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Detonar la innovacion

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Cómo las compañías más importantes …

Cómo las compañías más importantes
estimulan el crecimiento desde adentro

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  • 1. Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 2. Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 3. Resumen ejecutivo¿Qué ha inventadosu compañíaúltimamente?Todo empresario conoce las leyendas detrás de los grandes inventos. Un ejemplo son losPost-it® Note de 3M. En la década de los 70, los científicos Spencer Silver y Arthur Fry de laempresa 3M estaban experimentando con las diferentes maneras de utilizar un adhesivo quehabía descubierto Silver. El invento finalmente dio como resultado el producto innovador que3M lanzó al mercado en 1980, y que desde entonces se ha convertido en un producto básicoen casa y oficina.Otro ejemplo es el Sony PlayStation®, que se lanzó al mercado en 1994. Aunqueoriginalmente era un proyecto secundario asignado al ingeniero de sonido de Sony, KenKutaragi (y por el que casi lo despiden), el sistema de juego finalmente recibió el vistobueno del CEO en aquel entonces, Norio Ohga, y se convirtió en la consola de juegosmás vendida de todos los tiempos. Poco después, Kutaragi fundó el Sony ComputerEntertainment, una de las divisiones más rentables de la compañía.Lo que éstas y otras ideas revolucionarias tienen en común es que sus creadores se vieronfavorecidos por trabajar en un entorno corporativo que alentó la creatividad al permitirlesseguir sus propios proyectos. Eran los clásicos intraemprendedores, un término acuñado en1985 por Gifford y Elizabeth Pinchot para referirse a lo que ellos denominaban “el espírituemprendedor de libre mercado dentro de la organización corporativa”.1 También conocidocomo espíritu emprendedor corporativo, los intraemprendedores son aquellas personas ogrupo de personas que exploran ideas de alto riesgo y altas recompensas con la seguridad yel apoyo de una gran estructura corporativa bien establecida.Ernst & Young México 1
  • 4. Resumen ejecutivoExisten dos factores indispensables para que esta actividad se pueda realizar: “El pensamiento emprendedor1. El estímulo y apoyo de la alta dirección. no es opcional. Aquellos que2. La seguridad de que incluso si las ideas fallan, el intraemprendedor no será despedido ni “castigado” de alguna otra manera. permanecen quietos se quedanEl segundo factor es especialmente importante en el turbulento entorno de negocios actual. Por un lado, estamos batallando atrás, y el liderazgo del mercadocon una economía post recesión que lucha por recuperarse e impulsar un nuevo crecimiento; por el otro, enfrentamosuna fuerte competencia global que hace que sea muy difícil crear innovaciones rápidas para estimular este crecimiento. cambia constantemente. Por estaEn una encuesta realizada por Ernst & Young en 2010 a 263 de los empresarios líderes del mundo (todos ganadores delreconocimiento Entrepreneur Of The Year® de Ernst & Young), 82% de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en razón es importante que todasque la capacidad de innovar es un elemento esencial para el crecimiento de sus empresas.2 las compañías –incluso lasPero la innovación exige una estructura organizacional flexible y ágil que estimule la creatividad y que dé cabida a losfracasos. Las grandes compañías establecidas a menudo están compuestas de estructuras institucionales jerárquicas que grandes corporacionespueden reprimir el espíritu emprendedor y limitar su crecimiento. Casi la mitad de los encuestados mencionó que cada vez establecidas– cultiven lafue más difícil generar ideas innovadoras a medida que sus empresas crecieron y se volvieron más complejas. innovación a través del espírituSin embargo, las corporaciones emprendedoras que consideran que el espíritu emprendedor interno es fundamental podríanver que tienen lo mejor de dos mundos: los recursos financieros y de mercadotecnia necesarios y un amplio acervo interno emprendedor interno”.de talento disponible para aportar ideas emprendedoras. Al unir estos dos elementos, las compañías estarán en condicionesde beneficiarse de todo tipo de innovaciones (de productos, procesos, servicios y maneras de desarrollar y hacer crecer sus — Maria Pinelli, Directora de las Américasnegocios). Al mismo tiempo, un entorno de apoyo impulsa el compromiso y lealtad de los colaboradores con la compañía, ya de Mercados de Crecimiento Estratégico,que su creatividad es reconocida y recompensada. Ernst & Young2 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 5. Ernst & Young México 3
  • 6. Resumen ejecutivoLos líderes eficaces generan una ideología excepcionalmentecreativa a través de varias perspectivas.Ante la fuerte competencia en todos los rincones del mundo, éste es el momento de 4. Diseñe una trayectoria profesional para sus intraemprendedores. Ellos tienden a ser enfocarse en la innovación renovada, de darle un fuerte impulso al fervor emprendedor que inconformistas, no les agradan los trabajos administrativos habituales, por lo que usted llevó a la compañía a donde se encuentra hoy. La mejor manera de lograrlo es utilizando los debe buscar maneras no tradicionales para impulsar sus carreras.recursos con los que ya cuenta: sus propios colaboradores. 5. Explore iniciativas del gobierno para la innovación. Pregunte cómo éstas pueden El presente informe contiene una exploración a detalle de los secretos del espíritu apoyar a sus proyectos internos emprendedores. Los gobiernos en todo el mundo emprendedor interno y exitoso. ¿Cómo pueden las compañías avivar el fuego de la están ofreciendo beneficios fiscales y otros incentivos para la investigación y desarrollo, y innovación al sacarle provecho a la creatividad de su personal actual? ¿Cuáles son algunas las empresas exhortan a los gobiernos a apoyar la innovación.de las estrategias prácticas para fomentar una cultura de innovación desde adentro? Pararesponder a estas preguntas, Ernst & Young llevó a cabo una serie de encuestas globales 6. Prepárese para las dificultades del espíritu emprendedor interno. Apoyar ideas a grandes líderes de negocios, así como entrevistas con altos académicos, autoridades de audaces puede ser contraproducente. Prepárese para manejar iniciativas fallidas, diferentes industrias y con los ganadores y finalistas de nuestro programa Entrepreneur Of conflictos internos, riesgos financieros y batallas en torno a la propiedad intelectual.The Year®. Identificamos seis estrategias corporativas que son la base de los esfuerzos másexitosos del espíritu emprendedor interno: Estos lineamientos no son de ninguna manera una garantía para lograr el éxito; sin embargo, ofrecen un mapa que libera la obstrucción organizacional y crea un entorno de apoyo para1. Establecer una estructura formal para el espíritu emprendedor interno. Dele a la el proceso creativo. Además, estas estrategias logran una meta clave: la institucionalización gente suficiente tiempo fuera de su “trabajo diario” para elaborar sus ideas creativas, del espíritu emprendedor interno, con lo que se convierte en una parte inseparable de las pero establezca procesos formales para asegurarse de que esas ideas avancen. operaciones de la compañía. Solo entonces es que se puede llevar a cabo el proceso continuo de innovación, lo que permite que una empresa se vuelva y permanezca como líder2. Solicite ideas de sus colaboradores. Ellos tienen el dedo puesto sobre el pulso del del mercado. mercado. Anime a que todos sus empleados, de todos los niveles y funciones, 1 Pinchot III, Gifford y Pinchot, Elizabeth, Intra-Corporate Entrepreneurship, Robert Schwartz’s School for Entrepreneurs, otoño de 1978. contribuyan al diálogo de la innovación. 2 Internal entrepreneurship survey de Ernst & Young, septiembre de 20103. Arme y dele rienda suelta a una fuerza laboral diversificada. Investigaciones estadísticas han establecido que diversos puntos de vista dan como resultado mejores ideas y productos.4 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 7. creatividad Ernst & Young México 5
  • 8. Q&A Ford no le pone freno a la innovaci James Turley: ¿Dónde se está llevando a cabo la innovación en la industria automotriz actual? Bill Ford: La innovación está ocurriendo a un paso mucho más acelerado que en cualquier otro momento, probablemente desde la época de mi bisabuelo. Asimismo, se está llevando a cabo en todos los frentes. Ocurre con los sistemas de propulsión alternos, tales como los biocombustibles, vehículos eléctricos e híbridos, y otros motores convencionales como el diesel limpio, y los grandes avances respecto del ahorro de combustibles que hemos innovado en Ford en los motores de gasolina. Con relación a la comunicación dentro del vehículo, estamos viendo avances igualmente emocionantes. Con tecnologías de conexión, tales como Ford SYNC® y MyFord Touch, proporcionamos una experiencia similar a un iPod dentro del vehículo, pero en una interfaz que trabaja para el conductor y minimiza distracciones. En cuanto a la seguridad, Bill Ford Jim Turley realmente estamos a la vanguardia con la tecnología que puede salvar vidas. En la nueva Ford Explorer estamos presentando el primer cinturón de seguridad inflable del mundo. Éste funciona como una bolsa de aire dentro de un cinturón de seguridad en los asientosEs difícil seguir los pasos de Henry traseros y puede reducir lesiones, especialmente para los pasajeros pequeños y de edad avanzada. Para la carretera, actualmente tenemos tecnologías basadas en radares queFord. Sin embargo, su bisnieto detectan otros vehículos y objetos y alertan al conductor para que reaccione antes de queWilliam Clay Ford, Jr., Director suceda un accidente. Por lo tanto, la innovación realmente está ocurriendo en todos los frentes y a una velocidad sin precedentes.Ejecutivo de Ford Motor Company, James Turley: Usted recientemente dijo que una colaboración interna más estrecha haha continuado con el legado del acelerado el paso de la innovación en Ford. ¿Podría ahondar en el tema?fabricante de autos con relación Bill Ford: Creo que lo que más ha impulsado la innovación en Ford Motor Company es laa la innovación y se le atribuye globalización de nuestro sistema de desarrollo de productos. Por muchos años tuvimos distintos grupos de desarrollo en Europa, Norteamérica, Sudamérica y Asia, y cada unola reinvención de la compañía en generaba sus productos con sus propios conjuntos de innovaciones. Esto no solamente es costoso, sino que también consume mucho tiempo. El hecho de que ya estemos enfocadosel siglo XXI. En una conversación en productos globales nos ha permitido tener un ritmo de innovación más rápido en nuestrosreciente, el Presidente y CEO de vehículos. Este único elemento de colaboración en toda la compañía realmente ha desatado muchas ideas magníficas que ahora están llegando