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Estudio global de pricing 2011
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Estudio global de pricing 2011

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Estudio Mundial Pricing 2011 realizado por Simon-Kucher & Partners y el Instituto de Empresa.

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  • 1. Estudio Mundial de Pricing 2011Empresas con buena gestión de preciosincrementan sus beneficios en un 33% En cooperación con:Madrid, 28 de Septiembre de 2011
  • 2. Nota Legal Todos los derechos reservados. Este documento no puede ser copiado o pasado a terceros sin previo permiso de Simon-Kucher & Partners.Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners -1-
  • 3. Simon-Kucher & Partners Líder mundial en Pricing Nº. 1 en marketing y ventas* Nº Consultora Puntuación "world leader in giving "…the world’s leading 1 Simon-Kucher & Partners 389 advice to companies on how to price their products" Pricing consultancy…" 2 Boston Consulting Group 387 Peter Drucker 3 McKinsey & Company 372 "Pricing strategy "... in Pricing you offer 4 Bain & Company 349 Nº. 1 specialists" something nobody else En 2007 y does." 5 Roland Berger 346 2011 Presencia Global > 2,000 proyectos en los últimos tres años23 oficinas Empleados: > 500 Crecimiento y estrategias Marketing competitivas Amsterdam Madrid >500 Boston Bonn Milán Nueva Pekín (Re) diseño de carteras de York Bruselas Munich Tokio Estrategia Ventas San Colonia Paris productos Francisco Miami Copenhague Viena >400 >500 Frankfurt Varsovia Excelencia en Pricing Singapur Londres Zúrich Pricing Luxemburgo >1,000 Fidelización de clientes y gestión de valor Sidney Estrategias y optimización delFacturación 2010: 105.4m€ canal de ventas**Un máximo de 500Fuente: Manager Magazin Agosto 2007/IMB (Instituto para la Gestión y Consultoría), encuesta a 264 altos directivos; Manager Magazin Agosto 2011/IMB (Instituto para la Gestión y Consultoría),encuesta a 452 altos directivosEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners -2-
  • 4. IE Business School Rankings Programs 3rd worldwide of non-US schools Forbes, MBA program, August 2009 Young Talents Top graduates & young professionals in 3rd in the world pursuit of global perspective and skills. Business Week, Best International B-Schools, November 2010 Professional experience 1st in the world Professionals with several years of Wall Street Journal, MBA program, previous work experience September 2009 3rd in the Europe, 8th in the world Executive experience Financial Times, MBA programs, Top and middle-level management January 2011 AccreditationEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners -3-
  • 5. AlimarketEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners -4-
  • 6. Autores del estudio: Philip Daus y Martin Boehm Philip lleva casi ocho años trabajando para Simon-Kucher y, como consultor ha realizado proyectos para empresas líderes a nivel nacional e internacional. Está especializado en Philip Daus la fijación y optimización de precios, procesos de Pricing y sistemas de descuentos. Simon-Kucher & Partners Philip realizó un MBA en el IE Business School de Madrid, y fue admitido en la Beta Director Gamma Sigma Honor Society por méritos académicos. Previamente, se graduó en Gestión Empresarial en la WHU Vallendar, Alemania, con intercambios en Madrid Tel. 91 328 93 74 (ICADE), São Paulo (FGV) y Bangalore (IIMB). philip.daus@ Philip es profesor asociado del IE Business School y de la Universidad Complutense de simon-kucher.com Madrid, autor de numerosos artículos sobre la gestión de precios y co-director de los estudios Gestión de Precios en Empresas Españolas 2008 y el Estudio Europeo de Pricing 2009. Martin Boehm estuvo investigando y haciendo consultoría en el área de “gestión de los Martin Boehm clientes”, que ha tenido un gran impacto en su visión como profesor de marketing del IE Business School. En aquellos años el mundo corporativo se había dado cuenta de la IE Business School necesidad de un cambio del marketing basado en las transacciones hacia el marketing Profesor de Marketing basado en las relaciones. Assoc. Dean of Master in Lo que realmente le interesa al Profesor Boehm en el marketing es la gestión de las Management Programs relaciones con los clientes con el fin de incrementar la rentabilidad a largo plazo de la Tel. 91 568 96 00 empresa. Por tanto, su investigación analiza las implicaciones en la gestión que tienen martin.boehm@ie.edu las relaciones rentables y de largo plazo con los clientes. Su preocupación principal es cuantificar el impacto de diferentes actividades de la gestión de los clientes sobre el valor de un cliente en el largo plazo – el valor presente neto de los beneficios esperados en la vida del cliente. Al mismo tiempo, el Profesor Boehm desarrolla modelos analíticos para estimar el valor de un cliente durante toda su vida.Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners -5-
