Sëmundje e manaxherëve te koheve moderne
                                Keqmanaxhimi i kohës

                       Dr. ...
I-Pse duhet të planifikosh aktivitetet e duhura?

          Pergatitja eshte gjithcka. Noe-ja nuk filloi ta ndertonte vark...
Prioritetet përcaktohen të lidhur si me objektivat e identifikuar dhe me subjektet e tjerë me të cilët
punohet. Përcaktimi...
•   Ndiqni punën. Sigurohuni që të keni një komunikim të dyfishtë, duke e inkurajuar dhe ofruar një
     përgatitje të mir...
IV-Shpërdorimi i Kohës.
                                                                 Koha fluturon, por ama jeni ju pi...
– Sinjalet e alarmit nuk janë vënë re dhe si pasojë nuk merren parasysh
      – Strategjite e manaxhimit të stresit nuk ja...
Literatura
1. Llaci Sh, Manaxhimi, 2006.
2. Fichera G, Lucia Roggeron, Workaholism: quando il lavoro diventa una “droga”,
...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Manaxhimi I Kohes Buletin 3 Nentor 2008

1,891 views
1,801 views

Published on

www.ilirjanlipi.webs.com
http://sites.google.com/site/rudinalipi

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,891
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
34
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Manaxhimi I Kohes Buletin 3 Nentor 2008

  1. 1. Sëmundje e manaxherëve te koheve moderne Keqmanaxhimi i kohës Dr. Ilirjan Lipi, Universiteti “Ismail Qemali” i Vlorës M.Sc Rudina Lipi, Universiteti Kristal, Fier Abstrakt Ju nuk mund ta ktheni pas kohen, vetem oren mund ta kursdisni nga e para. (Bonnie Prudden) Keqmanaxhimi i kohës është një sëmundje e kohëve moderne me të cilën përballen manaxherët sot. Të mësuarit në mirëmanaxhimin e kohës krijon një avantazh konkurues të manaxhereve ndaj të tjerëve. Manaxhimi i kohës nuk konsiston në: “të bësh sa më shumë të mundesh, por të bësh gjëra që të lejojnë arritjen e objektivit”. Delegimi ndikon pozitivisht në mirëmanaxhimin e kohës, duke e shmangur manaxherit nga shumë detyra dhe përgjegjësi të cilat mund të delegohen. Në mjaftë raste mos manaxhimi i mirë i kohës shkaktohon një situatë stresuese. Është e rëndësishme të manaxhojmë stresin nga mungesa e kohës, pasi ndikojmë pozitivisht në cilësinë e jetës në punë. Abstract You can’t turn back the clock. But you can wind it up again. (Bonnie Prudden) The Mismanagement of your time is an modern times illness that managers face today. Learning and being able to manage efficiently your time produce an competitive advantage beside the others. Time management doesn’t consist on: in doing as much as you can, but doing those things that enable the objective satisfaction. The delegation effect positively time management, avoiding managers from many responsibilities and obligations that can be delegated. In many cases time mismanagement produce a stressing situation. Is important to manage stress of time scarcity, because so we affect positively our job quality. Hyrje Vlera juaj e të mësuarit më shpejt sesa konkurentët është avantazhi juaj konkurues ndaj tyre. ( Arie de Gues) Nëpërmjet artikullit synohet të sensibilizohen manaxherët për rëndësin e manaxhimit të kohës. Përcaktimi i objektivave konkrete dhe përqëndrimi në funksionet manaxheriale përkatëse sipas nivelit në organizatë janë element të rëndësishëm për një manaxhim të