al mercado.Ernst & Young, James Turley, James Turley: ¿Qué me puede decir sobre la colaboración con otras compañías fuera de Ford?le pidió a Bill Ford que Bill Ford: En Ford contamos con una magnífica capacidad de investigación y desarrollo, y una dedescribiera cómo el gigante las cosas de las que estoy más orgulloso es que durante los momentos más difíciles por los queautomotriz continúa siendo un pasó nuestra industria, nosotros continuamos haciendo fuertes inversiones en investigación y desarrollo, así como en nuevos productos. Por lo tanto, contamos con una gran capacidadlíder creativo en un mercado interna, pero jamás será suficiente por sí sola.intensamente competitivo.36 Detonando la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 9. ión “La innovación está ocurriendo a un paso esto, no hay duda de que Ford está siendo reconocido alrededor del mundo como líder en innovación. Y en la medida en que esto sea cierto, sospecho que se está mucho más acelerado que en cualquier otro reflejando en los precios de nuestras acciones. Pero quizá una forma más directa de medir cómo la innovación ha momento, probablemente desde la época de beneficiado a Ford Motor Company es la manera en que ha mejorado nuestra reputación corporativa. mi bisabuelo. Asimismo, se está llevando a Es algo que medimos constantemente y en los últimos dos años hemos visto un aumento meteórico en nuestra cabo en todos los frentes”. reputación, justo cuando nuestros productos están ganando premios y elogios por su nivel de innovación. Trabajamos exhaustivamente con varias universidades de aprovechar los costos más bajos. Usted ha dicho que la James Turley: Ford es una compañía gigante. ¿Hasta todo el mundo en proyectos específicos y hemos obtenido innovación es una de las maneras clave para conservar la qué grado le ha dado a la gente la libertad de actuar con mucho conocimiento de estas alianzas. También estamos manufactura en Estados Unidos, ¿podría hablar un poco espíritu emprendedor? colaborando con proveedores con los que Ford jamás lo acerca de esto y sobre cómo se ha manifestado en Ford? había hecho, tales como Microsoft, Google y otros de Bill Ford: Creo que nuestra gente siempre ha querido software y hardware que nunca habían estado presentes Bill Ford: Si el juego consiste en solo ser el productor de ser emprendedora, pero irónicamente, un impedimento en el sector automotriz. Por lo que, conforme la era de la menor costo de cada componente y por lo tanto, convertirlo era nuestro propio sistema. Por ejemplo, antes cuando información se comienza a fusionar con el automóvil, nos en un commodity, entonces EE.UU. no está bien posicionado se proponía una innovación, el gerente del programa de obliga a trabajar con las mejores y más brillantes mentes para competir. En los EE.UU. necesitamos aportar vehículos que la adoptara primero tenía que absorber el del mundo de la tecnología. conocimiento, experiencia y creaciones de verdadero costo de ésta, lo que generaba un obstáculo para que valor. Un ejemplo perfecto de lo que estoy diciendo es el equipo pudiera lograr sus metas financieras. James Turley: ¿Existen métodos y enfoques que utilicen que acabamos de cambiar el enfoque de nuestra actividad otros países fabricantes de automóviles, como Alemania relacionada con los vehículos eléctricos de diferentes partes Por lo tanto, el gerente de programa siempre quería ser y Japón, y de los cuales las compañías estadounidenses del mundo a Michigan, debido al gran conocimiento que el segundo o tercero en adoptar la innovación, así puedan aprender para crear una cultura más emprendedora? existe en este estado, tanto en nuestra fuerza laboral como no tenía que absorber el costo inicial. Hemos estado en nuestras universidades. Para nosotros, éste es el lugar trabajando para cambiar nuestro sistema y eliminar esa Bill Ford: Creo que en Ford contamos con una cultura adecuado para apoyar esta tecnología tan nueva y llena “sanción”, a fin de que el primer gerente de programa en emprendedora muy fuerte. Esto no significa que no de innovación. adoptar MyFord Touch, por ejemplo, no tenga que absorber podamos aprender de lo que otras compañías están todos los costos relacionados con el desarrollo. Tenemos haciendo. Lo hacemos constantemente y tenemos James Turley: En el último año, las acciones de Ford gerentes que realmente están intentando asegurarse de que competidores extraordinarios a nivel mundial. No hay que subieron más de 50%. ¿Qué tanto de este aumento se le sus vehículos cuenten con las innovaciones más recientes. dar por hecho que otros países introducen la innovación más puede atribuir a la innovación? 3 Entrevista con Ernst & Young, Octubre de 2010. rápido que nosotros. Es posible que esto haya sido cierto en el pasado, pero ahora ya no lo es. Bill Ford: Después de 53 años de tener un gran interés en el futuro de las acciones de Ford, me he dado cuenta de James Turley: Una gran parte de la industria de fabricación que sería imposible atribuirle cualquier ganancia o pérdida de autos y autopartes se ha desplazado al extranjero para a corto plazo a cualquier comportamiento racional. Dicho Ernst & Young México 7
  • 10. ¿Qué ha inventado su compañía últimamente?1. Establecer una estructura formal para el espíritu emprendedor internoEn palabras llanas: los procesos formales funcionan. El 68% de los emprendedores Asimismo, Google ha establecido un proceso formal para alentar el espíritu emprendedorencuestados describió su enfoque en la innovación como uno sin estructura y que fluye interno. Hace varios años, Google implementó su concepto de Tiempo Libre para lalibremente. Sin embargo, 40% también dijo que sus compañías tuvieron bastantes ideas Innovación (Innovation Time Off) a fin de fomentar la creatividad entre sus colaboradoresbuenas pero que no lograron que muchas de éstas llegaran a la etapa de comercialización. y apoyar la innovación continua. Aproximadamente, 20% del tiempo de los empleados loLa investigación muestra que es más probable que los procesos estructurados y formales usarían en trabajo relacionado con la compañía que fuera de su interés. Dicen que casipara la innovación den como resultado ideas nuevas y viables. En una encuesta de McKinsey la mitad de los productos nuevos que lanza Google (incluyendo Gmail, Google News yGlobal realizada a más de 2,000 ejecutivos en julio de 2010, los encuestados de compañías AdSense) se crearon gracias al programa de Tiempo Libre para la Innovación.que fijaron prioridades formales para la innovación tendían más a decir que sus firmas sonmejores para innovar que sus contrapartes. Pero más importante aún fue la ausencia de El fabricante global especialista en productos de vidrio y cerámica Corning Incorporatedun proceso formal relacionado con un desempeño pobre para lanzar nuevos productos y ha mantenido su vigoroso espíritu emprendedor a pesar de su tamaño. Una razón es queservicios en el mercado.4 Corning da a sus científicos e ingenieros mucha libertad, permitiéndoles utilizar entre 10 y 15% de su tiempo para trabajar en proyectos que no son los actuales. “Desde afuera,Una de las maneras más eficaces de alentar la innovación es permitir que las personas o podríamos parecer una gran compañía orientada a los procesos”, dijo Waguih Ishak,equipos estén suficiente tiempo alejados de sus tareas cotidianas para trabajar en proyectos Vicepresidente de División de Corning Incorporated y Director de Ciencias y Tecnología delcreativos. En 3M, la cual es considerada una de las compañías más innovadoras del mundo, Centro de Tecnología Occidental de Corning en Silicon Valley. “Pero cuando entras te daslos empleados tienen permitido utilizar hasta 15% de su tiempo para trabajar en ideas que cuenta de que la rigurosidad de nuestro proceso está basada en un espíritu innovador yellos consideran que pudieran beneficiar a la empresa. Si se comprueba que una de las ideas de riesgos. Por ejemplo, supongamos que yo soy un ingeniero que está trabajando en unes viable, la compañía de manera oficial respalda la idea con recursos financieros. Uno de monitor nuevo. Mientras espero a que se elabore mi prototipo, puedo utilizar de 10 a 15%estos programas de financiamiento se llama Genesis Grant (Subsidio Génesis) que ofrece de mi tiempo en explorar una idea de biotecnología que utiliza el conocimiento que adquiría los investigadores hasta USD 85,000 para llevar sus proyectos más allá de la etapa de durante el proyecto del monitor.la idea. Un panel formal de expertos técnicos y científicos revisa las ideas presentadas yenvía los proyectos prometedores a otro comité de expertos técnicos de más alto nivel y a Tengo la libertad de ponerme en contacto con otra unidad de negocios para investigar lo quela administración. Este grupo específicamente busca ideas creativas que pudieran dar pie a necesita. Así, puedo crear otro invento en un área completamente diferente del área en launa ventaja competitiva, proyectos en los cuales ya se ha completado el trabajo experimental que trabajo formalmente”.5preliminar y para los que se han identificado los recursos que se requerirán tanto dentrocomo fuera de 3M. Otra estrategia eficaz para cultivar la innovación es tener rigidez en el proceso de autorización pero flexibilidad en la generación de ideas. Una encuesta de gran alcance sobreSe otorgan aproximadamente 15 subsidios al año. Según 3M, entre los productos que se han procesos de innovación en 30 de las compañías de bienes de consumo empaquetados máscreado gracias a este programa están la cinta adhesiva Scotch® Pop-Up y la tecnología de grandes de los EE.UU., realizada por The Nielsen Company, señala que aquellas empresaspelícula óptica con múltiples capas de 3M, Vikuiti™, para las pantallas de laptops y celulares. en las que la alta dirección tiene una menor participación en el proceso creativo generan 80% más de ingresos por productos nuevos que las compañías en las que la participación8 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 11. de la alta dirección es mucho mayor.6 Pero resulta que los mandos superiores pueden tener “Desde afuera podría parecer que la innovación simplemente ‘sucede’, que llega del cielouna función importante ya que el mismo estudio mostró que son fundamentales para dirigir como un rayo”, dijo Tom Agan, Vicepresidente Ejecutivo de Servicios Profesionales deel proceso de desarrollo de productos nuevos y no para el desarrollo de las ideas en sí. Nielsen. “La verdad es que las compañías con trayectorias exitosas de innovación hacenDe hecho, un dato interesante e inesperado es que las compañías de bienes de consumo todo lo posible por generar un entorno creativo idóneo y un comportamiento adecuado, paraempaquetados con etapas de autorización rígidas (momentos en los que una idea para un apoyar sus políticas y procedimientos.producto nuevo debe pasar ciertos criterios formales para seguir adelante) obtienen en 4 McKinsey & Company, Innovation and commercialization, 2010 Global Survey, 2010.promedio un sorprendente 130% más de ingresos por productos nuevos que las empresas 5 Entrevista de Ernst & Young, septiembre de 2010.con procesos flexibles. 6 Agan, Tom, Secrets to Revenue and Innovation in New Product Development, The Nielsen Company website blogs, http://blog.nielsen.com/nielsenwire/consumer/secrets-to-revenue-and-innovation-in-new-product-development/, 22 de junio de 2010.La investigación de Nielsen muestra que las firmas de bienes de consumo empaquetadosmás innovadoras fueron aquellas con dos o tres etapas de autorización rígidas, un cuadro demando (scorecard) formal para las innovaciones y un análisis estándar de resultados paratodos los trabajos de desarrollo de productos nuevos. Ernst & Young México 9
