Atlas de las marcas líderes españolas II

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Hay 139 multinacionales españolas que facturan unos 500 millones de euros y dan empleo a 2,5 millones de personas. Para ampliar informacion sobre ellas y ofrecer una foto dinámica de la huella y las …

Hay 139 multinacionales españolas que facturan unos 500 millones de euros y dan empleo a 2,5 millones de personas. Para ampliar informacion sobre ellas y ofrecer una foto dinámica de la huella y las conquistas de las empresas de la Marca España en el mundo ha nacido el Atlas de Marcas Renombradas de España. Es una publicación y un portal lanzados por el Foro de Marcas Renombradas y el ICEX con el objetivo de dar a conocer el potencial y la presencia internacional de nuestras empresas y marcas globales.

El Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE), el organismo que reúne a más de 100 empresas líderes en cada uno de sus sectores y con presencia en todo el mundo ha recopilado los perfiles de 139 empresas y las 17 marcas de alto potencial internacional, 37 mapas geográficos y mapas con la localización de embajadas, oficinas de turismo, institutos Cervantes y personalidades de la sociedad civil que desarrollan su actividad fuera de España.

El Atlas, presentado con el respaldo por el Ministerio de Economía y Competitividad, muestra entre sus páginas la realidad empresarial española y su posicionamiento internacional. En su presentación se reveló que el sector exterior es responsable en España de 6,5 millones de empleos directos y del 62% de los ingresos de las empresas del Ibex 35. La división con más presencia internacional es el sector de servicios empresariales, seguido de alimentación, bebidas y moda.

Además, los mercados favoritos de las 139 marcas analizadas son, por este orden, México (89,1%), Francia (84,7%), Reino Unido (81,1%), Estados Unidos (79,7%) e Italia (74,6%). Europa es el continente predilecto en el que están presentes todas estas marcas, seguido de Norteamérica (128), Latinoamérica (126), Asia (123), África (104) y Oceanía (72). Y se considera que China será el mercado con mayor potencial para nuestras insignias entre los tres y cinco próximos años, seguido de Estados Unidos, Rusia y México.

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  • 1. Atlas de lasmarcas líderesespañolasAtlas of the leadingbrands of SpainAnalysis of Spain’sinternational presenceAnálisis de la proyecciónexterior de España 2
  • 2. EditaForo de Marcas Renombradas Españolas | Leading Brands of Spain ForumAyala 11, 2ª planta28001 MadridTel: +34 91 426 38 43Fax: +34 91 426 38 69foro@brandsofspain.comwww.facebook.com/forodemarcas@brandsofspainwww.youtube.com/user/ForoMarcaswww.marcasrenombradas.comwww.brandsofspain.comCoordinación/Coordination: Pablo López y Pedro VargasDiseño y maquetación/Design and Layout: Prodigioso Volcán S.L. (www.prodigiosovolcan.com)Traducción/Translation: Cillero & De MottaImpresión/Print: Artes Gráficas EujoaISBN: 978-84-95242-74-7Depósito Legal: M-4628-2013international presence
  • 3. SUMARIOTABLEOFCONTENTSPAÍSES Y ÁREASGEOGRÁFICASCountries andgeographical areas69EMBAJADAS YCONSULADOSEmbassies andconsulates152OFICINAS DE TURISMOTourist offices156EMBAJADORESHONORARIOSDE LA MARCA ESPAÑASpain Brand honoraryAmbassadors202ANÁLISISAnalysisWilliam Chislett6Antonio Hernández (KPMG)22Carlos Pobre (Créditoy Caución)34Gonzalo Brujó (Interbrand)41Javier Santiso (ESADE)52Ramón María Moreno(Casa Asia)92Ana González (Casa Árabe)103Lluis Renart (IESE)114Ricardo Añino(Casa América)124Juan Carlos Martínez Lázaro(IE Business School)135Fernando Prado(Reputation Institute)162Manuel Butler (Turespaña)172A. Subira y M.L. Blázquez(IESE)185A. Arahuetes y F. Steinberg214Antonio López Ávila(Segittur)232OFICINASCOMERCIALESCommercial offices154INSTITUTOSCERVANTES158
  • 4. 6 7ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainThe stock of Spain’s outward investmentstood at US$640.3 billion at the end of 2011compared with a stock of inward investmentof US$634.5 billion. In GDP terms, Spain’sstock of outward investment soared from3.0% in 1990 to 42.5% in 2011, higherthan Italy’s in relative and absolute terms(see Figure 1), while the stock of inwardinvestment over the same period increasedfrom 12.5% to 42.5% of GDP.Some 25 companies have leadingpositions in the global economy in theirrespective fields (see Figure 2), and twoof them, Zara, the flagship of Inditex,and Santander, are among the 100 mostvaluable brands in the world (see Figure 3).More than 60% of the revenues of thecompanies that comprise the Ibex-35,the benchmark index of the Madridstock exchange, were produced abroadin the first half of 2012 (see Figure 4).Thanks to their geographic and businessdiversification, these companies wereable, to varying degrees, to offset thedecline in business in the depressedSpanish economy. Acerinox (stainlesssteel) generated 92% of its revenuesabroad, ACS (construction) 81% andSantander 80%.Santander and BBVA are among theworld’s top 50 financial transnationalcorporations (TNCs), with 407 and 142foreign affiliates respectively, accordingto the 2012 World Investment Reportof UNCTAD, while four companies –Telefónica, Iberdrola, Ferrovial and RepsolYPF– are ranked among the world’s top100 non-financial TNCs. The FinancialStability Board included Santander andBBVA in its updated list of the world’ssystemically most important banks.The Paradox of ExportsThe Spanish economy has been losingcompetitiveness over the last few years,in terms of costs, prices and productivity,and yet the performance of exports hasbeen surprisingly positive. Between 2009and 2011 exports of goods rose by €54.6William ChislettAntiguo corresponsal del FinancialTimes y autor de tres libros sobreEspaña para el Real InstitutoElcano, del que forma parte encalidad de investigador asociado.Es miembro del Comité de MarcasEmbajadoras e Imagen de Españadel Foro de Marcas RenombradasEspañolas. Oxford University Presspublicará en 2013 su último librosobre España.www.williamchislett.comA former Financial Timescorrespondent and author of threebooks on Spain for the ElcanoRoyal Institute, of which he is anassociate researcher. He is amember of the Committee ofAmbassador Brands and SpainImage of the Leading Brands ofSpain Forum. His book on Spainwill be published by OxfordUniversity Press in 2013.www.williamchislett.comPerspectiva general de las multinacionalesSi hace 15 años alguien hubiera dicho que las empresas es-pañolas serían propietarias del mayor operador de telefoníamóvil (O2) del Reino Unido, que explotarían varias líneas delmetro de Londres y algunos de los aeropuertos más grandesdel Reino Unido (entre ellos el de Heathrow), que adquiri-rían tres bancos (Abbey, Bradford & Bingley y Leicester &Alliance) y una compañía energética (Scottish Power) o quelos dos mayores bancos, Santander y BBVA, generarían másbeneficios en Latinoamérica que en su propio país e Inditexsería una de las cadenas de ropa más grandes del mundo,habría sido objeto de mofa por haber hecho unas declara-ciones tan absurdas. Sin embargo, esta es la situación actual,y es solo una pequeña parte del panorama general.Aunque la afluencia de inmigrantes ha sido el factor inter-no más importante durante este periodo, el factor externode mayor relevancia ha sido la espectacular inversión enel extranjero que han realizado las empresas españolas,lo que ha llevado a la creación de multinacionales. Espa-ña, junto con Corea del Sur y Taiwán, es el país que mayornúmero de multinacionales de carácter verdaderamenteglobal ha generado de entre los países que en los añossesenta aún no habían desarrollado una base industrialsólida. También hay una serie de pequeñas y exitosas mul-tinacionales de ‘bolsillo’.A finales de 2011, España realizó una inversión externa de640.300 millones de USD frente a una inversión interna de634.500 millones de USD. En cuanto al PIB, el stock de inver-siónexternadeEspañapasódel3,0%en1990al42,5%en2011,superando a Italia en términos relativos y absolutos (véase lafigura 1), mientras que la cantidad de inversión interna a lolargo del mismo periodo aumentó del 12,5% al 42,5% del PIB.Unas 25 empresas ocupan posiciones de liderazgo en laeconomía mundial en sus respectivos ámbitos (véase la fi-gura 2), y dos de ellas, Zara, el buque insignia de Inditex, yel banco Santander, se encuentran entre las 100 marcas másvaliosas del mundo (véase la figura 3).En los primeros seis meses de 2012, más del 60% de los in-gresos de las empresas que conforman el Ibex-35 (el índi-ce de referencia de la bolsa de Madrid) se produjeron en elextranjero (véase la figura 4). Gracias a su diversificacióngeográfica y empresarial, estas empresas pudieron compen-sar, en distinto grado, el declive empresarial en la deprimidaeconomía española. Acerinox (acero inoxidable) generó enel extranjero el 92% de sus ingresos, ACS (construcción) el81%, Ebro Foods el 92% y el Santander el 79%.Los bancos Santander y BBVA se encuentran en los 50 pri-meros puestos mundiales de empresas transnacionales fi-nancieras (ETN), y cuentan con 407 y 142 filiales extranjerasrespectivamente, según el Informe sobre las Inversiones enel Mundo en 2012 de la UNCTAD, mientras cuatro empre-sas (Telefónica, Iberdrola, Ferrovial y Repsol YPF) se en-cuentran entre las 100 principales ETN no financieras delmundo. El Consejo de Estabilidad Financiera (FSB por susOverview of MultinationalsAnyone who had predicted 15 yearsago that Spanish companies todaywould own the largest mobile telephonecompany (O2) in the UK, operate severallines of the London underground andsome of the country’s largest airports(including Heathrow), acquire threebanks (Abbey, Bradford & Bingleyand Leicester & Alliance) and a powercompany (Scottish Power), or that thetwo largest banks, Santander and BBVA,would generate more profits in LatinAmerica than in their home county andInditex would be one of the world’s twobiggest clothes makers would have beenlaughed at for making an absurd joke.But this is precisely what has happened,and it is only a small part of the overallpicture.While the influx of immigrants is themost significant inward factor duringthis period, the most important outwardfactor is the massive investment abroadby Spanish companies and with itthe creation of multinationals. Spain,along with South Korea and Taiwan,has produced the largest number oftruly global multinationals among thecountries that in the 1960s had not yetdeveloped a solid industrial base. Thereis also a host of small and successful‘pocket-sized’ multinationals.El auge de la presenciainternacional de EspañaThe Rise of Spain’s InternationalPresenceANÁLISISANALYSISFigura 1. Cantidad externa de inversión extranjera directa en 2011, países de la UE seleccionados (mill. de USD y % de PIB)Figure 1. Outward Stocks of Foreign Direct Investment 2011, Selected EU Countries (US$ mn and % of GDP)UK France Germany Spain ItalyUS$ mn 1,731,095 1,372,676 1,441,611 640,312 512,201% of GDP 71.9 49.4 40.4 42.5 23.2Fuente: World Investment Report 2012, UNCTAD.Source: World Investment Report 2012, UNCTAD.
  • 5. 8 9ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainbillion to €214.5 billion (20% of GDP),an improvement equivalent to 5.1% ofGDP and a faster pace of growth thanGermany, France and Italy, albeit froma smaller volume. Merchandise exportsrepresented around 22% of GDP in2012, up from 18% decade earlier.11. See the author’s analysis of exports athttp://www.realinstitutoelcano.org/wps/wcm/connect/738169804cc038f3b4f8fff2157e2fd8/ARI60-2012_Chislett_Spain_Exports_Success.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=738169804cc038f3b4f8fff2157e2fd8Recession at home or very low growth inthe last four years has pushed companiesinto seeking markets abroad. Exports ofgoods grew 15.4% in 2011 to €214.5billion, compared with 11.4% growth inGermany and Italy and 7.5% in France,and imports 9.6% to €260.8 billion,reducing the trade deficit by 11.4% to€46.3 billion (0.5% of GDP comparedto 5.8% in 2008). The main reason forSpain’s continued high trade deficit is theenergy bill. The trade balance with theEU registered a surplus of €4.06 billionin 2011 compared with a deficit of €4.19billion in 2010. There was also a surpluswith the euro zone of €1.66 billion. Thesewere the first surpluses since Spainjoined the EU in 1986. In 2011, 122,987companies exported, the largest numberever and 14% more than in 2009.While the US, the UK, Germany, Franceand Italy have lost global market shareto varying degrees over the last decade,mainly to China and other emergingcountries, Spain’s share of worldsiglas en inglés) incluye a Santandery BBVA en la lista actualizada de ban-cos sistémicos a nivel global y en lacategoría de menor riesgo.La paradojade las exportacionesLa economía española ha perdidocompetitividad en los últimos años entérminos de costes, precios y produc-tividad y, a pesar de ello, los resultadosde las exportaciones han sido sorpren-dentemente positivos. Entre 2009 y2011 la cifra de exportaciones de pro-ductos pasó de 54.600 millones de eu-ros a 214.500 millones de euros (un 20%del PIB), lo que representa una mejoraequivalente al 5,1% del PIB y un mayorritmo de crecimiento que Alemania,Figura 2. Multinacionales españolas con las mejores posiciones en el mercado mundial (1)Figure 2. Spanish multinationals with the largest global market positions (1)Company Industry Global market positionEbro Puleva Food processing #1 producer of rice, and 2nd of pastaDeoleo Food processing #1 producer of olive oilViscofán Food processing #1 producer of artificial casings for the meat industryFreixenet Sparkling wine #1 producer of sparkling wineTavex Textiles #1 producer of denimInditex Clothing #1 fashion retailer by sales.Pronovias Clothing #1 maker of bridal wearAcerinox Steel #3 producer of stainless steelRepsol Energy #3 privately-owned shipper of liquefied gasRoca Sanitary equipment #1 maker of sanitary equipmentGrupo Antolín Automobile components #1 producer of interior liningsZanini Automobile components #1 producer of wheel trimsGamesa Machinery #4 manufacturer of wind turbinesIndo Optical equipment #3 manufacturer of lensesMondragón Diversified #1 worker-owned cooperative groupIberdrola Electricity #1 wind farm operatorGrupo Ferrovial Infrastructure #7 developer & manager of transportation infrastructure(Public Works Financing 2012) (2)ACS/Hochtief Infrastructure #1 developer & manager of transportation infrastructure(Public Works Financing 2012) (2)Acciona Infrastructure, renewable energy and water #6 in wind energy and #7 in renewables (Bloomberg NewEnergy Finance)Abertis Infrastructure #3 developer & manager of transportation infrastructure(Public Works Financing 2012) (2)Telefónica Telecom #5 telecom operator by total customers (3)Santander Banking #4 most valuable bank brand (BrandFinance 2011),largest bank by market capitalization in the euro zone, and#1 franchise in Latin America (double that of its nearestcompetitor)Prosegur Security #3 company by salesMeliá Hotels Hotels #17 Meliá Hotels by number of bedsReal MadridSports #1 football club by revenue(1) Desde el año 2011 o la última fecha disponible.(2) Clasificación según el número de concesiones de carreteras, puentes, vías, puertos y aeropuertos por un valorde inversión superior a 50 millones de dólares, cuya construcción o explotación haya empezado a partir del 1 de octubre de 2012.(3) Tres de las cuatro empresas por delante de Telefónica son empresas chinas.Fuente: Recopilación de William Chislett, Esteban García-Canal y Mauro F. Guillén, procedente de varias fuentes.(1) 2011 or latest available.(2) Ranked by number of road, bridge, tunnel, rail, port and airport concessions over $50 million investment value put underconstruction or operation as of October 1, 2012..(3) Three of the four companies ahead of Telefónica are Chinese.Source: compiled by William Chislett, Esteban García-Canal and Mauro F. Guillén from various sources.Figura 4. Ingresos internacionales de las empresas del Ibex 35, primerosseis meses de 2012 (mill. de euros y % del total)Figure 4. International revenues of Ibex 35 companies, First Half of 2012 (€bn and % of total)*Company Sector Total revenues (€bn) International (% of total)Abengoa Technology 3.7 72.3Abertis Motorways 1.8 55.5Acciona Construction 3.3 39.6Acerinox Metals 2.4 91.6ACS Construction & services 18.8 81.3Amadeus IT Holding Travel technology 1.5 6.6Banco Popular Banking 2.7 8.8Banco Sabadell Banking 1.9 5.2Banco Santander Banking 30.5 79.5Bankinter Banking 0.9 0.0BBVA Banking 12.7 63.7Dia Supermarket chain 5.0 48.8Enagás Electricity 0.5 0.0Endesa Electricity 15.8 38.0FCC Construction 5.3 56.2Ferrovial Construction 3.6 61.6Gamesa Wind turbines 1.6 85.2Gas Natural Gas 12.4 44.0Grifols Pharmaceutical 1.3 91.5IAG Airlines 7.8 86.6Iberdrola Electricity 16.9 52.4Inditex Fashion retailer 7.2 77.5Indra Electronics 1.4 53.6Mapfre Insurance 9.1 58.7Mediaset (Telecinco) Media 1.7 71.7OHL Construction 2.5 74.4Red Eléctrica Electricity 0.8 2.4Repsol Oil 28.7 47.0Sacyr-Vallehermoso Construction 1.7 43.0Técnicas Reunidas Engineering 1.3 96.0Telefónica Telecoms 30.9 75.0Total 239.8 60.4Fuente: A partir de las cifras de la Comisión Nacional del Mercado de Valores.(*) Figures rounded to nearest decimal point.Source: Based on figures from the National Securities Market Commission.Figura 3. Las 100 marcasmás valiosas de 2012Figure 3. Top 100 mostvaluable brands in 2012Brand and Ranking US$ mn1. Coca Cola 77,8393. IBM 75,5324. Google 69,7265. Microsoft 57,85337. Zara 9.48876. Santander 4,772100. GAP 3,731Fuente: Interbrand.Source: Interbrand.
