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LA PEDAGOGÍA DEL ÉXITO Y LA DIDÁCTICA DEL ERROR
EN LA GERENCIA DE INSTITUCIONES DE MICRO FINANZAS, IMF
Illescas Hidalgo, Ricardo *
Resumen
Las IMF que operan en Nicaragua bajo la figura de Asociaciones y
Fundaciones tienen una Gerencia que por una parte busca la creación de valor
privado para sus clientes e inversionistas y por otra, el mejoramiento sostenible
del estado de bienestar de las personas que atienden. La investigación tiene el
objetivo de identificar cuáles éxitos son susceptibles de replicar y que lecciones
dejan los fracasos bajo un enfoque de la Pedagogía del Éxito y la Didáctica del
Error. Para la realización de la investigación se utilizó el método del estudio de
caso para lo cual se tuvo como base de análisis los éxitos y fracasos de las
IMF en Nicaragua durante los últimos 15 años. Los resultados muestran que
hay condiciones de éxito y fracaso que están presentes no solo en Nicaragua
sino que se pueden replicar en la industria financiera de otros países de
América Latina. Se concluye que una buena Gerencia de IMF es posible de
lograr si se cuenta con un Directorio y un Gerente que llenen los requisitos de
Conocimiento, Compromiso y Tiempo. El fracaso puede presentarse por un
crecimiento acelerado y por fraudes originados a través de créditos vinculados.
Palabras claves: Pedagogía del Éxito, Didáctica del Error, Gerencia
Empresarial, Gerencia Social, Experiencias Fallidas.
SUCCESS PEDAGOGY AND MISTAKE DIDACTIC IN
MANAGEMENT OF MICRO-FINANCING INSTITUTIONS, MFI
Abstract
MFIs that work in Nicaragua under the category of Associations and
Foundations are characterized by a management that on one side, looks for
private value creation for its clients and investors, and on the other side, looks
for sustainable increase of the well-being of those who they work for. This
research has the purpose to identify which successful experiences are worth to
be replicated and which lessons did failed experiences left us under the
approach of the Success Pedagogy and Mistake Didactic.
____________
*Contador Público Autorizado. Abogado y Notario Público. Maestro en Contabilidad con
Énfasis en Auditoría. Estudiante del Doctorado en Ciencias Sociales, Mención Gerencia.
Universidad de Zulia. Auditor Externo y Consultor Independiente en Administración de
Negocios. e-mail: rillescas38@gmail.com

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For this research it was used the case study method, having as analysis basis
those success and failure experiences of the MFIs in Nicaragua during the last
15 years. Conclusions from this research demonstrate that there are success
and failure conditions present not only in Nicaragua but also those that can be
replicated in the financing industry of other countries in Latin america. I
conclude that a good MFI management is possible to find if it counts with a
board and a manager that fulfill some requisites such as knowledge,
commitment and time. Also, that failure can be caused by an accelerated
institutional growth and by frauds originated through credits linked.
Key words: Success Pedagogy, Mistake
Didactic, Entrepreneurial Management, Social Management and
Failed Experiences.
1. INTRODUCCIÓN
En Nicaragua, el mercado de las micro-finanzas es atendido por
Instituciones Financieras Reguladas por la Superintendencia de Bancos
(SIBOIF); por Organizaciones de la Sociedad Civil entre las que se encuentran
22 empresas que operan bajo la figura jurídica de Asociaciones o Fundaciones
Civiles sin Fines de Lucro (ONGs) y que se aglutinan en una Red Nacional de
Instituciones de Micro Finanzas, otras 76, según Pasos R. (2009), se
encuentran operando pero no pertenecen a la Red y un tercer oferente lo
constituyen las Cooperativas de Ahorro y Crédito, las cuales suman 180 en el
país.
Las Instituciones financieras reguladas se pueden clasificar como
empresas bajo modelos de Gerencia estrictamente empresariales en cambio
las que están bajo las figuras de ONG y Cooperativas tienen un tipo de
Gerencia que mezcla la parte empresarial con el componente social. ¿Qué
significa esto?

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En una empresa de carácter mercantil el propósito final es maximizar la
riqueza de los dueños o accionistas en el largo plazo. Por lo tanto, el principal
valor producido por una empresa privada se asocia con la rentabilidad
financiera entregada a los accionistas y el valor de uso entregado a los clientes:
ambas son manifestaciones del valor privado.
Coincidiendo con Metcalfe y Richards, citado por Mokate, K & Saavedra,
J (2006) la gerencia privada o empresarial se refiere a cómo las organizaciones
individuales alcanzan sus objetivos, dadas las circunstancias de su entorno
operativo. En cambio, la Gerencia Social tiene como tarea garantizar la
creación de valor público (VP) por medio de la gestión, contribuyendo a la
reducción de la pobreza y la desigualdad, así como al fortalecimiento de los
estados democráticos y de la ciudadanía.
Vistos estos conceptos asumimos que las IMF que operan en Nicaragua
bajo la figura de Asociaciones Civiles sin fines de Lucro tienen una Gerencia
que por una parte busca la creación de valor privado para sus clientes
(mercado meta) a través de los productos financieros que ofrece al público y
para sus inversionistas sociales mediante la rentabilidad financiera; misma que
le permitirá la sostenibilidad financiera y el honrar sus deudas con los dueños
de cada “Fondo”.
Por otra parte, deben buscar el mejoramiento sostenible del estado de
bienestar de las personas que atienden, teniendo objetivos diversos que
pueden variar según los fines de las instituciones: reducción de la pobreza,
empoderamiento de las mujeres, creación de oportunidades empresariales y
disminución de desigualdades.

