione, È uno degli aspetti più delicati; molto spesso si pensava al miglioramento come a qual- molto difficile o impossibile dare risposte o - le misurazioni, le organizzazioni non sanno utilizzare adegua- cosa di piccolo, marginale, inferiore a qual- raggiungere un adeguato accordo e con- - l’apprendimento, tamente tutto il valore ottenuto con l’autovalu- che per cento. senso in tempi brevi. - il miglioramento. tazione, e tradurlo in una scelta degli obiettivi Ma poco dopo si cominciò a scoprire che Un metodo per identificare velocemente per i risultati: da individuare per il periodo successivo. Anche si poteva migliorare enormemente di più; aspetti da esplorare o azioni da avviare. - i trend, per tale scelta esistono dei metodi razionali. che stavamo convivendo - senza più avere14 15
  10. 10. IL MIGLIORAMENTO G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ la capacità di accorgersene - con enormi MA MIGLIORARE CHE COSA? cultura dell’organizzazione, al modo stes- COME VALUTARE spazi e opportunità di miglioramento. Il miglioramento non era più solo quello so di migliorarsi. LA NOSTRA MARCIA Si scoprì che si poteva migliorare, su molte dei prodotti; si è scoperto che era possibile La gran parte delle aziende non sa quanto ha Una tecnica semplice è costituita dal dia- cose, di 10 volte in “x” anni, dove x è sta- migliorare “TUTTO”, tutte le componenti migliorato, quanto sta migliorando, quanto gramma polare (RADAR): ogni polarità cor- to posto prima a dieci anni, poi a cinque, dell’organizzazione, dalle persone alle dovrà migliorare nel prossimo futuro; ma la risponde ad uno degli assi di miglioramen- poi a tre, poi a 1,5. prassi, alle competenze, alle relazioni, alla pratica del “benchmarck” comincia ormai a to. Si può misurare non solo dove si è, ma dirci dove migliorare, quanto migliorare (enti- anche dove si era in un periodo preceden- tà e velocità), come migliorare (i metodi, gli te e dove si vorrebbe essere ad una data fu- QUALÈ IL LIVELLO DI SIGMA DELLA SUA AZIENDA?G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ strumenti, la creatività per il miglioramento). tura (Figura 4). Sigma Difetti per milione di opportunità 2 308537 “Ma che paese lento!" esclamò la 3 66800 Regina. "Qui, invece, ti tocca correre 4 6210 5 233 più forte che puoi per restare nello 6 3,4 stesso posto. Se vuoi andare da qualche altra parte, devi correre FIGURA 3 almeno due volte più forte". Difetti in parti x milione Difetti in % SEI SIGMA L. Carrol - Attraverso lo specchio 100000 10 66800 - gestione bagagli in viaggio - conto al ristorante FIGURA 4 - prescrizioni mediche a a a a 10000 1 livello di difetti 5 h 5 h 5 5 con cui si convive (0,8-4%) 6219 h 4 b 4 b 4 b h 4 b 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1000 0,1 g 0 c g 0 c g 0 c g 0 c 233 f d f d f d f d 100 0,01 e e e e TUTTI I PARAMETRI DEBOLEZZA NEL CONTROLLO DEBOLEZZA NEL CONTROLLO DEBOLEZZA PER TUTTI OTTENGONO VALORI DI UN PARAMETRO DI NUMEROSI PARAMETRI I PARAMETRI 10 0,001 il livello mille volte migliore cui sono arrivati vari ECCELLENTI... prodotti e processi 3,4 - voli di linea 1 0,0001 Confindustria, AICQ e Consorzio Qualità 2 3 4 5 6 SIGMA hanno istituito, nel 1996, l’Associazione Pre- Lo stato di difettosità con cui conviviamo e il miglioramento ottenibile mio Qualità Italia, con lo scopo di assegna- e ottenuto su varie attività e prodotti re un Premio alle Piccole Medie Aziende che fossero risultate le migliori alla fine di16 17

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