Prince2® Guide

1,620 views
1,302 views

Published on

Fredag den 29. november 2013 satte Implement Consulting Group fokus på, hvordan vi skaber succes i projekter.

Mere end 130 projektledere og andre ledere og eksperter med ansvar for at skabe effekt i projekter var samlet til en formiddag med fokus på, hvilke tendenser og temaer der er på dagsordenen i ”højt performende” offentlige og private organisationers arbejde med projekter.

Konferencen startede ud med resultaterne af udgangspunkt et survey, som Implement gennemførte i efteråret 2013 blandt et bredt udsnit af offentlige og private organisationer og virksomheder i Danmark.

Dernæst fik deltagerne mulighed for at dykke ned i fire forskellige emner inden for projektledelse, hvoraf et at dem var Prince2®.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,620
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
199
Actions
Shares
0
Downloads
65
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Prince2® Guide

  1. 1. Projects PRINCE2® som projektmodel Få realiseret værdien!
  2. 2. Drop den bureaukratiske tankegang! PRINCE2® er en papirtiger PRINCE2® har ingen effekt PRINCE2® er et mærkeligt indforstået sprog Mange har den opfattelse, at PRINCE2® er tung og bureaukratisk med masser af dokumentation Flere mener, at de ikke får fuld valuta for pengene, når de indfører PRINCE2® – at det omstændelige overskygger gevinsterne ved modellen De mange specielle begreber i PRINCE2® forvirrer mere, end de gavner – og er derfor ingen hjælp for andre end de indforståede Løsningen: PRINCE2® skal tilpasses – og det handler om mod! Vores påstand er, at alle kan få udbytte af PRINCE2®, hvis de tilpasser metoden til konteksten – som metoden selv foreskriver. Har I modet til at træffe de rigtige beslutninger, så får I effekten! 2
  3. 3. Hvad er udbyttet af en PRINCE2®-projektmodel? HVORFOR PRINCE2®? PRINCE2® Det, særligt tilbyder organisationen, er:  At projekterne har en klar forretningsbegrundelse Hvad kan denne guide inspirere mig til? • At omsætte PRINCE2®-metodikken til praktiske og faktiske handlinger • At gøre PRINCE2® tilgængelig og tilpasse den til den enkelte organisation  En løbende styring af risici • At etablere en fælles projektmodel baseret på entydighed og fælles sprog*  En klar rollefordeling, der definerer ansvar helt entydigt • At have fokus på at realisere både forretningsmæssige og menneskelige mål * Den fællesstatslige it-projektmodel er baseret på PRINCE2® 3
  4. 4. Implements grundtanker om implementering af PRINCE2® Værdiskabelse … er nøgleordet og skal tænkes ind i enhver beslutning • Brug tid på det vigtige forarbejde – det handler ikke blot om at få en masse PRINCE2®-certificerede projektledere • Involvér relevante interessenter for at give dem ejerskab til processen og produktet • Hold det enkelt – KISS holder også her! Any intelligent fool can make things bigger and more complex... It takes a touch of genius – and a lot of courage – to move in the opposite direction. Albert Einstein 4
  5. 5. Afstem PRINCE2® til jeres organisation – og ikke omvendt • Der SKAL altid ske en tilpasning af PRINCE2®’s retningslinjer i forhold til den organisation, I er i. Tilpas… Organisation Projektets kompleksitet Styringselementer • Der skal altid ske en tilpasning af PRINCE2®’s retningslinjer i forhold til kompleksiteten af det projekt, I er en del af. • PRINCE2® er IKKE det samme, som at alt skal dokumenteres i bund, så vurdér og tilpas informationsbehovet i styringselementerne, dvs. de værktøjer til styring og dokumentation, PRINCE2® stiller til rådighed. Beslut, hvad der er absolut nødvendigt – og start med det og kun det. 5