4. 4
El estudio realizado por: Beatriz Marulanda, Lizbeth Fajury, Mariana
Paredes y Franz Gómez, contenido en su informe intitulado: Lo Bueno de lo
Malo en Micro-finanzas: Lecciones Aprendidas de Experiencias Fallidas en
América Latina, muestra que hay casos de experiencias fallidas que aportan
información valiosa al conocimiento de la Gerencia de IMF para prevenir
errores similares en el futuro.
Se señalan en el estudio referido como principales causas del fracaso de
las IMF, las siguientes:
 Fallas metodológicas o tecnologías de micro crédito: Se presenta de
distintas formas, desde la no utilización de la metodología hasta su
implementación parcial, pasando por el descuido y abandono de parte de los
elementos esenciales de la metodología a lo largo del tiempo, así como la
utilización de distintas metodologías sin tener en cuenta el tipo de mercados
para los que fueron desarrolladas.
 Fraude sistemático: En un primer nivel de fraudes hubo: i) Casos de
préstamos a personas relacionadas con el Presidente, Chief Executive
Officer (CEO) y el Gerente General de la institución, en montos y
condiciones que consumieron el patrimonio de la entidad, y que no se
recuperaron (Créditos vinculados); ii) fraudes continuados, los cuales se
llevaron a cabo con la utilización de diversas estrategias dirigidas a ocultar la
realidad económica de la entidad, mediante el “maquillaje” de los estados
financieros públicos. Algunas de estas estrategias tuvieron que ver con la
activación de gastos excesivos en activos diferidos, con la existencia de una
contabilidad paralela que reflejaba los préstamos de mayor valor, que eran
los que estaban dirigidos a personas relacionadas y que tenían una mala

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calidad, o con el otorgamiento de créditos a plazos largos con un solo pago
al final, lo cual lograba aplazar la revelación de la cartera vencida hasta el
último momento. En ese preciso momento, se otorgaba un nuevo crédito
para pagar el anterior, con condiciones similares de plazo de tal forma que
nunca se evidenciara la mora en los estados financieros. Un segundo nivel
de fraudes ocurrió principalmente a nivel de los asesores de crédito. La falta
de implementación de mecanismos y estructuras de control adecuadas
favoreció este tipo de fenómeno.
 Crecimiento Descontrolado: Se produjo en entidades que experimentaron
un crecimiento acelerado y éste a la postre terminó en una crisis, donde
mostraron una relajación del sistema de controles con el fin de lograr un
crecimiento rápido en el corto plazo, o éstos fueron desbordados por una
fuerte dinámica de la cartera.
 Perdieron el Foco: Esta causa está relacionada con el hecho de que
algunas instituciones de micro finanzas han encontrado su “debacle” cuando
intentan satisfacer todas las necesidades del microempresario y su familia,
sin que hubiesen consolidado el negocio básico de microcrédito. En el
proceso no solo desvían la atención de los Directivos en varios frentes, sino
que comprometen recursos cuantiosos en proyectos que no tienen
rentabilidad probada o que generan pérdidas que sustraen recursos
patrimoniales necesarios para consolidar el negocio básico del microcrédito.
 Fallas de Diseño: Una causa frecuente y clara de algunas experiencias
fallidas, es la falta de un entendimiento preciso del mercado a atender que
permitiera identificar el verdadero potencial para la entidad que estaba
buscando iniciar un proyecto de micro finanzas.

6. 6
 Intervención Estatal: La intervención del Estado para promover el
desarrollo del microcrédito o para regular las actividades financieras, es otro
de los factores identificados en varios casos de experiencias fallidas en la
región.
Para la realización de la investigación se utilizó el método de estudio de
caso (MdC) donde se tomó como base de estudio uno de los problemas reales
sucedidos en Nicaragua en los últimos 15 años. Se advierte que el trabajo no
tiene el propósito de juzgar a la Institución, ni de revelar su identidad, por lo que
se mantiene el anonimato de la misma en los resultados de experiencias
fallidas, ello como un elemento ético dentro del secreto empresarial. Lo que
interesa son los éxitos susceptibles de replicar y las lecciones que dejan los
fracasos bajo un enfoque de aprendizaje que tiene como herramienta la
Pedagogía del Éxito y la Didáctica del Error.
Desde el enfoque que tratan de dar quienes se apegan a la Pedagogía
del Éxito, el error es un obstáculo, una desviación de la norma que tiene un
carácter sancionable, se planifican acciones para garantizar el éxito (la
rentabilidad y distribución de dividendos) y se tiene temor al fracaso.
En cambio los que se orientan por la Didáctica del Error, consideran que
éste es un elemento inseparable del ser humano, “errar es de humanos”, se
dice comúnmente. Quienes optan por esta herramienta de aprendizaje ven en
el error un desajuste entre lo esperado y lo obtenido; el error es considerado
una condición para aprender y mejorar, el error se acepta y se analiza, aunque
muchos prefieran optar por ocultarlo.