  • 12. Separado pero igualAkamai Technologies fue fundada en 1998 con el Horizontes de tiempo y obstáculos de tiempo de corto o mediano plazo y diles que vas aobjetivo de terminar con lo que muchos llamaban la evaluarlas de manera diferente.“Espera Mundial” (World Wide Wait) causada por el Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías paracongestionamiento en Internet. La compañía comercializó mantener su espíritu emprendedor a medida que crecen? Si continúan trabajando en lo mismo, para el mismouna tecnología inicialmente desarrollada en el Instituto de Lo principal, de acuerdo con Sagan, es dividir en secciones jefe y en la misma área, es poco probable que seanTecnología de Massachusetts (MIT) que utiliza algoritmos las diferentes áreas del negocio de acuerdo con sus ‘intraemprendedores’ exitosos”.matemáticos para evitar los cuellos de botella y acelerar horizontes de tiempo de inversión. “El espacio del espírituel flujo del tráfico en la web. “Si estás viendo una película, emprendedor real tiene un horizonte de tiempo más Sagan también señaló que el espíritu emprendedor adescargando una canción o haciendo cualquier cosa en largo”, comentó. “Realmente tienes que mantener esos menudo lo logra tener un grupo relativamente pequeñolínea, tendrás una mejor experiencia gracias a Akamai”, recursos separados y dejar que los proyectos tengan de personas; algunas veces solo una o dos. En las grandescomentó el Presidente Paul Sagan.7 éxito o fracasen a largo plazo, sin verse afectados por las empresas, “el proceso del comité lucha en contra del necesidades a corto plazo de la compañía en su conjunto. espíritu emprendedor”, comentó. “Por tal motivo, losHoy en día, la empresa maneja cientos de miles de millones Si unes ambos horizontes en el mismo espacio, el corto equipos con espíritu emprendedor deben estar separadosde interacciones diarias en la web para clientes que van plazo siempre será lo ‘más prioritario’, por lo que se del resto de la compañía, ya que todos los demás los vandesde Apple hasta el Departamento de Defensa de los atenderá primero. Las cosas nuevas y locas a largo plazo a odiar e intentarán obstaculizarlos. Deben estar en algúnEE.UU. Y continúa con el enfoque puntual en la innovación. tienen que estar en un lugar diferente”. Esto significa que lugar donde nadie los pueda encontrar hasta que tengan la“Estamos cerca de convertirnos en un negocio de miles se presupuesta y revisa de manera distinta y que su gente fuerza para ser autosuficientes”.de millones de dólares, con miles de empleados a nivel le reporta a alguien con mayor jerarquía en la empresa  mundial, pero no estamos operando en un mercado que aquellos a los que normalmente le reportarían los quemaduro”, dijo Sagan. “Aún estamos en las etapas iniciales están llevando una unidad de negocios pequeña.del Internet, y si no seguimos innovando, vamos a terminarsiendo un pie de página una vez que se haya contado toda Los emprendedores o negocios emergentes también debenla historia”. ser administrados por personas diferentes; alguien con el espíritu emprendedor o que sea un soñador y no por unSagan sabe lo difíciles que pueden ser las cosas para que administrador con la habilidad de optimizar los procesosuna compañía grande siga siendo ágil, ya que trabajó y de obtener resultados a corto plazo. “Las habilidadesen una en las primeras etapas del Internet. “Era una de que se necesitan para tomar un negocio establecido ylas compañías más innovadoras en el ámbito de medios administrarlo a fin de obtener el máximo flujo de efectivonuevos”, comentó. “Desafortunadamente, no fue rentable son muy diferentes a aquellas que se necesitan paraen muchos de esos campos. Fue innovadora en un inicio, idear, experimentar y ser un emprendedor”, dice Sagan.pero después comenzó a luchar por mantener esa “Encuentra a las personas con espíritu emprendedor en tuhabilidad de espíritu emprendedor a medida que surgían compañía, quítalas de cualquier proyecto con horizontes 7 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010.oportunidades relacionadas con el Internet”.10 Detonando la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 13. 2. Escuche las ideas de sus colaboradoresUna investigación reciente publicada en MIT Sloan Management Review muestra que lograr Durante un Jam posterior en 2008, se reunieron empleados de más de 1,000 compañíasla participación de los empleados de todas las funciones y niveles en comunidades de en 20 industrias (incluyendo miles de empleados de IBM), así como autoridadesinnovación puede dar pie a ideas sumamente creativas, así como a sugerencias prácticas independientes de diversos ámbitos9. Además de generar nuevos negocios para IBM, laspara implementarlas.8 Por ejemplo, la investigación describe el caso del minorista de ideas que surgieron en los Jam dieron inicio a la transición de Big Blue de innovador dealimentos SUPERVALU Inc., donde cada año entre 35 y 40 gerentes de nivel medio y hardware para equipos de cómputo a un proveedor de servicios de negocios y tecnología,directores se dividen en cuatro equipos para analizar los asuntos estratégicos que sugieren ideas, soluciones y resultados para sus clientes. En 2002, IBM adquirió PwC Consulting ylos ejecutivos de las diferentes unidades de negocios. Los gerentes estudian los asuntos formó una nueva unidad de negocios, IBM Business Consulting Services. Otro gran cambiofuera de sus ámbitos de experiencia y al mismo tiempo desarrollan su liderazgo. En un surgió en 2004 cuando IBM, en respuesta a la rápida generalización de las computadoraslapso de cinco a seis meses, tienen reuniones electrónicas al menos una vez por semana y personales, se salió del negocio al vender su división de PC a la empresa china Lenovo Group.se reúnen en persona al menos cinco o seis veces para analizar los asuntos, todo mientrascontinúan desempeñando sus funciones cotidianas. Después envían sus recomendaciones De acuerdo con Christopher Tucci, Profesor de Administración de Tecnología del Écolea los líderes de la compañía, quienes deciden cuáles ideas se implementarán y si se deben Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL) en Suiza y quien trabajó como científico enhacer cambios. SUPERVALU ha informado que en los últimos 10 años, se han implementado computación industrial en Ford Aerospace, aprovechar la sabiduría de las multitudes selas recomendaciones a 22 de los 29 proyectos terminados. convertirá en una fuente indispensable de ideas para las empresas.En Honda Motor Co., las comunidades de innovación en los EE.UU. reúnen integrantes de “Un mundo conectado por redes digitales ofrece una posibilidad única para plantearle unlas áreas de ventas, ingeniería y desarrollo, así como de diferentes unidades de negocios problema a un grupo grande de personas o a una comunidad (llamada ‘multitud’) y pediren Norteamérica. Algunas compañías, como General Electric Co., también piden que sus soluciones”, comentó.consumidores y clientes participen en las discusiones en torno a los nuevos productos.Desde 2001, IBM ha utilizado Jams (conferencias masivas de lluvias de ideas en línea) Tucci destaca que el crowdsourcing (trabajo realizado con la aportación masiva depara generar ideas y resolver problemas. En el famoso InnovationJam en 2006 participaron voluntarios; término acuñado por el escritor de la revista Wired en 2006) ya ha producido150,000 empleados, familiares, socios de negocios y clientes (de 67 empresas) de IBM algunos resultados interesantes e indudablemente crecerá mucho más con el paso dele investigadores universitarios. Los participantes publicaron ideas desde 104 países y las tiempo. Por ejemplo, Facebook, que en un principio estaba completamente en inglés,conversaciones continuaron las 24 horas del día. Como resultado del InnovationJam se reclutó a sus propios usuarios para traducir sus páginas a diferentes idiomas. El proceso fueasignaron USD100 millones para que IBM iniciara 10 negocios nuevos, incluyendo una altamente eficiente: Facebook lanzó un sitio completamente en español en tan solo unasunidad de sistemas de Internet en 3D y una unidad llamada Big Green Innovations para crear semanas, y repitió el proceso para muchos otros idiomas. Asimismo, incorporó un elementoy aplicar tecnologías ambientales. automatizado de control de calidad al pedirles a sus usuarios que votaran acerca de cuáles traducciones eran las mejores, elevando así, la calidad de la traducción en general. 8 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010. 9 IBM Corporation, InnovationJam 2008 Executive Report, 2008. Ernst & Young México 11
