Swedbank labās prakses piemērs - Stratēģija

  • 4,133 views
Uploaded on

 

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
4,133
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • Companies whose employees understand the mission and goals enjoy a 29 percent greater return than other firms (Watson Wyatt Work Study).
  • Mēs sākām ar mūsu organizācijas vēsturi, jo tā ir svarīga, ne tikai lai zinātu, no kurienes mēs nākam, bet arī lai izprastu mūsu kultūru un to, kāpēc mēs esam tieši tādi, kādi esam. Jo, ja mēs vēlamies attīstīt savu kultūru, mums ir jāsāk ar zināšanām par to, kas un kādi mēs esam, un pēc tam mums ir jābalstās uz to.   Mums vajadzēja pārliecināties, ka mūsu kultūru var likt vienādos svaru kausos ar mūsu stratēģiju, jo pretējā gadījumā mūsu kultūra, kas ir tik spēcīga un pārmantota, vienmēr dominētu. Tieši tādēļ bija ļoti svarīgi sākt šo procesu no pamatiem (bottom-up) .   Vēsturiski mūsu saknes veido trīs galvenās sastāvdaļas — krājbankas , lauksaimniecības krājaizdevu sabiedrības un Hansabank .   Pirmkārt, mūsu vēsture aizsākās 1820. gadā Zviedrijā līdz ar krājbanku izveidi. To mērķis bija cīnīties pret nabadzību un pārliecināt nabadzīgākos iedzīvotājus daļu no tā, kas viņiem bija, atlikt, lai atvieglotu dzīvi grūtākajos trūkuma brīžos un uzlabotu stāvokli sabiedrībā.   Otrkārt, ļoti svarīga bija lauksaimniecības krājaizdevu sabiedrību izveide 1910. gadā, kuru mērķis bija liberalizēt lauku ekonomiku un apturēt emigrāciju un jaunāko paaudžu zaudēšanu. Tas izpaudās kā mazu kooperatīvu izveidošana un īstermiņa aizdevumu izsniegšana lauksaimniekiem, lai ļautu viņiem investēt savā zemē un attīstīties.   Treškārt, Hansabank vēsture, kur mēs bijām galvenais attīstības partneris tikko neatkarību atguvušajās Baltijas valstīs. Mēs bijām vieni no svarīgākajiem ieguldītājiem šo valstu attīstībā 1990. gados pēc vairāk nekā 50 gadu ilgās Padomju okupācijas.   Šīs trīs saknes izveidojās dažādos laikmetos, no dažādiem vēsturiskajiem procesiem un skāra dažādas cilvēku grupas. Taču tajās ir pārsteidzošas kopīgās iezīmes: Mēs tikām dibināti dramatiskā laikā un devām ieguldījumu ilgstošām, vēsturiskām pārmaiņām. Mēs esam balstīti pārliecībā, ka cilvēki spēj izdarīt saprātīgu izvēli, ja tiek nodrošināti labvēlīgi apstākļi. Mēs esam apvienojuši spēcīgu apņemšanos veikt sociālas pārmaiņas ar racionālu biznesa domāšanu. Esam kļuvuši neatņemama sabiedrības sastāvdaļa, un mums ir neviltota vēlme īstenot pārmaiņas.   Un mūsu vēsture aizvien ir klātesoša mūsu domāšanā. Vienā no mūsu darbinieku pētījumiem, kas tika veikts pagājušajā gadā, gandrīz 7 000 atbilžu bija ļoti līdzīgas. Bez Swedbank nebūtu: tautas bankas, cilvēciskas bankas, iespējas veikt banku darbības mazpilsētās, praktiskas bankas, atbildīgas bankas, uzticība bankām jeb uzticama partnera sabiedrībā.
  • Kā otrais svarīgais avots Swedbank kultūras izzināšanai bija plaša mūsu darbinieku aptauja. Ikviens tika aicināts raksturot mūsu pašreizējo kultūru un atbildēt, kas ir tas, ko viņi vēlētos, ar ko mēs būtu atpazīstami nākotnē, kas mūs darītu atšķirīgus no konkurentiem, kā pietrūktu sabiedrībā, ja mēs beigtu pastāvēt, un kas būtu ko viņi to vēlētos izlasīt lielākajos laikrakstos pēc 5 gadiem, lai tas darītu viņus īpaši lepnus un radītu vēlmi turpināt būt ar mums nākotnē.   Visas atbildes sniedza mums ne tikai labu izpratni par to, kas mēs esam, bet arī to, kā darbinieki emocionāli jūt, kurp mums būtu jāvirzās tālāk. Tas deva mums svarīgus elementus, no kuriem turpmāk veidot mūsu mērķi un vērtības.