  6. 6. Brug altid alle PRINCE2®-principper aktivt – og skalér dem individuelt Fortsat forretningsbegrundelse Tag ved lære af erfaringer Begrund i en business case relevansen af og behovet for projektet, og tjek løbende, at begrundelsen forbliver gyldig – business casen hører ikke hjemme nederst i en skuffe! Benyt systematisk andres erfaringer – og anvend egne proaktivt ift. forbedringer af projektforløbet. Fastlagte roller og ansvar Definér klart, hvilket ansvar der påhviler hver enkelt rolle i projektet – og tildel alle interessenter en rolle for at styre forventningen til dem. Faseopdeling Afvigelsesstyring Brug en overordnet projektplan og en detaljeret faseplan, hvor der kun planlægges detaljeret en fase frem. Lad ledelsen følge op på væsentlige tidspunkter – ved faseskift. Fastlæg tolerancer for at kunne uddelegere myndighed. Rapportér afvigelser ved overskridelse af tildelte tolerancer/ansvar. Fokus på produkter Tilpasning til projektmiljøet Formulér SMARTe beskrivelser af projektets produkter/leverancer og de tilknyttede kvalitetsforventninger. Tilpas PRINCE2®, så det passer til projektet og organisationen – ellers høster I ikke gevinsterne ved metoden! PRINCE2® is a registered trademark of the UK Cabinet Office 6
  7. 7. Visionen kunne være… • Et fælles projektsprog og en fælles model, så projekterne gennemføres nemmere og hurtigere. • Projektledere med et klart mandat, så de kan drive projekterne baseret på afvigelsesstyring. • Klar rolle- og ansvarsfordeling, der er afspejlet i konkret adfærd i forhold til ledelse og udførelse. • Korte, fokuserede og eksekverbare projekter, der bidrager til forretningen. • Projekter, der altid bygger på tidligere høstede erfaringer (i andres og eget projekt) og giver mulighed for at blive klogere og løbende justere i såvel projektmodel som projekter. … efter indførelsen af PRINCE2® 7
  8. 8. Processen frem mod en PRINCE2®-projektmodel Inspiration til jer med lyst til flere detaljer…
  9. 9. Formålet med de fire faser i implementeringsprocessen Analyse & vurdering Håndbog & træning Pilottest Drift Ledelse/ styregruppe (SG) FORMÅL FORMÅL FORMÅL FORMÅL At få afklaret og vurderet, hvordan PRINCE2® skal tilpasses organisationen At få etableret en godkendt projekthåndbog og få trænet organisationen i at anvende den udviklede projektmetode At få testet, om metoden virker efter hensigten At få metoden til at ”leve” i organisationen samt supportere en ensartet anvendelse af den FOKUS FOKUS FOKUS FOKUS • Projektmodenhed • Projekthåndbog • Pilotprojekter • Principperne (og ledelseskulturen) • Træning • Revision af projekthåndbog • Sikre, at projektmodellen bliver anvendt Projektleder (PL) • Organisering af projektet • Sparring til projekterne Teamleder/ specialist/ projektdeltager (PD) 9
  10. 10. Processen for at nå det ønskede mål kan se ud som nedenfor. Den første fase er vigtig at have i fokus 1-2 måneder 1-3 måneder 1-4 måneder Drift Beslutningsmøde Proces/forløb Analyse og vurdering Håndbog & træning Pilottest Drift Aktivitet Ledelse/ styregruppe Deltage i interview vedr. principper Deltage i interview vedr. modenhed Næste fase godkendt Principper godkendes (SG) Organisering: Udpege styregruppeformand og projektleder Projektleder (PL) Afklaring af principperne Nedsættelse af implementeringsprojektorganisation Modenhedsvurdering inspireret af P3M3 Interview med ledelse, projektledere, projektdeltagere Teamleder/ specialist/ projektdeltager Udkast til principperne udarbejdes Deltage i interview vedr. principper Næste fase godkendt Godkendt projekthåndbog v. 1 Deltage i interview vedr. modenhed Træning af projektledere Træning af projektdeltagere (PD) 10 Udvælg og godkend 1-3 pilotprojekter Projekthåndbog v. 2 godkendt Nedsæt projektkontor Træning af styregrupper Udarbejd projekthåndbog v. 1 Ledelsesworkshop vedr. principper Sæt håndbog i drift og følg op Arbejde med pilotprojekter Justere håndbog, processer, organisation Deltage i pilotprojekter Deltag i projektkontor Supportér projektkontor