  • 14. La luna es el límite Ole M. Daugbjerg Gregory EricksenUn concurso interno de ideas es una buena manera Pero pronto nos dimos cuenta de que algunas de las ideas trayectoria profesional. Pueden continuar con la iniciativapara que sus empleados aprendan a actuar como enviadas por los participantes tenían la calidad suficiente conforme se desarrolla, pero no tienen que hacerlo. Enemprendedores, retar el pensamiento convencional para convertirse en productos reales. Danfoss contamos con cuatro trayectorias profesionales:y trabajar con colegas de otras partes del mundo. gerente general, especialista, intraemprendedoresGregory Ericksen, Vicepresidente Global de Mercados de Gregory Erickson: ¿Cómo equilibras el pensamiento y y alta dirección. Puedes ser un especialista o unCrecimiento Estratégico de Ernst & Young, habló sobre el comportamiento emprendedor con los procesos de intraemprendedor y aún así llegar muy lejos, incluso si noel tema con Ole M. Daugbjerg, el Director de Reputación una compañía grande? estás enfocado en ocupar el puesto de CEO.de Danfoss, una compañía multinacional con sede enDinamarca dedicada a fabricar componentes mecánicos y Ole M. Daugbjerg: Un emprendedor típico podría tener Gregory Ericksen: Recientemente, Danfoss cambió laelectrónicos y creador del Man on the Moon (Hombre en una idea brillante y ver su potencial comercial de una manera en que conducirá la competencia Man on the Moon.la Luna), competencia interna del plan de negocios manera que nadie más lo puede hacer. Sin embargo, Háblenos acerca de ese cambio.de Danfoss.10 los emprendedores a menudo no saben mucho acerca de finanzas, cómo hacer tratos con los bancos, cómo Ole M. Daugbjerg: Estamos modificando el enfoqueGregory Ericksen: ¿Qué tan importante es la innovación establecer canales de ventas o montar líneas de de nuestra estrategia a fin de innovar más en torno apara Danfoss? producción. Los emprendedores tienen dinamismo e nuestros negocios centrales. Es ahí donde tenemos elOle M. Daugbjerg: Es la clave para nuestra supervivencia iniciativa. El objetivo del emprendedor corporativo es mayor conocimiento sobre los clientes y mercados y dondea largo plazo. La satisfacción del cliente es una parte tomar esa pasión y combinarla con los recursos de la contamos con las habilidades necesarias para convertiresencial de nuestra estrategia de negocios, por lo empresa. Ése es básicamente, el objetivo de Man on the Moon. las ideas en negocios reales. Por tales razones, creemosque tenemos que innovar, no solo para satisfacer las que la innovación tendrá mayor impacto en las áreas denecesidades de nuestros clientes, sino para realmente Gregory Ericksen: ¿Cómo funciona el programa Man on nuestro negocio central. En el futuro, cuando evaluemossatisfacer las del mañana. Si quieres una compañía the Moon? las ideas nuevas generadas por Man on the Moon nossustentable, tienes que empezar a resolver los problemas Ole M. Daugbjerg: Es una competencia de plan de preguntaremos si están cerca de nuestros mercados yque quizá tu cliente aún no sepa que existen. La idea negocios. La esencia es crear una idea, analizar sus clientes actuales. Con el espíritu emprendedor corporativoes que dentro de 20 años tus clientes actuales no posibilidades y después encontrar la manera de venderla tradicional, uno tiende a utilizar los recursos que estánpuedan vivir sin ti. a nuestro comité de grupo, el cual está integrado por las disponibles y distribuirlos en muchas iniciativas. Quizá 10 personas más importantes de la compañía. El comité únicamente una de diez generará ingresos, por lo que seGregory Ericksen: ¿Cuál es la idea detrás del programa formulará algunas preguntas que haría el banco, pero necesitan 50 para poder tener alguna ganancia a largoMan on the Moon? también incluirá a gente experta en la administración de plazo. Nuestra nueva ideología dice que si nos quedamosOle M. Daugbjerg: Queríamos que las ideas y el la cadena de suministro, así como de otros asuntos de con nuestro negocio central tendremos más probabilidadespensamiento emprendedor se arraigaran en una empresa negocios, quienes también harán muchas preguntas. Esto de éxito. No hemos reducido las apuestas, pero ahoragrande, que nuestra gente pensara en la innovación. obligará a quien compita en el programa Man on the Moon estamos haciendo menos apuestas, que por ende,Sabíamos que seguramente había ideas buenas flotando a pensar en todo y reunirá un equipo eficaz, lo cual hace son más grandes.dentro de la compañía, pero que quizá no estaban más sea más probable que la idea se vuelva realidad.alineadas con lo que se podría llamar la Gran Máquina 10 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010.(Big Machine). El programa Man on the Moon estádiseñado para sacar esas ideas. En un inicio, cuando Gregory Ericksen: ¿La administración de talento es partelo lanzamos en 2004, pensamos principalmente en del programa?divertirnos mientras aprendíamos algunas habilidades Ole M. Daugbjerg: Sí. Parte de la idea detrás de Man onrelacionadas con el espíritu emprendedor. the Moon es brindarle a los intraemprendedores una12 Detonando la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 15. 3. Arme y dele rienda suelta a una fuerza aboral l diversificadaAsimismo, Tucci explica que las compañías pueden llevar a Ya es oficial; la diversidad mejora el desempeño. La investigación académica, dirigida por Scott Page, profesor de sistemascabo un crowdsourcing interno, lo que significa aprovechar complejos de la Universidad de Michigan en Ann Arbor, ha determinado que los grupos diversificados tienden a superar ala base de conocimiento de sus propios empleados. Esto se los homogéneos, incluso si los integrantes del último son más capaces.12 La diversidad puede mejorar el desempeño de unapuede realizar utilizando técnicas tradicionales, tales como empresa al fomentar la creatividad o la resolución de problemas en equipo. Los investigadores de la Universidad de Stanfordcalificar y proporcionar retroalimentación sobre proyectos de y de la Universidad de Cornell han mostrado que al “echarle leña al fuego” de manera positiva, la diversidad fomenta elinvestigación y desarrollo, o un buzón de sugerencias virtual. debate y conflicto intelectual, los cuales llevan a la innovación.13 14 Otras investigaciones apoyan los siguientes hallazgos:También se puede usar un enfoque radicalmente diferente,como crear un “intercambio de ideas” o un “mercado para • En un estudio de más de 28 equipos, los equipos heterogéneos resolvieron las tareas complejas mejor que los la innovación”. Esta última es una técnica para evaluar homogéneos. Los equipos diversificados mostraron un alto nivel de creatividad y un proceso de pensamientola calidad de las ideas y predecir cuáles tendrán mayores más amplio.15probabilidades de ser exitosas y que merecen ser apoyadas.Es parecido a la bolsa de valores (o a un mercado de • En un estudio realizado en Alemania, los niveles más altos de innovación y de investigación y desarrollo estaban pronósticos utilizado para predecir resultados electorales), relacionados con niveles más elevados de diversidad cultural.16salvo que en lugar de valores, la gente negocia ideasutilizando una moneda virtual. Las ideas populares suben de • En un estudio de 45 equipos de cinco firmas de alta tecnología en los EE.UU., los grupos que estaban formados por precio, y las no populares bajan. El precio crea una especie personas con diferentes especialidades funcionales trabajaron con mayor eficacia que otros equipos internos, y de pronóstico acerca de si la idea es lo suficientemente mostraron un índice más alto de innovación de productos.17fuerte para ameritar una inversión continua. “Esta tendenciase encuentra en sus primeras etapas, pero seguramente verá • Donde la innovación es crítica, las compañías deben crear equipos con el mismo número de hombres y mujeres para muchas vertientes de crowdsourcing en los próximos años”, que se puedan beneficiar de una reserva de talento más diversa.18comentó Tucci.11 No es mera coincidencia que los líderes eficaces busquen perspectivas diferentes para crear un pensamiento excepcionalmente11 Entrevista con Ernst & Young, abril de 2010; Ernst & Young, Redrawing the map: creativo que de lo contrario, podría no darse. Nancy J. Adler, especialista en comportamiento organizacional y una de lasglobalization and the changing world of business, enero de 2010.12 Page, Scott E., The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, investigadoras más importantes del mundo sobre la diversidad cultural, menciona el ejemplo de una empresa farmacéuticaSchools, and Societies (Princeton University Press, 2007). sueca que se benefició de un conflicto intercultural. Adler cita lo que un ejecutivo de la compañía comentó: “Tradicionalmente13 Mannix, Elizabeth y Neale, Margaret A., “What Differences Make a Difference?”Psychological Science in the Public Interest, Vol. 6, No. 2, 2005. diseñábamos los productos en nuestras oficinas centrales en Estocolmo. En una ocasión, por accidente a propósito, trajimos a un equipo internacional para analizar el diseño de un nuevo producto para alergias. Ernst & Young México 13
  • 16. ¿Qué ha inventado su compañía últimamente?“Las cosas nuevas y locas a Debido a las extremas diferencias de opinión sobre lo que constituye una buena práctica médica, el equipo diseñó el nuevo producto con máxima flexibilidad para satisfacer las necesidades de cada país. Después descubrimos que la mayorlargo plazo tienen que estar flexibilidad fue una gran ventaja para el desarrollo y comercialización de una gran cantidad de productos competitivos a nivel internacional”.19en un lugar diferente. Por La mayoría de las grandes empresas cuentan hoy con una fuerza laboral diversa que está distribuida en todo el mundo,tal motivo, los equipos y la enorme diversidad cultural y puntos de vista es tierra fértil para la innovación. Esto se ha demostrado repetidamente en la práctica. Las compañías líderes han mostrado que los productos, servicios y modelos de negocios innovadores son elcon espíritu emprendedor deben resultado directo de aprovechar una fuerza laboral diversa y global. Por ejemplo:estar separados del resto de • Los 1100 empleados que trabajan en las oficinas de Google en la India tienen diferentes creencias religiosas y hablan varios idiomas de ese país, además del inglés. El resultado de esta diversidad es Google Finance, la primera innovación la compañía, ya que todos los de oogle que se creó en un centro de investigación y desarrollo extranjero. Gdemás los van a odiar e intentarán • PepsiCo requiere que 50% de su contratación sea de mujeres y minorías étnicas; su Presidenta (CEO), Indra Nooyi, es una mujer nacida en la India; así mismo, PepsiCo asigna un punto porcentual del crecimiento de sus ingresos de 7.4%, o obstaculizarlos. Deben estar en aproximadamente USD 250 millones, a nuevos productos inspirados por los esfuerzos de la diversificación.algún lugar donde nadie los pueda • HP creó su nueva Tecnología de Impresión Látex con el apoyo de equipos conformados por 120 ingenieros trabajando conjuntamente en cuatro países; la compañía cree que la diversidad de los equipos fue un elemento esencial para el encontrar hasta que tengan la éxito del proyecto.fuerza para ser autosuficientes”. • A partir de 2008, Procter & Gamble ha obtenido, en promedio, 6% de crecimiento en ventas orgánicas desde el inicio de la década, impulsado en su mayoría por la innovación de equipos diversificados.— Paul Sagan, CEO, Akamai Technologies 14 Cornell University, WorkLife at Cornell, Office of Human Resources, Relationship between leader racial diversity and firm financial performance, 28 de junio de 2007. 15 Higgs, MJ, Plewina, A. y Ploch, G., “The influence of team composition on team performance and dependence on task complexity” Henley Working Paper Series, 2003; estudios realizados en la compañía Ford Motor Company en Colonia y Dunton, Alemania. 16 Niebuhr, Annekatrin y German Federal Employment Agency (IAB), Migration and innovation: Does cultural diversity matter for regional R&D activity? 2006. 17 Ancona, Deborah G. y Caldwell, David E., “Cross-functional teams: blessing or curse for new problem development?” Working papers, Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, julio de 1990. 18 London Business School, The Lehman Brothers Centre for Women in Business, Innovative Potential: Men and Women in Teams, 2007. 