sukseshëm. Delegimi shihet si një proces i rëndësishëm i cili ndikon në mirëmanaxhimin e kohës në organizatë. Të mësosh, vecanërisht sesi manaxhohet koha mund të shihet si një avantazh i ardhshëm konkurues në treg. Mosmanaxhimi i mirë i kohës përvec situatave të pakëndshme ndikon në cilësinë e jetës në punë në organizatë. Manaxhimi i kohës nuk është një cështje e manaxhimit të kohës. Qëllimi real i tij është kristalizimi i cështjeve prioritare. Koha është fikse. Gjenden 60 sekonda në një minute, 60 minuta në një ore dhe 24 orë në një ditë. Manaxhimi i kohës është një sindrom e mangësisë së prioriteteve të qarta
  2. 2. I-Pse duhet të planifikosh aktivitetet e duhura? Pergatitja eshte gjithcka. Noe-ja nuk filloi ta ndertonte varken kur nisi shiu, por me pare.” (Anonime) “ ..... Një ditë një bujk i thotë të shoqes : “Nesër do të plugoj fushën ”. Të nesërmen që në mëngjes doli për të lubrifikuar traktorin, por i mungonte vaji dhe shkoi në dyqan ta blejë. Rrugës u kujtua se nuk u kishte dhënë për të ngrënë derrave, u kthye drejt hambarit për të marrë misrin. Duke parë thasët u kujtua se duhet të mbillte patatet. Duke shkuar për ti mbjellë u kujtua se duhet të conte disa dru në shtëpi. Por më parë duhet ti priste dhe e kishte lënë sëpatën në kotec. Duke shkuar për të marë sëpatën takoi gruan që po ushqente zogjtë e cila e habitur i thotë “Mbarove se pluguari?” “Mbarova ?” bërtiti bujku “Unë as që kam filluar” Koncepti i “time management” ka më shumë se 100 vjet që ekziston. Për fat të keq “time management” krijon një impresion false të asaj se çfarë një njeri mund të bëjë. Koha nuk mund të manaxhohet, koha është e pakontrollueshme dhe ne mund të manaxhojmë vetëm veten dhe përdorimin nga ana jonë të kohës. ”Time management” është aktualisht manaxhim i veteves. Për një manaxhim efektive të kohës nevojitet të kemi një plan të vlefshëm, të delegojmë, organizojmë dhe kontrollojmë çdo aspect të jetës personale duke gjetur të paktën 30 minuta në ditë për të përcaktuar pikërisht evenimentet produktive për ju. Kur zhvillon në maksimum aftësitë e duhura të manaxhimit dhe optimizon përdorimin e kohës në mënyrën e duhur kemi të bëjmë me rastin e një performance maksimale. Ja çfarë rekomandohet për të arritur një performancë maksimale: • Identifikoni ciklin tuaj të energjive • Përdorni maksimumin tuaj për tu përqendruar në aktivitet prioritare • Përdorni momentet pa humor për të zhvilluar aktivitetet e thjeshta dhe rutinë. II-Objektivat dhe prioritetet Nuk gjendet asnjëherë mjaft kohë për të bërë çdo gjë, por gjendet mjaftë kohë për të bërë gjërat më të rëndësishme. (Brian Tracy) Menaxhimi i kohës nuk konsiston në: “të bësh sa më shumë të mundesh, por të bësh gjëra që të lejojnë arritjen e objektivit”. Objektivat duhet të jenë: • Specifike. Progresi drejt objektivit duhet ti atribuohet projektit dhe jo shkaqeve të tjera • Të matshëm. Në mënyrë që të mund të vlerësojë në mënyrë sasiore performancen e projektit • Të saktë. Përkufizim i qartë dhe i saktë i rezultatit që duhet të arrihet • Real. Të arritshëm me burimet financiare dhe njerëzore të vëna në dispozicion, si dhe në kohë të arritshme • Të shprehur në kohë. Përcaktimi i intervalit kohor brenda të cilit objektivat duhet të realizohen