  • 6. 10 11ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainin the first half of 2012. The CompetitiveTrend Index, calculated on the basis ofconsumer price inflation as well as on theunit value of exports, registered gains.Once the economy starts to expand again,external demand’s contribution becomesnegative again. The challenge for Spain isto achieve a better balance between thedifferent components of the economy inwhich exports play a greater and strategicrole, like Germany. It is no accident thatGermany has recovered more quickly thanthe other large euro zone countries as itseconomy is much more export-orientedand internationalised than Spain’s in goodtimes and not just in bad ones.This goes some way toward explainingwhy Germany’s seasonally-adjustedjoblessness rate is less than 6%, one-quarter of Spain’s 25%. Germany’srate, albeit cushioned by subsidiesto companies to keep workers inemployment while reducing their hours(a scheme known as kurzarbeit), is thelowest since records for a reunifiedGermany began in 1991, whileSpain’s is the highest in 15 years.The comparison is even more starkin absolute terms: Germany, with apopulation of 82 million, has fewer than3 million people out of work while Spain(population 47 million) officially hasmore than 5.7 million.Traditionally an exporter of vegetables,fruit and wine, Spain today exportsan increasingly diversified range ofproducts (see Figure 8), from odditiessuch as doughnuts (Panrico/Donut) toinformation and air traffic control systems(Indra) and space navigation equipment(GMV). Sectors with a high technologicalcomponent, however, are under-represented in the structure of exports.In contrast, goods with an averagetechnological component are relativelyover-represented, and this is an areawhere competition is increasingly tough.The geographical distribution of exportshas also changed over the years. The EU-merchandise exports has remainedvirtually unchanged at around 1.7% (seeFigure 5), according to the World TradeOrganisation (WTO). Spain only lost 0.4pp of its global share since its peak of2.0% in 2004 compared with Germany’s1.9 pp since 2004, the US’s 3.9 pp since2000, France’s 1.6 pp since 2004 andItaly’s 0.9 pp.One factor behind this apparentlymysterious performance is that thecumulative loss of competitiveness hasaffected the export sector less as ithas to be more efficient than the purelydomestic sector in order to compete.Exporters have also reduced their profitmargins in order to compete morestrongly and enhanced the quality oftheir products. Spain, however, is stillnot a strong exporter, as Figure 6 shows,although the volume of goods soldabroad rose from $55.6 billion in 1990 to$298.2 billion in 2011.Spain’s structural problem is that externaldemand is only ever positive when theeconomy is in the doldrums, as Figure7 shows. Between 1988 and 2012, thecontribution of external demand to GDPgrowth was positive in only seven years.Its largest contribution was in 1993, whenSpain suffered its last recession, mild andshort-lived compared to the current one.But for the greater contribution to GDPgrowth of external demand, the recession,officially forecast to last until 2014, wouldhave been deeper.The comparison with 1993, however,is tenuous because until Spain joinedthe euro in 2002 it could resort to thepolicy option of devaluing its currency,the peseta, in order to restore or boostexport competitiveness. This disappearedwith entry into the euro and since thencompetitiveness can only be enhancedthrough internal devaluation, essentiallyby lowering wage costs and increasingproductivity. The economy’s externalcompetitiveness continued to improveEl problema estructural de España es que la demanda ex-terna solo es positiva cuando la economía se encuentra enrecesión, tal y como muestra la figura 7. Entre 1988 y 2012,la contribución de la demanda externa al crecimiento delPIB fue positiva en solo siete años. Su mayor aportaciónse produjo en 1993, cuando España sufrió su última rece-sión, bastante más leve y breve que la actual. Si no fuesepor la mayor contribución al crecimiento del PIB que seobtiene de la demanda externa, la recesión, que está pre-visto que dure hasta 2014 según fuentes oficiales, habríasido más profunda.La comparación con 1993, no obstante, carece de funda-mento, ya que hasta que España se incorporó al euro en2002, podía recurrir a la opción política de devaluar sumoneda, la peseta, para recuperar o impulsar la compe-titividad en términos de exportación. Sin embargo, estodesapareció con la entrada del euro. A partir de ese mo-mento la competitividad tan solo puede mejorarse me-diante la devaluación interna, esencialmente mediantela reducción de los costes salariales y el aumento de laproductividad. La competitividad externa de la economíacontinuó su línea de mejora durante la primera mitad de2012. El Índice de Tendencia de Competitividad, calcula-do a partir de la inflación de los precios al consumo y delvalor unitario de exportaciones, mejoró.En cuanto la economía comience a expandirse de nuevo,la aportación de la demanda externa volverá a ser nega-tiva. El reto de España es conseguir un mejor equilibrioentre los diferentes componentes de la economía dondelas exportaciones desempeñan una función más impor-tante y estratégica, siguiendo el modelo de Alemania.Que Alemania se haya recuperado más rápidamente queel resto de los países grandes de la zona del euro no esuna coincidencia: su economía se basa mucho más en lasexportaciones y tiene un carácter más internacional quela de España en tiempos de bonanza, no solo en tiemposde vacas flacas.En cierto modo, esto ayuda a entender por qué la tasa dedesempleo ajustada estacionalmente de Alemania es in-ferior al 6%, una cuarta parte de la de España, que es del25%. La tasa de Alemania, a pesar de verse atenuada porlas prestaciones que se ofrecen a las empresas para quemantengan el empleo de los trabajadores reduciendosus jornadas laborales (modelo conocido como kurzar-beit), es la más baja que se recuerda desde el comienzode la reunificación de Alemania en 1991, mientras quela de España es la más alta en 15 años. La comparaciónFrancia e Italia, a pesar del menor volumen. Las exportacio-nes de mercancías representaron en torno al 22% del PIB en2012, un incremento con respecto al 18% obtenido una dé-cada antes.1La recesión en España ha obligado a las empresas a buscarmercados en el extranjero. Las exportaciones de productos seincrementaron un 15,4% en 2011 hasta alcanzar los 214.500millones de euros, en comparación con el crecimiento del11,4% registrado en Alemania e Italia y el 7,5% obtenido enFrancia. Las importaciones aumentaron el 9,6%, hasta al-canzar los 260.800 millones de euros, lo que redujo el déficitcomercial en un 11,4%, hasta alcanzar los 46.300 millones deeuros (0,5% del PIB en comparación con el 5,8% en 2008). Laprincipal razón de que se mantenga el alto déficit comercialen España es la factura energética. La balanza comercial conlaUEregistróunsuperávitde4060millonesdeeurosen2011,en comparación con el déficit de 4.190 millones de euros re-gistradoen2010.Tambiénseprodujounsuperávitconlazonaeuro de 1.660 millones de euros. Estos fueron los primerossuperávits registrados desde que España se incorporó a la UEen 1986. En 2011, 122.987 empresas exportaron, el mayor nú-mero en la historia y 14% más que en 2009.Mientras que Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania,Francia e Italia han perdido cuota de mercado mundial endiferente grado en la última década, principalmente a favorde China y otros países emergentes, la cuota de exportacio-nes mundiales de mercancías de España apenas ha variadoy se ha mantenido en torno al 1,7% (véase la figura 5), segúnla Organización Mundial del Comercio (OMC). España solo1. Consulte el análisis de exportaciones del autor en: http://www.realinstitutoelcano.org/wps/wcm/connect/738169804cc038f3b4f8fff2157e2fd8/ARI60-2012_Chislett_Spain_Exports_Success.pdf?MOD=AJPERES&CACHEID=738169804cc038f3b4f8fff2157e2fd8perdió 0,4 puntos porcentuales de su cuota mundial desdeque alcanzó su pico de 2,0% en 2004, en comparación con los1,9 puntos porcentuales de Alemania desde 2004, los 4,0 deEstados Unidos desde 2000, los 1,6 de Francia desde 2004 ylos 0,9 de Italia desde 2004.Unodelosfactoressubyacentesaestosaparentementemiste-riososresultadosesquelapérdidaacumuladadecompetitivi-dadhaafectadoenmenormedidaalsectordelaexportación,ya que este tiene que ser más eficiente que el sector estricta-mente nacional para poder ser competitivo. Los exportado-res también han reducido sus márgenes de beneficios paracompetir con mayor fuerza y han mejorado la calidad de susproductos. Y aunque España aún no es un exportador con-solidado, como muestra la figura 6, el volumen de productosvendidos en el extranjero ha pasado de 55 600 millones dedólares en 1990 a 298.200 millones de dólares en 2011.Figura 5. Cuota de mercado mundial de exportaciones de mercancías (%)Figure 5. Global market share of merchandise exports, 2000-2011 (%)Country 2000 2009 2010 2011China 3.91 10.17 10.40 10.40US 12.10 8.55 8.40 8.10Germany 8.60 9.07 8.30 8.10France 5.07 3.92 3.40 3.30Italy 3.71 3.27 2.90 2.90UK 4.34 2.85 2.70 2.60Spain 1.70 1.76 1.60 1.60Fuente: Organización Mundial del ComercioSource: World Trade Organisation.Figura 6. Exportaciones de mercancías per cápita (en USD)Figure 6. Merchandise exports per head (US$)Country Exports Country ExportsSingapore 70,373 Republic of Korea 9,518Hong Kong, China (1) 57,288 France 8.010Netherlands 33,727 Italy 7,458Switzerland 24,424 Malaysia 7,100Sweden 17,590 UK 6,543Germany 15,474 Japan 6,061Australia 9,661 Spain 5,339(1) Incluye reexportaciones.Fuente: A partir de las cifras de exportaciones y población para 2010 del Banco Mundial.1) Includes re-exports.Source: based on World Bank figures of exports and population for 2010.
  • 7. 12 13ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainThe strategic response to the threatof acquisition was to become biggerand go on the offensive. Liberalisationat home gave Spanish companies theopportunity to do this. And they seizedit. Outward investment surged from anannual average of US$2.3 billion in1985-95 to US$30.4 billion in 1995-2004 and US$94.3 billion in 2005-07,according to UNCTAD (see Figure 9).In 1999 the stock of outward investmentalmost reached the level of inwardinvestment and that same year Spainovertook the average developed countryin the world in terms of its cumulativeinvestments abroad.Latin America was a natural first choicefor Spanish companies wishing to investabroad in a significant way. Between1993 and 2000, during the first phase ofsignificant investment abroad, Telefónica,Santander and BBVA, the oil and naturalgas conglomerate Repsol, Gas Natural,the power companies Endesa, Iberdrolaand Unión Fenosa and some constructionand infrastructure companies invested inthe region. Latin America accounted for61% of total net investment during thisperiod –which averaged €13.1 billiona year excluding the Special PurposeEntities (ETVEs) whose sole purposeis to hold foreign equity–, comparedwith 22.5% by the EU-15 and 9% by theUS and Canada. Only the US, whoseeconomy during that time was 12 timeslarger than Spain’s and in whose backyardLatin America lies, invested more.As well as the companies’ own pushfactors, there were several pull factors.Two of them were purely economic:liberalisation and privatisation opened upsectors of the Latin American economythat were hitherto off limits, and there isan ongoing need for capital to developthe region’s generally poor infrastructure.Two are cultural: the first is the commonlanguage and the ease, therefore,with which management styles can betransferred. Another attraction is the27 took 64.2% of Spain’s exports in the firsthalf of 2012 compared with 52% in 1985, theyear before Spain joined the then 10-memberclub. The proportion of exports that goes tothe US has hardly changed at around 4%.Institutional PresenceInstitutionally, Spain is well representedabroad in the form of embassies, tradeand tourism offices and branches of theInstituto Cervantes (founded in 1991)for teaching Spanish and promoting theculture of Spanish-speaking nations. Thereare 118 embassies and 92 consulates, 100offices of the Spanish Institute of ForeignTrade (ICEX) and more than 70 Cervantesbranches in over 40 countries.The Rise of Spanish MultinationalsSpanish companies began to investabroad in the 1960s, but it was notuntil the country joined the EuropeanCommunity in 1986 and adopted the euroas its currency in 1999, which enabledcompanies to raise funds for theiracquisitions at rates unimaginable just afew years back, that outward investmenttook off. EU membership changed thestrategic focus of corporate Spain fromone of defending the relatively maturehome market –much more open to otherEU countries– to aggressively expandingabroad. The liberalisation of the domesticmarket as European single marketdirectives began to unfold made the bigSpanish companies, especially the state-run companies in oligopolistic sectorssuch as telecommunications (Telefónica),oil and natural gas (Repsol and GasNatural) and electricity (Endesa)2–all ofwhich were to be privatised and becomecash rich– and the big private sectorbanks, Santander and BBVA, consciousof the need to reposition themselves inthe more competitive environment. Thetougher environment was underscoredby an inward FDI boom in the first yearsafter EU entry when hardly a week passedwithout an acquisition and it seemed thatSpain was up for sale.2. Endesa has been more than 90% owned by Italy’sEnel since 2009.das y 92 consulados, 100 oficinas del Instituto Españolde Comercio Exterior (ICEX) y más de 70 sucursales delInstituto Cervantes en más de 40 países.El auge de las multinacionales españolasLas empresas españolas comenzaron a invertir en el ex-tranjero en los años sesenta, aunque la inversión externano despegó hasta que el país se incorporó a la Comuni-dad Europea en 1986 y adoptó el euro como moneda en1999, lo que permitió a las empresas recaudar fondospara sus adquisiciones a unos precios inimaginables solounos años antes. Su calidad de Estado miembro de la UEcambió el enfoque estratégico de la España empresarial,que pasó de defender el relativamente maduro mercadonacional (mucho más abierto a otros países de la UE) a ex-pandirse con fuerza en el extranjero. La liberalización delmercado nacional, a medida que las directivas del mer-cado único Europeo comenzaron a implantarse, hizo quelas grandes empresas españolas, sobre todo las empresasestatales en sectores de oligopolio como las telecomuni-caciones (Telefónica), el petróleo y el gas natural (Repsoly Gas Natural) y la electricidad (Endesa)2(todas ellas apunto de privatizarse y obtener una gran liquidez) y losgrandes bancos del sector privado, como el Santander y elBBVA, se dieran cuenta de que necesitaban reposicionarseen un entorno más competitivo. En los primeros años trasla entrada en la UE, se puso de manifiesto que el entornoera mucho más duro a través de un boom de la InversiónExtranjera Directa (IED) en España, cuando apenas pasa-ba una semana en la que no se produjeran adquisicionesy parecía que el país estuviera en venta.La respuesta estratégica a la amenaza de adquisición fueincrementar el tamaño y pasar a la ofensiva. La liberali-zación interna brindó a las empresas españolas la opor-tunidad de hacerlo. Y estas la aprovecharon. La inversiónexterna se disparó y pasó de una media anual de 2.300millones de USD en el periodo de 1985-1995 a 30.400 mi-llones de USD en el de 1995-2004 y a 94.300 millones deUSD en el de 2005-2007, según la Conferencia de las Na-ciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD porsus siglas en inglés, véase la figura 9). En 1999 las cifras2. Desde 2009 Endesa pertenece en más de un 90% a la italiana Enel.es aún más sobrecogedora si se habla en términos ab-solutos: Alemania, con una población de 82 millones dehabitantes, tiene menos de 3 millones de desempleados,mientras que España, con una población de 47 millones,presenta más de 5,7 millones de desempleados.España, exportadora de verduras, fruta y vino tradicio-nalmente, se dedica actualmente a la exportación deuna gama cada vez más diversa de productos (véase lafigura 8), desde productos singulares como “donuts”(Panrico/Donut) a sistemas informáticos y de controlde tráfico aéreo (Indra) y equipamiento de navegaciónespacial (GMV). A pesar de lo indicado antes, los secto-res con un alto componente tecnológico no están sufi-cientemente representados en el esquema de exporta-ciones. En cambio, los productos con un componentetecnológico medio están en cierto modo representadosen exceso y justo en este ámbito la competencia es cadavez más dura.La distribución geográfica de las exportaciones tambiénha variado a lo largo de los años. La UE de los 27 asumióun 64,2% de las exportaciones de España en la primeramitad de 2012 en comparación con el 52% en 1985, elaño anterior a que España se uniera al club de los 10.La proporción de exportaciones destinadas a EstadosUnidos apenas ha variado y se sitúa en torno al 4%.Presencia institucionalEspaña está bien representada institucionalmente en elextranjero a través de embajadas, oficinas de comercio yturismo y sucursales del Instituto Cervantes (fundado en1991) para enseñar el español y promocionar la culturade las naciones hispanohablantes. Existen 118 embaja-Figura 7. Aportación de la demanda nacional y externaal crecimiento del PIB (cambio porcentual anual)Figure 7. Contribution of domestic and externaldemand to GDP growth (annual % change)GDP growth Domestic demand External demand1988 +5.2 +7.1 -1.91990 +3.7 +5.0 -1.31993 -1.2 -4.5 +3.41997 +3.9 +3.4 +0.52000 +5.0 +5.4 -0.42001 +3.6 +3.9 -0.32002 +2.7 +3.3 -0.62003 +3.1 +3.9 -0.82004 +3.3 +4.9 -1.62005 +3.6 +5.3 -1.62006 +4.0 +5.5 -1.52007 +3.6 +4.4 -0.82008 +0.9 -0.6 +1.52009 -3.7 -6.4 +2.72010 -0.3 -0.6 +0.32011 +0.4 -1.9 +2.32012 (E) -1.7 -4.3 +2.6Nota: las diferencias se deben al redondeo.Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE) para el periodo 1988-2011 y AnalistasFinancieros Internacionales (AFI) para 2012.Note: differences are due to rounding.Source: National Statistics Office (INE) for 1988-2011 and Analistas FinancierosInternacionales (Afi) for 2012.Figura 8. Exportaciones por grupo de productos, 1986y primera mitad de 2012 (% del total)Figure 8. Exports by Product Group, 1986 and First Half of 2012 (% of total)1986 2012Food 16.2 15.2Energy products 6.3 6.7Raw materials 3.2 2.8Semi-manufactured goods exc. chemicals 17.3 12.0Chemical products 8.6 14.5Capital goods 17.3 19.2Automotive industry 15.4 14.8Consumer durables 15.8 1.6Consumer manufactured goods - 8.1Other goods – 5.1Fuente: Departamento de aduanasSource: Department of Customs..