19 Adler, Nancy J. y Gunderson, Allison, International Dimensions of Organizational Behavior (South-Western/Cengage Learning, 2008).14 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 17. La diversidad impulsa la innovación en SAP Jim Mackey Maria PinelliAprovechar la diversidad para cumplir con la demanda de los De cierta manera, esto fue un reto para nosotros como una Maria Pinelli: ¿Cuáles fueron los resultados positivos queclientes de nuevos productos es una prioridad clave para el compañía madura, ya que nuestros clientes esperan mucho obtuvieron?gigante de software de negocios, SAP. Maria Pinelli, Directora de la empresa. Debes estar consciente de lo que te has Jim Mackey: Un ejemplo reciente es nuestro producto SAPde las Américas de Mercados de Crecimiento Estratégico de comprometido a hacer. Los cambios se hacen gradualmente Business One para pequeñas y medianas empresas. LoErnst & Young habla sobre esta estrategia con Jim Mackey, con el paso del tempo. compramos en Israel en 2002, lo desarrollamos de maneraVicepresidente Senior de Desarrollo Corporativo de SAP.20 orgánica por aproximadamente seis años y después llevamos Maria Pinelli: ¿Cómo evitas que los proyectos de alto riesgo una buena parte del desarrollo de la aplicación a China. EnMaria Pinelli: ¿Cómo se relacionan las recientes adquisiciones se descarten prematuramente? los últimos dos o tres años ha mejorado a pasos agigantados,de SAP con el deseo de la compañía de innovar y crear Jim Mackey: Tratamos de quedarnos con las innovaciones más allá de lo que creíamos posible. Agregamos analíticasnuevas ideas? que son extensiones naturales de procesos o aplicaciones de en tiempo real y una base de datos incluida en la memoria;Jim Mackey: Incluso una compañía tan grande como SAP negocios existentes. Si priorizas tus proyectos para contar estos cambios realmente han mejorado el desempeño delestá limitada en cuanto al número de proyectos de desarrollo con clientes dispuestos a comprar la solución, entonces producto. Los desarrolladores en China fueron en granque podemos emprender. Pero las necesidades de nuestros es evidente que hay un mercado para la innovación. Nos medida los responsables de dicho cambio.clientes siguen creciendo. Nosotros intentamos atenderlas a concentramos en proyectos que sabemos que tienen un valortravés de relaciones de socios o adquisiciones selectas. importante, y no dejamos que fracasen. Hacemos lo que sea Maria Pinelli: ¿Qué tan valiosas han sido las adquisiciones de para que sean exitosos. SAP para fomentar la innovación?Maria Pinelli: SAP es una compañía muy grande. ¿Cree Jim Mackey: Vemos mucha más innovación después deque han logrado mantenerse innovadores y con espíritu Maria Pinelli: Algunas personas le recomiendan a las la adquisición, incluyendo mejoras a nuestros productosemprendedor? empresas que coloquen a sus recursos de innovación en una actuales. Por ejemplo, adquirimos la unidad Sybase, unaJim Mackey: Yo creo que sí. Hace unos años, nos dimos división o unidad de negocios separada para protegerlos de plataforma móvil que nos permitirá innovar al desarrollarcuenta de que habíamos disminuido un poco la innovación, las presiones cotidianas del negocio. ¿SAP ha hecho esto? aplicaciones móviles y al hacer también móviles nuestrasasí que comenzamos a depender de principios “esbeltos”. Jim Mackey: Sí lo hemos hecho, pero lo que realmente aplicaciones existentes. Claro, hay algunos aspectos de lasCon esto me refiero a que redujimos los grupos de desarrollo queríamos era traer la innovación a nuestras soluciones adquisiciones que no necesariamente se pueden medir perode cada proyecto asegurándonos de que fueran flexibles existentes, las que hemos estado ofreciendo por que aportan un valor importante. Uno de esos aspectosy que podrían crear productos con mayor rapidez. Al muchos años, no solo a las nuevas. Una manera en que es la diversidad, las nuevas perspectivas que surgenmismo tiempo, eliminamos algunos de los procesos típicos hemos logrado esto es fomentando más diversidad. cuando tienes personal en múltiples zonas geográficasde empresas grandes para que nuestra gente pudiera Hemos conseguido la participación de otros países en la o con diferente experiencia en la industria. Asimismo,simplemente comenzar a desarrollar códigos. codificación, incluyendo a India y China. También hemos la adquisición que se planea podría estar trabajando en mezclado las edades de las personas de nuestros equipos aplicaciones que, cuando se combinan con las tuyas,Maria Pinelli: ¿Fue difícil crear ese nuevo entorno? de desarrollo para aportar nuevas ideas a la manera en que comienzan a cobrar vida propia. Los grupos de desarrolloJim Mackey: No fue algo a corto plazo que se hace con un la gente estructura el código del software. Esto lo estamos están contentos por las adquisiciones, porque los ingenierosplumazo, pero tampoco necesitó de una reorganización haciendo desde hace varios años, desde que abrimos pueden reunirse en la misma sala de juntas y hacer unamasiva. Tuvimos que mantener la colaboración entre parques empresariales importantes en Palo Alto, Bangalore lluvia de ideas sobre todas las cosas posibles que puedennuestros grupos de aseguramiento de calidad y soporte y China. Waldorf, Alemania sigue siendo el centro de nuestro hacer en equipo. Así que, las adquisiciones están resultandoal cliente. Nos cercioramos de que los desarrolladores se desarrollo, pero para obtener nuevas ideas, sentimos ser un valor agregado importante para nosotros. Unoestuvieran concentrando en las tendencias más actuales y en que necesitábamos diversificar los lugares en los que se que mejora nuestra capacidad para perfeccionar lalas aplicaciones que generan los mayores ingresos. encuentran nuestros laboratorios. innovación en el futuro. 20 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010. Ernst & Young México 15
  • 18. ¿Qué ha inventado su compañía últimamente?4. Diseñe un camino profesional para sus intraemprendedoresLos intraemprendedores a menudo se alegran de tener a su disposición la infraestructura técnica y de mercadotecnia deuna compañía grande. Por ejemplo, para los desarrolladores de Microsoft, Robbie Bach y J. Allard (quienes trabajaron “Los innovadores tienen quepara la empresa por muchos años y se jubilaron a principios de 2010, haber creado la consola de juegos Xbox del gigantede software, quizá no habría sido posible sin los grandes recursos, infraestructura y talento de Microsoft. Sin embargo, celebrar los fracasos. Debeslos intraemprendedores tienden a ser inconformistas cuyas filosofías e ideas se contraponen a las de la compañía ygeneralmente renuncian para formar sus propias empresas, llevándose sus ideas y seguidores innovadores. Un caso típico esperar que entre 60 y 70% dede un esfuerzo emprendedor interno que no funcionó es el de los fundadores de Adobe Systems, John Warnock y Charles tu trabajo no dará resultado.Geschke. Ellos creían que sus ideas del nuevo producto no contaban con el apoyo de su antiguo empleador, de quien sesepararon en la década de los 80 para formar su propio negocio. Hoy, Adobe cuenta con ingresos anuales de más de Las compañías inteligentes seUSD 3 mil millones. dan cuenta de que si quieres serPor este motivo es de vital importancia no solamente abrir espacio en su empresa para los intraemprendedores, sino tambiénofrecerles incentivos para que se queden, incluyendo una trayectoria profesional bien definida. De hecho, una investigación innovador, es parte de tu trabajoreciente sobre intraemprendedores sugiere que “las compañías administran mal su talento de innovación”, desde el punto devista de los eruditos Gina Colarelli O’Connor, Andrew Corbett y Ron Pierantozzi. “Aunque hay muchos trabajos muy buenos fracasar algunas veces”.en la innovación, no hay carreras”, escribieron en un artículo de Harvard Business Review. “Un integrante de un centro deinnovación en una compañía grande de productos de consumo dice ‘yo podría ayudar a lanzar negocios de USD 4, 5 ó 6 mil — Waguih Ishak, Vicepresidente de División,millones en los próximos cinco años, pero no me darían un ascenso al liderazgo de esta compañía”.21 Corning IncorporatedDe acuerdo con Pierantozzi, un ponente adjunto en The Wharton School y director de Cameron and Associates LLP, unafirma de consultoría en innovación en Filadelfia, la noción de una trayectoria profesional es intrínsecamente problemáticapara la gente innovadora.22 “Digamos que eres muy bueno para explorar las fronteras de negocios, tecnología, lo que sea;estás buscando las últimas tendencias. Lo desarrollas hasta que se logra. Y la única recompensa que recibes es dirigir lacompañía; convertirte en el gerente general.16 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 19. descubrimientoPero las personas que sobresalen al descubrir e incubar nuevas oportunidades no premiados son considerados “científicos corporativos” y la administración no interviene enquieren ser gerentes generales. Además, habitualmente no cuentan con las habilidades la decisión de quién recibe el premio. Además, los intraemprendedores pueden participar enpara hacerlo bien”. foros técnicos o de investigación y desarrollo, donde ser un integrante es motivo de orgullo porque es únicamente por invitación.Pierantozzi dice que éste fue el problema hace 25 años, cuando él era un joven científico.Algunos científicos quieren ser expertos técnicos e inventores, pero no gerentes. En Los participantes también deben firmar un acuerdo de confidencialidad y tomar un cursorespuesta, las compañías que contrataban a los científicos crearon lo que llamaron sobre derechos de propiedad intelectual antes de ser aceptados.trayectorias profesionales de “escalera técnica” que permitieron a los técnicos llevar a cabolo que hacían mejor, mientras que consintieron que los científicos con ambiciones gerenciales 21 O’Connor, Gina Colarelli, Corbett, Andrew y Pierantozzi, Ron, “Create Three Distinct Career Paths for Innovators”, Harvard Businessasumieran funciones administrativas. Él cree que las compañías deben hacer algo similar Review, diciembre de 2009.para los innovadores. 22 Ernst & Young interview, September 2010.Los premios también son una manera eficaz de lograrlo. La compañía 3M le ofrece premiosa sus intraemprendedores por lograr ventas de USD 2 millones en nuevos productos en losEE.UU. o USD 4 millones a nivel mundial, así como otro premio por innovación técnica. Los Ernst & Young México 17