  3. 3. Prioritetet përcaktohen të lidhur si me objektivat e identifikuar dhe me subjektet e tjerë me të cilët punohet. Përcaktimi fillestar i prioriteteve konsiston: • Çfarë të bësh? • Çfarë të bësh të parën? • Çfarë mund të shtyhet për më vonë? • Çfarë mund të delegohet? Çfarë të bësh. Rezultatet arrihen duke bërë gjërat e drejta dhe jo gjërat drejtë. (Peter Drucker). Nëse manaxheret e dinë këtë atëhere bravo, nëse jo kjo do të thotë që keni nevojë për të mësuar dhe Long Live Learning është teoria e cila duhet të ngacmojë vëmendjen tuaj. Çfarë të bësh të parën. Manaxheret në jo pak raste ndodhen nën dilemën se kush duhet të bëhet e para. Është e rëndësishme përcaktimi i asaj se çfarë është prioritare dhe asaj çfarë mund të presi për më vonë për tu kryer ose edhe mund të delegohet. Çfarë mund të shtyhet për më vonë. Disa veprime mund të shtyhen për më vonë, pasi jo çdo gjë është e rëndësishme dhe duhet kryher e para. Veprimet të cilat mund të kërkojnë më shumë kohë për tu gjykuar, veprime të cilat nga moskryerja adekuate nuk ndikojnë negativisht...mund të presin për një moment më të përshtatshëm më vonë duke krijuar hapsirën për të realizuar veprimet më të rëndësishme. Delegimi. Manaxherët mund të kenë frike nga delegimi, por fakti që ju jeni në krye të asaj kompanie nuk do të thotë që ju duhet të kryeni çdo gjë. Delegimi ka përfitimet e tij ashtu siç duhet të mbahen në konsideratë edhe elementët të cilët duhet të mbahen në konsideratë gjatë delegimit. a)Përfitimet e delegimit Manaxherët e shumë kompanive i frikësohen delegimit dhe e shohin atë në këndvështrimin e cënimit të pushtetit të tyre në organizatë. E vërteta është ndryshe nga kjo mënyrë e vjetër e të menduarit të drejtuesve në firma dhe mjaftë organizata në Shqipëri. Delegimi është një instrument për një përdorim më efikas të kohës dhe të burimeve disponibël Një delegim efikas të mundëson: • Pakësimin e aktiviteteve rutine • Të lë më shumë kohë për të programuar • Rrit kapacitetin për të manaxhuar kohën siç duhet • Motivon dhe përmirëson kënaqësinë profesionale të atyre që iu adresohet • Nxit frymën e grupit ose të skuadrës • Largon mërzin • Rrit produktivitetin b) Kujdes kur kryhen Delegim, pasi duhet të mbash në konsideratë disa elemente. Të delegosh nuk do të thotë që ta shohim problemin në ekstremin tjetër atë të lëshimit të cdo gjëje në organizatë pa ushtruar funksionet e tjera manaxheriale si udhëheqja dhe kontrolli. Në procesin e delegimit ka rëndësi se çfarë delegohet dhe kujt i delegohet në mënyrë në mënyrë që të ndihohet pozitivisht në ushtrimin e funksioneve manaxheriale nga drejtuesit në organizatë. • Çfarë të delegosh, duke pasur parasysh përkatësinë e detyrave. Mos haroni që duhet të mbani në konsideratë të delegoni plotësisht apo një pjesë. Kujdes duhet të delegoni si aktivitetet e këndshme dhe ato që nuk janë të tilla. • Kujt ti delegosh. Personit që vendos ti delegosh një pune, duhet të ketë disa cilësi: të jetë i aftë, të ketë njohuri, motivimin ose potencialin për ta çuar punën deri në fund. Sapo të vendoset se kujt dhe çfarë delegohet, nevojitet të mbahet në konsiderat: • Instrukto personin. I dedikoni kohën e nevojshme për ti shpjeguar punën personit të cilit do ti delegoni punë. Jini të qartë, precize dhe sigurohuni që personi të ketë kuptuar se cfarë duhet të bëjë. Rekomandohet që të specifikoni rezultatet që prisni të merrni prej tij.