  • 7. Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. El precio como driver del beneficio 3. Guerras de precios y objetivos de Pricing 4. Pricing Power de las empresas 5. Inflación e implementación de subidas 6. Resumen y recomendacionesEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners -6-
  • 8. Precedentes: Estudios de Pricing del I.E. y Simon-Kucher & Partners Gestión de precios de Estudio Europeo de las empresas en España Pricing 2009 Resultados muy interesantes Cómo consecuencia: estudio a nivel globalFuente: IE Business School/Simon-Kucher & Partners 2008, 2009 y 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners -7-
  • 9. Retos del Pricing: entorno económico global y la crisisEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners -8-
  • 10. Procedimiento Encuesta online Metodología 15 preguntas en cuatro partes: Orientación hacia el beneficio, Pricing Power, inflación, previsión de beneficios Duración Del 7 de Mayo al 28 de Junio de 2011 Principalmente empresas de Europa, EE.UU. y Asia Todos los principales sectores Participantes Clientes de Simon-Kucher & Partners, miembros de la Professional Pricing Society, ex-alumnos del IE Business School y clientes de Alimarket Tamaño de la 3.904 respuestas válidas muestraEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners -9-
  • 11. Muestra: distribución geográfica e industrial Distribución geográfica* Distribución industrial Total: 3,904 encuestados Polonia Japón Servicios financieros (banca, seguros, private equity) 19% Bélgica Farmacéuticos, biotecnología/tecnología médica 15% Suiza (n=63) (n=49) (n=102) Viajes/hospitality 7% (n=114) EE.UU. Transporte/logística 6% Italia Automoción (fabricantes/proveedores) 6% (n=643) Medios de comunicación/entretenimiento 5% (n=200) Retail/distribución 4% Alemania Bienes industriales/maquinaria 4% Construcción 4% (n=320) Productos químicos 4% Francia Telecomunicaciones 3% Reino Unido Bienes de Consumo 3% (n=450) España Energía/utilities 2% (n=330) (n=361) Otros (servicios) 10% Otros (fabricantes) 8% + Otros países: 1,272** Los países con menos de 49 encuestados no están incluidos en el gráfico. Entre estos países se encuentran: Países Bajos, Suecia, Austria, Dinamarca, Noruega, Finlandia, China, Irlanda, Rusia,Canadá, México, Puerto Rico, Australia, Nueva Zelanda y Marruecos. Cuentan con un total de 1,272 encuestados.Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 10 -
  • 12. Muestra: perfil de los encuestados Distribución por posición en la empresa Distribución por tipo de actividad Gerente/ Alto directivo 31% Marketing 20% Ventas 15% 38% 62% B2B Posición Gestión de Productos 8% B2C Finanzas/ Control 6% Otros (compras, und. regional, …) 20% Distribución por tamaño Distribución por posición* ≥ 1,000 41% Tamaño de 500 a <1,000 11% Líder del la empresa 45% 55% mercado 200 a <500 13% (ventas en millones €) 50 a <200 17% No líder del mercado <50 18%*Según la valoración realizada por los encuestadosEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 11 -
  • 13. Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. El precio como driver del beneficio 3. Guerras de precios y objetivos de Pricing 4. Pricing Power de las empresas 5. Inflación e implementación de subidas 6. Resumen y recomendacionesEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 12 -
  • 14. En España las empresas quieren crecer a medio plazo a través de dospalancas: volumen y costes. Drivers clave para aumentar los beneficios en los próximos tres años (% de encuestados) Incremento en el volumen 75% de ventas Reducción de costes 59% Innovación con mayor valor 52% ¿Tiene sentido Mayores precios con los esta 29% productos actuales Mercado menos competitivo priorización? 9% (menos competidores) Se compite menos por precio 7% Menor nivel de inflación 0%* Los encuestados podían elegir entre tres criteriosFuente: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 13 -