  • 20. ¿Qué ha inventado su compañía últimamente? No lo deje a la suerte“Desde afuera podría parecer ¿La innovación puede convertirse en una función de negocios, como Mercadotecnia, Finanzas o Recursos durante la etapa de revisión. También resulta útil el uso de métricas basadas en actividades que estén vinculadas conque la innovación simplemente Humanos? Sí se puede y se debe, opina la profesora de Administración Gina Colarelli O’Connor, Directora de la innovación en lugar de los resultados, ya que reflejan la naturaleza intrínsecamente experimental del proceso. Por‘sucede’, que llega del cielo la Facultad del Centro Severino para Emprendedores Tecnológicos en el Instituto Politécnico Rensselaer.23 ejemplo, una compañía comprometida con la innovación radical podría crear métricas para evaluar si la empresa estácomo un rayo. La verdad es que ampliando sus redes e incursionando en terrenos nuevos. “Para lograr una innovación revolucionaria, donde existelas compañías con trayectorias mucho riesgo e incertidumbre al pedir a la compañía que Además, O’Connor cree que una compañía enfocada en la cambie su comportamiento en muchas dimensiones, tienes experimentación y el aprendizaje no puede ser exitosa si suexitosas de innovación hacen que institucionalizar la innovación”, dijo O’Connor. Para sistema de administración únicamente está orientado a la conseguirlo, las empresas necesitan tener los procesos, excelencia operativa. Para poder innovar correctamente,todo lo posible por generar un métricas, administración de talento y gobierno adecuados, las compañías tienen que cambiar su percepción sobre ello. los cuales, comenta O’Connor, son marcadamente distintos “Los gerentes creen que la innovación se trata de hacerentorno creativo idóneo y un a los que se utilizan en la administración tradicional. excepciones a la manera en que normalmente se hacen las Por ejemplo, los procesos para lograr una innovación cosas y de romper las reglas, pero yo no creo que ése seacomportamiento adecuado, revolucionaria alientan a las compañías a experimentar un enfoque ganador”, explicó O’Connor. “La innovación es y cambiar de rumbo. Las herramientas convencionales una disciplina de la administración. La deberíamos estarpara apoyar sus políticas y orientadas a los procesos, como las gráficas de Gantt enseñando en los programas de maestría. No puede ser una y estructuras detalladas del trabajo, sencillamente no excepción, sino más bien se debe convertir en la forma enprocedimientos”. aplican para los proyectos de innovación. “Cuando se está que las compañías hacen negocios. Es una función que falta innovando, uno procederá a tientas”, comenta O’Connor. “Es en la mayoría de las empresas”.— Tom Agan, Senior Vice President, Professional Services,The Nielsen Company posible que no sepas lo que necesita ser el Paso 1 hasta que hayas concluido el Paso 2.” 23 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010. Para superar este problema, O’Connor recomienda algo 24 Rice, Mark P., O’Connor, Gina Colarelli y Pierantozzi, Ronald, “Implementing a Learning Plan to Counter Project Uncertainty”, MIT Sloan Management Review, invierno de 2008. llamado un “plan de aprendizaje”.24 Éste es útil para las etapas iniciales y más ambiguas de la experimentación. Al reconocer explícitamente que los innovadores proceden con base en supuestos en lugar de hechos, este enfoque puede evitar que algunos proyectos sean descartados18 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 21. “Nos enfocamos en proyectosque sabemos que tienen un valorimportante, y no dejamos quefracasen”.— Jim Mackey, Vicepresidente Senior de Desarrollo Corporativo, SAP Ernst & Young México 19
  • 22. ¿Qué ha inventado su compañía últimamente?5. Explore incentivos del gobierno para la innovaciónA medida que la recesión económica empeoró a finales de de que su gobierno alentara la innovación.26 Únicamente de proteger la propiedad intelectual era cada vez más2008 y en 2009, una de las inquietudes más apremiantes 35% de los encuestados de la región Asia-Pacífico tenía esta importante, en comparación con únicamente 28% del totalpara muchos países era que los negocios reducirían opinión, aunque en comparación con 64% en las Américas de las respuestas”.significativamente su inversión en la investigación y y 45% en Europa, Medio Oriente, India y África (conocidadesarrollo a fin de mejorar sus resultados finales. como la región EMEIA por sus siglas en inglés), esto quizá Otro estudio de Ernst & Young reveló un escepticismo sano refleje la función más importante que tiene el capitalismo del hacia el gobierno entre las empresas emprendedoras deLos gobiernos han estado gastando dinero en “estímulos” Estado en muchos países asiáticos, incluyendo los gigantes mediana capitalización (cuyos ingresos son de más de £20con el objetivo de apoyar a las industrias y financiar la de los mercados emergentes China e India. millones y que tienen más de 250 empleados) del Reinoinfraestructura y los empleos para estabilizar sus economías. Unido. De acuerdo con Bob Forsyth, Líder de MercadosLa OCDE calcula que 54% de los estímulos se realiza a “El apoyo del gobierno en áreas como la investigación de Crecimiento Estratégico de Ernst & Young para eltravés de los sistemas fiscales.25 Para ofrecer un incentivo y desarrollo y los reglamentos respecto a las patentes Reino Unido e Irlanda, 33% de las empresas de medianaadicional para que las compañías mantengan su inversión en varía significativamente en EMEIA”, mencionó Julie capitalización cree que el entorno reglamentario no apoyarála innovación y atraer nuevas actividades de investigación y Teigland, Líder de Mercados de Crecimiento Estratégico a empresas como las suyas, y 29% considera que el entornodesarrollo, muchos gobiernos han mejorado sus reservas de de Ernst & Young para la región EMEIA. fiscal no lo hará.27 Esto se ve reforzado por la Ernst & Young’scréditos fiscales para incentivar estas actividades. También 2010 European attractiveness survey, la cual señala quele están prestando mayor atención a la administración de “Para muchas compañías de esta zona geográfica que tienen 27% de 814 responsables de la toma de decisiones degrandes fondos, incluyendo programas fiscales e incentivos; operaciones transfronterizas, el hecho de tener que lidiar diferentes países cree que los gobiernos deberían apoyarlos funcionarios quieren asegurarse de que el dinero va a con trámites de patente y de subsidios o incentivos para la la tecnología y la innovación, y 22% quiere que se reduzcadonde se pretende que vaya para obtener el rendimiento investigación y desarrollo puede ser un reto. Por lo tanto, la imposición fiscal para que las compañías esbeltas ysobre su inversión. no es de sorprenderse que los encuestados de esta región modernas puedan salir de la crisis y aprovechar nuevas hayan elegido simplificar el proceso de patente como una oportunidades de negocios.28Los emprendedores en general tienden a creer que los de las tres principales maneras en que los gobiernos puedenreglamentos gubernamentales reprimen la innovación, fomentar la innovación. La actitud hacia la propiedad Si bien la función cada vez mayor del gobierno en el sectoraunque este punto de vista no es constante en todas intelectual en los mercados en vías de desarrollo también privado sigue generando polémica, las compañías no debenlas regiones geográficas. Nuestra encuesta de los está cambiando. Por ejemplo, nuestra encuesta señaló ignorar la gran cantidad de opciones de financiamiento poremprendedores líderes del mundo arrojó que en general, que cerca de dos tercios de los encuestados de Sudáfrica parte de los gobiernos para la investigación y desarrollo51% de los encuestados no estaba de acuerdo con el hecho estuvieron totalmente de acuerdo en que la capacidad y la innovación, especialmente aquellos que apoyan las20 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 23. iniciativas del espíritu emprendedor interno. En unaencuesta reciente de Ernst & Young sobre nuestra redinternacional de especialistas fiscales y de incentivos parala investigación y el desarrollo, observamos que los tiposde incentivos utilizados variaron mucho alrededor delmundo, con modificaciones importantes entre las economíasdesarrolladas y las emergentes. Generalmente, a medida queaumenta el tamaño de la economía, los incentivos para lainvestigación y el desarrollo cambian de ser subsidios a unamezcla de herramientas de política que implican subsidiosy grandes deducciones y, finalmente, créditos fiscales quese vuelven parte de la política de impuestos permanente delpaís.29 Uno de los conjuntos de políticas más innovadorasque recién ha surgido en muchos países es el conceptopatent box (incentivo fiscal para las patentes). La patentbox se caracteriza por ser una medida fiscal en la quegeneralmente se aplica una tasa impositiva más baja a losingresos derivados de propiedad intelectual, que cumple conciertos requisitos que la que se hubiera aplicado. Algunosejemplos incluyen la innovation box de Holanda, que tieneuna tasa efectiva de impuestos de 5%, y el régimen depatent box propuesto por el Reino Unido, mediante el cual seaplicará un impuesto corporativo de 10% a los ingresos porpatentes a partir de abril de 2013.30 Ernst & Young México 21
  • 24. ¿Qué ha inventado su compañía últimamente?recordar que el trabajo en esta materia es generalmente mucho más amplio de lo que ideasAl analizar los incentivos del gobierno para la investigación y desarrollo, es importantela gente cree. No se limita a las personas que trabajan con batas blancas de laboratorio, La legislación relacionada con la reforma a las patentes pendientes es otro asunto que preocupa a las compañías de tecnología, especialmente a las más pequeñas, las cuales consideran estar en desventaja cuando reclaman protección de patentes.y a menudo incluye grandes elementos del desarrollo de nuevos productos y procesos,evolución y mejora continua. Como tal, las empresas tienen bastante libertad para presionar 25 OECD Economic Outlook — Interim Report, 31 de marzo de 2009.a los gobiernos a fin de que apoyen el espíritu emprendedor a través de la legislación. Por 26 Ernst & Young internal entrepreneurship survey, September 2010. 27 Ernst & Young, Growing Britain into recovery: putting midcaps on the map, junio de 2010.ejemplo, xconomy.com, con sede en los EE.UU., es un sitio web informativo para líderes de 28 Ernst & Young, Waking up to the new economy: Ernst & Young’s 2010 European attractiveness survey, marzo de 2010.negocios y tecnología, que contrató a un cabildero de tiempo completo para expresar las 29 Ernst & Young, Research incentives in the new tax landscape, 2010. 