  11. 11. Første fase i processen er analyse og vurdering Analyse & vurdering Vi anbefaler at gøre lidt mere ud af denne fase, da vores erfaring er, at den tit springes over eller negligeres i beslutningen om at indføre PRINCE2® som projektmodel. Analyse- og vurderingsfasen handler overordnet om at få skabt klarhed over og enighed om, hvad målet for jeres organisations niveau for anvendelse af PRINCE2® er. Et andet vigtigt element er selve organiseringen af projektet. En klar ansvars- og rollefordeling samt bemanding af projektet er helt central for at lykkes. Aktiviteter i fasen: • Organiseringen skal på plads, således at foreløbig styregruppeformand og projektleder er udpeget. Dette sker før den endelige formulering af projektet • Interview med relevante personer gennemføres (ledere, projektledere og projektdeltagere), så der kan bygges videre på det, der allerede fungerer i organisationen. Dette gøres af projektlederen • Udkast til principperne i jeres organisation udarbejdes af projektlederen på baggrund af input, der er kommet fra de forskellige interviews • Resultaterne fra interviewrunden præsenteres for ledelsen, og herefter træffes en beslutning om skaleringen og efterlevelsen af principperne i jeres organisation • Modenhedsvurdering inspireret af P3M3 foretages. Hvor står I nu, og hvor vil I gerne hen med implementeringen af PRINCE2® som projektmodel? • Nedsættelse af projektorganisation med dedikerede ressourcer 11
  12. 12. Hvad er jeres udgangspunkt? Analyse & vurdering Udbytte Interview med 3 ledere og 3 projektledere/medarbejdere Afdækning af nuværende praksis i forhold til principperne. Brug de samme 8-10 spørgsmål. Hurtig afdækning uden det store ressourceforbrug. Input til fremtidig efterlevelse af principperne. TIP: Brug åbne spørgsmål – brug organisationens sprog (snak ikke PRINCE2®-termer, selvom det er efterlevelsen af principperne, du gerne vil afdække). ”Opvarmning” – implementeringen starter allerede her. 12
  13. 13. Hvor er I på projektmodenhedsskalaen? Afklaring af modenhedsniveauet er med til at definere et udgangspunkt (nu) og kan hjælpe med at lægge et ambitionsniveau for den fremtidige projektorganisering (fremtid). Modenhedsniveau Tanken er, at man via en række spørgsmål til relevante interessenter kan komme til at sætte figuren i spil og skabe en dialog, der er med til at afklare, hvor man ca. er på modenhedstrappen. NIVEAU 5 Optimeret proces FREMTID NIVEAU 4 Styrede processer Forskellen mellem disse to standpunkter er en væsentlig drivkraft i den forandringsproces, jeres organisation står over for. Figuren med modenhedsniveauer afspejler, hvor man som organisation befinder sig i relation til nogle generelle PRINCE2®-modenhedsniveauer. Analyse & vurdering NIVEAU 3 NU NIVEAU 2 Gentage proces og procedure NIVEAU 1 Initial proces Projekter og drift er forskellige Projekter gennemføres med egne processer og procedurer 13 Defineret proces Centralt kontrollerede projektprocesser tilpasses det enkelte projekt Specifikke målinger af projekteffektiviteten findes, og der er en kvalitetsorganisation, der understøtter fremtidig effektivitet Der er en proaktiv forbedringsproces i projekterne for at optimere projekternes effektivitet – indadtil og udadtil
  14. 14. Hvordan vil I fortolke principperne? EKSEMPEL Hvordan vil man kunne se i jeres adfærd, at I efterlever principperne i relation til det at gennemføre projekter? I hvilken retning peger svarene fra jeres interviews? Analyse & vurdering Fokus på produkter Vi stiller fremover krav om, at alle projekter inden overgang til den initiale planlægningsfase har afholdt behovsafdækningsworkshops. Dette foregår med både de vigtigste interne og eksterne interessenter. Formålet er at afstemme forventningerne mellem disse samt at få en initial godkendelse fra disse på slutproduktbeskrivelsen, således at ændringshåndteringen i projektet vil blive lettere. Hvordan får I mest muligt ud af PRINCE2®?  Udarbejd et udkast til anvendelse af principperne i jeres organisation – eksempelvis en halv A4-side for hvert princip. Beskriv i dagligdags sprog, hvordan I skal fortolke princippet om et halvt år. Hvis produkternes målgruppe løbende involveres i form af workshops, kan disse sikre, at resultatet af projektet – produktet – i højere grad rammer plet og dermed opnår effekt. 14