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2. PEDAGOGIA DEL ÉXITO
2.1.FACTORES DEL ÉXITO DE UNA IMF
El éxito es una combinación de un buen equipo gerencial y un buen
equipo directivo, es distinto que decir un Director Fuerte y un Gerente Fuerte.
Las que han sido capaces de armar equipos de trabajo y dejar de lado el
caudillismo son las que mejores resultados han tenido.
La esencia está en conseguir profesionales que tengan tres
componentes fundamentales, el Know How, que es el conocimiento
especializado, el compromiso, o sea, el deseo de apoyar, sacar adelante y de
armar un buen equipo para lograr los objetivos de la empresa y la dedicación
de tiempo. Si esos tres componentes no están juntos para armar un equipo, el
mismo no es exitoso, entonces las condiciones para lograr el éxito son dos: la
primera es que se pueda funcionar como equipo y la segunda, que el equipo
tenga un conjunto de características mínimas que ayuden a ser exitosos, que
haya buen Know How, que haya un gran compromiso no solo con la Institución
sino el compromiso de trabajar en Equipo y en Tiempo, o sea, la disponibilidad
de tiempo que se le da a la organización, sobre todo en el caso de los
Directores. En cuanto a los Gerentes y el Equipo Gerencial no hay problema
porque son asalariados y ellos por obligación tienen que dar su tiempo, en el
caso de los Directores hay muchos que lo son por voluntariado y ahí si el
tiempo hace una diferencia importante porque pueden ser personas que saben
pero que no disponen de tiempo suficiente.
2.2.ATRIBUTOS DEL ÉXITO
Para evaluar la gestión de las IMF no reguladas se tiene que ver cuál será el
parámetro del desempeño con el cual se va a medir, en estos casos se

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combinan dos elementos., “desempeño financiero” y “desempeño social”. En el
desempeño financiero se analizan todas las variables monetarias, que son: la
cantidad de cartera, la cartera en mora, el rendimiento sobre las utilidades
(ROE), la eficiencia operativa; todas esas variables significan calidad y cantidad
financiera. Por su parte, el “desempeño social” analiza cual es el estrato de
pobreza que se está atendiendo, el cual se mide con el crédito promedio,
porque el que trabaja con un crédito promedio de US $ 2.000.00 es diferente
del que trabaja con un crédito promedio de US $ 100.00 dólares, son casos
distintos. El segmento de pobreza y las zonas que se están atendiendo tienen
diferentes objetivos según su ubicación geográfica, es diferente si se trabaja en
el Centro de Managua que si se trabaja en el Municipio de Quilalí, en el
Departamento de Nueva Segovia (unos 263 kmts. de distancia de la Capital -
Managua), por ejemplo cuando se trabaja el componente mujeres, en el área
rural, con mujeres pobres, se realiza un mejor desempeño social que él que
está trabajando solo con hombres en el centro de Managua.
Otro componente importante es el de satisfacción de clientes y retención
de empleados, lo cual significa que tan satisfechos están los empleados y los
clientes, que tantos créditos renuevan con la IMF y que tanto la gente se
mantiene leal como empleados satisfechos y retenidos y finalmente está el
tema de la protección del cliente, o sea, cómo se asegura con las políticas
institucionales que no se va a sobre endeudar a la gente. No se debe otorgar
más crédito que el que es sano otorgar.
Todos estos son parte los componentes sociales, si se va a medir a una
micro-financiera no se puede hacer igual que como a un banco convencional,
ya que a este último se le mide por el desempeño financiero. Hay instituciones

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micro-financieras que fueron creadas con apoyo de dinero público, por lo tanto
la evaluación debe hacerse desde la óptica social, por eso es importante medir
lo financiero pero también lo social.
En cada uno de estos parámetros financieros y sociales hay metas que se
propone la misma organización y el parámetro para medir el éxito es superar
las metas, pero puede ser que la organización sea deficiente y se proponga
metas muy bajas con el objetivo de poder cumplirlas y sobresalir en el sector.
Entonces, además de la superación está el tema de los Bench mark, por
ejemplo: ¿Cuál es la mejor práctica en rendimiento sobre cartera y cartera de
riesgo en época de tranquilidad económica y en épocas de crisis? Lo que si
está claro que tanto en una época como en la otra hay que tener un parámetro.
2.3. EXPERIENCIAS EXITOSAS EN NICARAGUA
Una experiencia interesante es la del Fondo de Desarrollo Local (FDL). Es
la Institución no solo de Nicaragua, sino a nivel de Centroamérica que ha tenido
mayor penetración en el área rural y también incursionó satisfactoriamente con
el producto de grupo solidario, es decir, con créditos de cien dólares tamaño
promedio. La combinación que la hace exitosa es haber llegado al área rural,
en grupos solidarios, ha trabajado mucho con mujeres y tiene una cartera en
riesgo controlada bastante menor que el promedio de la industria, es por esos
factores de rendimiento, calidad de cartera y penetración de mercado que se
podría catalogar de exitosa. El FDL tiene una buena combinación en su Equipo
Gerencial que cumple con conocimiento, compromiso y tiempo. Por otra parte,
el Equipo Directivo dedica suficiente tiempo a las tareas e incluye gente con
visión social y financiera, entonces ese equilibrio ayuda a que la organización

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no solo se concentre en las utilidades sino que también en el bienestar de la
gente.
2.4.GRUPOS SOLIDARIOS EN NICARAGUA
La metodología en sí es exitosa sino, no lo hubieran dado el premio nobel
de la paz a un señor que se llama Muhammad Yunus, que trabajó con bancos
comunales y grupos solidarios.
El éxito de esta metodología depende del manejo que se haga de la misma.
El grupo solidario es una metodología que para ser exitosa requiere mucha
disciplina, ortodoxia y seguimiento cercano. Hace unos 20 años se inició en la
mayor parte de los países Latinoamericanos, con grupos solidarios y bancos
comunales, algunos fracasaron y a otros les fue bien.
¿Por qué fracasaron algunos? Se fueron olvidando de los principios básicos
que dan el éxito a la metodología ¿Y qué es esto? Es el principio de la
Solidaridad, de la Asociación Grupal y el de la Educación. Entonces, el
concepto detrás de una metodología grupal, ya sea Banco Comunal, Grupo
Solidario, Cajas Rurales, es el mismo, primero hay una parte educativa donde
se le enseña a la gente a organizarse, se ayuda a su organización y también se
verifica que existe un componente real de solidaridad.
Solidaridad solo puede existir si la gente se conoce y si confían entre ellos.
No puede haber solidaridad si la gente no se conoce y si no confían entre sí.
Entonces, si se quiere crecer muy rápido y se olvida el componente educativo,
no se incentiva la solidaridad y es obvio que le va a ir mal a la organización.
Cuando la metodología se aplica bien, primero Educación, Organización
Comunal o Grupal. El banco comunal primero es de ahorro y después viene el
crédito, en ese orden: Educación, Organización, Ahorro y Crédito, ahí se es