30 Ibid.inquietudes de los innovadores tecnológicos de San Diego en el Capitolio, éstas incluyen una 31 www.xconomy.com, abril de 2010disposición de la recién aprobada Ley Dodd-Frank de Reforma de Wall Street y de Protecciónal Consumidor (HR 4173) que hace que sea más difícil que los inversionistas ángel financiennuevas empresas.3122 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 25. Estar cerca de sus clientes beneficia a Dell Steve Felice Steve HoweUna de las cosas más difíciles de lograr para las compañías En 1984, Dell era la empresa PCs Limited que operaba créditos disponibles para pequeñas compañías hastagrandes es mantener el fervor de su espíritu emprendedor. desde un dormitorio de la Universidad de Texas. Tres estructuras fiscales que impulsen el crecimiento del negocio años después de haber iniciado, Dell comenzó su viaje para apoyar el desarrollo de los empleados y establecerA pesar de ser un gigante tecnológico global de miles hacia la globalización. contactos. Otra cosa positiva que pueden hacer los gobiernosde millones de dólares, Dell mantiene mucho del vigor y es alentar a los grandes negocios a asociarse con compañíasdinamismo que el fundador Michael Dell trajo cuando, con Crecimos muy rápido, pero trabajamos arduamente para más pequeñas a fin de convertirse en proveedores conjuntosUSD 1000, inició la compañía en el dormitorio donde vivía. no perder nuestras raíces y actitud y espíritu emprendedor. para las agencias del gobierno, servicios de salud, educaciónEl Socio Director de las Américas de Ernst & Young, Steve Nos hemos enfocado en evolucionar de una compañía de y corporaciones. A través de nuestro programa de DiversidadHowe, se sentó con Steve Felice, Presidente de la división productos a una de servicios y soluciones que satisfacen de Proveedores, gastamos más de USD un mil millones al añode Consumo, Pequeñas y Medianas Empresas de Dell, para las diversas y cambiantes necesidades de nuestros clientes. con proveedores pequeños y diversos en los EE.UU., y hemosaprender sobre los secretos de las estrategias innovadoras Una forma en la que estamos logrando esto es “incubando” creado alianzas estratégicas con muchos negocios pequeñosde la empresa.32 negocios dentro de Dell. alrededor del mundo para oportunidades de contratos en TI.Steve Howe: El objetivo del espíritu emprendedor interno no Por ejemplo, a finales del año pasado, creamos el Grupo de Steve Howe: La gente siempre habla de fomentar el espíritusolo es evitar perder tu fervor de emprendedor, sino también Soluciones en Comunicación para invertir e impulsar nuestra emprendedor corporativo dándoles a los empleados lamantener el liderazgo en el mercado. A medida que van estrategia en torno a la siguiente fase de la movilidad. Este libertad de fracasar. Gifford Pinchot, el primero en escribircreciendo, ¿cómo pueden las compañías seguir funcionando pequeño equipo está creando soluciones de comunicación acerca del espíritu emprendedor interno, dijo que loscomo si fueran pequeñas y ágiles? para operadores inalámbricos y sus clientes. Trabajamos con intraemprendedores deben “llegar a trabajar todos los díasSteve Felice: Lo más importante es mantenerse cerca de portadores selectos alrededor del mundo para que cualquier dispuestos a ser despedidos”. ¿Qué tan realista es esperarlos clientes y jamás dejar de escuchar y adaptarte con base persona pueda aprovechar al máximo su experiencia móvil, que alguien adopte esta actitud en el mercado laboralen lo que oyes. Una de las cosas que hemos hecho en Dell en cualquier red y utilizando cualquier aplicación. Hasta actual? Y ¿es realmente necesario?es formar unidades de negocios de clientes independientes ahora, hemos lanzado al mercado nuestra tableta de cinco Steve Felice: Lo que Pinchot quiso decir es “no tengaspara acercarnos a ellos y conocer sus necesidades únicas. pulgadas llamada Streak, así como un nuevo smartphone, miedo de tomar riesgos”. El entorno económico actualCada uno, tal como nuestra división de Consumo, Pequeñas y en un futuro próximo puedes esperar mucho más de este no va a restringir la innovación, que es donde viven losy Medianas Empresas, tiene sus propias ganancias y grupo innovador de espíritu emprendedor. Otro ejemplo es intraemprendedores, sino que la va a inspirar. Y el espíritupérdidas globales, así como presupuesto para investigación lo que hace el área de Administración de Sistemas mediante definitivamente es parte de nuestra cultura, propósito yy desarrollo, impulso de proyectos, soluciones específicas la adquisición de KACE, la cual ayuda a las compañías a valores en Dell. Nosotros nos preguntamos, “¿hay una formapara la industria, mercadotecnia, ventas y soporte. Esto le administrar eficazmente sus activos de tecnología a medida nueva o mejor?” Por ejemplo, Michael Dell les dice a nuestrospermite a cada líder y equipo tomar las decisiones correctas que evolucionan del rastreo de la capacidad de uso a la equipos en línea que quiere que diario hagan experimentosa favor del cliente, ya sea un grupo grande de hospitales, administración del ciclo de vida y hasta la implementación y pruebas con Dell.com. Si bien muchos de éstos sonuna compañía global 1000 o una empresa pequeña de de aplicaciones, y características clave de seguridad. El cambios sutiles al diseño de una página y no de productoscinco empleados. fundador de KACE, Rob Meinhardt, dirige esta “nueva completamente nuevos, el punto es lo importante que es empresa” desde adentro de Dell, haciendo crecer el negocio experimentar, así como la corrección rápida de errores. “SoloSteve Howe: ¿Podrías hablar sobre algún momento en el que a una velocidad sin precedentes y sin perder de vista la intenta algo”, dijo. “El mercado te va a decir si es una buenaDell haya pasado por una etapa difícil que la obligara a tener propuesta de valor de Dell KACE. idea o no”.un mayor espíritu emprendedor para mantener su posiciónde empresa líder? Steve Howe: ¿Qué pueden hacer los gobiernos para alentarSteve Felice: Hablando sobre crecimiento, no es un secreto la innovación en compañías nuevas y establecidas?que Dell tuvo un rápido crecimiento exponencial. Steve Felice: Los gobiernos pueden hacer mucho para favorecer el crecimiento de los negocios, desde tener 32 Entrevista con Ernst & Young, octubre de 2010 Ernst & Young México 23
  • 26. ¿Qué ha inventado su compañía últimamente?6. Prepárese para las dificultades del espíritu emprendedor internoLa película Apolo 13 inmortalizó la frase: “El fracaso no es opción”. Pero mientras los astronautas dentro de la nave espacialcondenada al fracaso no podían darse el lujo de fallar, los emprendedores sí pueden, y muchas veces. La cantidad de nuevos “La innovación es una disciplinaproductos o servicios que llegan al mercado (ya sea como resultado de un esfuerzo interemprendedor o de la investigacióny desarrollo formal) es solo una fracción de las ideas, e incluso prototipos, que se descartan o fallan durante las pruebas de la administración. Ladel mercado. Por lo tanto, las compañías necesitan fijar el “precio del fracaso” desde el inicio: ¿Cuánto están dispuestas deberíamos estar enseñando ena arriesgar antes de tirar la toalla? ¿Cuántos fracasos son demasiados? ¿Qué pueden hacer para evitar que sus mejoresinventores se vayan con la competencia, o peor aún, que se conviertan en la competencia? los programas de maestría. NoNo hay respuestas definitivas a estas preguntas, pero un documento publicado en una conferencia en la India sobre puede ser una excepción, sinoadministración da una pista: “Los intraemprendedores necesitan que se les dé espacio para equivocarse, ya que el fracaso esun aspecto inevitable en el proceso del espíritu emprendedor interno. Esto no significa que las compañías solo deben aceptar más bien se debe convertir enel fracaso, sino que necesitan comenzar a medirlo y atribuírselo ya sea al intraemprendedor o a circunstancias más allá delcontrol del mismo, y sancionar o recompensar en este sentido”.33 la forma en que las compañíasEl fracaso no necesariamente tiene que ser por culpa del producto o servicio. También puede ser cuestión del momento. hacen negocios”.Uno de los riesgos más grandes que toma un innovador es que posiblemente el mercado no esté listo para el invento en unmomento en particular, lo que permite que alguien más disfrute de los beneficios dentro de varios años. Por ejemplo, un — Gina Colarelli O’Connor, Directora de la Facultad, Centro Severino para el Espíritu Emprendedor Tecnológico, RPIprototipo del cajero automático se inventó en 1939 y se realizaron pruebas de campo en un banco, pero seis meses después,el banco descontinuó su uso debido a que no había suficiente demanda. No fue sino hasta mediados o finales de la década delos 80 que los cajeros automáticos hicieron su aparición en las operaciones bancarias cotidianas.Cuando la primera fotocopiadora a color se diseñó a principios de la década de los 70, pocas compañías tenían inclusoimpresoras a color, por lo que la demanda en el mercado por la copiadora era casi nula y el fabricante canceló el producto.Pocos años después, la competencia lanzó su propia fotocopiadora a color y disfrutó los beneficios a medida que evolucionóla tecnología y aumentó la demanda.Otro asunto riesgoso está relacionado con las recompensas, un gran escollo para los intraemprendedores. Cansados de lospequeños bonos y poco reconocimiento, a menudo renuncian para formar sus propias empresas mucho más lucrativas. Las24 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 27. compañías no siempre pueden evitar esta fuga de cerebros,pero vale la pena volver a analizar las sugerencias de losgurús originales del espíritu emprendedor interno, Gifford yElizabeth Pinchot, quienes escribieron ampliamente sobre eltema de la compensación.Abogaron por una división equitativa de utilidades entreel (los) intraemprendedor(es) y la empresa. Los Pinchotpropusieron que las compañías establecieran “un comitéconfiable para ‘comprar’ la investigación concluida de susintraemprendedores por una fracción preacordada de suvalor para la compañía, determinado por un sistema contableestablecido”. También dijeron que el intraemprendedor“podría obtener, además del bono en efectivo, el controlabsoluto sobre una cantidad específica de los recursos parala investigación y el desarrollo, los cuales tendrían a su totaldisposición para invertirlos en nombre de la compañía ensus proyectos futuros”. Al acumular este “capital interno”,el innovador tendría una participación y, por ende, lealtadhacia la compañía.34Sin embargo, a fin de cuentas, la personalidad podría serun factor determinante con respecto a quién se queda yquién se va. Los intraemprendedores casi siempre soninconformistas que alteran la organización, lo cual es unarazón por la que los negocios que están comprometidoscon una sola estrategia (como las franquicias) debenmantenerse alejados de ellos. El renombrado consultor deliderazgo, Ken Blanchard, señala otros atributos negativosde los intraemprendedores, incluyendo que no son losuficientemente transparentes, les falta humildad, tienentendencia a prometer de más y a entregar de menos, eignoran o rechazan los controles y contrapesos.35 Además,en el fondo los intraemprendedores son muy parecidos asus contrapartes, los emprendedores: en última instancia,prefieren hacerlo solos. Un nuevo estudio comparativosobre el espíritu emprendedor interno en 11 países deingresos altos y bajos, basado en los datos del GlobalEntrepreneurship Monitor 2008 de Babson College, señalaque el espíritu emprendedor interno generalmente lleva alespíritu emprendedor; “en efecto, ...la incidencia del espírituemprendedor naciente, así como del espíritu emprendedorintencionado, es más alto entre los intraemprendedores queentre otros empleados”, destacaron los investigadores.36 33 Mahatma Gandhi University, School of Management and Business Studies, Conference on Global Competition & Competitiveness of Indian Corporations, 2009. 34 Pinchot III, Gifford y Pinchot, Elizabeth, “Intra-Corporate Entrepreneurship”, Robert Schwartz’s School for Entrepreneurs, otoño de 1978.La conclusión clave de lo anterior es darse cuenta de que a 35 Blanchard, Ken, “Managing and Motivating Intrapreneurs”, Perspectives, 2008.pesar de sus mejores esfuerzos, es posible que sus mejores 36 Bosma, Niels, Stam, Erik y Wennekers, Sander, “Intrapreneurship — an international study”, Scales Research Reports, EIM Business and Policy Research, enero de 2010; Babson College,intraemprendedores se vayan y se lleven con ellos sus ideas Global Entrepreneurship Monitor 2008.más brillantes. Ernst & Young México 25
