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Liderazgo
 

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    Liderazgo Liderazgo Document Transcript

    • LIDERAZGOIntroducciónHace ya varios años, uno de los autores asistía a un simposio académico ypresentaba un trabajo en el que aparecía una primera versión del modelo al queharemos referencia en este trabajo práctico. El modelo trataba de especificar lasformas y grados de participación de los empleados de que puede disponer ungerente de empresa y cómo éste puede diseñar una solución para su problemabasándose en el análisis de las circunstancias que le rodean. Para ciertassituaciones se consideraba apropiada una toma de decisiones de tipo autocrático;para otras, se preferían posturas de mayor participación, incluyendo la adopciónde decisiones colectivas. El tema central del trabajo era que las exigencias dedeterminadas situaciones determinaban la efectividad (y, por consiguiente, lapertinencia) de posturas autocráticas o de corte más democrático para resolver losproblemas de la empresa.Como suele ocurrir en todas las reuniones académicas, se había designado a unparticipante en el simposio para hacer una crítica del trabajo y poner demanifiesto sus aciertos y sus puntos más débiles. Tal papel correspondió a uneminente sociólogo que, tras una crítica metódica y constructiva, propuso a losasistentes un modelo alternativo de participación. En su modelo recomendaba latoma de decisiones colectiva y por consenso como la única solución para todaslas situaciones que pudieran presentarse en una organización.El autor montó en cólera y comenzó a trabajar con todas sus fuerzas para refutaraquella tesis. Pensaba incluir ejemplos como el del «quarter- back» del fútbolamericano que trataba de servirse de la toma de decisiones colectiva en plenopartido y dejaba que transcurrieran los 30 segundos de que disponía para ordenarla jugada que su equipo debía realizar. Sin embargo, la defensa de su modelo noresultó necesaria una vez que el crítico añadió que su postura a favor de una tomademocrática de decisiones no se basaba en que produjera mejores resultados sinoen la creencia de que era moralmente justa...Años después, el mismo autor estaba dirigiendo un coloquio académico sobre elmodelo en el departamento de psicología de una de las principales universidadesdel país. Después de su presentación, un profesor de psicología clínica sugirióque, en lugar de incitar a los líderes a actuar de forma coherente ante unasituación determinada, se debería estimular a la gente a respetar sus tendenciasnaturales; se debería animar al dirigente autocrático a que siguiera siéndolo, y alparticipativo a que continuara en su línea.Ambas posiciones expuestas por los críticos son defendibles. Cada una de ellaspone de relieve un grupo diferente de valores relacionados con la participación.La primera contempla la participación como un asunto moral, incluso como unimperativo moral. La participación es un objetivo que hay que alcanzar por
    • propio derecho, porque es algo bueno y justo. No necesita justificación desde elpunto de vista pragmático.Todos nosotros deberíamos tener un cierto respeto por esta postura. Concedemosgran valor a la democracia en el gobierno no por su eficacia sino porque legitimael derecho del pueblo a influir en aquellas decisiones que deban incidirdecisivamente sobre los ciudadanos. Por idéntica razón nos oponemos altotalitarismo existente en Hispanoamérica o al Sistema del apartheid enSudáfrica.Muchos sociólogos se han referido a la expansión de los valores democráticos apartir de las instituciones de carácter político hacia la familia, la enseñanza eincluso el mundo empresarial centrado en la maximización de sus beneficios.Hemos oído a muchos dirigentes empresariales expresar su convencimiento deque «es bueno ser participativo y malo ser autocrático».Nuestro segundo crítico destacaba un diferente grupo de valores, que definimoscomo existenciales. No se debe buscar la participación sino la autenticidad. Laparticipación será buena o mala según la verdadera naturaleza del líder. «Sé fiel ati mismo» se aplica tanto a la intervención de los demás en la toma de decisionescomo a las diferentes facetas de las relaciones humanas.Recomendamos la participación no porque sea buena o porque exprese el naturalrespeto de la humanidad hacia sus miembros. En todos nuestros modelos, losgrados de participación se evaluarán de acuerdo con su contribución al objetivode la eficacia y no como fines en sí mismos. Nuestro trabajo refleja valores, peroesos valores tienden a apoyar la eficiencia en las empresas y una toma racional dedecisiones. En determinadas circunstancias, la participación proporciona unmedio para lograr tan valiosos fines, pero nunca propugnamos que sea un fin ensí misma ni que sea un mecanismo para lograr una auténtica expresión de lapersonalidad.La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen eltrabajo, controlan y supervisan las tareas.La participación de los directivos y mando debería estar centrada en crear unaimagen tal de manera de ser catalogados como un colaborador más, orientador,generador de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en serbuenos comunicadores y transmitir seguridad.DEFINICIÓN DE LIDERAZGOEl liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente paraque se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupodebe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, unaorganización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terrenoorganizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" parasignificarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
    • 2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente seempeñe en el logro de los objetivos.John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que elliderazgo se caracteriza por lo siguiente:1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar lasestrategias necesarias para llevar a cabo la visión.2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica ungrupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión enrealidad.La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No setrata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente seempeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del conceptode liderazgo la influencia basada en la coerción.Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una mismamoneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lotanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONALEn los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al restode los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrarsu superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar estaperspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestropadre, la primera figura arquetípica que tenemos.Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestroslíderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible,reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes,más inteligentes y más capaces que nosotros.Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales yque las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que loslíderes poseen éstas en mayor grado.Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser másbrillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión,toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros desí mismos.EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓNConforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, hacobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de lasorganizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cualesgrupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
    • Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Ungrupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todostratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso oambiguo.La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme losobjetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse yactuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Esteindividuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidadespersonales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estascaracterísticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr elobjetivo.El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad porejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líderadquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El lídertiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lotanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional nonecesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Losliderazgos pueden caer en personas diferentes.En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de susrelaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."FACTORES CONDICIONANTESEl estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta losrápidos cambios que se producen en la actualidad.Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:Cultura organizacional:El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.Estructura organizacional:La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas derelación.Estilo personal:La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales ycaracterológicos.Requerimientos situacionales:Identificación de los grupos laborales existentes:- Integrados / Desintegrados- Aislados- Clanes / Pandillas· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.Normas, políticas y procedimientos claros:- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manualesde Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )
    • EL PROCESO DE LIDERAZGOLas personas se pueden dividir en tres grupos:1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan supropio interés real.3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezancon dificultades para desempeñar el papel.La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Estedispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, perose estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace elsiguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí solauna situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuoestimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, perotambién está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviaciónes excesiva.El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de lapersonalidad con los factores situacionales de carácter social.El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es elsistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar eneste sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de losfenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica ciertacomprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidadperceptiva para analizar al individuo.Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientarel rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarsesólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debemotivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante laadministración o la coordinación de los actos ajenos.El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores ypares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social ycomprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambosgrupos.El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones eidénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamientohumano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. Eladministrador como líder debe tener una imagen clara del comportamientohumano.La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte delproceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicioeficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de suequipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación
    • exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:-El individuo-El grupoEl individuo que sufre la influencia del grupoEs posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de sugrupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en lasociedad, y sobre todo en la empresa.EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADOSi la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n)en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entoncesposee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es elque genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibela estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando eimplementando el motor estratégico.Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes debenadecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchostipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momentoapropiado.Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en elmomento apropiado de la trayectoria de la compañía.1) Líderes audacesSon generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía.Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creeninalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente soneficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de lainstitución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiereestabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personasaudaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medirlas consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio yreputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modoen que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios ocausas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemosmencionar a Bill Gates de Microsoft.2) Líderes cautelososEstán interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase deuna etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista esevolutivo en lugar de revolucionario.Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para
    • la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía paragarantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares delos periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces.Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios mássilenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma yconvertirla en un éxito.Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen deuna manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso sonlíderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan elvalor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe serreemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.3) CirujanosSeleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizarsu supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuyaexistencia amenaza a toda la organización.Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde delcolapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la ChryslerCorporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles yeliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante sularga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo elconvertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas queno se le permitió tomar en la Ford.Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos dela empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.4) FunerariosSu tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Sehacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por ladefunción de la institución.Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiadocerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia,son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomarla decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productosde una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. Enel interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de lossobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerraruna línea de productos oretirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía enteracuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable quese los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERESDedicación
    • Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo yla prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuyaimportancia nunca esta de más enfatizar.Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que elbalance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivoprimordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservarconstantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz depagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesivaen el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula unamentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderesestratégicos.Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Lasutilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en símismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en sufuturo al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para lacompañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer unequilibrio entre los factores de corto y largo plazo.PasiónLos líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo deanteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderesaudaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen quees único.El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicadosa sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez yvigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no alos cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelenexpresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamentecomprometidos con hacerlas realidad.Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son tambiénlíderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar losdifíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivastodo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar lossegmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización en suconjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad dehacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo susúltimos momentos.CredibilidadLos líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras esesencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan larealización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y sercapaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe sercapaz de admitir errores o defectos.Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que lagente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesasdesmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen
    • necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase decomunicación en equipo es una de las características que define a los líderesestratégicos de todos los tipos.Aptitudes extraordinariasEl líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y sercapaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes sedesempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y serviciosde la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas demanera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita allíder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hastainjusta.Aptitud para establecer un plan estratégico exitosoLa pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro,comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige lainstitución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa ydescribe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan enproyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito,ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar yexplica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategiatotales.Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de lapuesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto laresponsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cadaactividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave paralograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas.Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a cortoy a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.Flexibilidad y disposición para dejar el poderEl líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, laempresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Porconsiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también debenevolucionar con el transcurso del tiempo.Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grandepara la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar eserol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.Aptitud para formar y conservar el equipo adecuadoLa constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasapor alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líderno puede conducir en forma efectiva.Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad deidentificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan
    • estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente laspersonas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. Elmotor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantesdel equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente"recibir el pedido y echar a correr".Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente.Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunosnecesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno controlsobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientesrecompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblementesea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de laformación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personalclave durante el período requerido.La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación dela sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico.Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación,ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durantedemasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive muchotiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles yomnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoranlos aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo comomercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que sepuede usar o abusar de las mismas a voluntad.Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sientendesencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaudecomo salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el"hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar suretiro o dedicarse a una nueva profesión.Características de los diferentes tipos de equipos/líderesLos miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable quesean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas aarriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Estánmotivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchasveces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, esprobable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividadpierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tiendena aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante estehecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a serbastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el momento deque el líder audaz debe marcharse.En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura,beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable, másprevisible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones decontinuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío esque el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de personal,o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará
    • estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en telade juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.El papel que desempeña el motor estratégicoNo solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debeadecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes delequipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder consideraque es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos. Ellíder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos quebuscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyosrecuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con laexigencia de ser "austeros y ahorrativos".Tenacidad y corajeLos grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a susvisiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos haríanaterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las medidaspara que esto fuera una realidad.Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntadde actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a laactitud ejemplificada por Kennedy.Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos","organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre lasvirtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio,defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que esoes lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en ellargo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar pormodas o slogans pasajeros.Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a lascríticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas,liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdadacerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas.La credibilidad es de fundamental importancia.ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNOLos líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivaral mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir elmomento propicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasadoporque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos.La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo esnecesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del logro de los resultadosdeseados.Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuarcambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Loslíderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto oservicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. Alos clientes se les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que
    • existía.El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio yprepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientrasdejan que la competencia se posicione, provocan su propia defunción.Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos parasalvar a la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentanhacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de todala compañía.Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que lainstitución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como seaposible.En resumen, los líderes estratégicos deben:Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.§ Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejorposición competitiva según sus características.§ Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un planestratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo ypermita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provechopara la organización.§ Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor seadecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de laorganización.§ Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para elcambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.§ Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándomarcharse.ESTILOS DE LIDERAZGORecorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los aportesde las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en:Enfoques sustancialistas¿Cuál es el secreto de los líderes?Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamentearraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con untrabajo de largos años.Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgosuniversales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no sonmuy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos.De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de lainvestigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran aejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad.Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o"inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio ydesarrollo personal o gerencial al respecto.