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exitoso. Si se obvian esos pasos y no se hace bien la parte educativa y se va
directo al otorgamiento del crédito, la probabilidad de fracaso es más alta.
En metodologías grupales se trabaja con la base de la pirámide, con
Grupos, con Bancos Comunales, después se trabaja con subsistencia, en esa
parte son solo regalías, es decir, subsidios. En la parte superior de la pirámide
está el crédito individual, ahí se ubican la micro, la mediana y pequeña
empresa. En los segmentos más bajos de la pirámide el estrato de pobreza es
mayor, por lo cual la evaluación de la capacidad de pago es más difícil.
Gráfico No. 1 Pirámide de las metodologías grupales
Fuente: (Vega, entrevista 2012)
En los Bancos Comunales, por ejemplo, hay personas que nunca han
hecho nada y van a realizar su primer negocio con el primer crédito, entonces
¿Cómo se evalúa? Se evalúa con base al conocimiento y al olfato del grupo, se
le otorga si es una persona trabajadora, si es conocido como persona honesta,
como una persona con ganas de salir adelante, ahí no hay ninguna valoración
económica.

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Entonces por confianza se le da el primer préstamo. Cuando esto no se
hace bien al Banco Comunal le va mal. El Grupo Solidario es un estrato más
alto que el Banco Comunal y ahí todos tienen negocio, necesariamente todos
deben tener un negocio.
El Banco Comunal puede ser de 10 o 20 personas, en cambio el Grupo
Solidario puede ser de 4 a 6 personas que tienen negocio pero que no tienen
garantía, por ello tiene que haber una evaluación de crédito donde por lo
menos se vea la rentabilidad del negocio, cuánto dinero genera, que inventario
tiene y cada cuánto rota ese inventario, además de las referencias crediticias.
Si se evalúa su capacidad de pago y las referencias del individuo
entonces el Grupo Solidario va a ser exitoso porque se evaluó bien a las
personas y se formó bien la parte educativa que garantiza la solidaridad. Es
más riesgoso porque este estrato es más pobre, pero también es mucho más
rentable cuando se manejan bien los siguientes aspectos: Primero es la tasa,
en metodologías grupales la tasa es más alta que la tasa de interés en
metodologías individuales; en Segundo lugar está que el plazo es menor, en
Grupos Solidarios la rotación es cada tres o cuatro semanas en cambio, en un
crédito individual puede ser cada año, en un crédito corporativo puede rotar
cada tres años porque es un crédito de inversión, entonces como el plazo rota
más, significa que se recupera el capital (k) más rápido, se vuelve a prestar y
se gana capital más intereses (k+i), entonces se capitalizan intereses más
rápido, por lo tanto, este es más rentable; un tercer aspecto es que si se ha
formado bien la “Solidaridad”, la probabilidad de no pago es mínima. Lo anterior
no significa que no se tengan problemas de pago, hay problemas de pago, pero
se hace valer la solidaridad entre ellos.

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La mora en los préstamos grupales es menos del 2 % bien manejada, en
cambio, la mora en el crédito individual está entre 7 % números raros y 15 %
números realísticos, debido a ello se tiene menor probabilidad de pérdida en lo
grupal que en lo individual, menos pérdidas si está bien manejado, más
rentabilidad si está bien manejado por la tasa y el plazo, se tiene más
atomización, lo que implica menos riesgo, es decir, es menos probable que
10.000 personas con préstamos de US $ 100.00 dólares dejen de pagar,
mientras una persona con un préstamo de un millón dólares tiene una
probabilidad más alta de dejar de pagar, en la medida que se baja la
probabilidad de pérdida se atomiza.
¿Cuál es la desventaja? El costo. Se gasta lo mismo para evaluar un
préstamo US $ 100.00 que uno de US $ 1.000, se consume el mismo tiempo
en la visita del oficial de crédito, la gasolina, papelería, etc. El costo es mayor,
pero si se hace bien y en una sola visita se evalúan a cuatro personas que
viven cerca, se manejaría el 4 x 1.
El Banco Comunal se puede armar así: Cuatro Grupos Solidarios, en
cada grupo hay cuatro personas, ¿Por qué es mejor hacerlo así? Porque ellos
se conocen, es difícil que una persona conozca a 20, pero conocer a dos o tres
que puedan garantizar el crédito eso si se puede hacer.
Es mejor dividir el Banco Comunal en varios grupos solidarios, en donde
cada uno de estos grupos solidarios nomina a una persona y esas personas
forman la Junta Directiva del Banco Comunal, conformándose estos en el
Comité de Crédito del Banco Comunal, ellos son los que deciden y el Oficial de
Crédito valida esas decisiones porque él también visitó a los solicitantes y está
en posición de orientar técnicamente.