  • 15. Solo hay tres palancas del beneficio, y el precio es la menos optimizada … variable Beneficios = Precio x Volumen - Costes fijos Palanca menos Posibilidades de Grandes esfuerzos, explotada: gran mejora limitadas potencial ya potencial de mejora explotado Factor multipli- Factor multipli- cativo, pero afecta Factor aditivo cativo, impacto a los costes directo e inmediato variablesFuente: Simon-Kucher & PartnersEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 14 -
  • 16. …aunque el precio también es la mayor palanca del beneficio.Una mejora del10% en… ... conlleva una mejora del beneficio del... Palanca Beneficio (€ millones) Antiguo Nuevo Antiguo Nuevo … precio… 100 110 10 m 20 m 100% … coste variable 60 54 10 m 16 m 60% por unidad… … volumen de 1m 1,1 m 10 m 14 m 40% ventas… … costes fijos… 30 m 27 m 10 m 13 m 30%Fuente: Simon-Kucher & PartnersEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 15 -
  • 17. ¡En la economía española hace falta un cambio de chip!Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 16 -
  • 18. Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. El precio como driver del beneficio 3. Guerras de precios y objetivos de Pricing 4. Pricing Power de las empresas 5. Inflación e implementación de subidas 6. Resumen y recomendacionesEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 17 -
  • 19. Aunque en España el número de guerras haya aumentado, actualmenteItalia es el país Europeo con mayor número de guerras de precios. Países con más guerras de precios (Top 10) Japón 84% Italia 69% +12% España 65% +2%Alemania 53% +2% Francia 52% Bélgica 51% Suiza 49% EE.UU. 49% Polonia 44% R.U. 44% +8% 0% 100% Guerra de precios Sin guerra de preciosFuente: Estudio Global de Pricing 2011; comparación con datos del Estudio Europeo de Pricing 2009Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 18 -
  • 20. Las guerras de precios dependen de la industria: a nivel mundial,construcción y energía son las más proclives a las guerras de preciosConstrucción y mat. de la constr. 59% Energia/utilities 57% Química 56% Automóvil 55% Bienes industriales 55% Media/ocio 49% Transporte/logística 49% Teleco 49% Bienes de consumo 49% Turismo/hospitality 45% Retail 42% Serv. Financieros 39% Farmaceuticos/Biotec. 36% Guerra de precios Sin guerra de preciosFuente: Estudio Global de Pricing 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 19 -
  • 21. ¿Y quién es culpable de las guerras de precios? Empresas en guerra de precios La guerra fue iniciada por … "Nosotros - "Nosotros - a sin querer" propósito" 8% 9% Sin Guerra guerra de de precios precios 53% 47% "Los Otros" 83%Fuente: Estudio Global de Pricing 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 20 -
  • 22. ¡Siempre son los otros! - ¿De verdad? Causas clave para las guerras 1 Medidas imprudentes de Pricing 2 Enfoque en volumen Además: la sobrecapa- cidad en una industriaEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 21 -
  • 23. 1 Estimación del impacto de reducción de precios ¿Cuánto tendría que incrementar el volumen de un producto para compensar una reducción del precio del 10%? (Suposición: margen comercial de un 20%, cuota de mercado 50%)Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 22 -
  • 24. 1 Estimación del impacto de reducción de precios (2) Situación inicial Situación con reducción de precio Volumen Volumen Suposición: Reducción del precio en un 10% Pregunta: ¿Cuánto debería aumentar el100 volumen para que el beneficio permaneciera Margen igual? = 2.000 Precio Precio 80 100 80 90 100Fuente: Simon-Kucher & PartnersEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 23 -
  • 25. 1 Estimación del impacto de reducción de precios (3) Estimación del impacto de una reducción de precios Fuerte 1% sobreestimación Ligera 0% sobreestimación ¡9 de cada 10 directivos Estimación correcta 4% subestiman fuertemente o ignoran el impacto Ligera subestimación 4% negativo de una reducción del precio! Fuerte subestimación 74% No sabe 17%Fuente: IE Business School/ Simon-Kucher & Partners: Estudio Europeo de Pricing 2009Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 24 -