    • Enfoques comportamentales¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de losrasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:Ø La teoría X e Y de Mc GregorLa teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo.Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable,del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo deuna realidad tan compleja como la del liderazgo.Ø Los sistemas gerenciales de LikertFormuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejorforma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo".Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eranlos más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales,que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación,Comunicación, entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en loscasos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo.En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.Ø El Grid Gerencial de Blake y MoutonEste matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base alentrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y lapreocupación por la producción.Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y unaposibilidades de intersección entre las dos variables.El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente.Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometidoy motivado.Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigmaunidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala unúnico estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.Enfoques situacionales¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?· Fred FielderEs el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líderha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luegoactuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.· Hersey y BlanchardLos autores reconocen que las variables que intervienen en una situación sonmuchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectosigualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés(motivación y seguridad respecto a la tarea).Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3,D4), a saber:Ä D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran
    • alto interés.Ä D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y bajamotivación.Ä D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque noplenamente seguros de sí mismos.Ä D4:"Estrellas": expertos comprometidos.Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tareafuncionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre eltiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendenteen madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y tambiénmovimientos de involución.El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas ocon la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollardos habilidades fundamentales:- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situacióndeterminada.- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situacióndiagnosticada.El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a lapersona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:o "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.o "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a lavez.o "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés,sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.o "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.El modelo ha sido y sigue siendo útil.Enfoques personalistas¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces delos líderes?Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autoresque más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.v Warren BennisBasa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todoslos casos los líderes:- Persiguen un sueño o propósito claro.- Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores seidentifiquen y comprometan con él.- Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.- Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y sabenaprovecharlas.v CoveyPara Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado
    • los espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que lacopa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientementearraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de lasvictorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajointerior del líder consigo mismo.v Los aportes de los nuevos carismáticosEstos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertosgerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de lasrecompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad yconfiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes.Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos enun libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad,queda cuestionado su liderazgo.Enfoques prospectivos¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:Ø Charles Handy, en el siglo XXI:- El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquíaorganizacional.- El liderazgo se comparte y rota.- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buenacomunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadosode la calidad de vida propia y ajena.Ø Peter Senge, en el siglo XXI:Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia delpasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante.Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar"visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitoscomunes.Ø Edgar Schein, en el siglo XXI:Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas alo único permanente en las organizaciones:1) La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.2) La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador decultura.3) El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un lídersustentador de cultura.4) El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente decambio.Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes característicaspersonales:- Percepción del mundo.
    • - Motivación a cambiar y aprender.- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.- Disposición para compartir el control de procesos con otros.MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTONEn 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados,junto con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-Yetton. El modelo se hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-Blanchard y House, puesto que se ocupaba de forma explícita de las diferenciassituacionales. Pero difería significativamente de cada uno de los tres planteosporque formulaba su interés por el grado y la forma de participación en la tomade decisiones. No pretendía ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen loslíderes. Por el contrario, se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen enque los líderes compartan su poder, y en la participación y la influencia dequienes trabajan con ellos.En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder,la situación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder; paraHersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen; paraHouse es el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y Yetton, lasituación es un problema de decisión al que se enfrenta el líder.Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de característicasque deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo aaplicar al mismo.El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cincoprocesos de decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el másparticipativo). Esto se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete"atributos del problema". Para determinar cuál es el proceso más eficaz de tomade decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándoseen los siete factores siguientes:1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisiónLa expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de ladecisión. Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos quela empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible.Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandesprobabilidades de lograrlo.Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta ala importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante,otras cualidades se convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes,aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga,a su vez, considerable importancia, permiten procesos más participativos.2. Atributo B: Información del líder respecto al problemaSi un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita
    • información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Esteatributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para resolverel problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yettondan al término "información" el significado de datos técnicos relevantes sobre lasconsecuencias externas de las alternativas, y no el de información sobre quésolución "gustará" más a los subordinados. En general, el modelo prescribe unaopción más participativa por parte del líder cuando éste carezca de información.3. Atributo C: Grado de estructuración del problemaUn problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisiónconoce los tres componentes siguientes del problema:- Su estado actual.- Su estado deseado.- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menorexperiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien elestado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección participativa,procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de unproblema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más orientadoshacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos.4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinadospara una puesta en práctica efectivaLa eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de suaceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por partede los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tienemucho en común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otrosfactores. Pero se diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo paraconseguir poner en práctica la decisión.Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de laaceptación. En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados enla ejecución de la decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta, lanecesidad de su aceptación es mínima. Estas situaciones se califican de"problemas extraños".En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel quedesempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidosque demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisandel cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni decompromiso alguno por su parte.Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y decopaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un requisitode aceptación como una señal de que se requieren procesos más participativos detoma de decisiones.5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los