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Esta metodología es fantástica pero, se necesitan dos cosas: Primero:
una visión de trabajar con la gente más pobre, esto significa que “hay que ir
más lejos y ensuciarse más los zapatos”; Segundo: si se le otorga a una micro-
financiera un préstamo de un millón de dólares para que los preste, esta tiene
que tomar una decisión entre las siguientes dos alternativas: Otorgar
préstamos de US $ 100.00 o US $ 1.000.00. Con préstamos de mil dólares
promedio se puede beneficiar a mil personas pero si se otorgan préstamos de
100 dólares se puede beneficiar a 10.000 personas con la misma cantidad de
dinero. Esta visión es importante porque con el millón de dólares se puede ser
mucho más rentable si se tiene la visión de manejarse en un esquema muy
ortodoxo y muy estandarizado, tiene que ser un McDonald en las micro-
finanzas. Es decir, con reglas bien definidas sobre la manera de operar. El
estándar significa que cualquier persona que siga el proceso haría un crédito
igual de bueno que el que haría Muhammad Yunus, sin llamarse Muhammad
Yunus.
2.5.GERENCIA Y RESULTADOS EXITOSOS EN UNA IMF
Lo primero es contratar buenos gerentes. El gerente debe tener conocimiento
gerencial, experiencia previa, hambre y ganas de triunfar, capacidad de
manejar Equipos, teniendo una serie de competencias como son: Oratoria;
Capacidad de Negociación; manejo de Stress, individual y colectivo. A todo
esto se le llama Liderazgo. Quien no posee esas cualidades no podrá triunfar
como gerente.
Gerentes con Liderazgo, habilidades técnicas y compromiso pueden ser
buenos gerentes, algunos se pueden formar pero, solamente se pueden formar
buenos gerentes si se tiene claro lo que deben hacer, por eso es necesario que

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entre los Directivos haya personas capacitadas que sepan contratar y evaluar a
los candidatos.
Si el directorio no tiene habilidades gerenciales mínimas sucederá que el
Gerente que sabe más que ellos, va a secuestrar la Institución, tomará el
control de la Institución y hará lo que quiera con ella. Cuando los Directores le
pregunten, él, como un buen abogado, les dará la vuelta y les ganará;
recuérdese que ¡un buen abogado nunca pierde!
2.6.REFLEXIONES EN TORNO A LA GERENCIA EXITOSA Y
RESULTADOS EXITOSOS
Se requieren Directores capaces; si los directores no son competentes para
poder contratar a un gerente, evaluar y darle seguimiento a un gerente, pedirle
cuentas al gerente, entonces éste va a hacer lo que quiera como todo ser
humano.
Perfil del gerente, en el perfil del gerente están las habilidades de liderazgo
las habilidades técnicas. Si no se contrata a alguien con un perfil mínimo no se
va a resolver el problema gerencial. El gerente es el que forma un equipo
gerencial exitoso o un equipo fracasado dependiendo de sus habilidades.
La Formación adicional que se le da al gerente es muy importante, es decir,
se le debe de enviar a cursos de especialización, entrenamiento en el trabajo y
brindarle apoyo técnico adicional. Pero esto solo funciona si se tienen
Directores competentes y un Gerente con un perfil profesional mínimo.

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3. DIDÁCTICA DEL ERROR
3.1.CASO DE INSTITUCIONES MICRO FINANCIERAS FALLIDAS O
FRACASADAS
En Nicaragua se puede hablar de un caso que es el que se menciona en el
Libro: “Lo bueno de lo malo en micro finanzas: Lecciones Aprendidas de Micro
Finanzas Fallidas en América Latina”. Este es un caso interesante por los
siguientes aspectos: Es una institución financiera regulada, por lo tanto
controlada por la Superintendencia de Bancos a través de todas las normas y
leyes del país, igual que cualquier banco.
Esta institución tenía un Directorio de lujo, compuesto por inversionistas
internacionales que invierten en muchas organizaciones a nivel mundial, no era
cualquier directorio, además, era un equipo que tenía un Gerente que sabía de
empresas, su familia es dueña de grandes empresas en Nicaragua, es decir,
tenía todas las condiciones para ser exitoso.
En resumen, se tenía un “buen directorio”, un “buen gerente”, un “ente
regulador”. La pregunta es ¿Qué pudo haber pasado allí? Había conocimiento
o Know How en la Superintendencia de Bancos, en el Directorio y en la
Gerencia, había habilidades técnicas, liderazgo, aunque se debe resaltar que
había más liderazgo en la Gerencia/Presidencia Ejecutiva que en el Directorio
mismo. Se presume que los factores de compromiso y transparencia pudieron
haber sido un problema.
El directorio tenía la obligación de informarse mediante canales alternativos
e independientes, diferentes a la Gerencia y Presidencia Ejecutiva, para saber
si la gestión gerencial era la adecuada y es obvio que no la tuvieron sino,
hubieran tomado decisiones apropiadas.

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Esta es una gran lección, no se debe tener una sola voz y si se tiene, esa
voz debe ser independiente. En este caso la unidad de Auditoría Interna podría
haber fallado al igual que la Superintendencia.
Este multicanal de información es muy importante y se puede garantizar
teniendo miembros delegados del Directorio participando en algunos Comités,
como: Comité de Riesgos, de liquidez, participando con voz pero sin voto e
informando de todo lo que está pasando.
Las Agencias deberían ser visitadas, las irregularidades muchas veces no
pasan en casa matriz sino en las Agencias, se deberían de visitar las agencias
y ver cómo está la evaluación de clientes, cómo está el sobre endeudamiento,
cómo está la satisfacción de clientes y empleados, con esto se pueden evitar
deficiencias gigantescas mucho antes de la quiebra.
3.2.CRECIMIENTO DESCONTROLADO
¡No tener dinero es tan malo como tener mucho dinero! En el caso
estudiado estos accionistas de lujo eran delegados de fondos de inversión de
lujo, gente con mucho dinero. Esta Institución no captaba mucho ahorro,
apenas el 1.1% del Sistema Financiero en el año 2007, según Pasos R. (2009),
no era tanto como lo que recibió de los inversionistas y en el mundo lo que ha
habido es un sobre endeudamiento, los fondos de inversión pusieron mucho
dinero en pocas Instituciones y en muy poco tiempo; eso fue lo que quebró y
prácticamente llevó al borde del colapso a la Industria micro financiera en
Nicaragua.
Los inversionistas depositaron grandes sumas de dinero sobre pasando
su capacidad de control. Además, como había dinero, una persona le prestaba
a una micro financiera para pagarle a otra y así iba el ciclo, al final todos se