  • 8. 14 15ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainamérica porque habían adquirido mucha experiencia encómo competir en sectores sujetos a la liberalización ensu propio país. A principios de 2000, las empresas españo-las se encontraban entre los operadores de mayor tamañoen los sectores de telecomunicaciones, electricidad, aguay servicios financieros en toda Latinoamérica y la regiónera una de las que más aportaba a los resultados de ungran número de empresas y bancos españoles.Mientras que los años ochenta fueron una “década per-dida” para Latinoamérica, en la que los diferentes paísescapeaban las crisis de deuda extranjera, la primera décadadel siglo XXI ha sido testigo de la continuación de la pro-funda transformación que comenzó en los años noventay que actualmente favorece las inversiones españolas enla región, a pesar de que siguen surgiendo problemas,como quedó patente con la renacionalización en 2012 dela empresa petrolera argentina YPF, adquirida en 1999 porRepsol por 13.000 millones de euros. YPF representó en2011 más de una quinta parte de los ingresos de explota-ción de Repsol.En abril de 2012, la presidenta de Argentina, Cristina Fer-nández, presentó un proyecto de ley al Congreso para queel estado se quedara con un 51% de YPF. Esto ocurrió des-pués de la revocación de 16 concesiones petrolíferas deRepsol tras haber sido acusada de no invertir lo suficientey, como consecuencia, aumentar la factura de importa-ción de energía de Argentina. Repsol rechazó los cargosy sometió el caso a arbitraje internacional en el BancoMundial.El alejamiento de Latinoamérica a partir de 2000, tras ladebacle financiera de Argentina, que aunque afectó a losbancos y las empresas españolas, apenas incidió en laeconomía española, y la entrada en Europa, sobre todoen el Reino Unido, y en menor medida en Estados Unidosy Asia, estuvieron marcados por varias inversiones emble-máticas (la adquisición por 12.500 millones de euros delbanco británico Abbey por parte del Santander en 2004, laadquisición de dos pequeños bancos en California y Texaspor parte del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) yla compra de una parte de China Netcom en 2005 y de laoperadora de telefonía móvil O2 en el Reino Unido, Ale-mania e Irlanda por 26.000 millones de euros en 2006 porparte de Telefónica.La expansión internacional ha incrementado considera-blemente el tamaño de las empresas españolas. Españacuenta con seis empresas en la clasificación FT Globalde inversión externa prácticamente alcanzaron el nivel deinversión extranjera en España y ese mismo año Españasuperó el promedio de los países desarrollados del mun-do en lo que respecta a sus inversiones acumuladas en elextranjero.Latinoamérica fue la primera opción natural para lasempresas españolas que deseaban realizar una inversiónconsiderable en el extranjero. Entre 1993 y 2000, durantela primera fase de gran inversión en el extranjero, Telefó-nica, Santander y BBVA, el conglomerado de petróleo ygas natural Repsol, Gas Natural, las compañías energéti-cas Endesa, Iberdrola y Unión Fenosa y algunas empresasde construcción e infraestructuras invirtieron en la región.Latinoamérica representó el 61% de la inversión total netadurante este periodo (con un promedio de 13.100 millo-nes de euros al año), excluyendo a las Entidades de Tenen-cia de Valores Extranjeros (ETVEs), cuyo único objetivo esposeer capital extranjero, en comparación con el 22,5%de la UE de los 15 y el 9% de Estados Unidos y Canadá.Estados Unidos, con una economía 12 veces superior ala de España en ese momento y más próxima geográfica-mente a Latinoamérica, fue el único país que realizó unainversión mayor.Además de los factores de impulso propios de las so-ciedades, existieron varios factores de rechazo. Dos deellos fueron puramente económicos: la liberalización y laprivatización permitieron el acceso a sectores de la eco-nomía latinoamericana que hasta el momento estabanvedados, y en la actualidad sigue existiendo una necesi-dad constante de capital para desarrollar la infraestruc-tura de la región, por lo general escasa. Dos de ellos sonculturales: el primero de ellos es el idioma común y, enconsecuencia, la facilidad con la que los modelos de ges-tión pueden trasladarse. Otro atractivo es el gran tamañodel mercado latinoamericano y su nivel de subdesarrollo.Los principios macroeconómicos de Latinoamérica enconjunto y de algunos países en particular, como Méxicoy Brasil, también habían mejorado como consecuenciade las importantes reformas realizadas, lo que convertíaa la región en una zona de inversión menos arriesgada.México, Chile, Brasil y Perú han alcanzado de forma gra-dual un grado alto de calidad de inversión (investmentgrade status) lo que significa que el riesgo de impagode deuda es mínimo y los inversores institucionales semuestran más seguros a la hora de invertir en sus mer-cados financieros. Por último, la democracia se ha idoarraigando en cada vez más países.El primer paso para introducirse en el mercado latino-americano fue, como ha señalado Mauro Guillén, el del‘mínimo esfuerzo’, para las empresas españolas que se en-frentaban a amenazas de liberalización y toma de controlen su propio terreno.3Los directivos españoles eran losmás indicados para gestionar nuevos negocios en Latino-3. Consulte su The Rise of Spanish Multinationals, Cambridge University Press, 2005.Figura 9. Inversión directa externa, España y la UE,1995-2011 (miles de mill. de USD)Figure 9. Outward direct investment, Spain and the EU, 1995-2011 (US$ bn)1995-2004Annual average2005-07Annual average2008 2009 2010 2011Spain 30.4 94.3 74.7 13.0 38.3 37.2EU 390.0 831.9 957.7 393.6 482.9 561.8Fuente:: World Investment Report 2011, UNCTAD.Source: World Investment Report, 2011, UNCTAD.Figura 10. Empresas españolas en la clasificación FT Global 500 de 2012Figure 10. Spanish companies in the FT Global 500 2012Company Ranking Sector Market value (US$ bn) (1)81. Telefónica Telecoms 74.688. Banco Santander Banks 69.7112. Inditex General retailers 59.6194. BBVA Banks 38.9231. Iberdrola Electricity 33.8265. Repsol Oil & gas products 30.5(1) A 30 de marzo de 2012.Fuente: Financial Times.(1) At 30 March 2012.Source: Financial Times.Cristina Fernández, Argentina’s President,sent a bill to Congress in April to put 51%of YPF in state hands. This followed therevoking of 16 petroleum concessionsheld by Repsol after it was accused ofnot investing enough and, as a result,increasing Argentina’s bill for importedenergy. Repsol rejected the charges andtook the case to international arbitration atthe World Bank.The shift away from Latin America as ofthe early 2000s, after Argentina’s financialmeltdown, which hit Spanish banks andcompanies there but hardly affected theSpanish economy as whole, and intoEurope, particularly the UK, and the USand Asia, to a lesser extent, was markedby several emblematic investments –Santander’s €12.5 billion purchase of theUK bank Abbey in 2004, the acquisition byBanco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) oftwo small banks in California and Texas andTelefónica’s purchase in 2005 of a stake inChina Netcom and in 2006 its €26 billionacquisition of the O2 mobile telephonyoperator in the UK, Germany and Ireland–.International expansion has greatlyincreased the size of Spanish companies.Spain had six companies in the FT Global500 2012, compared with 273 US firms,38 Chinese, 40 British, 24 French and 19German (see Figure 10).Gross Spanish investment abroadexcluding ETVEs (special purposeentities that hold the equity of companieslocated abroad for tax advantages)dropped 27% in 2011 to €11.2 billion. Themain country receiving gross investmentwas Turkey, which is becoming anincreasingly important trade partner forSpain and destiny of investment (seeFigure 11). Spanish investment in Turkeyjumped from €232 million in 2010 to €4.4billion. In 2011, the OHL-Dimentronicconsortium won the tender for the€900 million contract to build a tunnelunder the Boshporous and TécnicasReunidas secured a €2.4 billion contractto modernise the refinery of Tüpras insheer size of the Latin American marketand its degree of underdevelopment. Themacroeconomic fundamentals of LatinAmerica as a whole and some countriesin particular, such as Mexico and Brazil,had also become sounder as a result ofmajor reforms, making the region a lessrisky place to invest.Mexico, Chile, Brazil and Peru havegradually achieved investment-gradestatus, which means the risk of debtdefault is minimal and institutionalinvestors are less hesitant aboutinvesting in their financial markets. Lastly,democracy has been gradually taking rootin an increasing number of countries.The initial move into Latin America was,as Mauro Guillén has pointed out, the‘path of least resistance’ for Spanishcompanies facing deregulation andtake-over threats on their home ground.3Spanish executives were ideally suited tohandling new businesses in Latin Americaas they had gained a lot of experienceof how to compete in industries underderegulation in their own country. By theearly 2000s, Spanish companies hadbecome among the largest operatorsin telecommunications, electricity,water and financial services throughoutLatin America and the region a major3. See his The Rise of Spanish Multinationals,Cambridge University Press, 2005.contributor to the bottom line of asignificant number of Spanish companiesand banks.While the 1980s were a ‘lost decade’ forLatin America, as countries struggled withforeign debt crises, the first decade of the21st century has seen the continuationof a profound transformation that beganin the 1990s and is benefiting Spanishinvestments in the region, though notwithout problems as the renationalisationin 2012 of the Argentine oil company YPF,acquired by Repsol in 1999 for €13 billion,dramatically showed. YPF accounted formore than a fifth of Repsol’s operatingrevenues in 2011.
  • 9. 16 17ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainde 2012, Brasil generó el 26% del beneficio atribuidorecurrente por segmentos geográficos operativos, encomparación con el 14% obtenido en España (véase lafigura 12). Los mercados emergentes representaron el56% de los beneficios.El BBVA también se fundó en 1857 y es el producto dela fusión de tres bancos. Es propietario de Bancomer, elgrupo bancario líder en México, posee la mayor presenciaen Estados Unidos entre los bancos españoles y en 2006consiguió ser el primer banco español en introducirse enel sector financiero de China, de crecimiento vertigino-so, al adquirir el 5% del banco CITIC y un 15% del CITICInternational Financial Holdings, su filial en Hong Kong.En el primer semestre de 2012, México aportó el 29% delbeneficio atribuido recurrente por segmentos operativosy España el 19%. Los mercados emergentes generaron el57% del margen bruto.En energía renovable, España cuenta con tres empresas(Acciona, Gamesa e Iberdrola), líderes en sus ámbitos. Ac-ciona es el mayor promotor de parques eólicos, Gamesa elcuarto productor de aerogeneradores e Iberdrola, la ma-yor empresa española de electricidad, el mayor operadorde energía eólica.En los sectores de construcción y gestión de infraestruc-turas de transporte, España es líder mundial con seis em-presas en los 10 primeros puestos (véase la figura 13).Sin embargo, puede que la historia que más llame la aten-ción sea la de Inditex, la mayor cadena de moda por ven-tas mundiales, cuyas ventas se han cuadruplicado hastaalcanzar los 13.800 millones de euros en 2011 desde suoferta pública inicial en 2001. El número de tiendas queposee, con ocho formatos de venta, de los cuales el másconocido es Zara, se incrementó y pasó de tener menosde 1.000 en 1997 en menos de 20 países, cuando todavíaera una empresa familiar, a 5.693 a finales de julio de 2012(1.930 en España) en más de 80 países. En 2011, el 25%500 de 2012, frente a las 273 de Estados Unidos, las 38 deChina, las 40 del Reino Unido, las 24 de Francia y las 19de Alemania (véase la figura 10).La inversión bruta de España en el extranjero, sin incluirlas Entidades de Tenencia de Valores Extranjeros (ET-VEs), que ostentan el capital de empresas establecidas enel extranjero para obtener ventajas fiscales, descendió un27% en 2011 hasta los 11.200 millones de euros. El paísque más inversión bruta recibió fue Turquía, que se estáconvirtiendo en un socio comercial cada vez más impor-tante para España y en un destino para las inversiones(véase la figura 11). La inversión española en Turquíase ha disparado y ha pasado de 232 millones de eurosen 2010 a 4.400 millones de euros. En 2011, el consor-cio OHL-Dimentronic obtuvo la licitación del contratode 900 millones de euros para construir un túnel bajo elBósforo, y Técnicas Reunidas se aseguró un contrato de2.400 millones de euros para modernizar la refinería deTüpras en Izmit, el más grande que la empresa petroleraha adjudicado y el séptimo contrato obtenido por Téc-nicas Reunidas en Turquía.Instantánea de algunas multinacionalesEl ascenso del banco Santander es digno de mención:fundado en 1857 en la región del mismo nombre, hapasado de ser un banco emisor local a ser actualmenteel líder de los bancos minoristas en la zona euro (y elbanco más grande por capitalización bursátil), con lamayor franquicia financiera en Latinoamérica. El San-tander, producto de la fusión de tres bancos entre 1991y 1999, opera en muchos países europeos, entre losque se incluye Alemania, Portugal, Polonia y el ReinoUnido, país este último donde es propietario de Abbey(uno de los principales bancos hipotecarios), así comoen Latinoamérica, donde ocupa posiciones de lideraz-go en Brasil, México, Chile y Argentina, y en el norestede Estados Unidos (Sovereign). El Santander comenzóa labrarse su fama de banco dinámico e innovador en1989, año en el que ofreció cuentas corrientes remune-radas por primera vez en el panorama bancario espa-ñol. En 1985 el Santander contaba con 750.000 clientesen todo el mundo. En la actualidad, posee más de 102millones de clientes y 14.760 sucursales (más que cual-quier otro banco internacional). En la primera mitadFigura 11. Inversión directa española en el extranjero en 2011por países (en miles de mill. de euros y en % del total) (1)Figure 11. Spanish Direct Investment Abroad in 2011by Countries (€ bn and % of the total) (1)Country Gross amount (€ bn) % of the totalTurkey 4.45 17.6Poland 4.21 16.6UK 4.04 16.0Brazil 4.01 15.9US 1.88 7.5Rest 6.69 26.4(1) Sin incluir ETVEs y según el país destinatario inmediato. No se disponen de datosrelativos al país definitivo. Fuente: Registro de Inversiones Extranjeras.(1) Excluding ETVEs and based on the immediate recipient country. No data is availablefor the final country. Source: Registry of Foreign Investment.Figura 12. Contribución geográfica del beneficio atribuidodel Santander (% de las áreas geográficos operativos)Figure 12. Geographic Distribution of Santander’sAttributable Profit (% of total operating areas)2004 20121Continental Europe 59 27Santander branch network 25 6Banesto112Santander Consumer Finance 9 9Of which: Germany 5 5Portugal 7 2Poland (BZ WBK) -- 4Latin America 41 50Brazil 16 26Mexico 9 12Chile 6 6Argentina 0 3United Kingdom -- 13United States -- 10(1) Beneficio atribuido de las áreas operativas, primera mitad.Fuente: Santander.(1) Attributable profit of the operating areas, first half.Source: Santander.International Financial Holdings, its HongKong-based offshoot. In the first halfof 2012, Mexico provided 29% of theoperating areas’ recurrent attributableprofits compared to 19% generated inSpain. Emerging markets contributed57% of gross income.In renewable energy, Spain has threecompanies –Acciona, Gamesa andIberdrola– that are leaders in their fields.Acciona is the biggest developer ofwind farms, Gamesa the fourth-largestmanufacturer of wind turbines andIberdrola, the largest Spanish electricitycompany, the world’s biggest wind-power operator.In the building and management oftransport infrastructure, Spain leads theworld with six companies in the top 10(see Figure 13).Perhaps the most remarkable story ofall is that of Inditex, the world’s largestfashion retailer by sales, whose salesquadrupled to €13.8 billion between itsinitial public offering in 2001 and 2011.The number of its stores, with eightsales formats, the best known of whichis Zara, rose from just under 1,000 in1997 in fewer than 20 countries, whenthe company was family owned, to5,693 at the end of July 2012 (1,930in Spain) in more than 80 countries. In2011, 25% of sales came from Spain,45% from the rest of Europe and theother 30% from the rest of the world.Inditex opened 483 new stores in 2011,130 of them in China for a total of 275.It plans to increase this number to 425in 2012. Only Spain has more stores.Just over one-third of total sales inthe first half of 2012 were outside ofEurope, compared to 29% in the sameperiod of 2011.Not all the multinationals are largecompanies. Notable among the medium-sized ones are Freixenet, Miguel Torres,Osborne, CAF, Talgo, Mango, Europac,Pescanova and Viscofan.Izmit, the largest ever awarded by the oilcompany and the seventh contract wonby Técnicas Reunidas in Turkey.A Glance at Someof the MultinationalsSantander’s rise from a local note-issuingbank founded in 1857 in the region ofthe same name to its position today asthe euro area’s leading retail bank (andthe largest by market capitalisation) withthe biggest financial franchise in LatinAmerica is a remarkable one. The productof the merger of three banks between1991 and 1999, Santander operatesin many European countries, includingGermany, Portugal, Poland and the UK,where it owns Abbey, a leading mortgagebank, as well as in Latin America, withleadership positions in Brazil, Mexico,Chile and Argentina, and in the northeastof the US (Sovereign). Santander’sreputation for aggressiveness andinnovation started in 1989, when it was thefirst Spanish bank to offer remuneratedcurrent accounts. In 1985, Santander had750,000 customers worldwide. Today, ithas more than 102 million clients and14,760 branches (more than any otherinternational bank). Brazil generated 26%of the attributable recurring in the first halfof 2012 compared to 14% in Spain (seeFigure 12). Emerging markets accountedfor 56% of profits.BBVA was also founded in 1857 andis the result of the merger of threebanks. It owns Bancomer, Mexico’sleading banking group, has the largestpresence in the US among Spanishbanks and was the first Spanish bank tobreak into China’s fast-growing financialsector in 2006, when it acquired 5% ofCITIC Bank and a 15% stake in CITICSantander es el banco másgrande en la zona euro porcapitalización bursátilSantander is the euroarea’s largest bank bymarket capitalisation
  • 10. 18 19ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainde las ventas procedían de España, el 45% del resto deEuropa y el otro 30% del resto del mundo. Inditex abrió483 tiendas nuevas en 2011, 130 de ellas en China, hastaalcanzar un total de 275 en este país, con la perspectivade ampliar este número hasta 425 en 2012. Solo Españatiene más tiendas que China. Un poco más de una terceraparte de las ventas totales en la primera mitad de 2012 seprodujeron fuera de Europa, frente al 29% obtenido en elmismo periodo de 2011.No todas las multinacionales son empresas grandes. En-tre las de tamaño medio destacan Freixenet, Miguel To-rres, Osborne, CAF, Talgo, Mango, Europac, Pescanova yViscofan.Freixenet se convirtió en el productor líder global de ca-vas de gran calidad a partir del uso del proceso de métodotradicional hacia mediados de los años ochenta. Su pro-ducto icónico es Cordón Negro, que se presenta en unabotella de vidrio esmerilado de color negro, reconocidaen todo el mundo. Produce unos 200 millones de botellasal año (más de la mitad de toda la producción de cava deEspaña y el 80% de las exportaciones) y tiene viñedos enCalifornia.Miguel Torres, de origen catalán como Freixenet, se fundóen el siglo XIX, y es uno de los líderes en producción viní-cola, con viñedos no solamente en España, sino tambiénen Chile y California.Osborne, productor de vinos, bebidas alcohólicas y pro-ductos derivados del cerdo, fue fundada en 1772 y es unade las empresas españolas de más solera.CAF es el líder internacional en el diseño, la fabricación, elmantenimiento y el suministro de equipamiento y com-ponentes para sistemas de ferrocarriles. Ha trabajado, porejemplo, en el Heathrow Express en el Reino Unido, en elenlace ferroviario al aeropuerto de Hong Kong y ha obte-nido contratos en Turquía para la construcción del tren dealta velocidad que conectará Estambul y Ankara.Talgo también pertenece al ámbito ferroviario. Comenzósu andadura en los años veinte, cuando un ingeniero fe-rroviario vasco, Alejandro Goicoechea, promovió de for-ma pionera un nuevo método para construir vagones detren, que minimizaba el peso de estos a través del uso demateriales más ligeros y reducía la altura de los mismos,lo que permitía realizar giros a velocidades relativamentealtas. También introdujo otras novedades entre las que seincluye una nueva forma de suspensión. En 1974, Talgose convirtió en el primer tren-cama de alta velocidad delmundo (cubría la ruta Barcelona-París). En la actualidad,ofrece rutas en Estados Unidos, Argentina y Kazajistán.Mango es una cadena minorista de ropa con más de 2 000tiendas en más de 100 países.Europac es uno de los líderes del sector del embalaje, conplantas en España, Francia y Portugal.Freixenet es el productorlíder global de cavasde gran calidadFigura 13. Clasificación de los mayores constructores de infraestructuras de transporte del mundoFigure 13. Ranking of the World’s Largest Transportation DevelopersUnder Constr./Operating (1)Of which:USOf which:CanadaOf which:Home CountryOf which:Other1. ACS Group/Hochtief (Spain) 64 2 5 20 372. Global Via -FCC-Caja Madrid (Spain) 45 1 1 29 143. Abertis (Spain) 36 1 0 11 244. Macquarie Group (Australia) 36 4 1 1 305. Vinci/Cofiroute (France) 35 0 2 11 226. Hutchison Whampoa (China) 33 0 0 10 237. Ferrovial/Cintra (Spain) 32 5 2 8 168. OHL (Spain) 32 1 0 8 239. Sacyr (Spain) 25 0 0 15 1010. NWS Holdings (China) 25 0 0 25 011. EGIS Projects (France) 24 0 1 4 1920. Acciona/Nesco (Spain) 14 0 3 9 236. Isolux Corsan (Spain) 8 0 0 1 738. Itinere (Spain) 6 0 0 6 0(1) Clasificación según el número de concesiones de carreteras, puentes, vías, puertos y aeropuertos de un valorde inversión superior a 50 millones de USD, cuya construcción o explotación haya empezado a partir del 1 de octubre de 2012.Fuente: Public Works Financing.1) Ranked by number of road, bridge, tunnel, rail, airport concessions over US$50 million in investment value and underconstruction/operation as of 1 October, 2012.Source: Public Works Financing.Mango is a clothing retailer with morethan 2,000 stores in over 100 countries.Europac is a leader in the packaging sector,with plants in Spain, France and Portugal.Pescanovaisoneoftheworld’stop-10fishingcompanies with a fleet of 120 vessels.Viscofanisthegloballeaderintheproduction,manufacture and marketing of artificialcasings and wraps for the meat industry.Conclusion: The Need to Promotethe Spain BrandSpain has come a long way in the last 30years, but the image of the country (andhence of its companies), albeit severelytarnished by its profound economic crisis,is out of sync with reality. Governmentsso far have been loath to get involved inthe country brand issue.In 2003, the Elcano Royal Institute, theMadrid-based think-tank, the Associationof Communication Managers (Dircom),the Spanish Institute for Foreign Trade(ICEX) and the Leading Brands of SpainForum (FMRE) published a report puttingforward proposals for strategies toimprove and manage Spain’s perceptionand image abroad. The main conclusionwas that as a nation brand is a matterof state, beyond party or ideologicaldifferences because it affects everyone,it needed to be centrally coordinatedwith the involvement of both the publicand private sectors. Since then verylittle has been done to implement therecommendations. Promoting the Spainbrand does not sit well with all of Spain’s17 autonomous regions, particularlyCatalonia and the Basque Country,the most nationalistic. These and otherregional governments prefer to promotetheir own image and brands instead ofgoing under a Spain wide umbrella.José Luis Rodríguez Zapatero, the formerSocialist Prime Minister (2004-11),recognised the need to do somethingFreixenet became the leading globalproducer of top quality sparklingwines or cavas, based on the méthodetraditionelle process, by the mid 1980s.Its iconic product is Cordon Negro in afrosted black glass bottle recognised allover the world. It produces some 200million bottles a year (more than half ofall Spanish sparkling wine productionand 80% of exports) and has vineyardsin California.Miguel Torres, like Freixenet basedin Catalonia and founded in the 19thcentury, is a leading wine producer, withvineyards in Chile and California and notjust in Spain.Osborne, the producer of wines, spiritsand pork products, dates back to 1772and is one of Spain’s longest establishedcompanies.CAF is an international leader in thedesign, manufacture, maintenance andsupply of equipment and components forrailway systems. For example, it workedon the Heathrow Express in the UK, theHong Kong airport rail link and in Turkeywon contracts for the high-speed trainbetween Istanbul and Ankara.Talgo is also in the railway business.It began in the 1920s when a Basquerailway engineer, Alejandro Goicoechea,pioneered a new method for buildingrailway cars, which minimised their weightby using lighter materials and reducingthe cars’ height, thereby enabling themto make turns at relatively high speeds,and introduced other novelties including adifferent form of suspension. In 1974 theTalgo became the first high-speed sleepertrain in the world (covering the Barcelona-Paris route). Today, it has routes in theUnited States, Argentina and Kazakhstan.Freixenet is the globalleader of top qualitysparkling wines