  4. 4. • Ndiqni punën. Sigurohuni që të keni një komunikim të dyfishtë, duke e inkurajuar dhe ofruar një përgatitje të mirë personit të deleguar. • Monitoro progresin. Kontrolloni që hapat e fillimit të përmbushen saktësisht dhe të përshtaten si ndaj afateve të ndërmjetme dhe një sistemi feedback. Mësohuni të pranoni edhe gabime të mundshme, pasi janë pjesë e punës • Rishikoni procesin. Është e rëndësishme që personit të cilit i delegoni ta informoni për feedback positiv, ta vlerësoni dhe ti bëni kritika konstruktive. III-Kontrolli i Kohës Duke punuar ne mund të gjejmë ushqim dhe ujë, por të gjithë orët e punës nuk do të mjaftonin për të siguruar një orë shtesë. (Kenneth Patton) Faktorët që e influencojnë kontrollin e kohës janë subjektiv dhe objektiv. Ata janë të rëndësishem pasi ndikojnë në mirë manaxhimin ose jo të saj. Delegimi. Nëse në organizatë ekziston kultuara dhe manaxherët harxhojnë kohën sipas niveleve të tyre në organizatë kjo është një tregues i ekzistencës së delegimit në organizatë. Në mjaftë kompani dhe organizata në Shqipëri nuk kuptohet nocioni delegim dhe situatat ku manaxherët e nivelit të lartë në vend që të harxhojnë kohën për planifikim dhe udhëheqje harxhojnë më shumë kohë për organizim dhe kontroll janë situatat më dominuese. Natyra e Punës. Qëndrimi i shumë punonjësve është qëndrim “reaktiv” ose në pritje. Do të konsiderohej hap pozitiv kalimi nga kjo situatë në “proaktiv” duke menduar dhe organizuar një programim më të madh për veprimet të cilat do të kryhen. Kultura e organizatës. Faktor i rëndësishëm në fazën e të gjitha inisiativave personale në organizatë. Një kulturë e papërshtatshme do të ndikonte negativisht në të gjitha inisiativat personale të ndërmarra. Ambjenti i punës. Kushtet në të cilat njerëzit punojnë në organizatë duhet të jenë në funksion të punës si në aspektin sasior ashtu edhe cilësor psh në një ambjent ku qëndrojnë vetëm 5 punonjës nuk mund të zhvillohet një mbledhje dhe të marrin pjesë dyfishi i punonjësve, në një punë e cila kërkon përqëndrim nuk mund të zhvillohet në një zyrë ku të gjithë flasin me zë të lartë, hyjnë dhe dalin njerëz pa asnjë kufizim dhe dera e zyrës troket çdo sekonde. Emergjencat. Kanë ekzistuar në të gjitha kohërat dhe me to përballen të gjithë. E rëndësisshme është a mund ti manaxhoni ato. Programimi ditor. Hartoni një program ditor dhe parashikoni në të një kohë edhe për të papriturat që mund të dalin. Gabimet. Në punë gabimet është normale të ndodhin, por më e rëndësishme është të mësosh nga to. Për ata që nuk bëjnë gabime ndoshta mund të themi që edhe mund të mos kenë punuar fare atë ditë. Rezultatet e përftuara si rezultat i aplikimit të strategjive të manaxhimit të kohës në ORCA Group ishin: • Rritje e produktivitetit • Përshpejtimi i arritjes së qëllimeve të organizatës • Metoda dhe teknika për tu fokusuar në priorietet • Vendosja e ekulibrit midis kohës personale dhe profesionale.