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iban prestando de todos hasta el momento que uno dejó de pagar y se
desmoronó todo.
3.3.EFICIENCIA DEL ORGANISMO REGULADOR
El problema con todas las superintendencias es que evalúan con un espejo
retrovisor, están viendo lo que pasó hacia atrás, pero no evalúan con una
mente estratégica de cara a lo que va a pasar adelante y ¿Qué es lo que no
evalúan? No evalúan bien la gestión estratégica y el Gobierno Corporativo,
porque no lo conocen y no saben cómo evaluarlo. Alguien que nunca ha estado
en un Directorio, que nunca ha vivido los avatares del Poder, muy difícilmente
va a entender que quiere decir gobernabilidad y mucho menos va a saber cómo
evaluarla.
Ellos evalúan sobre normas contables y eso es evaluar con el espejo
retrovisor pensando que el futuro va a ser igual como el pasado. Basilea I,
Basilea II y Basilea III son un fracaso porque no han sido capaces de prevenir
ni de prever la crisis financiera global.
3.4.ECONOMÍAS DE ESCALA EN IMF
Si se tiene una venta de café, y se quiere tener un súper auto y un alto
salario, y se tiene la venta en un lugar inadecuado, cabe la pregunta ¿Cuántos
café se necesita vender? Se va a tener que vender muchos café. Todo radica
en que es lo que se está pagando con el dinero que se está generando y con
qué eficiencia está generando en cada Agencia.
Los gastos operativos de una Agencia de micro finanzas en Nicaragua,
como mínimo son de US $ 5.000 dólares, sin incluir gastos financieros y las
pérdidas por malos créditos. Para pagar esos US $ 5.000 mil dólares por mes,
se necesitan US $ 60.000 dólares al año solo para el costo operativo. Si el

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margen fuera del 10 %, se necesitaría una cartera anual de US $ 600.000
dólares.
El problema es la estructura de costos, cuánto se está pagando dentro de
cada Agencia y si esa Agencia está generando la cartera mínima. La Agencia,
aparte de pagar su costo operativo y financiero, debe pagar un “over head” a la
casa matriz por el manejo de su contabilidad, la auditoría, el sistema
informático, el conocimiento, entre otras cosas, entonces muchas veces el
déficit está en el “over head” de casa matriz, que en muchos de los casos es
gigantesco, tienen pocos empleado pero si se analiza la cantidad de dinero que
gastan en pago de planilla de ese personal, este representa un porcentaje
considerable del costo total de la operación, lo cual es como ¡pedirle a un niño
que cargue a un adulto!, el resultado es predecible, no le dan las fuerzas para
cargarlo.
A veces en casa matriz tienen viáticos increíbles, viajan a todas las
conferencias, se realizan pagos personales de los Directores y entonces si se
empieza a sumar las decisiones de gasto de la cúpula, la cuenta se agota,
debería salir pero no sale porque los gastos están inflados.
3.5.APALANCAMIENTO DE LAS IMF
El apalancamiento ideal en una IMF podría ser expresado así: Si se tiene un 10
% de patrimonio entonces se tendría C$ 1 córdoba por cada C$ 10 que se
tenga en cartera. En la medida que se baje ese porcentaje de patrimonio el
apalancamiento será mayor. Por ejemplo, si se baja ese 10 % a un 7 % ya no
se estará en 1 a 10, sino en 0.70 a 10, eso quiere decir que se apalanca más.
En la banca global, esto se eliminó con el término “derivados”. Esto significa
que si se toma parte de la cartera, se coloca 80% y solo se queda con 20%, se

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le vende a alguien más y eso es un derivado de la deuda, ¿Quién compra eso?
Las compañías de seguro y los fondos de inversión que tienen la jubilación de
millones de personas.
Se piensa que la garantía está buena porque está asegurada con garantía
hipotecaria, a veces tiene un seguro de una compañía reaseguradora,
entonces ¿Qué sucede?, si ya vendió 80, vuelve a prestar otros 80 y resulta
que la proporción de apalancamiento ha disminuido más y eso es lo que
sucede en la economía global.
3.6.EXPERIENCIAS FALLIDAS DE IMF EN NICARAGUA
En general, las organizaciones que han fallado en Nicaragua tienen un
problema común de gobernabilidad o el Directorio no ha tomado las acciones
correctivas a tiempo, por no saber, no poder o no querer, o el gerente ha
dejado que las cosas pasen.
Ninguna ha desaparecido por la crisis financiera, han caído antes de la
crisis, por problemas de manejo de su gobierno corporativo. Lo único que ha
hecho la crisis es sacar a la luz esas debilidades. Como dice Warren Buffet, el
segundo hombre más rico del mundo: “cuando la ola baja te enteras de quien
estaba nadando sin traje de baño”. Entonces aquí había algunos que estaban
nadando sin bikini.
3.7.CAUSAS DE FRACASO DE IMF EN NICARAGUA
Al analizar un mercado se tiene que examinar la oferta y la demanda. En un
mercado financiero también se tiene oferta y demanda, en la oferta están las
micro - financieras, los bancos y las cooperativas. En la demanda están las
personas, las que toman el servicio financiero. Un mercado nunca fracasa solo