  • 26. 1 ¡Nunca subestime el impacto de subidas y bajadas de precios! Bajadas de precios Subidas de precios Margen bruto Margen bruto Reduc- Incre-ción del 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65 mento del 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50 0,55 0,60 0,65precio % precio en % Incremento del volumen en % para lograr el mismo margen de contribución Reducción del volumen en % para lograr el mismo margen de contribución 2,0 67 25 15 11 8,7 7,1 6,1 5,3 4,7 4,2 3,8 3,4 3,2 2,0 29 17 12 9,1 7,4 6,3 5,4 4,8 4,3 3,8 3,5 3,2 3 3,0 150 43 25 18 14 11 9,4 8,1 7,1 6,4 5,8 5,3 4,8 3,0 38 23 17 13 11 9,1 7,9 7 6,3 5,7 5,2 4,8 4,4 4,0 400 67 36 25 19 15 13 11 9,8 8,7 7,8 7,1 6,6 4,0 44 29 21 17 14 12 10 9,1 8,2 7,4 6,8 6,3 5,8 5,0 100 50 33 25 20 17 14 13 11 10 9,1 8,3 5,0 50 33 25 20 17 14 13 11 10 9,1 8,3 7,7 7,1 7,5 300 100 60 43 33 27 23 20 18 16 14 13 7,5 60 43 33 27 23 20 18 16 14 13 12 11 10 10,0 200 100 67 50 40 33 29 25 22 20 18,2 10,0 67 50 40 33 29 25 22 20 18 17 15 14 13 15,0 300 150 100 75 60 50 43 38 33 30 15,0 75 60 50 43 38 33 30 27 25 23 21 20 19 30,0 600 300 200 150 120 100 86 30,0 86 75 67 60 55 50 46 43 40 38 35 33 32 40,0 800 400 267 200 160 40,0 89 80 73 67 62 57 53 50 47 44 42 40 38 Al bajar los precios un 10%, teniendo un Al subir los precios un 10%, teniendo un margen del 20%, el volumen tendría que margen del 20%, el volumen podría bajar un incrementarse un 100% para conseguir el 33% para conseguir el mismo margen de mismo margen de contribución. contribución.Fuente: Simon-Kucher & PartnersEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 25 -
  • 27. La obsesión por la cuota desemboca en un círculo vicioso de bajadas de 2 precio que conduce a guerras de precios. Cultura de la cuota de mercado Círculo vicioso de bajadas de precio La crisis "Tenemos "¡Son agresivos reduce la que defender y quieren demanda Comportamiento nuestros quitarnos cuota agresivo de líder volúmenes a de mercado!" de mercado toda costa." La Líder de Círculo competencia mercado teme vicioso se siente perder volumen amenazada La competencia Nosotros Ellos baja los precios para defender su cuota de mercadoFuente: Simon-Kucher & PartnersEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 26 -
  • 28. Hay una correlación entre el enfoque de las empresas por el volumen y 2 las guerras de precios. Relación enfoque en volumen y guerra Muchas Pero: para empresas españolas (e italianas) elGuerra de enfoque en volumen no precios parece ser suficiente para explicar todas las guerras. Pocas Enfoque en Menor volumen MayorFuente: Estudio Global de Pricing 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 27 -
  • 29. A menudo los directivos no están alineados en cuanto a objetivos 2 estratégicos. Resultado taller de objetivos Simon-Kucher & Partners Importancia relativa0,35 Director General0,30 Director Marketing Director Ventas0,25 Director Financiero0,20 Director Compras0,15 Director Compras KAM0,10 Gestor producto0,05 Comerciales Marketing0,00 Beneficios Cuota de Crecimiento Mix de Volumen Facturación Reducción mercado de volumen producto de costesFuente: proyecto Simon-Kucher & PartnersEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 28 -
  • 30. Objetivos estratégicos y el "sueño del directivo": es difícil aumentar 2 beneficios y cuota a la vez. Más beneficios "Zona de "Sueño del 2 compromiso" 1 directivo" Pérdida Status Crecimiento de volumen quo de volumen "Pesadilla del "Zona de 4 directivo" 3 compromiso" Menos beneficiosFuente: Simon-Kucher & PartnersEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 29 -
  • 31. Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. El precio como driver del beneficio 3. Guerras de precios y objetivos de Pricing 4. Pricing Power de las empresas 5. Inflación e implementación de subidas 6. Resumen y recomendacionesEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 30 -
  • 32. Warren Buffet sobre la importancia del "Pricing Power" "El criterio más importante para evaluar cualquier negocio es, sin lugar a dudas, el Pricing Power." Warren Buffett, 2011Source: Warren Buffett en una entrevista con FCIC, Mayo 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 31 -