  15. 15. Tag ledelsen i ed Analyse & vurdering Forberedt inden workshop Deltagere (6-20) i workshoppen er følgende repræsentanter • Bud på modenhedsniveau og ambition • Brugere (ledere/chefer, som har mange projekter i deres enhed/afdeling – kan både være i linjeorganisation og stab) • Slutproduktbeskrivelse • Indstillingspapir med til-/fravalg i forhold til principperne (hvordan skal de anvendes/fortolkes i organisationen – bør være en del af workshoppen) 1. INPUT 2. DELTAGERE • Forretning (ledere fra kerneforretningen eller den øverste ledelse) Produkter efter workshop • SG nedsat (minimum en formand) • Leverandører (ledere af it, PMO, metode/ kvalitetssikring, ledelsessekretariat) Klart design for processen med fokus på faciliteringen 4. OUTPUT • Slutproduktbeskrivelsen godkendt 3. PROCES • Modenhedsniveau afstemt og ambition fastlagt • Formål med workshop: Kvalitetssikring og ejerskab hos ledelsesgruppen • Involvering: Gruppesessioner/arbejde om principperne (på baggrund af udkast) og præsentation af arbejdet • Tilpasning af principperne afstemt • Output fra workshoppen kan være input i ny workshop • Output: Modenhedsniveau og slutprodukt-beskrivelse afstemmes med gruppen 15
  16. 16. I anden fase er der fokus på projekthåndbog og træning Håndbog & træning I relation til implementeringsprocessen er vi nu kommet forbi de første væsentlige spørgsmål/svar og står med en færdigformuleret og godkendt beskrivelse af, hvad jeres implementering af PRINCE2® overordnet skal indeholde. Den fortsatte planlægning tager sit udgangspunkt i disse beskrivelser og dykker ned i detailplanlægning af de enkelte elementer. Et eksempel på overordnede aktiviteter er skitseret nedenfor. Aktiviteter i fasen: • Projekthåndbog etableres via workshops med relevante deltagere fra organisationen for at sikre ejerskab og indhente viden • Styregruppemøde forberedes, således at projekthåndbog kan godkendes i en version 1. Denne indeholder projektmodel og få fælles obligatoriske skabeloner til udarbejdelse af projekter • Styregruppemøde afholdes med en godkendt projekthåndbog i version 1 som resultat • Styregruppeuddannelsen spiller sammen med projektlederuddannelsen og projekthåndbog • Projekthåndbog integreres i uddannelsen af projektledere og projektdeltagere, og projektledere certificeres i PRINCE2® 16
  17. 17. Projekthåndbogen skal være enkel og let at anvende Udarbejd en projekthåndbog for at understøtte efterlevelsen af principperne og den måde, de fortolkes på i organisationen. Gør håndbogen let og levende uden alt for mange detaljer om, hvad man kan og skal. Formålet er at understøtte organisationens mål med at drive projekter på en mere ensartet måde. Håndbog & træning En projekthåndbog kan bestå af følgende afsnit: • Direktionen siger… (peptalk og begrundelse for idéen med at arbejde på en fælles måde) • Organisering – roller og ansvarsfordeling i forhold til de forskellige roller • Definition af et projekt – og forskellige projekttyper i jeres organisation • Projektleveregler (eksempelvis lidt om principperne for afvigelsesstyring og at tage ved lære af andres erfaringer) • Faser i projektet – projektmodel • Få og enkle værktøjer og skabeloner 17
  18. 18. I tredje fase testes projektmodel og håndbog i organisationen Pilottest Pilotfasens fokus er at få testet og evalueret, om projektmodel/projekthåndbog og støttedokumenter fungerer efter hensigten. Tanken er at lade de nye procedurer og processer teste af virkeligheden, før projekthåndbogen ophøjes til at være obligatorisk for alle projekter. Projekterne behøver ikke at være gennemført, men vi anbefaler, at man som minimum har gennemført en fase i pilotprojekterne. Et eksempel på overordnede aktiviteter er beskrevet nedenfor. Aktiviteter i fasen: • 1-3 pilotprojekter udvælges. Gerne strategiske projekter for at skabe den rette vigtighed. Pilotprojektet inkluderer som minimum etablering af projektorganisation og etablering af projekt efter projekthåndbogens retningslinjer • Løbende evalueringer i forbindelse med projektgennemførelsen med fokus på ledelsesprocessen. Styregruppen skal specielt vurdere, om opfølgning ved faseovergange i projekterne fungerer som ønsket. Virker håndbogen? • Løbende evalueringer i forbindelse med projektgennemførelsen med fokus på styringsprocesserne. Fungerer det undervejs, når der planlægges og eksekveres i projektet? Specielt opfølgning ved delleverancer. Virker håndbogen? • Projektdeltagerne og projektlederne inddrages i evalueringsworkshops med fokus på forbedringer af projekthåndbog og understøttende skabeloner • Justering og forbedring af håndbog, processer, organisation • Endelig godkendelse af den færdige projekthåndbog inklusive projektmodel 18