  • 11. 20 21ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainca en 2008. La facturación de las más de 100 empresasdel Foro equivale a más del 40% del PIB de España.El gobierno conservador de Mariano Rajoy, que asumióel poder a finales de 2011, apoya e impulsa activamentela Marca España y, por lo tanto, la de las empresas. JoséManuel García-Margallo, ministro de asuntos exterio-res, trabaja para que la política de exteriores se centremás en el aspecto comercial. La situación de crisis de laeconomía española hace que esta iniciativa, largamenteesperada, cobre mucho sentido. El gobierno también hacreado, por primera vez, el puesto de Alto Comisionadopara la Marca España con rango de secretario de Estado,que ostenta Carlos Espinosa de los Monteros, una per-sona con amplia experiencia en el mundo empresarial. El proceso de internacionalización de España ha sidomuy positivo hasta este momento, salvo por los contra-tiempos que supusieron la expropiación argentina enabril de 2012 de YPF, su mayor empresa petrolera, pro-piedad en un 51% de Repsol, y el embargo de Bolivia deTransportadora de Electricidad, la filial de Red Eléctri-ca, la red eléctrica española. El desplome del sector dela construcción que se produjo a partir de 2008 expusode forma brutal las carencias que presenta el desequi-librado modelo económico de España, excesivamentebasado en el ladrillo, el hormigón y el turismo. La eco-nomía debe internacionalizarse aún más a través de lasexportaciones y la inversión directa en el extranjero paracrear puestos de trabajo de forma más sostenible y demayor calidad. zPescanova es una de las 10 principales empresas de pesca,con una flota de 120 buques.Viscofan es líder mundial en la producción, manufac-tura y comercialización de envolturas artificiales parael sector cárnico.Conclusión: La necesidad de promocionarla Marca EspañaEspaña ha recorrido un largo camino en los últimos 30años, y aunque la imagen del país (y, por consiguiente,la de sus empresas) se ha visto seriamente dañada por laprofunda crisis económica que sufre, esta no coincide conla realidad. Hasta ahora, los gobiernos se han resistido ainvolucrarse en el tema de la marca país.En 2003, el Real Instituto Elcano, el think tank con sedeen Madrid, la Asociación de Directores de Comunicación(Dircom), el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX)y el Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE) pu-blicaron un informe en el que se exponían propuestasde estrategias para mejorar y gestionar la percepción y laimagen de España en el extranjero. La principal conclu-sión fue que la marca estatal es una cuestión de estado,más allá de los partidos o de las diferencias ideológicas, yaque afecta a todo el mundo, por lo que debía coordinarsecentralmente con la participación del sector público y delprivado. Desde entonces se han realizado pocas accionespara aplicar las recomendaciones. La promoción de laMarca España no acaba de cuajar en las 17 comunidadesautónomas de España, sobre todo en la catalana y la vas-ca, las más nacionalistas. Además, estos y otros gobiernosautonómicos prefieren promover su propia imagen y mar-ca en lugar de cobijarse bajo un mismo paraguas.José Luís Rodríguez Zapatero, el anterior presidente delgobierno socialista (2004-2011), reconoció la necesidadde emprender acciones cuando, en junio de 2008, acom-pañado por Kofi Annan, el anterior Secretario General dela ONU, anunció que en 2009 se pondría en marcha unacomisión de diplomacia pública. Sin embargo, no se hizonada para instaurarla. Los gobiernos de Alemania, Fin-landia y el Reino Unido, por ejemplo, mejoraron de formaexitosa la imagen de sus países a través de dichas comisio-nes e iniciativas de renovación de marca.El concepto de marca país necesita un enfoque biparti-dista. En un mundo cada vez más globalizado, en el queel precio no es siempre el factor determinante, una marca(un activo inmaterial) se erige como la mejor forma decompetir tanto para empresas como para países. Cuantomás conocida sea la marca de un país (que incluye mu-chos elementos, como sus productos, empresas, cultura,deportes, cooperación internacional, etc.) más disfrutaránde su éxito el propio país y sus empresas, sobre todo entrelos primeros compradores, ya que esto depende, en mayoro menor grado, de la imagen previa que los consumidorestienen de la nación que los produce.Un buen ejemplo de cooperación es la alianza entre elsector público y privado en el Foro de Marcas Renom-bradas Españolas, que aprobó un plan de imagen y mar-El concepto de marcapaís necesita unenfoque bipartidistaupsets like Argentina’s nationalisationin April 2012 of YPF, its biggest oilcompany, 51% owned by Repsol, andBolivia’s seizure of Transportadora deElectricidad, the subsidiary of RedElectrica, the Spanish electricity grid. Thecollapse of the construction sector as of2008 brutally exposed the shortcomingsof Spain’s lopsided economic model,which is excessively based on bricksand mortar and tourism. The economyneeds to become more internationalisedthrough exports and direct investmentabroad in order to create jobs on a moresustainable basis and of higher quality. zwhen he announced in June 2008,flanked by Kofi Annan, the formerUN Secretary General, that a publicdiplomacy commission would start tooperate in 2009, but nothing was doneto set it up. The governments of Germany,Finland and the UK, for example, havesuccessfully enhanced the image of theircountries through such commissions andre-branding initiatives.The country brand concept requires abipartisan approach. In the increasinglyglobalised world, in which price is notalways the overriding factor, a brand, anintangible asset, is more and more the waycompanies and countries compete. Thebetter known a country’s brand, whichincorporates many elements includingits products, companies, culture, sportsand international cooperation, the easierit is for a country and companies toenjoy success, particularly among first-time buyers, as this hinges, to a varyingdegree, on the prior image consumershave of the nation that produces them.A good example of co-operation is thealliance between the private and publicsectors in the Leading Brands of SpainForum, which approved a brand andimage plan in 2008. The Forum’s morethan 100 companies generate over 40%of Spain’s GDP.The conservative government of MarianoRajoy, which took office at the end of 2011,is actively supporting and fostering theSpain brand and hence that of companies.José Manuel García-Margallo, theForeign Minister, is making foreign policymore commercially focused. Given thedepressed state of the Spanish economy,this overdue initiative makes a lot of sense.The government has also created the postof High Commissioner for the Spain Brandwith the rank of secretary of state, which isheld by Carlos Espinosa de Monteros, anexperienced businessman.Spain’s process of internationalisationhas been very positive so far, except for
  • 12. 22 23ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainTo this end, this article will discuss thelatest state of affairs of the Spanish foreignsector, through a SWOT analysis, therelationship between competitiveness andinternationalisation from the perspective ofthe company and the strategic decisionsthat these companies have to make in theirinternationalisation process, so that it issuccessful.SWOT Analysis of theSpanish foreign sectorA good starting point to contextualise thecurrent situation of a company that wantsinternationalise or is in the process ofinternationalisation, would be through theSWOT analysis of Spanish foreign sector,i.e., through the analysis of the intrinsicstrengths and weaknesses and the threatsand opportunities arising from the globalenvironment.WeaknessesThe weaknesses of the Spanish foreignsector include the following.1. Limited export baseDespite recent improvements, Spainstill has an export base lower thanneighbouring countries. Of the 123,000companies that exported in 2011, only37,250 were deemed regular exporters.Medium-sized Spanish SMEs haveserious problems compared to theirEuropean counterparts, size being a keyvariable in productivity.2. Excessive concentrationin the European UnionAround 67% of Spanish exports in 2011went to the EU. It is obvious that the areais a comfort zone for Spanish companiesbut, in saying that, Europe was the regionmost affected by the global economicdownturn. According to OECD estimates,the global economic importance of the Eurozone will halve in five decades. That is whygeographic diversification, a process thatis taking place gradually, is essential for thesustained growth of Spanish exports.3. Low relative weight of exportswith high technological valueCompared with its European partners,exports of high technological valueAntonio Hernández GarcíaSocio de Sectores Regulados, InversionesExtranjeras e Internacionalizaciónde KPMG en España.Miembro del Cuerpo Superior de TécnicosComerciales y Economistas del Estado (*)(*) Con anterioridad a su incorporación en KPMG,desempeñó diversos cargos en la Administración española,destacando el de Director General de Política Energética yMinas, Director Ejecutivo de Información y Estrategia en lasociedad estatal Invest in Spain, Subdirector General deCompetitividad, y Consejero Económico y Comercial Jefede las Embajadas de Bulgaria e Irán.Partner of Regulated Sectors, ForeignInvestment and Internationalisationof KPMG in Spain.Member of the Senior CommercialTechnicians and State Economists Corps (*)(*) Prior to joining KPMG, he held various positions in theSpanish government, including Director General for EnergyPolicy and Mines, Executive Director of Information andStrategy in the state company Invest in Spain, AssistantDeputy General of Competitiveness, and Chief Economic andCommercial Counsellor of the Embassy of Bulgaria and Iran.Nadie duda de que el sector exterior se haya convertido en elmotor de la economía española en la actualidad y que será elbastión de la recuperación en los próximos años. En efecto,sin su empuje la caída del PIB rondaría el 4%, en contrastecon la detracción del crecimiento que las cuentas exterioresgeneraron en el periodo 2005-2008 (con contribuciones ne-gativas incluso cercanas al 2% en algún año).Este hecho no es un caso aislado de la historia económica es-pañola, puesto que el sector exterior ya nos permitió superarotras crisis anteriores.Sin embargo, a diferencia de otras épocas, en las que la de-valuación de la moneda fue un eje esencial de la ganancia decompetitividad, ahora ésta tiene que anclarse en otros facto-res, tanto macro como microeconómicos.De hecho, fruto de las difíciles reformas que se están llevandoa cabo, ya podemos observar ganancias de competitividadmacroeconómicas en los Costes Laborales Unitarios (pormejorasenloscostesylaproductividad;estaúltima,enparte,debido a la caída de los niveles de empleo) y en nuestro tipode cambio efectivo en términos reales (es decir, la relación denuestramonedaynuestrospreciosconlasmonedasypreciosde nuestros socios comerciales, ponderando cada socio enfunción de su peso relativo en nuestros intercambios).Sin embargo, el objetivo de este artículo no es el análisisde la competitividad desde el punto de vista macroeco-nómico, sino desde una perspectiva microeconómica, esdecir, desde el punto de vista de la empresa y, en parti-cular, aquélla en proceso de internacionalización.Para ello, a lo largo de este artículo se va a analizar la si-tuación más reciente del sector exterior español, a travésde un análisis DAFO, la relación entre competitividad einternacionalización desde la perspectiva de la empresa,y las decisiones estratégicas que éstas tienen que tomaren su proceso de internacionalización, con el fin de queéste sea exitoso.Análisis DAFO del sectorexterior españolUn buen punto de partida para contextualizar la situaciónactual en la que tiene que desenvolverse la empresa que de-sea internacionalizarse o que se encuentra en proceso deinternacionalización, sería mediante el análisis DAFO delsector exterior español, es decir, a través del análisis de lasdebilidades y fortalezas intrínsecas al mismo y de las ame-nazas y oportunidades que se derivan del entorno mundial.DebilidadesEntre las debilidades del sector exterior español, podría-mos destacar las siguientes.1. Base exportadora limitadaA pesar de las recientes mejoras, España sigue teniendouna base exportadora menor que los países de su entor-no. De las 123.000 empresas que exportaron en el año2011, sólo a 37.250 se les puede considerar exportadorasregulares. Nos encontramos ante un problema de tama-ño medio de la PYME española en comparación con sushomólogas europeas, siendo el tamaño una variable claveen la productividad.2. Excesiva concentración en la Unión EuropeaEn torno al 67% de las exportaciones españolas en el 2011se dirigieron hacia la Unión Europea. Es obvio que nos en-contramos ante la zona de confort de las empresas espa-ñolas pero, a su vez, Europa ha sido la región más sensibleNobody can deny that the foreign sector hasbecome the driving force behind the Spanisheconomyatpresentandwillbethestrongholdof the recovery in the coming years. Indeed,without its contribution the fall in GDP wouldbe around 4%, in contrast to the decrease ingrowth that the external accounts generatedin the 2005-08 period (with negativecontributions close to 2% in any year).This is not an isolated case of Spanisheconomic history. The foreign sector hasenabled us to overcome previous crises.However, unlike in the past, where currencydevaluation was a crucial competitive gain,now it has to be rooted in other factors, atboth macro- and micro-economic levels.In fact, as a result of the difficult reformsthat are being carried out, we can alreadyobserve macroeconomic competitivenessgains in unit labour costs (owing toimprovements in costs and productivity, thelatter in part due to falling employment levels)and our effective exchange rate in real terms(i.e., the ratio of our currency and our priceswith currencies and prices of our tradingpartners, weighing each partner accordingto their relative weight in our exchanges).However, the aim of this article is notto analyse competitiveness from amacroeconomic point of view, but from amicroeconomic perspective, that is, fromthe point of view of the company and, inparticular, the internationalisation process.LA COMPETITIVIDAD: CLAVE PARA LAINTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESACOMPETITIVENESS: KEY TO THEINTERNALISATION OF THE COMPANYANÁLISISANALYSIS
  • 13. 24 25ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainJanuary-September period (3,174.1million euros). Also with the euro area, asignificant increase was recorded in thesurplus, going from 1,258 million eurosin January-September 2011 to 5,281,000euros in the same period in 2012.4. Maintaining market share in theglobal contextAccording to UNCTAD, in the last decadeSpain has lost only 0.2 percent of worldexport share of goods and services, wellbelow the loss suffered by countrieslike UK, France, Italy and the US, whichhave suffered more at the hands of theemergence of China and other emergingmarkets in world trade.5. Recent trend of improvinggeographical diversification of exportsData for 2011 and 2012 shows a clear trendtowards the geographical diversification ofSpanish exports to third markets, noting in2011, growth in regions like the Middle East(+22.3%), Asia (+20.9%) or Latin America(+20.2%).ThreatsFrom these weaknesses and strengths,intrinsictotheforeignsector,companiesfacea cast of external threats and opportunitiespresented by the global economy.Among the main threats, the followingshould be pointed out.1. Stagnation of the European mar­ketAs mentioned above, the EU is themain export market for Spanishcompanies. The global recession hasbeen especially harsh in this region andthe latest forecasts from the EuropeanCommission (November 2012) are notparticularly gratifying: the euro area GDPwill decrease by -0.4% in 2012 and growby 0.1% in the following year.2. Difficult access to financeThe restriction of credit and the highcost of finance that Spanish companiesface is a major obstacle in theirinternationalisation processes. Theadjustment of the Spanish banking sectorstill have lower relative weight in totalSpanish exports.4. High dependence onforeign energyThe high dependence on foreign energyimports (nearly 100% of oil and gas)reduces competitiveness in the Spanishsector. In 2011, around 86% of the foreignsector deficit corresponded to the energydeficit. Far from being solved, betweenJanuary and September 2012 the energydeficit increased by 13.6% year-on-year.The commitment to renewable energythat Spain has undertaken in recent yearshas helped alleviate some of this highdependence.StrengthsThere are some significant strengthsincluding:1. Substantial reductionof external deficitThe positive evolution of Spanish foreigntrade in recent years has allowed a rapidreduction of major imbalances in theSpanish economy: the current accountdeficit, which has gone from 10% of GDPin 2007 to 3.2% in 2011, and it is expectedto turn into a small surplus in the comingmonths (in the first nine months of 2012the trade deficit has decreased by 25.1%,standing at 26,564 million euros).2. Significant improvement in thecoverage rateIn 2011, Spanish exports rose by 15.4% andfrom January to September 2012 exportshave continued to perform well, growingby 3.7% year-on-year, reaching 164,027million euros. This has contributed to thesignificant improvement of the coverageratio (exports/imports ratio), which in2007 stood at 64% and currently standsat 86.1%, a record in the past 20 years.3. Trade surplus with the EuropeanUnion for the first time in decadesThe trade balance with the EU reachedin the first nine months of 2012 asurplus of 8,107.8 million euros, morethan double the figure for the 2011a la recesión económica mundial. Según previsiones de laOCDE, la importancia económica mundial de la zona eurose reducirá a la mitad en cinco décadas. Es por ello que unadiversificación geográfica, proceso que se está producien-do paulatinamente, es fundamental para el crecimientosostenido de las exportaciones españolas.3. Menor peso relativo de las exportacionescon alto valor tecnológicoEn comparación con sus socios europeos, las exportacionescon alto valor tecnológico siguen teniendo menor peso re-lativo en el total de las exportaciones españolas.4. Elevada dependencia energética exteriorLa elevada dependencia energética exterior (casi del 100%en petróleo y gas) resta competitividad al sector exterior es-pañol. En 2011, en torno al 86% del saldo negativo del sectorexterior correspondió al déficit energético. Lejos de atajar-se, entre enero y septiembre de 2012 el déficit energéticose incrementó en un 13,6% interanual. La apuesta por lasenergías renovables que ha acometido el país en los últimosaños ha permitido paliar en parte esta elevada dependencia.FortalezasFrente a las debilidades podemos encontrar algunas forta-lezas significativas:1. Sustancial reducción del déficit exteriorLa positiva evolución del comercio exterior español en losúltimos años ha permitido una rápida reducción de unode los principales desequilibrios de la economía española:el déficit por cuenta corriente, que ha pasado del 10% delPIB en 2007, a 3,2% en 2011, y es previsible que se torne enun ligero superávit en los próximos meses (en los primerosnueve meses de 2012 el déficit comercial ha disminuido un25,1%, situándose en los 26.564 millones de euros).2. Mejora significativa de la tasa de coberturaEn 2011, las exportaciones españolas aumentaron un 15,4%y de enero a septiembre de 2012 las exportaciones han con-tinuado con este buen comportamiento, creciendo un 3,7%interanual, alcanzando los 164.027 millones de euros. Estehecho ha contribuido a la mejora notable de la tasa de co-bertura (ratio exportaciones/importaciones), que en el año2007 se encontraba alrededor del 64% y que en la actualidadestá en el 86,1% –récord histórico desde hace 20 años–.3. Superávit comercial con la Unión Europea porprimera vez en décadasElsaldocomercialconlaUniónEuropeaalcanzóenlosprime-ros nueve meses de 2012 un superávit de 8.107,8 millones deeuros, más del doble del registrado en el período enero-sep-tiembre de 2011 (3.174,1 millones de euros). También con lazonaeuroseregistróunimportanteincrementodelsuperávit,pasando de 1.258 millones de euros en enero-septiembre de2011 a 5.281 millones de euros en el mismo periodo de 2012.4. Mantenimiento de la cuota de mercadoen el contexto mundialSegún datos de la UNCTAD, en la última década Españasolamente ha perdido 0,2 puntos porcentuales de cuota deexportación mundial de bienes y servicios, muy por debajode la pérdida sufrida por países como Reino Unido, Fran-cia, Italia o los EEUU, que han sufrido con mayor enverga-dura los efectos de la irrupción de China y otros mercadosemergentes en el comercio mundial.5. Tendencia reciente de mejora de ladiversificación geográfica de las exportacionesLos datos de 2011 y 2012 muestran una clara tendencia ala diversificación geográfica de las exportaciones españo-las hacia terceros mercados, destacando en 2011 el creci-miento en regiones como Oriente Medio (+22,3%), Asia(+20,9%) o América Latina (+20,2%).AmenazasPartiendo de estas debilidades y fortalezas, intrínsecas alsector exterior, las empresas deben afrontar un elenco deamenazas externas y aprovechar las oportunidades quepresenta la economía global.Entre las principales amenazas, destacarían las siguientes.1. Estancamiento del mercado europeoComo se ha comentado anteriormente, la Unión Europeaes el principal mercado exterior de las empresas españo-las. La recesión global ha sido especialmente dura en estaregión y las últimas previsiones de la Comisión Europea(noviembre de 2012) no son especialmente halagüeñas: elPIB de la zona euro decrecerá un -0,4% en 2012 y creceráun 0,1% en el año siguiente.2. Difícil acceso a la financiaciónLa restricción al crédito y el elevado coste de financiacióna que se enfrentan las empresas españolas constituye unimportante obstáculo en sus procesos de internacionali-zación. El ajuste del sector bancario español ha afectadoen gran medida al tejido empresarial ya que, según datosdel Consejo Superior de Cámaras de Comercio, el 80% delas empresas españolas recurre a las entidades bancariaspara financiarse, frente al 65% en el resto de Europa y al30% en Estados Unidos.3. Competencia creciente en el mercado globalLa aparición de nuevos actores en el panorama global,con un modelo productivo basado en la competitividaden costes, y las consecuencias de la crisis mundial sobrela demanda, hacen que la competencia haya aumentadosensiblemente en los últimos años.OportunidadesPese a estas amenazas, que vienen dadas por el contextomundial, es preciso tener en cuenta las oportunidadesque este contexto presenta:1. Crecimiento de los países emergentesEl poder económico mundial se está desplazando y lo hará aúnmás en los próximos años. Según un estudio de la OCDE, en elaño 2030 el 51% del PIB mundial será aportado por países noOCDE y esta previsión aumenta al 57% para el año 2060, casiduplicando la cifra actual. Estos países son de interés para lasempresas no sólo por el tamaño de sus mercados sino por sucrecienteclasemedia,conunpoderadquisitivocadavezmayor.