  • Šie ir mūsu zīmola platformas stūrakmeņi un trīs lietas, kuras sagaidām, ka jūs visi zināsiet, izpratīsiet un rīkosieties saskaņā ar tām.   Mūsu mērķis definē mūsu pastāvēšanas iemeslu un to var salīdzināt ar ozola stumbru, tas kalpo par pamatu izaugsmei.   Mūsu vērtības ir mūsu vadmotīvs, lai ko mēs darītu. Tās ir it visā, ko mēs darām, gluži kā uzturvielas cirkulē ozolā.   Mūsu vīzija formulē, ko mēs darām un kam. Tā stāsta par to, kādu nākotni vēlamies izveidot, un tā ir arī daļa no pilnībā izauguša ozola.   Nav daudz uzņēmumu ar tik garu vēsturi kā mūsējam uzņēmumam. Jau teju 200 gadus mēs esam palīdzējuši mūsu klientiem nodrošināt labāku nākotni un esam kļuvuši par nozīmīgu daļu mūsu sabiedrības izaugsmē un attīstībā, un arī turpmāk tādi būsim.
  • Ikviens no mums dažādos veidos būs iesaistīts šajā procesā. Lai izveidotu konsekventu pieredzi, ko klienti gūst sadarbojoties ar mums, mums jāstrādā kompleksi, lai pildītu savu solījumu visos kanālos (mūsu rīcībā, komunikācijā, produktos un pakalpojumos klientu apkalpošanas jomā uz vietas filiālēs, internetā un telefoniskā saziņā). Tas nav tikai vienas reizes pasākums, kurā mēs kaut ko izdarām un atzīmējam izdarīto lietu sarakstā. Runa ir par domāšanas veida maiņu un šīs pieejas iedzīvināšanu mūsu ikdienas darbā. Mums jāpanāk, ka mūsu mērķis ir mūsu biznesa procesu un plānu neatņemama sastāvdaļa, mums ir jārealizē vērtības mūsu darbībā un jāpanāk to īstenošana mūsu ikdienas darbā, kā arī jārada iesaiste (engagement) mūsu vīzijā. Iedzīvināšanas koncepcijai ir 6 galvenie elementi. Mēs informēsim visus darbiniekus. Mēs sagatavosim palīgmateriālus, piemēram, žurnāla izdevumu par vērtībām, ieviesīsim un atjaunināsim uzvedības kodeksu, regulāri izmantosim pieejamos kanālus, piemēram, intranetu, TV un citus. Šī vadības informācija, ar kuru tu pašlaik iepazīsties, arī ir viens no informācijas avotiem. Mēs arī apmācīsim zīmola «vēstniekus» un projekta vadītājus, kuri būs kā priekšzīme citiem darbiniekiem un kuri būs mūsu stūrakmeņi turpmākajā darbā. Iedzīvināšanas darbā izšķirīga nozīme būs diskusiju un rīcības sekmēšanai , kā arī būs svarīgi nodrošināt iespēju ikvienam pārrunāt to, kā vērtībām vajadzētu noteikt viņu ikdienas darbu (ko mums vajadzētu darīt mazāk un ko mums vajadzētu darīt vairāk). Visos mūsu sanāksmju forumos (kā akcionāru kopsapulcēs, tā arī nodaļu sapulcēs), diskusijas notiks no mūsu mērķa, vērtību un vīzijas skatpunkta. Mēs sekmēsim dalīšanos zināšanās un idejās . Ikvienam būs iespēja izteikt idejas par to, ko mums vajadzētu darīt, lai sasniegtu mūsu mērķi un realizētu mūsu vīziju, kā arī izstāstīt savu pieredzi vai arī uzdot jautājumu. Un vissvarīgākā lieta, ir, ka mēs pārskatīsim kārtību kādā strādājam , lai nodrošinātu, ka mūsu jaunā orientācija ir veiksmīgi iestrādāta visos līmeņos, visos mūsu pakalpojumos, produktos, politikā un darbības praksē. Visbeidzot, mēs regulāri mērīsim rezultātus, lai būtu droši, ka darbojamies pareizā virzienā. Sekmīgu darbību var izmērīt divējādi. Mēs to varam darīt tradicionāli, proti, mērot, cik lielā mērā darbinieki ir pieņēmuši vērtības un realizē tās savā darbā, vai arī mēs varam rīkoties kā īsti uz klientiem centrēti uzņēmumi, proti, mērīt sekmes caur mūsu klientiem. Tas ļaus mums uzzināt, vai esam pietiekami labi mainījušies, lai radītu pozitīvu ietekmi uz mūsu vissvarīgākajām attiecībām. Šādi neviens nevar izvairīties no rezultātiem, vai arī atrunāties, sakot, ka nestrādā klientu apkalpošanas jomā. Visiem mums ir tiešs vai netiešs kontakts ar klientu, un mūsu rīcība un uzvedība ietekmēs to, kā mūsu klienti mūs uztver.