  • 28. Encuesta de Ernst & Young:Los emprendedores líderes hablansobre la innovación“Sueña en grande”. “Sigue tu instinto”. “Haz de la innovación una parte de la cultura de • Aproximadamente la mitad de los emprendedores de cada región consideraron que la compañía”. Estos no son los consejos típicos de los consultores de la administración, innovaron bien en ciertas partes de su negocio, pero pocas veces lo escalaron ensino consejos prácticos de emprendedores reales. Son solo algunas de la gran cantidad de toda la compañía.perspectivas que obtuvimos de nuestra encuesta de 2010 sobre el enfoque de 263 de losemprendedores líderes en el mundo (todos ellos ganadores del reconocimiento Entrepreneur Nuestra encuesta de 2010 reveló alunas diferencias regionales interesantes. Por ejemplo,Of The Year® de Ernst & Young) con respecto a la innovación. Si bien nuestros encuestados 38% de los emprendedores de la región EMEIA adopta un enfoque estructurado con respectodifirieron en puntos específicos, estuvieron de acuerdo sobre algunos puntos y retos clave: a la innovación, en comparación con 33% en la región Asia-Pacífico y únicamente 24% en las Américas. La mayoría de los emprendedores no ofrece a su personal premios monetarios • El 82% de los emprendedores estuvo totalmente de acuerdo en que la innovación es un para fomentar la innovación ni les dan una cantidad fija de “tiempo para ideas”; sin embargo, elemento esencial para hacer crecer su negocio. El mismo porcentaje comentó que es más probable que los emprendedores de la región Asia-Pacífico utilicen estos métodos. ésa fue la única ventaja real que tenían sobre sus rivales. Más emprendedores en las Américas (62%) comentan que la innovación se lleva a cabo en toda su organización, mientras que los encuestados de las regiones Asia-Pacífico (44%) • Sin embargo, casi la mitad (el 47%) de los emprendedores dijo que fijar prioridades y EMEIA (36%) tienden a pensar que la innovación es la responsabilidad de un equipo formales para la innovación no tuvo injerencia alguna sobre sus procesos estratégicos centralizado de liderazgo o del dueño de la compañía. Los emprendedores de la región de laneación o que lo hacían mal. p Asia-Pacífico tienen mayor probabilidad que sus pares de otras regiones de decir que ejecutan bien unas pocas ideas pero que necesitan una gama más extensa de grandes ideas. • Combinar la innovación con la escala es un reto apremiante. Casi la mitad (49%) de los emprendedores dijo que la innovación se tornó más difícil a medida que su compañía creció y se volvió más compleja. • A través de las diferentes regiones geográficas, los emprendedores estuvieron ampliamente de acuerdo sobre el tipo de apoyo que desean recibir del gobierno. Pidieron beneficios fiscales, incentivos para la investigación y desarrollo y subsidios para ayudar a financiar la innovación. 26 Detonando la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 29. La capacidad para innovar es esencial Ejecutamos bien unas pocas ideas pero necesitamospara el crecimiento de mi compañía. una gama más extensa de grandes ideas.100% 50% 46% 46% 90% 90% 45% 85% 41% 80% 40% 74% 70% 35% 31% 60% 30% 25% 50% 25% 20% 40% 20% 18% 18% 30% 15% 14% 22% 12% 11% 10% 20% 10% 15% 6% 10% 9% 5% 1% 2% 2% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 0% Totalmente De acuerdo Indiferente En desacuerdo Totalmente De acuerdo Indiferente En Totalmente de acuerdo de acuerdo desacuerdo en desacuerdo Américas Asia-Pacífico EMEIA Américas Asia-Pacífico EMEIA¿Cuál de las siguientes declaraciones definemejor su enfoque hacia la innovación?100% 90% 80% 77% 70% 65% 60% 60% 50% 41% 40% 35% 30% 23% 20% 10% 0% Nuestro enfoque hacia la Nuestro enfoque a la innovación es un proceso innovación es un proceso estructurado y administrado. sin estructura y libre. Américas Asia-Pacífico EMEIA Los números podrían exceder el 100% debido al redondeo. Ernst & Young México 27
  • 30. Conclusión¡Continúe con el buen trabajo!El mantenimiento es generalmente la parte más difícil de cualquier programa, ya sea nuevo, y esto apaga el espíritu emprendedor. Nuestra compañía tiene casi seis años como tarea individual o como una gran iniciativa corporativa. Es muy probable que las seis y aún tenemos este espíritu”.37estrategias descritas en este informe sean exitosas si se implementan dentro de un marcoorganizacional que vea al espíritu emprendedor interno como un proceso de principio a • Analice sus parámetros de riesgo. Una cultura interna de espíritu emprendedor fin. Esto significa apoyarlo con personal, recursos y procedimientos formales de desarrollo, inevitablemente genera mayores riesgos legales y financieros para la compañía. De desde el inicio de la idea hasta el lanzamiento en el mercado del producto o servicio. Sin hecho, en su documento original sobre el espíritu emprendedor interno, embargo, para lograrlo, las compañías de todos los tamaños necesitan poner en marcha Gifford y Elizabeth Pinchot escribieron que un intraemprendedor debe estar cambios de comportamiento que reten la ideología tradicional organizacional: financieramente preparado para asumir los riesgos del fracaso, incluyendo “sacrificios financieros, como no recibir aumentos salariales hasta que el negocio • Crear una cultura de flexibilidad. Es posible que las empresas establecidas con nuevo sea un éxito o incluso una disminución en su salario hasta que lleguen procesos bien definidos jamás lleguen a ser tan ágiles como las nuevas. Sin embargo, los bonos del proyecto”.38 Aunque quizá esto no siempre sea viable, las compañías todavía pueden optimizar o eliminar los procedimientos engorrosos que evitarían que definitivamente deben reevaluar sus perfiles de riesgos para dar cabida a los esfuerzos rápidamente lleven una idea al mercado. Pero más importante aún es una mentalidad de los intraemprendedores. organizacional que da por hecho la incertidumbre del mercado y que desarrolla la flexibilidad y resistencia para manejarlo de manera constructiva. La fundadora y CEO • Administre las tensiones internas. No basta con que los intraemprendedores o los de la fábrica de baterías de iones de litio, Boston-Power, Christina Lampe-Önnerud, equipos intraemprendedores reciban apoyo de la administración. La aceptación dice que ella deliberadamente impulsa una cultura que fomenta la experimentación por parte de los empleados de todos los niveles también es necesaria. Las y el riesgo calculado. “No tiene nada de malo cometer errores, siempre y cuando investigaciones señalan que muchas ideas prometedoras han sido desbaratadas los cometas antes de entrar en el mercado”, dice la científica y ganadora del premio por colegas que tienen celos de la atención que se le presta a sus compañeros o Entrepreneur Of The Year® de Ernst & Young. “Llevamos a cabo muchas gerentes de línea innovadores que no quieren incluir iniciativas riesgosas en sus revisiones entre pares y hay mucha colaboración entre equipos multidisciplinarios. presupuestos. Por lo tanto, es de suma importancia que los líderes senior “vendan” la idea de innovación interna como una herramienta vital para el liderazgo (e inclusive Pero la gente debe tener voz, y la cultura es clave para lograrlo. Es decir, cuando los para la supervivencia) en el mercado, no solo a sus jefes, sino a todos en la compañía. procesos son demasiado rígidos, es muy fácil decir que no, en lugar de intentar algo 28 Detonar la innovación Cómo las compañías más importantes estimulan el crecimiento desde adentro
  • 31. inventiva • Visualice a largo plazo. ¡Pero usted necesitaba ese producto nuevo ayer! Es difícil descubrimiento o aventuraron en nuevas industrias o zonas geográficas. Es difícil pensar a futuro de aquí a 5 ó 10 años, cuando la competencia en este momento seguir pensando siempre sobre las últimas tendencias, especialmente si su compañía está atacando más fuerte que nunca. Sin embargo, la innovación verdadera ya es el líder en su industria, pero es una manera infalible de volver a despertar el requiere de un flujo funcional (pipeline), un flujo predecible de nuevas ideas espíritu emprendedor. Recuerde que eso es lo que impulsó a su compañía para que con las que pueda contar la compañía. Crear una “unidad de espíritu emprendedor llegara a donde está, y eso es lo que la mantendrá ahí. interno” dentro de la empresa le asegurará un banco de ideas que usted podrá utilizar 37 Entrevista con Ernst & Young, septiembre de 2010. en cualquier momento. 38 Pinchot III, Gifford y Pinchot, Elizabeth, “Intra-Corporate Entrepreneurship”, Robert Schwartz’s School for Entrepreneurs, otoño de 1978. • ¡Aliente el accidente afortunado! No se desanime porque realmente no hay algo completamente nuevo en su industria. Muchos emprendedores han tenido éxito porque descubrieron usos nuevos para un producto viejo, se toparon con un Ernst & Young México 29
  • 32. Ernst & YoungAseguramiento | Asesoría | Fiscal | TransaccionesAcerca de Ernst & YoungErnst & Young es líder global en aseguramiento, asesoría, serviciosfiscales y transaccionales. A nivel mundial, nuestros 141,000profesionales están unidos por los mismos valores y un compromisosólido con la calidad. Marcamos la diferencia al ayudar a nuestragente, clientes y comunidades a lograr su potencial.Para mayor información visite www.ey.com/mx© 2011 Mancera, S.C.Integrante de Ernst & Young GlobalDerechos reservadosClave DLI001Ernst & Young se refiere a la organización global de firmas miembro conocidacomo Ernst & Young Global Limited, en la que cada una de ellas actúa como unaentidad legal separada. Ernst & Young Global Limited no provee servicios a clientes.ContactosAseguramientoFrancisco Álvarezfrancisco.alvarez@mx.ey.comAsesoríaFernando Garridofernando.garrido@mx.ey.comFiscalManuel Solanomanuel.solano@ey.comAsesoría en TransaccionesOlivier Hacheolivier.hache@mx.ey.comClientes y MercadosEmilio Díazemilio.diaz@mx.ey.com

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