  • 14. 26 27ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainadded: a third of the total is concentratedin just 50 companies.3. Drag effect of major SpanishmultinationalsSpain is in the top ten source countriesof direct investment, due to the importantinternalisation process undertaken inrecent years, which demonstrates itsproven ability to successfully compete ininternational markets. The existence ofthe Leading Brands of Spain Forum isproof of that. This process highlights theweight of Spanish multinationals, whosedrag effect on other companies is verysignificant.Business competitivenessand internationalisationHaving described the context of theexternal sector in which the companyoperates, we can move on to the analysisof the key factors in the internationalisationprocess. The first thing to note is the two-way relationship between competitivenessand internationalisation. Indeed,competitiveness is a necessary conditionfor internationalisation, and in turn, everycompany with sustained global presenceis a clear driver of competitiveness, bothnationally and internationally.But competitiveness through price isno longer the only effective strategy ininternational markets. It is necessaryto have a differentiation that results in areduction of the price elasticity of exports.This advantageous positioning is achievedthrough the so-called InternationalCompetitiveness factors, which include:financial structuring, tax planning, R&D,quality, design, branding, communication,economic intelligence, logistics, humanresources and strategic alliances.1. The global financial structuringAn adequate funding structure using thedifferent tools available – equity, externalfinancing both public and private,subventions and public grants, venturecapital, business angels, multilateralfinancing, etc. – is an essential elementhas greatly affected the business sectorsince, according to the High Council ofthe Chamber of Commerce of Spain,80% of Spanish companies resort tobanks to finance themselves, comparedwith 65% in the rest of Europe and 30%in the US.3. Increasing competition in theglobal marketThe emergence of new actors on theworld scene, with a production modelbased on cost competitiveness, andthe consequences of the global crisison demand, mean that competition hasincreased significantly in recent years.OpportunitiesDespite these threats, which are causedby the global context, the opportunitiesthat this context presents must also beconsidered:1. Growth in emerging countriesGlobal economic power is shifting andwill do so even more in the comingyears. According to an OECD study,in 2030, 51% of global GDP will comefrom non-OECD countries and this isforecast to increase to 57% by 2060,almost doubling the current figure. Thesecountries are of interest to companiesnot only for the size of their marketsbut for their growing middle class withincreasing purchasing power.2. Recent improvements in macro­economic indicators of competitivenessIn recent months we can see a gainin competitiveness through variousmacroeconomic indicators: firstly, adepreciation of the real effective exchangerate (the so-called competitiveness indicestrend) and a fall in unit labour costs, linkedto salary adjustments and productivitygains (although this, in part, has beenassociated with loss of jobs).One of the keys to understanding thisprocess is that the ULCs of largerexporting companies evolved morefavourably than ULCs of smallercompanies, to which the degree ofconcentration of Spanish exports must be2. Mejoras recientes en indicadoresmacroeconómicos de competitividadEn los últimos meses se puede apreciar una gananciade competitividad a través de distintos indicadores ma-croeconómicos: por un lado, una depreciación del tipode cambio efectivo real (los denominados índices de ten-dencia de competitividad) y una caída de los Costes Labo-rales Unitarios, ligado a ajustes salariales y a ganancias deproductividad (aunque ésta, en parte, ha venido asociadaa la pérdida de empleo).Una de las claves para entender este proceso reside enque los CLUs de las empresas exportadoras de mayortamaño evolucionaron de forma más favorable que losCLUs de las empresas más pequeñas, a lo que habríaque sumar el grado de concentración de las exporta-ciones españolas: un tercio del total se concentra ensólo 50 compañías.3. Efecto arrastre de las grandesmultinacionales españolasEspaña se sitúa en el ‘top ten’ de los países emisores deinversión directa, debido al importante proceso de im-plantación en el exterior que sus empresas han acome-tido en los últimos años, lo que pone de manifiesto suprobada capacidad de competir con éxito en los mer-cados internacionales. La existencia del Foro de MarcasRenombradas Españolas es prueba fehaciente de ello. Eneste proceso destaca el peso de las grandes multinaciona-les españolas, cuyo efecto arrastre sobre otras empresasresulta muy significativo.Competitividad empresariale internacionalizaciónUna vez descrito el contexto del sector exterior en el quese desenvuelve la empresa, podemos pasar al análisis delos factores clave en el proceso de internacionalización.Lo primero que debe señalarse es la relación biunívocaexistente entre competitividad e internacionalización. Enefecto, la competitividad es una condición necesaria parala internacionalización, y a su vez, toda empresa con pre-sencia mundial sostenida es un claro acicate de la compe-titividad, tanto nacional como internacional.Pero la competitividad a través del precio ya no es la úni-ca estrategia efectiva en los mercados internacionales. Esnecesario contar con una diferenciación que redunde enuna reducción de la elasticidad-precio de los productosexportados.Este posicionamiento ventajoso se consigue a través delos denominados Factores de Competitividad Interna-cional, entre los que podrían destacarse los siguientes: laestructuración financiera, la planificación fiscal, la I+D+i,la calidad, el diseño, la marca, la comunicación, la inteli-gencia económica, la logística, los recursos humanos y lasalianzas estratégicas.1. La estructuración financiera globalUna adecuada estructura de la financiación, utilizandolos diferentes instrumentos disponibles –recursos pro-pios, financiación ajena tanto pública como privada,subvenciones y ayudas públicas, capital riesgo, businessGráfico 1. Análisis DAFO Sector Exterior EspañolChart 1. Spanish Foreign Sector SWOT Analysis
  • 15. 28 29ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainis guaranteed when it fully adapts to thedemand preferences of the target market.6. BrandingIn a foreign market where the product isunknown, the key lies in differentiatingthe brand from that of the competitors. Itis about creating a psychological imagebased on insights that add value to theproduct or service, clearly influencingthe purchasing decisions of consumers.An important factor to consider whenpositioning the brand internationally isthe trade-off between global brand andlocal brand, deciding whether the globalbrand adapts based on the requirementsand characteristics of the local market.According to Interbrand, only two Spanishbrands are among the Best Global Brands2012, an index comprising the top 100global brands.7. CommunicationThe recognition of the strategic value ofcommunication to penetrate and a gain afoothold in a market makes this factor oneof the most important for the company. Thecorrectuseoftoolssuchasadvertising,directmarketing, public relations, trade shows, therelationship with the media or websites, isessential to infiltrate new markets, becominga competitive advantage for companies.8. Economic IntelligenceEconomist Intelligence is defined asthe combination of research, treatmentand distribution of information, which isexploited to accommodate the needs ofthe company to a changing competitiveenvironment. It allows the company toanticipate decisions of competitors, reducerisk, and to be permanently informed andinnovative when making key decisions.9. LogisticsIn addition to price or product quality,customers are increasingly assessing,in the selection of suppliers, issuessuch as delivery reliability, flexibilityand responsiveness. Thus, a goodmanagement of all logistics processesbecomes a very important differentiatorin the international arena.of competitiveness and business accessto third markets.Funding should be commensurate to thesize of the company, its structure andthe stage of the business process, alsoconsidering the nature of the projects andthe countries in which it operates.2. International tax planningEstablishing strategic tax targets is keyand fundamental to any internationalisationprocess. Proper planning through acomprehensive analysis of factors suchas proper tax structure, local tax planning,repatriation of income or proper funding,can result in a significant reduction ineffective tax rate.3. R&DThe terms research and development aregenerally well known, and encompass threeactivities: basic research, applied researchand experimental development. Meanwhile,innovation includes the introduction of newgoods or services (product innovation) orprocesses which are technologically newor substantial technological improvementof existing products and processes(process innovation). As stated above,high technological products have lowerprice elasticity, which is a significantcompetitive advantage.4. QualityThe concept of quality implicitly impliesdifferentiation, either of the product/serviceor company. Therefore, any companywishing to be competitive abroad must actwith proven quality, both of the product/service and the business management,so that the choice of the appropriateapproval/certification of quality becomesan interesting marketing tool.5. DesignA well-designed product has a greaterimpact on the end user so that they arewilling to pay less attention to the pricefactor, - the price elasticity concept comesinto play again- and more consideration isgiven to other factors such as functionality,image, aesthetics or the symboliccharacter. It is worth emphasising that thecompetitiveness of the product or serviceangels, financiación multilateral, etc.–, es un elementoesencial de la competitividad y del acceso a negocios enterceros mercados.La financiación debe ser acorde al tamaño de la empre-sa, a su estructura y a la etapa del proceso empresarial,considerando también la naturaleza de los proyectos yde los países en los que se opera.2. La planificación fiscal internacionalEl establecimiento de unos objetivos fiscales estra-tégicos es clave y fundamental en todo proceso deinternacionalización. Una correcta planificación através de un análisis exhaustivo de factores como laestructura fiscal adecuada, el local tax planning, larepatriación de rentas o la financiación apropiada,puede conllevar consigo una significativa reduccióndel tipo impositivo efectivo.3. La I+D+iLos términos de investigación y desarrollo son, en ge-neral, bien conocidos, y engloban tres actividades: in-vestigación básica, investigación aplicada y desarrolloexperimental. Por su parte, la innovación comprende laimplantación de nuevos bienes o servicios (innovaciónde producto) o de procesos tecnológicamente nuevos ola mejora tecnológica sustancial de los productos y pro-cesos ya existentes (innovación de proceso). Como se haespecificado anteriormente, los productos con alto valortecnológico cuentan una elasticidad-precio menor, loque supone una ventaja competitiva considerable.4. La calidadEl concepto de calidad lleva implícito la diferenciación,bien sea del producto/servicio o de la empresa. Por ello,toda empresa que desee ser competitiva en el exterior de-berá actuar con calidad demostrada, tanto del bien/servi-cio como de la gestión empresarial, por lo que la elecciónde la adecuada homologación/certificación de la calidad,constituye una interesante herramienta de marketing.5. El diseñoUn producto bien diseñado incide sobre el consumidorfinal de modo que éste está dispuesto a prestar menos im-portancia al factor precio –aparece de nuevo el conceptoelasticidad-precio– y otorgue mayor consideración a otrosfactores, como la funcionalidad, la imagen, la estética o elcarácter simbólico. Cabe acentuar que la competitividaddel producto o servicio se logra cuando éste se adapta ple-namente a las preferencias de la demanda del segmentodel mercado al que va dirigido.6. La marcaEn un mercado extranjero, donde el producto no es co-nocido, la clave reside en saber diferenciar la marca de lade los competidores. Se trata de crear una imagen psico-lógica basada en percepciones que aporten valor añadi-do al producto o servicio, influyendo claramente en lasdecisiones de compra de los consumidores. Un factorimportante a tener en cuenta a la hora de posicionar lamarca internacionalmente es la disyuntiva entre marcaglobal y marca local, decidiendo si se adapta la primeraen función de las exigencias y características del mercadoGráfico 2. Factores de Competitividad InternacionalChart 2. International Competitiveness Factors
  • 16. 30 31ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainDecisions such as the choice of marketor target markets, distribution channels,financing structure, partner selection,tax planning, structuring partnerships orredesigning the organisational model arefundamental decisions that will have animpact on the reduction of risks and costsassociated with the internationalisationprocess and the odds of varyinginternational project success.ConclusionsThe external sector has become the drivingforce of the Spanish economy and willallow us to overcome the current difficultsituation. However, unlike other eras inSpanish economic history, which alsosaw the country’s external accounts helpto overcome the crises, beginning withcurrency devaluation, currently the focus ofcompetitiveness is linked with efforts suchas structural reforms being carried out andwhich resulted in improved productivity, andtherefore unit labour costs (although this isalso due to reduced employment levels),as well as a depreciation of the effectiveexchange rate in real terms.From a microeconomic perspective,the company must also keep in mindthat competitiveness depends not onlyon price but on other factors, includingfinancial structuring, tax planning, R&D,quality, design , branding, communication,competitive intelligence, logistics, humanresources and strategic alliances.In addition, to undertake a successfulinternationalisation process, it must beappreciated that there are different stages(export, joint venture, direct investmentand multinational presence) and in eachstage there are key decisions that mustbe taken carefully.Indeed, a poor choice of market or partner,poor financial or tax planning or notpaying enough attention to local law, maybring a failure of the internationalisationprocess, so the company should takeadvantage of existing public instrumentsand specialised business consultancieswith presence in the target markets,so that the process is successful andsustainable over time.10. Human ResourcesThere is a high degree of correlationbetween the level of training of employeesand managers and the pervasivenessof companies in international markets.Therefore, international training becomesa key factor for competitiveness,constituting talent management andhuman resources the centrepiece of theprocess. One of the key factors for thesuccess of the international process isthe correct definition of the most efficientorganisational structure for the companyamong different possibilities such as localstaff, executives who travel from headoffices and expatriation.11. Strategic alliancesThe Spanish company must use the manyadvantages of strategic alliances to improvecompetitiveness and access third markets.Some of these benefits are, in addition tofacilitating the entry into new markets,reducing costs and risks associated withthe implementation of major projects andthe acquisition of know-how, R&D andpossible new sources of finance.One thing to note is that, since Spain isan interesting hub with Latin America andNorth African countries, there are alreadyseveral strategic alliances in differentsectors, some with Asian companiesinterested in these markets.Strategic decisions in the in­ternationalisation processIn order to effectively utilise the opportunitiespresented by the external sector, it isessential for companies to be competitivein all stages of internationalisation. Anyinternationalisation process – regardless ofthe fact that a company can be in severalstages at once in different markets or that itdoes not follow the process in a linear fashion– has four distinct stages: exportation, jointventure, direct investment and multinational.The international competitiveness factorslisted above are present in all stages ofinternationalisation and in each stagethere are critical decisions that shouldnot be ignored.local. Un dato destacable es, que según la consultora In-terbrand, sólo dos marcas españolas se encuentran entreel Best Global Brands de 2012, índice que agrupa las 100principales marcas a nivel mundial.7. La comunicaciónEl reconocimiento del valor estratégico de la comuni-cación para penetrar y afianzarse en un mercado sitúaa este factor entre uno de los más importantes para laempresa. La correcta utilización de instrumentos comola publicidad, el marketing directo, las relaciones públi-cas, las ferias, la relación con los medios o la página web,resulta fundamental a la hora de abordar nuevos merca-dos, pudiéndose convertir en una ventaja competitivapara las empresas.8. La inteligencia económicaLa Inteligencia Económica se define como el conjunto deactividades de investigación, tratamiento y distribución dela información, con el objetivo de explotarla para adaptarlas necesidades de la empresa a un entorno competitivoen constante cambio. Permite a la empresa anticiparse adecisiones de los competidores, reducir riesgos, estar per-manentemente informada e innovar a la hora de tomardecisiones claves.9. La logísticaLos clientes valoran cada vez más entre sus criterios deselección de proveedores, además del precio o la calidaddel producto, aspectos como la fiabilidad de la entrega, laflexibilidad o la capacidad de respuesta. De este modo, unabuena gestión de todos los procesos logísticos se convierteen un elemento diferenciador muy relevante en el ámbitointernacional.10. Los recursos humanosExiste un alto grado de correlación entre el nivel de forma-ción de los empleados y directivos y la capacidad de pene-tración de sus empresas en mercados internacionales. Porlo tanto, la formación internacional se convierte en un fac-tor clave para la competitividad, constituyendo la gestióndel talento y de los Recursos Humanos la pieza central delproceso. Uno de los factores clave para garantizar el éxitodel proceso internacional es la correcta definición de laestructura organizativa más eficiente para la empresa en-tre diferentes posibilidades como personal local, ejecutivovolante de la casa matriz o expatriación.11. Las alianzas estratégicasLa empresa española debe utilizar las numerosas ventajasque ofrecen las alianzas estratégicas para mejorar la com-petitividad y el acceso a terceros mercados. Algunas de es-tas ventajas son, además de facilitar la entrada en nuevosmercados, la reducción de costes y riesgos asociados a laejecución de grandes proyectos y la obtención de know-how, I+D+i y posibles nuevas fuentes de financiación.Un aspecto a destacar es que, dado que España es un in-teresante hub con América Latina y los países norteafrica-nos, existen ya diversas alianzas estratégicas en diferentessectores, algunas de ellas con empresas asiáticas interesa-das en estos mercados.Decisiones estratégicas en elproceso de internacionalizaciónCon el objetivo de aprovechar eficientemente las opor-tunidades que presenta el sector exterior es fundamentalpara las empresas ser competitivas en todas las fases dela internacionalización. Todo proceso de internacionaliza-ción –con independencia que una empresa pueda estar envarias fases a la vez en diferentes mercados o que no sigade manera lineal dicho proceso– cuenta con cuatro etapasdiferenciadas: exportación, alianza estratégica, inversióndirecta y multinacional.Los Factores de Competitividad Internacional anterior-mente enumerados se encuentran presentes en todas lasfases de la internacionalización y en cada etapa hay deci-siones esenciales que no deben descuidarse.Decisiones tales como la elección del mercado o mercadosa abordar, los canales de distribución, la estructura de lafinanciación, la selección del socio, la planificación fiscal,la estructuración de las alianzas o el rediseño del modeloorganizativo son decisiones fundamentales de las cualesdependerá la disminución de los riesgos y costes asociadosal proceso de internacionalización y las probabilidades demayor o menor éxito del proyecto internacional.ConclusionesEl sector exterior se ha convertido en el motor de la eco-nomía española y será el que nos permitirá superar la di-fícil situación en la que nos encontramos. Sin embargo, aGráfico 3. Fases de la internacionalización y Gráfico 2. decisiones claveChart 3. Internationalisation stages and key decisions