    • subordinadosSi bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a produciraceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que haydeterminadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticassean aceptadas de inmediato por los subordinados.Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que daránlugar a la aceptación de las decisiones del líder son:1) El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas deljuego". Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobrequienes se trata de influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influirsobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión oque el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poderlegítimo.2) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales.En las empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones deaquellos líderes y directivos considerados como personas informadas yconocedoras de su trabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones delíderes considerados como ignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia,debe existir "de cara al público". Lo que cuenta para que una decisión seaaceptada no es tanto estar en posesión de conocimientos, sino el hecho de que losdemás lo crean así.3) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos haciael líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o laadmiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las másimportantes manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de lasempresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los salariosy las posibilidades de ascenso de sus subordinados. ¿Les proporciona esto algúnpoder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La influencia que se deriva de controlarpremios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de las otras bases delpoder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones deldirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo yno porque "quieran hacerlo". Los premios y sanciones son muy útiles paraconseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas yobservadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles, como elcompromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano,muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las probabilidades deaceptación de una decisión autocrática tomada por un líder dependen no sólo delpoder del líder, sino también de la decisión concreta que haya tomado. Haydecisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que se necesitade cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con las necesidadesde cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayor participacióncuando el líder carece del poder necesario para "vender su propia decisión".6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de lossubordinadosHace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder deempresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir quesus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo
    • propuesto por él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de lasactividades del grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el caminohacia la toma conjunta de decisiones.En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papelsimilar: en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartirobjetivos es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos másparticipativos.7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinadosLa congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable deconflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puedeplantear tanto respecto a medios como a fines.Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobrelas consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la tomaparticipativa de decisiones. El conflicto entre personas...1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionarsus diferencias.Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. Latercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existenciade conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más participativas,animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí pararesolver problemas.En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia queel de cualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar elconflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuartaproposición anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferenciasdebe indicar que se necesita una solución más participativa, en la que se puedanresolver las diferencias antes de tomar la decisión.TREPAR POR UN "ÁRBOL DE DECISIONES"Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por unapregunta con dos respuestas: sí - no. Las respuestas sirven de base paraseleccionar los procesos de decisión (desde AI hasta GII).Gran parte del trabajo del modelo se lleva a cabo mediante siete reglas. Éstas sonde dos tipos: las tres primeras son reglas de calidad, por cuanto tratan de protegerla calidad de la decisión y las cuatro siguientes son reglas de aceptación, quedesempeñan una función similar en cuanto a la aceptación de la decisión.En la parte superior del árbol de decisión se colocan las preguntas relacionadascon cada uno de los atributos del problema. Se entra al árbol por la parteizquierda, donde dice "Plantee el problema" y se formula la primera pregunta:¿Existe un requisito de calidad en el problema? La respuesta sí o no, nos marca elcamino que lleva a otro cuadrado que representa otra pregunta cuya letra apareceencima de dicho cuadrado. El proceso continua hasta llegar a un "nudo terminal"
    • ( un final del árbol) y a uno o más de los procesos alternativos de decisión. En esepunto, se habrán aplicado las siete normas y se habrán eliminado aquellosprocesos de decisión que puedan afectar negativamente tanto a la calidad como ala aceptación de la decisión. Lo que queda es lo que se denomina "conjuntofactible".Para ciertos tipos de problemas sólo queda una alternativa en el conjunto factible.Para la mayoría delos problemas siempre hay dos o más alternativas factibles.Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección dentro delconjunto factible, cada uno de ellos basado en una consecuencia diferente de laparticipación.El modelo A, llamado también "modelo eficiente en el tiempo", se basa en lapremisa de que los métodos más participativos son más lentos y precisan quecada una de las personas que intervienen en la decisión les dediquen más tiempo.Este modelo recomienda para cada problema la alternativa más autocrática de lasque forman parte del conjunto factible. Es un modelo a corto plazo y se centra enla eficacia de una decisión inmediata y requiere un tiempo mínimo para alcanzardicho objetivo.El modelo B, denominado "modelo de inversión del tiempo", se basa en que laparticipación tiene consecuencias creativas. Selecciona la alternativa másparticipativa dentro del conjunto factible.En el modelo Vroom-Yetton, los modelos A y B representan posturas extremas.El modelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en tantoque el modelo B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda en eldesarrollo.TENDENCIAS DEL LIDERAZGOA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos deliderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden alograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (yactualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:1. Edad del liderazgo de conquista.Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba eljefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la genteseguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.2. Edad del liderazgo comercial.A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos quepudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.3. Edad del liderazgo de organización.Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gentecomenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo seconvirtió en la capacidad de organizarse.
    • 4. Edad del liderazgo e innovación.A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productosy métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Loslíderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores ypodían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.5. Edad del liderazgo de la información.Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes queentiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de lainformación es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpretamás inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.6. Liderazgo en la "Nueva Edad".Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van hanecesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente lainformación que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicacióndebe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar loque la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán quedesarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Ytendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largoplazo, para conservar un margen de competencia.IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control yprocedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malastécnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de unliderazgo dinámico.CONCLUSIÓNAclarado el proceso del liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lodicho, si se pretende motivar a los participantes de una organización, para lograrno sólo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino también quequienes participan encuentren en la acción beneficios para la consecución de susobjetivos individuales, se debe conseguir una cabal integración entre las metasdel grupo humano y la meta de la organización.Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficientehabilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lideres del grupo
    • humano en general.