Transcript

  • 1. 1. Kurš valstsvīrs ir teicis šos vārdus? Atbildība ir cena par diženumu. a) Kārlis Ulmanis b) Vinstons Čērčils c) Baraks Obama d) Vladimirs Putins 2. Labas etiķetes konkurss: kam pieklājīgāk atvērt durvis pirmajam a) priekšniekam vīrietim b) padotajai sievietei c) gados vecākam klientam – tā paredz bankas etiķete? 3. Ziemeļpolā stāv māja ar četriem logiem, kuri vēršas katrs uz savu pusi. Divi no logiem ir atvērti. Pa vienu no logiem redzams, ka mājai tuvojas leduslācis. No kuras debespuses lācis nāk? a) ziemeļiem b) dienvidiem c) rietumiem d) Austrumiem 4. Darbinieku skaits Swedbank centrālajā ēkā ir aptuveni a) 550 b) 750 c) 950 d) 1150
  • 2. Kāpēc organizācijai nepieciešamas vērtības? Organizācija: Stratēģija Vadītāji: Operacionālā vadība Darbinieki: Motivācija & lojalitāte Darba vērtība
  • 3.
    • Vērtību definēšana – labākā prakse:
        • Vadība
        • Darbinieki
        • Klienti
  • 4. Swedbank jaunās zīmola platformas izveide
    • Organizācija (bankas vēsture, kultūra, darbinieku vēlmes)
    • Klientu ekspektācijas
    • Konkurenti
  • 5. Kādi vārdi raksturo mūsu kultūru ? Vārdu mākonis, kurā atspoguļotas biežāk dotās atbildes darbinieku aptaujā , 2009. gada pavasaris Krāsa norāda po z it īvu ( zaļš ) vai negatīvu ( sarkans ) iezīmi. Respondentu skaits (5000) Kā mēs gribētu būt zināmi nākotnē – izcils serviss klientiem
  • 6. Swedbank zīmola platforma Mēs veicinām cilvēku, uzņēmumu un sabiedrības attīstību. Swedbank – vairāk nekā finanšu izaugsme v ienkāršība, atvērtība, atbildība Sekmēt ilgtspējīgu labklājību plašam cilvēku un uzņēmumu lokam.
  • 7. Iedzīvināšanas koncepcija Informācija ikvienam Zīmola vēstnieki Vērtību atpazīšana Vērtību diskusijas Darba procesu / produktu pārskats Ietekmes mērīšana
  • 8. 1. Kurš valstsvīrs ir teicis šos vārdus? Atbildība ir cena par diženumu. a) Kārlis Ulmanis b) Vinstons Čērčils c) Baraks Obama d) Vladimirs Putins 2. Labas etiķetes konkurss: kam pieklājīgāk atvērt durvis pirmajam a) priekšniekam vīrietim b) padotajai sievietei c) gados vecākam klientam – tā paredz bankas etiķete? 3. Ziemeļpolā stāv māja ar četriem logiem, kuri vēršas katrs uz savu pusi. Divi no logiem ir atvērti. Pa vienu no logiem redzams, ka mājai tuvojas leduslācis. No kuras debespuses lācis nāk? a) ziemeļiem b) dienvidiem c) rietumiem d) Austrumiem 4. Darbinieku skaits Swedbank centrālajā ēkā ir aptuveni a) 550 b) 750 c) 950 d) 1150