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por un lado, normalmente es una combinación de ambos lados. Del lado de la
oferta ha habido un descontrol por un crecimiento acelerado.
Una micro - financiera que tenía 3 Agencias de pronto pasaba a 15
Agencias y ya no podía controlar, ya con tres tenía problemas de control y con
15 se le salió totalmente de control y los fraudes se dieron en las supuestas
mejores agencias y con los supuestos mejores gerentes de Agencia.
Es una combinación de descontrol y ambición por crecer. Aparecía el
dinero, no era complicado obtenerlo y se quiso crecer muy rápido, pero se
creció sin control; eso del lado de la oferta. Del lado de la demanda ha habido
mucha ignorancia de parte de la gente, porque el sistema educativo no está
diseñado para prepararlos y protegerse del sobre endeudamiento, el sistema
educativo no enseña a ahorrar, a invertir, a ser empresario, no le da a las
personas educación financiera y en cambio le enseña a ser empleado.
Entonces ¿qué pasó? Como no había educación financiera y había mucha
publicidad de todas las cosas que es bueno tener, un gran televisor, un buen
auto, una gran casa y había acceso al crédito fácil, entonces esa combinación
disparada por la falta de educación financiera hizo que la gente se sobre
endeudara. Las personas no solo se han endeudado con el sistema financiero,
sino que se han endeudado con las empresas comerciales, los usureros y los
parientes.
El fracaso se puede llamar como nivel de sobre endeudamiento, es una
combinación de factores de oferta, descontrol y ambición y factores de
demanda en donde se combina la ignorancia, la parte de la educación
financiera y mucha facilidad en términos de publicidad agresiva y de acceso a
dinero fácil. Publicidad agresiva no de las instituciones financieras sino de las

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casas comerciales que venden bienes de consumo, pero nada de eso produce
dinero.
No hay quien esté tratando de vender algo que haga a las personas
generar más ingresos y eso es un déficit porque el sistema educativo está
preparado para producir asalariados, no está diseñado para producir
empresarios. La educación financiera debería darse desde el nivel de primaria
porque en la gente más pobre hay muchas personas que no terminan el sexto
grado de ese nivel. A los primeros que hay que educar es a los profesores, la
mayoría de los maestros en América Latina están quebrados, que significa eso,
que llegado el día de pago ellos pagan todos los descuentos y se quedan con
nada.
Entonces, ¿Qué le puede enseñar a un niño una persona quebrada
sobre educación financiera? Lo primero que se debe de hacer es enseñarle a
los profesores, modificar el sistema educativo y empezar a enseñar la
educación de futuro, es decir, aprender a manejar el dinero, a trabajar en
equipo y aprender a formar empresas. Es un cambio grande que requiere de
hacer cambios en la forma de pensar de los profesores.
3.8.TÍPICOS CASOS DE FRAUDE EN IMF NICARAGÜENSES
En Nicaragua, los típicos casos de fraude son los créditos vinculados, es
decir, otorgar créditos a alguien que está vinculado a la IMF, en condiciones
distintas y sustancialmente mejores que las que se le darían a cualquier cliente.
Muchas veces estos terminan no pagando la deuda.
El fraude puede originarse a partir de los siguientes tres sujetos: El
empleado, el cliente o una combinación de ambos. El problema del fraude en
sí, no solo es el fraude sino que se trata de tapar el fraude y no hablar del

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fraude. En realidad del fraude hay que aprender. Aprender cuales fueron los
controles que fallaron, que fue lo que permitió que eso sucediera y que se va a
hacer para mejorar los controles preventivos que eviten que vuelva a pasar. Un
fraude tiene connotación en una institución financiera, puede ser sistemático,
esto quiere decir que puede suceder muchas veces, entonces, el problema del
fraude no es el fraude en sí, sino la sistematicidad con la que puede ocurrir. La
persona que encuentra la debilidad de control va a repetir el evento fraudulento
hasta que lo detengan.
El típico fraude en la agencia es aquel en donde el oficial de crédito o
gerente de agencia hacen aparecer a una persona recibiendo un crédito
cuando la persona no existe o que en la realidad no recibió el dinero. O bien, el
oficial de crédito que al recibir el dinero del pago no lo entera a la caja de la
Agencia. Esos son fraudes minúsculos, podría ser que toda la Agencia esté
involucrada, sin embargo, los fraudes mayúsculos están en los créditos
vinculados u operaciones relacionadas, como se les suele llamar.
En los controles de Agencia, el control debe ser aleatorio, sistemático y
retroalimentado, o sea, aleatoria porque de todos los clientes que la Agencia
tiene nadie sabe a quién le va a caer la lotería del control, pero cuando lo
controla lo va a controlar a fondo; sistemático significa todo el tiempo, el control
debe ser ejercido de forma independiente, es decir, no por alguien de la misma
Agencia, puede ser de casa matriz, alguien que está llamando a los clientes de
manera permanente.
Por otra parte, está el factor aprendizaje y está el factor control. Si el control
preventivo es fuerte y es eficiente aumenta la sensación de riesgo a ser

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controlado y la cantidad de fraudes automáticamente baja. Si no se baja la
sensación de riesgos los fraudes van a seguir allí.
3.9.EFECTOS DE LA CRISIS FINANCIERA EN LAS IMF DE NICARAGUA
La crisis financiera les ha pegado duro a las IMF por la restricción de
liquidez y es que cuando se le saca liquidez a un sistema financiero se le
puede dañar muy seriamente. Del 2007 a la fecha el sistema que atiende las
micro finanzas, incluyendo reguladas y no reguladas, ha perdido más del 50 %
del dinero privado pero, por otra parte, ha entrado dinero público casi en igual
proporción, ha habido una compensación porque parte de esos fondos públicos
externos han ido a la banca de segundo piso, no todos, una parte ha ido de
forma directa a través de diferentes programas gubernamentales.
La crisis ha pegado porque cuando se restringió la liquidez (en
aproximadamente uno 300 millones de dólares, no hay cifras exactas) se
quedaron los malos clientes, esos que no pagan y entonces no había dinero
para darle a los buenos clientes, por lo tanto, la mora se disparó y Nicaragua
pasó de ser el país centroamericano con menor cartera en riesgo en el 2007 a
la mayor cartera en riesgo entre el 2010 y el 2011; cartera que pasó a un 15 %.