  19. 19. Ledelsen skal godkende den justerede projektmodel Er der enighed om, at projekthåndbogen i den reviderede form kan spille sammen med organisationen? Tror ledelsen på, at den justerede projektmodel kan flytte organisationen i relation til projektgennemførelse? Pilottest Afrapportering til ledelsen ift. pilotdrift og endelig godkendelse af projektmodel • Præsentér et beslutningsgrundlag, der tager udgangspunkt i opnåede og indarbejdede erfaringer • Få klarhed over, hvilke krav der forventes til driften af modellen – skal den leve sit eget liv, eller skal den understøttes af en etableret enhed? • Få godkendelse af de udeståender, som skal håndteres i den efterfølgende driftsetablering • Få ”go” til etablering af et ”morgenmøde”, hvor den nye interne fælles model kan introduceres og præsenteres for resten af organisationen I STYREGRUPPEN GIVES DER HÅNDSLAG PÅ, AT DEN VISION ELLER DRØM, DER INDLEDNINGSVIS ER FORMULERET, SPILLER SAMMEN MED DET ENDELIGE SLUTPRODUKT, DER ER LAVET. 19
  20. 20. I fjerde og sidste fase etableres den fremtidige drift Drift Overgangen til drift skal sikre, at der er en person/afdeling, der kan overtage ansvaret for projekthåndbogen. Samtidig skal de(n) samme yde service over for brugerne af projekter i organisationen. Der skal være en tydelig markering af, at projekthåndbogen er klar til brug for alle, således at projektet er klart afsluttet. Projektorganisationen opløses, og projektet evalueres. Aktiviteter i fasen: • Projekthåndbog godkendes endeligt, og det er væsentligt, at der er bred opbakning i ledelsen til at efterspørge, at projekterne gennemføres efter de forskrifter, der nu er etableret i fællesskab. Fokus på, at ny adfærd fastholdes • Hvis det er valgt, at projekterne understøttes fra centralt hold, skal der etableres en ny organisatorisk enhed eller funktion, der har projekthåndbogen som sit primære fokus (nedsættelse af et projektkontor) • Anvendelse af projekthåndbogen i alle projekter, der lever op til de faste krav, der er til projekter. Opfølgning på, at projektlederne efterlever ønsket fra ledelsen, og at de får mulighed for at leve op til kravene i projekthåndbogen 20
  21. 21. … og der træffes beslutning om, hvordan modellen skal forankres Drift Beslutningen om, hvordan driften skal håndteres, har betydning for det fremtidige udbytte af anvendelsen af PRINCE2® Gør meget: Der er minimum allokeret en dedikeret fuldtidsressource, der sparrer med og rådgiver projekterne ift. anvendelse af projektmodellen og håndbogen. Materialet opdateres/udbygges jævnligt, og der er i organisationen superbruger- PL’ere, der kan hjælpe mindre erfarne. Der er løbende træning i PRINCE2® og introduktionssessioner til projektmodellen – forestået af det etablerede projektkontor Gør meget Gør lidt: Efter udarbejdelse af projekthåndbogen og uddannelse af medarbejderne afsættes der på årsbasis 1/4 ressource til at kunne svare på forespørgsler samt lave en årlig opdatering af håndbogen på baggrund af indkomne forbedringsforslag etc. Gør lidt Gør ingenting: Efter udarbejdelse af projekthåndbogen og uddannelse af medarbejderne stopper projektet – og resultatet forankres ikke organisatorisk Gør ingenting HVAD GIVER MEST MENING FOR JER RENT FORRETNINGSMÆSSIGT? SVARET ER IKKE ENTYDIGT – DET AFHÆNGER AF ORGANISATIONEN. TRÆF ET AKTIVT VALG! 21
  22. 22. Husk at fejre de små sejre – og de store… • Husk at markere de små og store begivenheder i implementeringen • Kommunikér bredt om, hvad der sker, til relevante interessenter • Kommunikér særligt de små succeser løbende – og selvfølgelig de store • … og husk konstant at vurdere forretningsbegrundelsen – også i implementeringen af PRINCE2® • God fornøjelse med det! 22