  • 17. 32 ATLAS de las marcas líderes españolasIn short, we face a major challenge: toconvert internationalisation into a structuralstronghold of the economy’s productionmodel, relinquishing its temporary nature.For this important challenge to becomea reality companies, public bodies, thefinancial system and other players involvedmust maintain a very active role. Thesignificant increase in the latest figuresin terms of exports to new markets andnumber of exporting companies allow usto be optimistic. zdiferencia de otras etapas de la historia económica espa-ñola, en las que también las cuentas exteriores permitie-ron al país superar las crisis partiendo de la devaluaciónde la moneda, en la actualidad el eje de la competitividadse vincula con los esfuerzos derivados de las reformasestructurales que se están llevando a cabo y que se hantraducido en una mejora de la productividad, y por endede los Costes Laborales Unitarios (aunque ello tambiénse haya debido a la reducción de los niveles de empleo),así como en una depreciación del tipo de cambio efectivoen términos reales.Desde la perspectiva microeconómica, la empresa tam-bién debe tener presente que la competitividad no sólodepende de los precios sino de otros factores, entre losque podrían destacarse la estructuración financiera, laplanificación fiscal, la I+D+i, la calidad, el diseño, la mar-ca, la comunicación, la inteligencia económica, la logísti-ca, los recursos humanos y las alianzas estratégicas.Además, para acometer un proceso de internacionali-zación exitoso, es preciso tener presente que éste tienediversas etapas (exportación, alianza estratégica, inver-sión directa y presencia multinacional) y que en cadauna de ellas hay decisiones esenciales que hay que to-mar cuidadosamente.En efecto, una mala elección del mercado o del socio, unadeficiente planificación financiera o fiscal o no prestarla atención suficiente a la legislación local, pueden traerconsigo un fracaso del proceso de internacionalización,por lo que la empresa debe aprovechar los instrumentospúblicos existentes, así como el asesoramiento de em-presas especializadas con presencia en los mercados dedestino, con el fin de que el proceso de internacionaliza-ción sea exitoso y sostenible en el tiempo.En definitiva, nos enfrentamos a un importante reto:convertir la internacionalización en un hecho estruc-tural del modelo productivo de la economía, abando-nando su carácter coyuntural. Para que este importantereto se haga realidad, será necesario mantener un pa-pel muy activo de las empresas, los actores públicos,el sistema financiero y demás agentes involucrados. Elsignificativo incremento de las últimas cifras registra-das en términos de exportaciones a nuevos mercadosy número de empresas exportadoras nos permiten seroptimistas al respecto. z
  • 18. ATLAS of the leading brands of Spain 33KPMGCARGOS DIRECTIVOS / DIRECTORSHIPPOSITIONSPresidente / ChairmanMichael AndrewPresidente de KPMG en España / KPMGChairman in SpainJohn M. Scott23.000millones de dólaresbillion dollarsIngresos de KPMG en el mundo2012KPMG global revenue 20124.997millones de eurosbillion eurosIngresos de KPMG Europe LLP2012 *KPMG Europe LLP revenue2012 *Nº países DONDE ESTÁ PRESENTE /NUMBER OF COUNTRIES WHERE KPMGOPERATES156152.000Empleados totalesTotal employees2.700Número de empleadosen EspañaTotal employees in SpainServicios empresariales y profesionalesBusiness and professional services( * ) Las firmas independientes miembros de la red KPMG están afiliadas a KPMG International Cooperative, sociedad suiza. KPMG International no presta servicios a clientes.The independent member firms of the KPMG network are affiliated with KPMG International Cooperative, a Swiss entity. KPMG International Cooperative provides no client services.
  • 19. ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain34 35use? Answering these questions correctlyis more important than ever today.The Spanish export sector is relativelyhealthy and competitive, but has limitedgeographical diversification. About 60%of our total exports are concentrated inthe euro area. One of the great challengesfacing our business fabric is to change itslow presence in Asia-Pacific, the currenthub of economic dynamism.If we had to compare the world tosomething at this moment it would be thesurface of a huge pond disturbed by wavesproduced from a falling stone. In our 2012Spring Outlook, we already stressed theimportance of the crisis in the euro area andits impact on the global economy. In 2012,for the first time, the risk of a collapse of theeuro area was considered as a possibility.Crédito y Caución did not believe then, ornow, that the collapse could occur because,in our opinion, there are strong economicforces that will oblige measures to be taken,perhaps reluctantly, to control the crisis: thecost of a collapse, in economic and politicalterms, is simply too gigantic. However, itcannot be excluded that politicians or adrifting electorate will not take the measuresonboard, something which would haveconsequences similar to the fall of LehmanBrothers for the global economy.Six months later, the best summary fromour Autumn Outlook with which we enter2013 is that we have not gone any closerto the abyss of a new global economiccrisis. This is good news. We can evensay, based on the results of the June EUsummit that the situation has improved, atleast on a fundamental level. Indeed, alongLas perspectivas globales de Crédito y Cau-ción para 2013 prevén un crecimiento delcomercio mundial cercano al 2%, impulsadopor la evolución de los países emergentes. Sinembargo, las regiones emergentes con mayo-res tasas de crecimiento económico presen-tan, también, los mayores niveles de impagoen estos momentos.2013 se abre como un desafío para las empresas españolas.El crecimiento de su mercado natural seguirá siendo muydébil. La demanda y el consumo privado se mantendrán de-primidos a causa de la tasa de desempleo, la presión salarial,la fragilidad del sector bancario y las medidas de austeridad.Para sobreponerse a este entorno tan complejo, nuestrasempresas afrontan una mejora de su competitividad y pro-ductividad sin precedentes. Su mercado natural, España,representa apenas el 1% del mercado global. Hoy, la pre-gunta que prácticamente todas las empresas españolas sehacen es cómo afrontar el 99% restante. ¿Tiene sentido in-ternacionalizar mi actividad? ¿Qué mercados debería abor-dar? ¿Qué estrategia de comercialización debería utilizar?Responder correctamente a estas preguntas es, hoy, másimportante que nunca.El sector exportador español está relativamente sano yes competitivo, pero cuenta con una diversificación geo-gráfica limitada. Cerca del 60% del total denuestras exportaciones están concentradasen la zona euro. Uno de los grandes retosque afronta nuestro tejido empresarial esmodificar su reducida presencia en Asia Pa-cífico, eje actual del dinamismo económico.Si a algo se parece el mundo en estos mo-mentos es a la superficie de un enorme es-tanque batido por las ondas que produce lacaída de una piedra. En nuestras Perspecti-vas de Primavera de 2012 ya destacábamosla importancia de la crisis de la zona deleuro y sus efectos en la economía mundial.En 2012, por primera vez, se contemplaba elriesgo de un derrumbe de la zona del euro.Crédito y Caución no consideró entonces,y tampoco ahora, que dicho derrumbe pu-diera producirse, ya que, en nuestra opi-nión, existen fuerzas económicas contun-dentes que obligarán a tomar medidas, talvez a regañadientes, para controlar la crisis:el coste de un derrumbe, en términos eco-nómicos y políticos es simplemente gigantesco. No obs-tante, no cabe excluir la posibilidad de que los políticos,o un electorado a la deriva no lo asuman, lo que tendríaconsecuencias similares a la caída de Lehman para laeconomía mundial.Seis meses después, el mejor resumen de nuestras Perspec-tivas de Otoño con las que nos adentramos en 2013, es queno nos hemos acercado más al abismo de una nueva crisiseconómica mundial. Es una buena noticia. Cabe inclusoafirmar, partiendo de los resultados de la Cumbre europeaThe global outlook for 2013by Crédito y Caución forecastsapproximately a 2% growth in worldtrade, propelled by the evolutionof emerging countries. However,emerging regions with highereconomic growth rates also haveincreased levels of default right now.2013 will bring with it a challenge forSpanish companies. The natural marketgrowth will remain very weak. Demandand private consumption will remaindepressed due to the unemployment rate,wage pressure, the fragility of the bankingsector and austerity measures.To overcome this complex environment,our companies must face up to anunprecedented improvement incompetitiveness and productivity. Spain’snatural market represents only 1% of theglobal market. Today, the question thatalmost all Spanish companies are askingis how to deal with the remaining 99%.Does it make sense to internationalise myactivity? What markets should I attempt toenter? What marketing strategy should ILa trampa de Asia Pacífico y NorteaméricaThe trap of Asia-Pacific and North AmericaGráfico 1. Riesgo de insolvenciaChart 1. Risk of InsolvencyCarlos PobreDirector de Comercio Exteriorde Crédito y CauciónForeign Trade Director ofCrédito y CauciónANÁLISISANALYSIS
  • 20. ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain36 37Growth in Latin America will increaseto stand at 3.8%, while growth in Asiawill stabilise at 4.9%. China’s economicgrowth has slowed down more thanplanned in the last six months, due toa drastic fall in export growth, but it isexpected to rise to 8.1% in 2013. TheMiddle East and North Africa continue toexperience political unrest and economiccrises. The United States will continueits sluggish recovery with an expectedgrowth of 2.1%. An escalation of the crisisin the euro area remains the greatest riskfactor for the performance of these worldviews. A significant rise in oil prices wouldalso have a significant impact.Within this framework, global tradebetween businesses will grow by 2%in 2013. A 2% increase in activity,opportunities, customers, growth in thetop line of the account etc. The growth isout there but capturing it in the businessenvironment will be extremely tricky forcompanies. Many markets we alreadyexport to are ailing. Our forecasts ofinsolvency in 2013, as seen in this smallthree by three matrix (figure), point to afurther deterioration in many markets,starting from the current high levels.According to our economic forecasts formajor OECD markets, only the UnitedStates, Japan, Norway and Canada will seesigns of improvement in their insolvencylevels. Our perception of corporate creditrisk is still negative and the business worldpresents a significantly greater risk ofdefault than a couple of years ago.In 2012, our payment practices barometerscrutinised some of the areas with thegreatest growth potential for Europeanwith the Fiscal Pact, the ESM, the EuropeanBanking Supervision and stronger actionfrom the ECB in the sovereign debtmarkets, steps have been taken towardsfiscal and banking union. These steps haveclearly strengthened the architecture ofthe European Monetary Union. However,at the same time, as is usual in Europeanaffairs, the implementation of measuresfaces many obstacles, mainly of a politicalnature. This is the main reason why wecannot reconsider our assessment of therisk inherent today in operating in the globaleconomy. It is simply too early to do so.Growth plays a part of our outlook for2013. The turmoil affecting the euroarea has been stabilised, the US hasannounced a new dose of monetarystimulus that will take the form of a thirdquantitative easing programme and Chinais firmly trying to avoid a hard landing byinjecting 158 billion dollars. We expectglobal economic growth in 2013 to growtwo tenths to 2.8%, due to WesternEurope emerging from the recession andthe newfound momentum in emergingeconomies.The main engine of the global economyin the coming period will continue to bethe growth in Asia and Latin America,where our exports are growing at ratesof around 20%. Emerging economiesare overtaking the advanced economiesand their economic clout continues togrow. The economy of the euro area willstagnate, with growth of only 0.2%. Theoutlook for emerging Europe is still veryinfluenced by tight credit conditions andthe weak economic climate in the euroarea. However, it is expected that growthin the region will increase to 3.3% in 2013.El principal motor de la economía mundial en el próximoperíodo seguirá siendo el crecimiento en Asia y AméricaLatina, donde nuestras exportaciones están creciendo atasas en el entorno del 20%. Las economías emergentes si-guen dando alcance a las economías avanzadas y su pesoeconómico sigue creciendo. La economía de la zona eurose estancará, con un crecimiento de tan solo el 0,2%. Lasperspectivas de la Europa emergente siguen estando muyinfluenciadas por las restrictivas condiciones de crédito yel débil clima económico en la zona del euro. No obstante,se prevé que el crecimiento en la región aumente hasta el3,3% en 2013.El crecimiento en América Latina aumentará hasta situarseen el 3,8%, al tiempo que el crecimiento en Asia se estabi-lizará en el 4,9%. El crecimiento económico de China se hadesacelerado en los últimos seis meses más de lo previsto,debido a una drástica caída del crecimiento de las expor-taciones, si bien se prevé que llegué al 8,1% en 2013. Laregión de Oriente Medio y Norte de África sigue registrandodisturbios políticos y crisis económica. Estados Unidos per-sistirá en su débil recuperación con un crecimiento previstodel 2,1%. Una escalada de la crisis de la zona euro siguesiendo el mayor factor de riesgo para el cumplimiento deestas perspectivas mundiales. También tendría un impactoimportante una subida significativa del precio del petróleo.de junio, que la situación ha mejorado, al menos a un nivelfundamental. En efecto, junto al Pacto Fiscal, el MEDE, laSupervisión Bancaria Europea y una actuación más firmedel BCE en los mercados de deuda soberana, se han dadopasos hacia la unión fiscal y la unión bancaria. Dichos pa-sos han reforzado claramente la arquitectura de la UniónMonetaria Europea. Pero al mismo tiempo, como suele serhabitual en los asuntos europeos, la implementación de lasmedidas se enfrenta a múltiples obstáculos, principalmen-te de naturaleza política. Esta es la principal razón por laque tampoco podemos reconsiderar nuestra evaluación delriesgo que presenta hoy operar en la economía mundial. Es,sencillamente, demasiado pronto para hacerlo.Nuestras perspectivas para 2013 hablan de crecimiento.Las turbulencias que afectan a la zona del euro se hanestabilizado, Estados Unidos ha anunciado una nuevadosis de estímulo monetario que adoptará la forma deun tercer programa de expansión cuantitativa y Chinaestá intentando evitar con toda firmeza un aterrizajeduro inyectando 158.000 millones de dólares de inver-sión. Prevemos que el crecimiento económico mundialen 2013 escale dos décimas hasta el 2,8%, al salir EuropaOccidental de la recesión y registrarse un nuevo impulsode las economías emergentes.mercado doméstico / domestic marketmercado exterior / foreign marketnorteamérica / north americaeuropa / europeMéxico / Mexicoestados unidos / uSaCanadá / Canadaretraso en pagos (Porcentaje / Crédito y Caución) /delay in payments (%) Crédito y Cauciónimpagados (Porcentaje Crédito y Caución) /defaults (%) Crédito y Caución28,3%5,5%3,3%2,5%5,1%5,6%4,1%4,8%5,8%6,6%5,2%28,2%26,6%29,6%25,9%30,7%30,9%26,8%31,9%23,2%Gráfico 3. Retraso e incumplimiento NorteaméricaChart 3. Delay in payments and defaults North Americamercado doméstico / domestic marketmercado exterior / foreign marketeuropa del oeste / west europeeuropa del este / east europehungría / hungaryeslovaquia / Slovaquiarepública Checa / Czech republicPolonia / Polandretraso en pagos (Porcentaje / Crédito y Caución) /delay in payments (%) Crédito y Cauciónimpagados (Porcentaje Crédito y Caución) /defaults (%) Crédito y Caución30,6%2,7%2,6%1.,8%1,9%1,7%0,6%2,8%2,2%4,4%4,1%0,8%3,5%27,0%35,7%23,7%31,6%32,9%28,4%24,3%31,6%26,3%30,2%23,8%Gráfico 2. Retraso e incumplimiento de Europa Central y del EsteChart 2. Delay in payments and defaults in Central and Eastern Europe