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4. CONCLUSIONES
4.1.Desde el aspecto de la pedagogía del éxito se pueden extraer las
siguientes consideraciones para una buena Gerencia:
a) La Junta de Directores y el Gerente General deben ser personas que
posean conocimiento de la Industria Financiera y en particular de las
operaciones de las IMF, que estén comprometidos con la IMF que les ha
mandatado y le dediquen el tiempo suficiente a la toma de decisiones
rutinarias y no rutinarias que le competen a sus cargos.
b) Para medir el éxito de una IMF se deben establecer previamente los
parámetros o indicadores de desempeño financiero y social, sin embargo,
en el establecimiento de los mismos se debe atender el Bench mark de la
industria a fin de evitar que los mismos sean sub estimados a conveniencia
de la Gerencia.
c) La metodología del grupo solidario, fracasada en otros países, en Nicaragua
es una experiencia de éxito, toda vez que se han respetado los principios
básicos que rigen a la misma como son: Solidaridad, Asociación Grupal y el
de la Educación.
d) Las personas que ocupen el cargo de Gerente deben tener experiencia
previa y recibir una inducción y capacitación adecuada tanto al inicio como
durante el desempeño del cargo.

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4.2.Desde el aspecto de la didáctica del error se pueden extraer las
siguientes lecciones para mejorar la Gerencia:
a) Se deben garantizar canales alternativos e independientes, diferentes a la
Gerencia y Presidencia Ejecutiva, para saber si la gestión gerencial es
adecuada y está siendo transparente con el manejo de la información que
es presentada al Directorio de la IMF.
b) La Unidad de Auditoría Interna debe estar a cargo de una persona que haya
sido contratada directamente por el Directorio de la IMF y solamente debe
reportar a ésta. La destitución de la persona que desempeñe el cargo de
Auditor Interno solo debe ejecutarse si el Directorio lo ha aprobado y previo
a un sumario investigativo – administrativo, mediante el cual se sustenten
las causas para su retiro.
c) El crecimiento económico, geográfico y transaccional de una IMF debe ser
planificado y dentro de un marco de fortalecimiento del control interno que
permita no rebasar la capacidad o tramo de control.
d) Se debe hacer uso de fuentes creíbles de investigación de riesgo a fin de
evitar efectos dominó en el otorgamiento y cobro de los créditos.
e) El trabajo de las Instituciones Reguladoras tiene que ser dirigido por
personas con experiencia en el manejo de Directorios de IMF y ejecutado
de cara a identificar alertas tempranas que ayuden a prevenir situaciones no
deseadas y no a atender situaciones pasadas que conlleven al
establecimiento de sanciones que pudieran incluir hasta el cierre de la IMF.
f) Se deben evitar gastos superfluos en los Directorios y Gerencia de las IMF
de tal manera que se disminuyan los costos de casa matriz y con ello las
cuotas de “over head” que paguen las agencias sean menores.

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g) El conocimiento del volumen de operaciones de crédito a ser manejado por
una Agencia debe ser un elemento básico en las consideraciones para abrir
una Agencia o Sucursal, esto quiere decir, que no se deben abrir sino se
tiene un estudio previo del mercado.
h) Por ningún motivo se deben autorizar préstamos vinculados o relacionados
y en caso que se llegasen a otorgar los mismos deben ser autorizados por
el Directorio y hasta un cierto límite, que puede ser establecido con base al
porcentaje de participación en la IMF de la parte a ser beneficiada.
i) Hace falta educación financiera; misma que debe comenzar por educar a
los educadores, por transformar la mentalidad del proceso de aprendizaje
que produce asalariados por uno que produzca emprendedores.
j) El sobre endeudamiento perjudica a todos, a quienes conceden los
préstamos y a quienes los reciben.
k) La crisis financiera mundial no ha conducido al fracaso a las IMF en
Nicaragua pero si ha puesto de manifiesto su fragilidad financiera.

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Referencias Bibliográficas:
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los errores como estrategia innovadora. Disponible en:
www.terras.edu.ar/jornadas/116/biblio/76exito-error2.pdf
Marulanda, B, Fajury, L, Paredes, M & Gomez, F (2010) Lo bueno de lo
malo en Micro Finanzas: Lecciones Aprendidas de Micro Finanzas Fallidas
en América Latina. Disponible en:
www.iadb.org/Micamericas/section/detail.cfm?language...id...
Mokate, K & Saavedra, J (2006) Gerencia Social: Un Enfoque Integral para
la Gestión de Políticas y Programas. Disponible en:
www.comfama.com/.../GerenciaSocial/.../... – Colombia
Pasos, R. (2009) Microfinanzas en Nicaragua. Disponible en:
www.eclac.org/publicaciones/xml/7/37987/lcl3135pe.pdf
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Industria Micro Financiera Centro Americana: Caso Nicaragua. Disponible
en: www.redcamif.org/.../4_Evaluacion_de_la_industria_Nicaragua_01.
Servicio de Innovación Educativa de la Universidad Politécnica de Madrid
(2008) El Método del Caso. Disponible en:
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