  5. 5. IV-Shpërdorimi i Kohës. Koha fluturon, por ama jeni ju piloti (Robert Orben) Në lidhje me qëndrimin ndaj manaxhimit të kohës manaxherët në organizatë mbajnë qëndrime të ndryshme. Disa drejtues nuk tregohen të kujdesshëm në manaxhimin e saj. Shpërdoruesit e kohës klasifikohen në këto kategori: • Dyshuesit, që nuk besojnë tek aftësitë e veta në punë • Perfektët, që vendosin standarte shumë të larta për vetveten dhe si rrjedhojë nuk arrijnë ti përmbushin. • Rebelët, që duan të tregojnë se kanë kontrollin e situatës, të vetes dhe të të tjerëve , duke punuar gjithmonë me emergjencë dhe në minutën e fundit. • Socialët, që përfshihen në llafe, zgjasin pushimin e drekës, bëjnë vazhdimisht pushime kafeje... etj. Në procesin e “time management” është e rëndësishme të njohim cilat janë aspektet e manaxhimit personal që nevojiten të sigurohen. Mjaftë element të përditshëm gjatë proçesit të punës konsiderohen si hajdutë të kohës suaj dhe shërbejnë si indikator frenues të efektivitetit në punë. • Ndërprisni TV ose telefonatat, pasi efektet e tyre janë shkatërruese • Ndërprisni vizitorët • Takimet • Detyrat që të tjerët do të kishin bërë për ju • Veprime pa grumbulluar të gjithë informacionin e nevojshëm • Prania e personave “krizë” ose anëtarëve të familjes të cilët me veprimet e tyre mund të shkaktojnë fyerje, lëndime ...etj • Komunikimi i paqartë. • Njohuri të pamjaftueshme • Mungesa e planeve • Stresi, shqetësimet dhe lodhja • Paaftësia për ti thënë “jo” cdo personi që kërkon • Mungesa e organizimit personal V-Manaxhimi i stresit nga mungesa e kohës. Njerëzit e mençur i zgjidhin problemet, gjenitë i parashikojnë ato. (Albert Einstejn) Karakteristika thelbësore e një manaxheri të mirë është të njohë zemrën e biznesit, e cila janë njerëzit Është e rëndesishme ta manaxhojmë stresin që na shoqeron, pasi shmangia e tij është shumë e vështirë madje e pamundur. Një manaxhim i stresit ndikon në mirëmanaxhimin e kohës dhe në cilësinë e jetës në punë. Simptoma të stresit janë: rënia e flokut, ankth, etje, humbje e oreksit, lodhje etj Efektet negative të stresit shfaqen kur: – Nivelli i stresit është më i lartë se aftësitë për ta përballuar atë (që varion nga një person tek tjetri)
  6. 6. – Sinjalet e alarmit nuk janë vënë re dhe si pasojë nuk merren parasysh – Strategjite e manaxhimit të stresit nuk janë të përshtatshmet – Gjendja e tensionit ose e stresit e një individi të vetëm mund të influencojë gjendjen e tërë grupit. Është përgjegjësi e tërë anëtarëve të grupit të bëjë të mundur që asnjë të mos ndihet i stresuar: – Është rritur vetëdijen për nivelin e stresit – Janë identifikuar dhe diskutuar sjelljet e ndryshme negative – Duke identifikuar nevojat për formim/edukim – Janë riparë rregullisht prioritetet, detyrat dhe ngarkesën në punë – Përdoret përballja si masë parandaluese – Pjesëmarrja në përcaktimin e objektivave – Kontrolli i përdorimit të kohës Për një manaxhim të mirë të stresit nevojitet të gjejmë burimet e stresit dhe të përcaktojmë mundësitë e manaxhimit të tij Sugjerohet që në mirëmanaxhimin e stresit të mbajmë në konsideratë: përcaktimin e reagimit emocional dhe fizik mbi stresorët tuaj, rishikimin cfarë ju mund të ndryshoni, reduktimi i intensitetit të reaksionit emocional për shkak të stresit, përmbajtjen e reagimeve tuaja