  23. 23. Bilag 1 – Eksempler på spørgsmål til interviewrunde Spørgsmålene skal opfattes som indgangsspørgsmål til at få afdækket et område/princip, og afhængig af de svar, der kommer, spørges der dybere ind for at afdække modenheden ift. de enkelte principper.  Hvor ofte vurderes projekters fortsatte eksistensberettigelse – om de fortsat giver mening for organisationen ift. de andre projekter, de konkurrerer med om ressourcerne? (Skal sige noget om fortsat forretningsbegrundelse og anvendelse af business casen)  Hvordan anvender jeres projekter erfaringer og evalueringer fra tidligere projekter? (Siger noget om at tage ved lære af erfaringer)  I hvor høj grad er jeres projektmodel (hvis I har en) eller jeres beslutningsprocesser med til at sikre projekternes fremdrift? Hvorfor og hvordan? (Skal sige noget om modenhed ift. beslutningsprocesser og ansvarsdelegering samt beslutninger ifm. faseovergang)  Hvad er processen, når der sker afvigelser fra de oprindelige projektplaner – og hvor meget skal der til, for at man taler om afvigelser? (Skal sige noget afvigelsesstyring)  Hvor tydeligt er ansvaret hos de forskellige roller (styregruppe, projektleder, projektdeltager) defineret og kommunikeret på tværs af hele organisationen? (Skal sige noget om modenhed ift. roller og ansvar)  Hvor entydige er beskrivelserne (og forventningerne) til projekternes slutprodukter – og hvor ensartet er interessenters opfattelse af, hvad man står med i hånden, når projektet er slut? (Skal sige noget om fokus på produkter)  Hvor opmærksomme er vi på, hvilke procedurer vi følger, når vi kører projekter – og hvor gode er vi til at genbruge dem i stedet for at genopfinde den dybe tallerken, hver gang vi starter et nyt projekt? (Skal sige noget om modenhed)  I hvilken grad er projektværktøjer (risikoanalyse, milepælsplan etc.) og projektvokabular udbredt i organisationen? Tænk bredt! (Skal sige noget om den generelle projekt-awareness i organisationen) 23
  24. 24. Bilag 2 – Guidende spørgsmål til modenhed MODENHED – niveau 5: Optimeret proces Arbejdes der systematisk med, at barrierer i organisationen fjernes ift. at gennemføre projekter? Understøttes nye it-værktøjers implementering i projektorganiseringen i virksomheden? Er der etableret en løbende forbedringskultur i relation til projektprocesserne? Har organisationen en proaktiv forbedringsproces i projekterne for at forbedre projekternes mulighed for at afspejle effektiviteten over tid og samtidig give mulighed for at optimere processerne i projekterne? Er der defineret projektmetrikker (projekternes KPI’er), og følges der op på disse målinger? Der er tale om kvantitative vurderinger af, om de projektprocesser, der følges, også lever op til forventningerne (interne/eksterne). Dette understøttes af en kvalitetsorganisation og øget fokus på projektkultur. MODENHED – niveau 4: Styrede processer Har organisationen fokus på at opretholde og bevare specifikke målinger af projekteffektiviteten, og har de en kvalitetsorganisation, der understøtter fremtidig effektivitet? Uddannes der i de fælles projektprocesser og -procedurer, der gælder på tværs af projekter i organisationen? MODENHED – niveau 3: Defineret proces Har organisationen egne centralt kontrollerede projektprocesser, og kan projekter tilpasse disse processer til det enkelte projekt? Er der etableret en tilgang til at vurdere kompleksiteten i de enkelte projekter, og bliver styringselementer tilpasset projekterne? Arbejdes der konsistent med at udvikle business cases for de enkelte projekter? MODENHED – niveau 2: Gentage proces og procedure Sikrer organisationen, at hvert projekt gennemføres med egne processer og procedurer til en minimum standard? Er der etableret selvstændige projektprocesser til planlægning, styring og opfølgning i de enkelte projekter? MODENHED – niveau 1: Initial proces Eksisterer der en definition af, hvornår noget er et projekt? Fx i relation til tid, omkostning, kvalitet, effekt, tværorganisatorisk samarbejde? Anerkender organisationen, at der er projekter, og at de skal løses anderledes end driftsopgaven? 24
  25. 25. Kontakt Implement Consulting Group Læs mere om, hvordan vi arbejder med Prince2® Gå til forsiden www.implementconsultinggroup.com 25

×