  • 21. ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain38 39In Mexico, the domestic market performancehas more pronounced default rates, with5.6% representing debts compared with4.1% in operations with foreign debtors.In the other two markets, however, the riskis higher in foreign trade. In the UnitedStates the gap is particularly large, with adefault rate of 5.1% in the domestic marketcompared with an average of 6.6% thatSpanish companies seeking to enter thismarket have to bear. In Canada, the 4.8%rate in domestic transactions rises to5.8% by buying from foreign companies.Insolvencies in the US and Canada havebeen declining in the past two years, butthe increase in defaults reflects the factthat lower failure rates do not necessarilytranslate into lower defaults.In Central and Eastern Europe, theeconomic climate instability affects 30% ofthe trade receivables, which are being paidlate. Slovakia is the market showing mostdomestic problems with overdue loans,almost 36%, while the Czech Republicregisters the highest percentage, 33%,of foreign invoices paid late. However,perhaps the most significant point is thatthe performance of Eastern Europe issignificantly better than other emergingregions. Only 2.6% of domestic tradereceivables are outstanding and the rateremains at 1.8% for foreign bills. The highestaverage rates of default are recorded inPoland: 4.4% in domestic loans and 4.1%in foreign operations.The economic contraction in the euro areahas considerably slowed down growth inCentral and Eastern Europe. Somehow,emerging regions with higher economicgrowth rates have also increased levelsand Spanish companies. What theyfound is higher risk in the areas of highereconomic growth.Companies in the Asia-Pacific region haveexperienced a significant increase in thedefault rate in trade transactions. The valueof bad debts has gone from 3.6% in 2011 to5.0% in 2012. This figure rises to 7% in Indiaand Singapore and stands at a minimum of just2% in Japan. About 30% of the total value oftradetransactionsbetweencompaniesinAsia,regardless of whether they are transactionsto domestic or foreign customers, is paidlate. In fact, over 10% of invoices are stillunpaid three months after they expire. Thehighest percentage of B2B invoices overduecorresponds to Hong Kong, with 35%.ExportingtoNorthAmericaisalsomuchriskiertoday for a Spanish company than a year ago.Almost 28% of invoices are paid late in thesemarkets and collection periods are clearlygrowing. But perhaps the most significantaspectisthatthedefaultrateontradebetweencompanies in North America has grown to5.3% compared to 4.0% in 2011. The defaultlevels have increased in all three markets in thearea. Canada recorded the highest growth ofall three: the index nearly doubles its valuerising from 2.9% in 2011 to 5.2% in 2012.United States, where the 2011 rate stood at4.6%, rose to 5.6% level, the highest of thethree. Meanwhile, in Mexico, the growth is onepercentage point, going from 4.3% to 5.2%.En este marco, el comercio mundial entre empresas creceráun 2% en 2013. Un 2% más de actividad, de oportunidades,de clientes, de crecimiento de la primera línea de la cuen-ta… El crecimiento está ahí fuera, pero el entorno de nego-cio para lograrlo será tremendamente complicado para lasempresas. Muchos mercados a los que ya exportamos estánenfermos. Nuestras proyecciones de insolvencia para 2013,como puede verse en esta pequeña matriz de tres por tres(grafico), apuntan a un mayor deterioro en muchos merca-dos, partiendo de los altos niveles actuales. Según nuestrasprevisiones económicas para los principales mercados de laOCDE, solo Estados Unidos, Japón, Noruega y Canadá ve-rán indicios de mejora en sus niveles de insolvencia. Nuestrapercepción de riesgo de crédito corporativo sigue siendo ne-gativa y el universo empresarial presenta riesgos de impagosignificativamente mayores que hace un par de años.En 2012 nuestros Barómetros de Comportamiento en Pagosescudriñaron algunas de las zonas con mayor potencial decrecimiento para las empresas europeas y españolas. Lo quehan encontrado es un empeoramiento de los riesgos en laszonas de mayor crecimiento económico.Las empresas de la región de Asia-Pacífico han experimen-tado un aumento significativo de su tasa de impago en lasoperaciones comerciales. El valor de las cuentas incobrablesha pasado del 3,6% en 2011 al 5,0% en 2012. Este porcentajealcanza un 7% en la India y Singapur y se sitúa en mínimos,apenas un 2%, en Japón. En torno al 30% del valor total delas operaciones comerciales entre empresas en Asia, conindependencia de que se trate de operaciones a clientes na-cionales o extranjeros, se liquida con retraso. De hecho, másdel 10% de las facturas sigue sin pagarse tres meses despuésde su vencimiento. El mayor porcentaje de facturas B2B ven-cidas y no pagadas corresponde a Hong Kong, con el 35%.Exportar a Norteamérica es también mucho más arriesgadohoy que hace un año para una empresa española. Casi el28% de las facturas se pagan fuera de plazo en estos merca-dos y los plazos de cobro están creciendo claramente. Peroquizás lo más significativo es que la tasa de impago en losintercambios comerciales entre empresas en Norteaméricaha crecido hasta el 5,3%, frente al 4,0% de 2011. Los nivelesde impago han aumentado en los tres mercados de la zona.Canadá registra el mayor crecimiento de los tres: el índiceprácticamente duplica su valor al pasar del 2,9% en 2011 al5,2% en 2012. Estados Unidos, donde la tasa estaba situadaen 2011 en el 4,6%, escala hasta 5,6%, el nivel más elevadode los tres. Por su parte, en México, el crecimiento es de casiun punto, del 4,3% al 5,2%.En México, el comportamiento del mercado interior presen-ta tasas de impago más acentuadas, con un 5,6% de incobra-bles en comparación con el 4,1% que se da en las operacio-nes con deudores extranjeros. En los otros dos mercados,sin embargo, el riesgo es superior en el comercio exterior. EnEstados Unidos la diferencia es especialmente significativa,con una tasa de impago del 5,1% en el mercado domésticofrente al 6,6% de media que soportarán las empresas espa-ñolas que traten de abrir este mercado. En Canadá, la tasadel 4,8% en operaciones interiores se eleva hasta el 5,8% alcomprar a empresas extranjeras. Las insolvencias en EstadosUnidos o Canadá vienen disminuyendo en los últimos dosGestionar el riesgo de créditocomercial y proteger el negociode los impagos es esencialManaging the commercialcredit risk and protectingthe defaults businessis essentialmercado doméstico / domestic marketmercado exterior / foreign marketasia-Pacifico / asia-Pacificnorteamérica / north americaeuropa / europeindia / indiaSingapur / Singaporehong Kong / hong Kongindonesia / indonesiaChina / Chinataiwan / taiwanaustralia / australiaJapon / Japanimpagos (%) / defaults (%) retrasos en pagos (%) / late Payments (%)5,330,828,328,233,330,926,831,333,634,336,326,624,532,833,129,733,428,819,819,832,428,029,55,47,57,17,07,35,85,75,33,64,94,54,94,44,56,82,42,65,25,53,32,5Gráfico 4. Restraso e incumplimiento Asia PacíficoChart 4. Delay in payments Asia-Pacific
  • 22. ATLAS de las marcas líderes españolas40of default at present. These growths indefault rates indicate that we are still in avery unstable cycle. Corporate insolvenciesremain at high levels, a sign that companiesseek to grow in an aggressive way,underestimating demand problems.Managing the commercial credit risk andprotectingthebusinessofdefaultsisessentialforsuccessintheinternationalisationprocessin this fragile business environment. HelpingSpanish companies obtain the security theyneed to lead global growth opportunities iscentral to the mission of Crédito y Caución. zaños, pero el aumento en los impagos refleja el hecho deque unos menores índices de quiebra no necesariamente setraducen en menores incumplimientos de pago.En Europa Central y del Este la inestabilidad del clima eco-nómico afecta al 30% de los créditos comerciales entre em-presas,queseestánpagandotarde.Eslovaquiaeselmercadoque muestra más problemas con créditos internos atrasa-dos, prácticamente el 36%, mientras que República Checaregistra el mayor porcentaje, 33%, de facturas extranjeras pa-gadas con retraso. Pero quizás lo más significativo es que elcomportamiento de Europa del Este es sensiblemente mejoral de otras zonas emergentes. Sólo el 2,6% de los créditos co-merciales domésticos son impagados y el porcentaje quedaen 1,8% para las facturas extranjeras. Las mayores tasas me-dias de impago se registran en Polonia: 4,4% en los créditosdomésticos y 4,1% en las operaciones en el exterior.La contracción económica de la zona euro ha desacelera-do considerablemente el crecimiento de Europa Central yOriental. De algún modo, las regiones emergentes con ma-yores tasas de crecimiento económico presentan, también,los mayores niveles de impago en estos momentos. Esoscrecimientos en las tasas de impago indican que seguimosestando en un período muy inestable del ciclo económico.Las insolvencias empresariales permanecen en niveles al-tos, un síntoma de que las empresas procuran crecer de unmodo agresivo, subestimando los problemas de demanda.Gestionar el riesgo de crédito comercial y proteger el negociode los impagos es esencial para el éxito en la internaciona-lización en este entorno empresarial tan frágil. Ayudar a lasempresas españolas a conquistar la seguridad que necesitanpara liderar las oportunidades de crecimiento mundial es eleje de la misión de Crédito y Caución. z
  • 23. 41ATLAS of the leading brands of SpainGonzalo BrujóChairman de InterbrandLatin America e IberiaGonzalo Brujó, Chairmanof Interbrand Latin Americaand IberiaExisten diversos estudios de referencia a la horade medir el valor que tienen las marcas interna-cionales (los estudios de Reputation Institute,Fortune 500, Best companies to work for, BestGlobal Brands, entre otros), que pueden resultarútiles como punto de partida a la hora de crear ygestionar una marca global.El ranking de las 100 Mejores Marcas Globales «BestGlobal Brands» nos permite extraer las claves de porqué las marcas globales crecen y por qué algunas de-jan de hacerlo. El estudio ha demostrado ser un diag-nóstico real de por qué las marcas, nacen, crecen,se reproducen y, en algunos casos, mueren y cómolo hacen. Resulta impresionante ver cómo marcasconsagradas internacionalmente si no se reorgani-zan por medio de ámbitos como la relevancia, la di-ferenciación y la credibilidad acaban perdiendo po-siciones en su sector y finalmente, por ende, acabandejando de crecer e incluso desaparecen.Una de las claves del éxito de las empresas queganan puestos en el estudio y crecen es la igual-dad de importancia que otorgan tanto a los va-There are several studies of referencethat measure the value of internationalbrands including those of the ReputationInstitute, Fortune 500, Best Companiesto Work for and Best Global Brands,among others. Such studies can be auseful starting point when creating andmanaging a global brand.The ranking of the 100 Best GlobalBrands allows us to extract the keysas to why some global brands growsuccessfully and why some fail to doso. The study has proved to be a realdiagnosis of why brands are born, grow,reproduce and, in some cases, die, andhow they do so. It is fascinating to seethat if internationally established brandsare not reorganised into areas such asrelevance, differentiation and credibility,they end up losing status in their sectorand ultimately, therefore, stop growingand disappear.One of the keys to the success ofcompanies that move up in rankingsin the study and grow is the equalimportance given both to assets​​such as employees and the businessethics that they defend. The reality isthat consumers take into account thecorporate social responsibility of thecompany from which they will buy theproduct. This means that companies areClaves para la gestiónde una marca internacional:¿Cómo crear una marca global?Keys to managing an international brand:How to create a global brandANÁLISISANALYSIS
  • 24. 42 43ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainsubject to increasingly demanding globalstandards of quality and commitment.A company’s reputation is at stake if itbecomes apparent that it only seeksprofit and does not take into account theeconomic, social and cultural environmentin which it operates.It is also essential to understand in thecreation of a global brand that the brandis the most important intangible asset ofa company and that brands must havea clear international vocation to fit intotoday’s competitive market. To achievethis, it is necessary to define the following:correct product selection, managementand market research team, visual brandidentity, consistency, implementation,positioning, international vocation,digitalisation and innovation.Correct product selection, mana­gement and market research teamIt is essential to properly define our productin the early stages of the development andgrowth of our global brand. We will notbe able to reach our customers withouta clear definition of who we are. It isalso essential to make the purchasingdecisions easier for our end consumers,expanding their range of well definedoptions. Our experience at Interbrandhas taught us that “less is more”. A clearexample of this is the brand Apple, whichhas a low number of products that arewell organised and defined, and it hasmanaged to position itself as a leader witha limited number of good quality products.Apple is also a clear example of a brandwith a successfully applied brand strategy,as reflected in the ”Best Global Brands2012” ranking in which it increased itsbrand value by 129% year-on-year.Likewise, another fact just as important asthe accurate definition of our product isthe selection of the best team to manageour brand. A major global brand alwayshas a great leader behind it to head up asuitable brand strategy. Proof of this areleading brands in their respective sectorslores como a los empleados y a la ética empresa-rial que defienden. La realidad demuestra que losconsumidores en su decisión de compra valoranla responsabilidad social corporativa de la com-pañía a la que van a comprar sus productos. Estohace que las empresas estén sometidas a unos es-tándares globales de calidad y compromiso cadavez más exigentes. La reputación de una empresaestá en juego si se llega a descubrir que sólo per-sigue el lucro y no tiene en cuenta las necesida-des económicas, sociales y culturales del entornoen el que opera.Asimismo, para la creación de una marca globales imprescindible entender que la marca es el in-tangible más importante de una empresa y quepara encajar en el mercado competitivo en el quevivimos, las marcas tienen que tener una claravocación internacional. Para lograrlo es necesa-rio definir los siguientes aspectos: correcta selec-ción de producto, equipo de gestión y mercado, lacreación de la identidad visual de marca, consis-tencia, implementación, su posicionamiento, vo-cación internacional, digitalización e innovación.Correcta selección de producto, equipode gestión y mercadoEn las primeras etapas de desarrollo y crecimien-to de nuestra marca global es indispensable quedefinamos adecuadamente nuestro producto. Sinuna definición clara de lo que somos no podre-mos llegar a nuestros clientes. Es primordial faci-litar la decisión de compra a nuestro consumidorfinal ampliando su espectro de opciones con pro-ductos bien definidos. Nuestra experiencia en In-terbrand nos dice que «menos es más». Un claroejemplo de ello es la gran marca Apple, que pesea disponer de pocos productos los tiene muy bienorganizados y definidos y ha sabido posicionar-se como líder con pocos productos muy buenos.Apple es, además, un claro ejemplo de marca conuna estrategia de marca aplicada con éxito, tal ycomo refleja «Best Global Brands 2012», ya queha incrementado su valor de marca en un 129%,respecto al mismo estudio del año pasado.Asimismo, tan importante como la definiciónprecisa de nuestro producto es la selección delmejor equipo para gestionar nuestra marca. Unagran marca global siempre tiene detrás a un granlíder que dirija una estrategia de marca adecua-da. Muestra de ello son marcas punteras en susrespectivos sectores de la mano de líderes como J.P. Morgan, Henry Ford, Francisco González, SteveJobs, Emilio Botín, Amancio Ortega y Mark Zuc-kerberg, entre tantos otros.Escoger a un equipo preparado para gestionarnuestra marca nos va a permitir que nos acompa-ñe en el viaje, definiendo sus valores y su posicio-namiento. Por otra parte, es fundamental que losempleados de la compañía tengan interiorizadawith leaders such as J. P. Morgan, HenryFord, Francisco González, Steve Jobs,Emilio Botín, Amancio Ortega and MarkZuckerberg, among many others.Choosing a team that is ready to manageour brand means that they will accompanyus along the journey, defining its values​​and positioning. Moreover, it is essentialthat company employees have the brandinternalised as they will be ambassadorsfor the brand, ensuring its successfultransfer outside the company walls.Appropriate language training isfundamental to achieve internationalpresence. In Spain we have the addedvalue of Spanish, the second mostwidespread language in the world bynumber of speakers and the secondlanguage in terms of internationalcommunication. If we also spoke goodEnglish, we could communicate with thewhole world, which is vital to better sell ourproducts in today’s competitive market.Moreover, a well-defined brand will attractand retain the most talented humancapital, which will result in a win-winsituation both for the company and theemployee. Employees will feel proud towork for a strong brand and the companywill benefit from having better trained andqualified workers to defend its brand.Finally, it is important to properly selectwhat markets to operate in, seekingcompetitive opportunities for our brand.While it is true that our Internet presencebrings together all our foreign customersin one place, focus must be placed on ourefforts in brand management in specificmarkets, developing a timeline withobjectives clearly defined for each market.Therefore, we have to define where we aregoing to operate and what goals we wantto achieve in each market.PositioningPositioning is a fundamental pillar whenestablishing what role our brand will playin its sector, compared to its competitors.la marca porque serán quienes ejerzan de emba-jadores de la marca asegurando su traspaso en lasfronteras externas a la empresa.Para tener una presencia internacional es funda-mental una formación lingüística adecuada. EnEspaña tenemos el valor añadido del español,como segunda lengua más extendida en el mundopor número de hablantes y como segunda lenguade comunicación internacional. Si encima hablá-ramos bien inglés, accederíamos a comunicarnoscon el mundo entero, lo que resulta imprescindi-ble para vender mejor nuestros productos en elcompetitivo mercado actual.mejores marcas españolas / best spanish brandsibeX 35/ ibeX 3550%0%100%150%200%250%50%100%150%200%250%ene-03 ene-04 ene-05 ene-06 ene-07 ene-08 ene-09 ene-10 ene-11Jan-03 Jan-04 Jan-05 Jan-06 Jan-07 Jan-08 Jan-09 Jan-10 Jan-11
  • 25. 44 45ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainIt is extremely important that all companies(small and medium and large) are clear onwhat differential position they occupy withintheir market. To do this, it is always a usefulexercise to identify the unique aspects ofthe brand compared to competition, andto analyse the distinctive attributes of thebrand. At a minimum, our brand shouldhave four attributes that clearly differentiateus from our competitors.Returning to the Best Global Brands reportand other studies of global brand value,it is important to see which brands havegrown and improved their positions overthe years, but also to see which brandshave declined and lost value and why thishas happened, to learn from these. We canlearn a lot from success and failure storiesand we can apply the lessons learnedto our brands. The telecommunicationsand technology brands are perhaps themost well-known case studies of sectorsundergoing rapid change.It is an honour that two of our Spanishbrands (Zara and Santander) appear inthe “Best Global Brands 2012’ ranking,positioned among the top 100 in the world,and they are continuing to grow. Theirpresence in the study shows that, despitethe difficult economic crisis which hasengulfed Spain and affecting the bankingand consumption sectors, in particular,these companies have demonstratedthat their brand value remains high andcontinues to grow because the customeris the centre of their activity and they havea solid brand strategy aligned with theirbusiness strategy.Creating a visual brand identityEvery great, consistent and solid brandmust seek support and features thatdifferentiate it from the competitors.Searching for a unique colour, expresslycreating photos and images for the brand,having a unique typography, a secondarygraphics system, a unique colour spectrumor creating a particular sonic brand are justPor otra parte, una marca bien definida atraeráy retendrá al capital humano con más talento, loque supondrá una situación win-win tanto parala empresa como para el trabajador. Los trabaja-dores se sentirán orgullosos de trabajar para unamarca sólida y la empresa se beneficiará de tenera los trabajadores más preparados y más idóneospara defender su marca.Por último, es importante seleccionar adecua-damente en qué mercados vamos a operar, bus-cando la oportunidad competitiva para nuestramarca. Si bien es cierto que nuestra presencia enInternet reúne a todos nuestros clientes extran-jeros en un mismo punto, es necesario focalizarnuestros esfuerzos de gestión de marca en mer-cados concretos, desarrollando una timeline conunos objetivos claros definidos para cada merca-do. Por tanto, tenemos que definir dónde vamos aoperar y qué objetivos queremos alcanzar en cadamercado.PosicionamientoEl posicionamiento es un pilar fundamental a lahora de establecer qué papel desempeña nuestramarca en su sector, frente a sus competidores. Esextremadamente importante que todas las empre-sas (tanto pequeñas y medianas como grandes)tengan claro qué posición diferencial ocupan den-tro del mercado donde operan. Para ello, siem-pre es útil identificar qué aspectos únicos tiene lamarca frente a la competencia, así como analizarlos atributos diferenciadores de la marca. Comomínimo nuestra marca debería tener cuatro atri-butos, que nos diferencien claramente de nues-tros competidores.Volviendo al informe «Best Global Brands» y aotros estudios de valor de marca globales, es im-portante ver qué marcas han crecido y mejoradosus posiciones a lo largo de los años, pero tambiénver qué marcas han decrecido y perdido valor ypor qué lo han hecho, para aprender de ellas. Delos errores y aciertos podemos aprender mucho ypodemos aplicarlo a nuestras marcas. Las marcasde telecomunicaciones