fizike duke shmangur përdorimin e substancave ndikuese si kafe, nikotinë, alkol për përmbajtjen e emocioneve tuaja. Rekomandime Koha është e mjaftueshme, për ata që dinë ta përdorin (Leonardo Da Vinci) Manaxhimi i kohës është një sëmundje e manaxherëve në kohët moderne në të cilat po kalojmë. Për manaxherët në kompani dhe organizata rekomandohet: • Manaxherët e kohëve të sotme pavarësisht niveleve në organizatë nevojitet të mësojnë, pasi në këtë mënyrë ata sigurojnë një avantazh konkurues. Edukimi duhet vlerësuar si një proces i të jetuarit dhe jo një përgatitje për të ardhmen • Përqëndrimi i manaxherëve në funksionet e tyre manaxheriale si dhe delegimi i mjaftë funksioneve te vartësit ndikojnë pozitivisht duke mos harruar qe koha eshte gjeja me me vlere qe nje njeri mund te shpenzoje • Instrukto personat te të cilët do të delegosh dhe ndiq procesin duke e monitoruar • Manaxhoni stresin e shkaktuar nga mungesa e kohës. Koha eshte si parate, sa me pak kemi per te shpenzuar aq me shume e shpenzojme. • Kultura në organizatë është e rëndësishme, ndaj vlerësoheni atë në momentin kur bëheni pjesë e skuadrës. Në një organizatë në të cilët kultura mungon ju jeni të predispozuar për tu prekur nga sëmundja e keqmanaxhimit të kohës • Fatmirësisht ka strategji të cilat mund të përdoren për të manaxhuar kohën tuaj në mënyrën më të mirë të mundshme duke kontrolluar dhe reduktuar stresin, por ju duhet të analizoni kohën tuaj dhe të mendoni të gjeni rrugët për të ndryshuar përdorimin e kohës. Në strategjitë që rekomandohen për të manaxhuar kohën tuaj theksojmë:  Përcaktoni gjithmonë qëllimet tuaja sa më qartë të mundeni.  Analizoni përdorimin tuaj të kohës.  Nevojitet të keni gjithmonë një plan për të arritur qëllimet tuaja.  Analizoni planin e veprimit.
  7. 7. Literatura 1. Llaci Sh, Manaxhimi, 2006. 2. Fichera G, Lucia Roggeron, Workaholism: quando il lavoro diventa una “droga”, numero 91, Ottobre 2008, ticonzero. 3. Berger, P.L. Luckmann T. (1967), The social construction of reality, New York, Doubleday 4. Fichera G., La sfida della complessità,numero 91, Ottobre 2008,ticonzero. 5 Hertzberg, F. (1966), Work and the nature of man, Cleveland: World 6.Mohr, L. B. (1992), Explaining organizational behavior, San Francisco: Jossey-Bass 7 Motowidlo, S. J. (1996), quot;Orientation toward the job and organizationquot;, in Murphy K. R., Individual differences and behavior in organizations, San Francisco: Jossey-Bass (175-208) 8. ARTHUR J. B. (1994), EFFECTS OF HUMAN RESOURCE SYSTEMS ON MANUFACTURING PERFORMANCE AND TURNOVER, ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, VOL. 37, NO. 3, 670-687. 9. LAURSEN K., FOSS N. J. (2003), NEW HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICES,COMPLEMENTARITIES AND THE IMPACT ON INNOVATION PERFORMANCE, CAMBRIDGE JOURNAL OF ECONOMICS, 27, 243-263. 10.VERBURG R. M., DEN HARTOG D. N., KOOPMAN P. L. (2007) CONFIGURATIONS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICES: A MODEL AN TEST OF INTERNAL FIT, INTERNATIONAL JOURNAL OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 18:2, FEBRUARY, 184-208. 11 Angelo Fanelli ,Behavioral consequences of motivation , No. 17/2000, PARIS 2.Adresa interneti: www.ReadySetPresent.com www.mftrou.com www.wisdomquotes.com www.motivational-inspirational-corner.com

×