  • 33. El "Pricing Power" es la capacidad de una empresa para recibir del cliente elprecio que merece por el valor que entrega. Entrega de valor (¿Qué valor entregamos a nuestros clientes?) ? Extracción de valor (¿Qué precio nos pagan nuestros clientes? ++ -/o/+Fuente: Simon-Kucher & PartnersEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 32 -
  • 34. Empresas con un alto Pricing Power incrementan sus beneficios en un 33%. Margen de EBITDA en los últimos 3 años (índice, porcentaje) 133 +33% (16%) 100 (12%) Bajo Pricing Power Alto Pricing PowerFuente: Estudio Global de Pricing 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 33 -
  • 35. Empresas con un alto Pricing Power tienen mejor conocimiento del Pricing. Empresas con conocimiento básico de la relación precio-demanda 83% El Pricing Power no es fruto de la casualidad Conocer las relaciones 74% precio-demanda y elasticidades de precios en profundidad es clave Bajo Pricing Power Alto Pricing PowerFuente: Estudio Global de Pricing 2011: * pregunta: ¿Cómo desarrollaría el volumen de ventas de su compañía si subiese/bajase los precios un 5%?Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 34 -
  • 36. El mayor porcentaje de empresas con un Pricing Power alto se encuentra enla industria farmacéutica. Farma, biotec/medtec 53% Construcción 49% Bienes de Consumo 47% Manufacturas/maquinaria 45% Energía/serv. Públicos 43% Retail 37% Informac./entretenimiento 36% Servicios financieros 30% Viajes/hospitality 30% Automoción 27% Telecomunicaciones 26% Transporte/logística 19% Productos químicos 14%Fuente: Estudio Global de Pricing 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 35 -
  • 37. Empresas españolas tienen menos Pricing Power. Porcentaje de empresas con alto Pricing Power EE.UU. 43% Francia 40% Japón 37% R. Unido 35% Alemania 33% Bélgica 33% Suiza 31% Italia 28% España 21%Fuente: Estudio Global de Pricing 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 36 -
  • 38. Empresas con Pricing Power bajo culpan a factores externos. Razones Externas Internas "Conocida" "Competencia "Premium" 75% Alto "Clientes orientada en fragmentados" beneficios 49% 17% "Siempre son … 10% Pricing Power "Competencia agresiva" "Clientes 71% Bajo poderosos" "Commodity" "Desconocida" 36% 28% 20% Clientes Entorno Producto MarcaFuente: Estudio Global de Pricing 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 37 -
  • 39. El Pricing Power depende de la industria, pero en mayor medida de losobjetivos estratégicos que la empresa se propone. % de empresas con un Pricing Power alto El desarrollo del Pricing Power está en manos de las empresas. Beneficio 26% 36% La definición,Enfoque implementación y el de la control de objetivos deindustria margen es clave. Volumen 8% 27% Se recomienda la introducción de KPIs que midan el Pricing Power. Volumen Margen Objetivos de la empresaFuente: Estudio Global de Pricing 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 38 -
  • 40. Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. El precio como driver del beneficio 3. Guerras de precios y objetivos de Pricing 4. Pricing Power de las empresas 5. Inflación e implementación de subidas 6. Resumen y recomendacionesEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 39 -
  • 41. Aunque ya en 2010, en España la inflación era ya de un 2%, solo un 32% delas empresas la tiene en su radar de Pricing y la ve como un riesgo. Visto como riesgo importante Inflación real en 2010 para la estrategia de Pricing* R. Unido 3,3% Polonia 2,7% Bélgica 2,3% España 2,0% Francia 1,7% No Sí 68% 32% Italia 1,6% Alemania 1,2% EE.UU. 1,0% Suiza 0,6% Japón -2,5%Fuente: Datos de Europa: Eurostar 2011, Datos de Japón y EE.UU: Banco Mundial 2011; Estudio Global de Pricing 2011; * inflación vista comoriesgo importanteEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 40 -
  • 42. Riesgo importante por no poder trasladar una inflación de un 2% al cliente:ejemplo empresas del IBEX. Al no trasladar una inflación de un 2% al cliente, sus beneficios bajarían un … -2,5% Enagas -2,9% Banco Popular -2,9% Bankinter Ejemplo Inditex -3,3% Banco Santader Facturación: 11.084 M de € -3,3% BBVA -3,3% Abertis Beneficios (EBITDA): 2.374M de € -3,6% Banco Sabadell Margen (ROS): 21,0% -4,7% Telefónica → Nuevo margen con un bajada del 2% -5,3% Amadeus -7,1% Criteria del precio: 19,81% -7,3% Grifols → Disminución de los beneficios: 222M de -7,9% Endesa € -8,1% Iberdrola -8,2% Gas Natural → Reducción del EBITDA: 9.3% -9,3% Inditex Supuesto: ninguna disminución en las -9,7% Ferrovial ventas -9,8% OHL -10,3% Acciona -11,8% Abengoa -12,6% Ebro Foods -13,1% Repsol YPF -16,9% Gamesa -16,9% Sacyr Vallehermoso -16,9% FCC -20,4% ACS -23,1% Acerinox -24,8% Mapfre -36,4% Técnicas ReunidasFuente: Simon-Kucher & PartnersEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 41 -
  • 43. Solo 1 de 5 empresas españolas aumentarán precios por encima de lainflación, menos que en otros países. Cambios de precios planificados en Empresas con precios objetivos porrelación con la inflación (% de empresas) encima de la inflación esperada Francia 44% R. Unido 41% Igual que la EE.UU. 40% inflación Italia 32% 36% Por en- cima de la Polonia 29% inflación Bélgica 24% Ninguno o 20% Alemania 22% por debajo de la inflación España 20% 44% Suiza 20% ¿Será Japón 12% suficiente?Fuente: Estudio Global de PricingEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 42 -
  • 44. Solo 1 de cada 10 empresas consigue implementar los precios objetivos. Porcentaje de empresas 10% consiguen 100% 10% implementar sus precios objetivos completamente. % de una subida que laempresa puede 75% 25%implementar en sus clientes 50% o 64% 64% implementan menos solo la mitad de sus precios objetivos o menos.Fuente: Fuente: Estudio Global de Pricing 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 43 -
  • 45. Waren Buffet sobre subidas de precios "Y si tiene que rezar cada vez que intenta subir sus precios, entonces está en un negocio (...) que no es negocio." Warren Buffett, 2011Fuente: Warren Buffett en una entrevista con FCIC, Mayo 2011Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 44 -
  • 46. Agenda 1. Motivación, procedimiento y muestra 2. El precio como driver del beneficio 3. Guerras de precios y objetivos de Pricing 4. Pricing Power de las empresas 5. Inflación e implementación de subidas 6. Resumen y recomendacionesEstudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 45 -
  • 47. Resumen 1. En España las empresas creen que el volumen y los costes son la mayor palanca de los 1 beneficios, aunque en realidad es el precio. Hace falta un “cambio de chip”. 1. 2 de cada 3 empresas españolas declaran encontrarse en una guerra de precios. En los 2 últimos dos años, el número de guerras de precios en España ha aumentado. 1. La mayoría de las empresas culpa a sus competidores por las guerras, aunque está 3 comprobado que las guerras son causadas por medidas imprudentes de Pricing y un excesivo enfoque en volumen y cuota de mercado como objetivo estratégico. 1. El "Pricing Power" es la capacidad de una empresa para recibir del cliente el precio que 4 merece por el valor que entrega. Empresas con alto Pricing Power incrementan los beneficios en un 33%. 1. Empresas españolas tienen menos Pricing Power. Suelen culpar a factores externos 5 (entorno, competidores, …) por la situación. No obstante, un alto Pricing Power es fruto de buenos conocimientos de Pricing y objetivos basados en margen (¡Control es clave!). 1. Aunque la inflación en los países alcanza cifras significativas (y es cada vez mayor), solo 1 6 de cada 3 empresas la tiene en su radar de Pricing y la ve como un riesgo importante. 1. Solo 1 de cada 10 empresas consigue implementar subidas de precios tal y como planificó, 7 6 de 10 ni siquiera alcanzan la mitad de sus objetivos. Por eso, es peligroso que solo un 20% de las empresas españolas planifica subir precios por encima de la inflación.Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 46 -
  • 48. Recomendaciones ¡España necesita más Sanchos Panza, menos Don Quijotes! Evite las guerras de precios a toda costa. Comience con sus 1 objetivos estratégicos y asegúrese de que se centren en los beneficios en lugar del volumen o la cuota de mercado. Empresas con alto Pricing Power logran mayores beneficios. 2 Redirija toda la organización hacia el Pricing Power y conviértalo en uno de sus KPIs clave. Haga su empresa más resistente a la inflación. Mejore el 3 rendimiento en la implementación de precios y establezca altos objetivos de subidas de precios.Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 47 -
  • 49. ¡Muchas gracias! "Cada día es un buen día para aprender algo nuevo." Warren Buffett, 2009Estudio Mundial de Pricing 2011, © Simon-Kucher & Partners - 48 -