y tecnología quizá seanel caso más notorio de sector que está sufriendocambios rápidos.Es un honor que en el ranking «Best GlobalBrands 2012» dos de nuestras marcas españolas(Zara y Santander) aparezcan posicionadas entrelas 100 mejores del mundo y sigan creciendo. Supresencia en el estudio demuestra que pese a ladifícil crisis económica en la que está sumida Es-paña, que está afectando especialmente al sectorbancario y al consumo, estas empresas han de-mostrado que su valor de marca sigue siendo altoy siguen creciendo debido a que se exigen que elcliente sea el centro de su actividad y tienen unaestrategia de marca sólida alineada con su estra-tegia de negocio.some of the aspects and traits that make upthe visual identity of a brand. Our intentionshould always be to attract and retain, asfar as possible, our customers, so that thesum of all these traits will clearly definethe visual identity of our brand. This makesour identity recognisably visual. Once thebrand is built by defining the specificfeatures and attributes of our differentiatingfactors, brand communication must beconsistent at all points of customer contact:stationery, retail, how our employees dealwith customers, etc. so that we consistentlyconvey who we really are.ConsistencyConsumers have different buying habitsaccording to their lifestyle, religion, age,socioeconomic status, among others,even within the same market. This fact iseven more remarkable since the explosionof social networking and contentviralisation as these encourage greaterdispersal in consumption habits.To create a strong global brand we mustcreate brand consistency through a solidmarketing and communication strategy,allowing us to reach our customersregardless of where they are, reflectingconsistency in the principles and values​​that define us. To do this, advertisingmust be adapted for each market. InInterbrand, we believe the premise inthe definition and management of a brandshould be 70/30, 70% consistency and30% innovation.A business plan is also a must to complywith the consistency of our brand.Around 70-80% of companies withouta business plan are not managing theirbrand well. It is always recommendedthat the brand strategy is in line with thebusiness strategy.Creación de una identidadde marca visualToda gran marca coherente y sólida debe buscarlos apoyos y los rasgos que la permitan diferen-ciarse frente a sus competidores. La búsqueda deun color único propio, la creación ex profeso defotografías e imágenes para la marca, tener unatipografía singular, un sistema de gráfica secun-daria, un espectro de colores propio, la creaciónde una marca sónica particular, son sólo algunosde los aspectos y rasgos que conforman la identi-dad visual de una marca. Nuestra intención debeser siempre atraer y en todo lo posible retener anuestros consumidores, por lo que la suma de to-dos estos rasgos permitirá definir de forma clarala identidad visual de nuestra marca, que hagareconocible visuales quiénes somos. Una vez quela marca esté construida gracias a la definiciónconcreta de nuestros rasgos y atributos diferen-ciadores, la comunicación de la marca deberá serconsistente en todos los puntos de contacto conel cliente: papelería, retail, trato de nuestros em-pleados con los consumidores, etc. De forma quetransmitamos siempre lo que realmente somos.ConsistenciaLos consumidores tenemos distintos hábitos decompra según nuestro estilo de vida, religión,edad, posición socio-económica, entre otros, in-cluso dentro de un mismo mercado. Este hechoes aún más notorio desde la explosión de las re-des sociales y la viralización de contenidos, yaque propician una mayor dispersión en los hábi-tos de consumo.Para crear una marca global fuerte debemos crearconsistencia de marca por medio de una estrate-gia de marketing y comunicación sólida, que nospermita llegar a nuestros clientes estén dondeestén, reflejando coherencia en los principios yvalores que nos definen. Para ello, no es necesa-rio cambiar nuestra publicidad en cada mercado.En Interbrand consideramos que la premisa en ladefinición y gestión de una marca debe ser 70/30,70% consistencia y 30% innovación.Para cumplir con la consistencia de nuestra marcaes también obligatorio crear un plan de negocios.En torno al 70-80% de empresas que no tienenun plan de negocios no están gestionando biensu marca. Siempre es recomendable que la estra-tegia de marca esté en línea con la estrategia denegocio.Para crear una mayor consistencia en nuestramarca global también es obligatorio diseñar unplan de marketing anual, independientementePara crear una marcaglobal es indispensablepensar a lo grandeBrand strategy mustbe in line with thebusiness strategy
  • 26. 46 47ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainTo create greater consistency in our globalbrand, an annual marketing plan must alsobe designed, regardless of the marketingstrategy followed (i.e. small budget, wordof mouth strategy, brochures, socialnetworks or just a website). Time must bespent preparing the plan as it is an integralpart of the process, since, along withbusiness and brand strategies, it allowsus to project our brand more compellinglyand clearly to our customers. We mustalso design actions we can carry out toreinforce our brand and we need to definein what primary and secondary marketsthey can be implemented and to focus ourefforts on this, without losing sight of theobjectives established for our brand.ImplementationThe implementation phase of a brandseeks continuity of the spirit of the brandat all points of contact. In the case ofany airline, for example, all phasesare important: the implementation ofour brand in the online experience ofbuying tickets by the consumer (whoseeks speed in comparison shopping,booking, good navigation by page etc.),dealing with the ground crew at thecheck-in and a good flight experience(through good service, entertainment,proper treatment of staff, good food,etc.). The brand experience must be all-embracing and positive for the customerat every point of contact.International vocationWhen creating a global brand it isessential to think big and not onlyfocus on the domestic market, butdefine and aspire to all markets whereour brand may reach. Internationalvocation is one of the key rules thatentrepreneurs must impose on theirbrand. Therefore, any brand that sincethe outset is not legally registered inall possible categories is a brand bornsomewhat amputated, with no future orability to grow. To avoid this, it is bestto look for a strategic partner to helpus define the rules and categories thatour brand may fall into and to defend iton an international level.de la estrategia de marketing que sigamos (ya setenga poco dinero, la estrategia sea boca-boca,se usen folletos, redes sociales o sólo una páginaweb). Hay que dedicar tiempo a escribir el plan yno restarle importancia, pues éste es, junto conla estrategia de negocio y la estrategia de marca,el que nos permitirá proyectar con mayor con-tundencia y claridad nuestra marca a nuestrosclientes. Es necesario que diseñemos tambiénqué acciones podemos desarrollar para apostarpor nuestra marca y definir en qué mercados pri-marios y secundarios se pueden implementar yfocalizar nuestros esfuerzos en ello, sin perder devista los objetivos que hemos marcado para nues-tra marca.ImplementaciónLa fase de implementación de una marca buscala continuidad del espíritu de ésta en todos lospuntos de contacto. En el caso de cualquier aerolí-nea, por ejemplo, todas las fases son importantes:la implementación de nuestra marca en la expe-riencia online de la compra de billetes por par-te del consumidor (donde se busca rapidez en lacomparación de precios, la reserva, buena nave-gación por la página…), el trato con la tripulaciónde tierra en el check-in y una buena experienciaen el vuelo (por medio de un buen servicio, entre-tenimiento, trato adecuado del personal, buenacomida, etc.). La experiencia de marca debe serintegral y positiva para el cliente en todos los pun-tos de contacto con ella.Vocación internacionalA la hora de crear una marca global es indispen-sable pensar a lo grande, no centrarnos sólo en elpropio mercado nacional, sino definir y aspirar atodos los mercados a los que nuestra marca pue-da llegar. La vocación internacional es una de lasreglas claves que el empresario debe imponer asu marca. Por ello, toda marca que desde su na-cimiento no es registrada legalmente en todaslas categorías posibles es una marca que nace encierto modo amputada, sin futuro, sin capacidadpara crecer. Para evitarlo, lo ideal es buscar un so-cio estratégico que nos ayude a definir las reglasy las categorías a las que pueda acogerse nuestramarca y a defenderla a nivel internacional.Es imprescindible, asimismo, que los empresa-rios estén perfectamente actualizados en cuantoa las tendencias del mercado en su sector y laspreferencias de los consumidores. La realidad de-muestra que en el cambiante panorama que vivi-mos, los consumidores de la «Generación Y», la«Generación X» y los baby-boomers, entre otros,están cambiando los hábitos en cuanto a las de-cisiones de compra. Es fundamental, por tanto,revisar estas tendencias y ajustar la «unicidad» denuestra marca a ellas. La era digital está a la ordendel día, por eso es tan necesario que las empresastengan una presencia digital, no sólo porque paralas marcas globales será un punto de encuentrocon sus clientes en cualquier punto del mundo,sino porque la información sobre nuestros con-It is also imperative that employers areperfectly up-to-date in terms of markettrends in their industry and consumerpreferences. The reality is that the changinglandscape in which we live, the “GenerationY”, and “Generation X” consumers andthe baby-boomers, among others, arechanging their purchasing decision habits.It is essential, therefore, to review thesetrends and to adjust the “uniqueness” of ourbrand to them. The digital age is the orderof the day and so it is vital for companiesto have a digital presence, not only owingto the fact that for global brands it will bea meeting point with customers anywherein the world, but because the informationabout our consumers is on the Internet andsocial networks, for everyone to see. Wemust be smart in finding information andcontent and take advantage of the greatbenefits offered by digital media.Returning to our most internationalbusinesses, Zara and Santander,their business strategies have a clearinternational vocation. Zara has showninterest in internationalising its brand notonly by having physical presence with1671 stores worldwide (excluding 192Zara Kids and 325 Zara Home stores,according to Inditex), but also through itshigh investment in an online presence andproviding sales services through its onlinestore to an increasing number of countries.Santander, meanwhile, has 15,000 officesworldwide and is “multi-channel’, as itsstates on its website.DigitalisationUndoubtedly, the changing landscape ofcommunication which we are experiencinghas gradually forced brands to have anincreasingly important presence on theInternet, and the impact of our actions onthe Internet is now global. As explainedin the Cluetrain Manifesto: “the Internetis enabling conversations among humanbeings that were simply not possible in theera of mass media” and this benefits us inbuilding a global brand. The paradigm shiftin our media has caused the communicative-80 -60 -40 -20 02 04 0Ranking 2011 / Ranking 2011 Valor de marca 2011 (M€) / Brand Value 2011 Variación / Variation010203040506070809101112131415161718192021222324252627282930MOVISTARBBVAEL CORTE INGLÉSLA CAIXATELEFÓNICAMANGOIBERDROLAREPSOLMAHOUBERSHKAMERCADONAMASSIMO DUTTIBANCO POPULARMAPFREPROSEGURDIAREAL MADRIDGAS NATURAL FENOSAFC BARCELONAENDESABANCO SABADELLDAMMBANESTOCRUZCAMPOCOLA CAOCEPSABANKINTERTOUSCAMPOFRÍOEL PAÍS0 5000 10000 150000 5000 10000 1500016.687 28,01%5.5681.3661.2801.250897872854777653631572536448434374331321319318313274242224217213208205201200-27,10%-16,00%-14,98%-80,19%9,44%9,78%11,79%9,22%16,06%-35,75%18,33%10,94%7,80%26,44%13,44%-0,65%-20,21%-8,89%-21,74%4,54%-14,04%-6,92%9,29%-33%Nueva entrada/ New entryNueva entrada/ New entryNueva entrada/ New entryNueva entrada/ New entryNueva entrada/ New entryMejores marcas españolas de 2011.Best Spanish brands 2011.
  • 27. 48 49ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainexchange between the business andcustomer (known as “business-to-client”(B2C)) to no longer be unidirectional butbidirectional, meaning the business isable to respond to the customers’ needsbecause they have previously engagedin dialogue with them (‘business andclient’ dialogue (B&C)). Social networks,for example, enable us to talk with ourcustomers by listening to their opinions,sharing information and being able to findout what they need firsthand. However,our social media presence should alwaysbe a viable secondary strategy because acareless presence would have an impact oncustomer relationships and our reputationas a company. Internet and social networkshave also proven to be a useful tool tomeasure a factor as important as learningabout customer satisfaction with ourproducts and the service that we offer them.While it is true that the web brings togetherall our customers onto one platform,regardless of where they are in the world,it is important to adapt to some extentthe means of contact with our customersto their local needs, without losing theessence of who we are. The premiseof “think global, act local” (the glocalphenomenon) is easier to implement inour brands through digitalisation, if we areto have an updated online strategy that isadapted to the needs and preferences ofour customers. A notable example of “glocalaction” is McDonald’s, which launched its‘McIbérica burger to satisfy the needs andpreferences of the Spanish market.InnovationFinally, another aspect necessary increating a global brand is innovation.This is what will allow us excel in today’scompetitive market and to adapt to thetimes without becoming outdated. Oneof the ten attraction factors that Googlegives for going to work in the company isits innovative character1.1. “Top 10 reasons to work at Google”, the company’sLinkedin profile. Online access: http://www.linkedin.com/company/google/careerssumidores está en Internet y en las redes sociales,al alcance de todos. Debemos ser inteligentes enla búsqueda de información y contenidos y apro-vechar las grandes ventajas que nos ofrecen losmedios digitales.Volviendo a las que quizá sean nuestras empresasmás internacionales, Zara y Santander, sus estra-tegias de negocio tienen una vocación claramen-te internacional. Zara ha demostrado su interéspor internacionalizar su marca no sólo teniendopresencia física con 1.671 tiendas en el mundo(sin incluir las 192 tiendas de Zara Kids y 325, deZara Home, según datos de Inditex), sino por sualta inversión en una presencia online y prestarservicios de venta por medio de su tienda virtuala un número cada vez más alto de países. San-tander, por su parte, tiene 15.000 oficinas de todoel mundo y «en la multicanalidad», tal y comoindica su página web.DigitalizaciónEs indudable que el cambiante panorama comu-nicativo en el que vivimos ha obligado a que lasmarcas poco a poco tengan una presencia cadavez más importante en la red y que el impacto denuestras acciones en Internet sea global. Comose explica en el «Manifiesto Cluetrain»: «Internethace posible tener conversaciones entre sereshumanos que simplemente eran imposibles enla era de los medios masivos de comunicación»y esto nos beneficia en la creación de una marcaglobal. El cambio de paradigma en nuestros me-dios ha provocado que el intercambio comunica-tivo entre cliente y empresario (el conocido como«business-to-client» (B2C)) ya no sea unidireccio-nal, sino que sea bidireccional donde el empre-sario pueda dar respuesta a las necesidades delcliente porque haya dialogado previamente conél (diálogo «business and client» (B&C)). Las re-des sociales, por ejemplo, nos facilitan conversarcon nuestros consumidores escuchando sus opi-niones, intercambiando información y pudiendoconocer lo que necesitan de primera mano. Sinembargo, nuestra presencia en las redes socialessiempre debe tener una estrategia viable detrás,ya que una presencia descuidada nos repercutiríaen el trato con los clientes y en nuestra reputa-ción como compañía. Internet y las redes socia-les también han demostrado ser una herramientaútil para medir un elemento tan importante comoes conocer la satisfacción del cliente con nuestrosproductos y el servicio que les ofrecemos.Si bien es cierto que la web aúna a todos nuestrosclientes bajo una misma plataforma, independien-temente del país del mundo donde se encuentren,es importante adaptar hasta cierta medida los me-dios de contacto con nuestros clientes a sus necesi-dades locales, sin perder la esencia de lo que somos.La premisa de «Think global, act local» (fenómenoglocal) es más fácil de implementar a nuestras mar-cas gracias a la digitalización, si nos proponemostener una estrategia online actualizada y adaptada aGoogle says that even the best technologycan be improved and it believes that theopportunities are limitless when creatingmore relevant, more useful and fasterproducts. It is a good philosophy thatshould be applied to all our brands and,even more so, given that it comes fromsuch a successful case study of businessstrategy and brand as Google.An example of innovation (or lack thereof)is the case of mobile phone brands. Some20 years ago, for instance, a lot of us usedMotorola, the trend moved towards Nokia,years later Blackberries came into fashionand today iPhones are the must have deviceowing to Apple’s current dominance in themarket. Nokia and Motorola were unableto adapt to new customer requirementsand were left behind. Similar examplescan be found in the photography market,with the changeover from analogue todigital cameras and the advent of mobilephones with built-in cameras, or in thefleeting and changeable world of fashion(e.g. Fumarel), among many others casesof companies that have folded or shrunksignificantly over the years.The correct management of our brandinternationally is increasingly importantin the growing global market in which welive. Learning how we can create a localbrand, seeing it grow and developingit successfully in a global market is amust for any entrepreneur. Our Spanishbrands must become increasingly presenton the international scene since thereis currently a lack of knowledge aboutthe potential of our companies abroadand our entrepreneurial character is notbeing given its due. Our business realityas a country is very different from what islas necesidades y preferencias de nuestros clientes.Un ejemplo reseñable de «acción glocal» es el deMcDonald’s, que para acercarse a las necesidadesy preferencias del mercado español lanzó su ham-burguesa «McIbérica».InnovaciónPor último, otro aspecto necesario en la creaciónde una marca global es el elemento innovador,pues es lo que va a permitirnos destacar en elcompetitivo mercado actual y adaptarnos a lostiempos que corren sin quedarnos desfasados.Uno de los diez motivos atrayentes que dice tenerGoogle para trabajar con ellos es precisamente sucarácter innovador1. Google afirma que incluso lamejor tecnología puede mejorarse y que conside-ran que las oportunidades a la hora de crear pro-ductos más relevantes, más útiles y más rápidospara sus usuarios no tienen límites. Es una buenafilosofía que todos deberíamos aplicar a nuestrasmarcas y más viniendo de un caso de éxito deestrategias de negocio y marca constatado comoes el de Google.Un ejemplo de innovación (o falta de ella) es elcaso de las marcas de móviles. Hace 20 años, sinir más lejos, muchos usábamos Motorola, des-pués la tendencia avanzó hacia los Nokia, añosdespués las «Blackberries» eran la moda y hoypriman los «Iphones», debido a la supremacíaactual de Apple en el mercado. Nokia y Motorola1. “Top 10 reasons to work at Google”, perfil de Linkedin de la compañía. Acceso enlínea: http://www.linkedin.com/company/google/careersno supieron adaptarse a las nuevas exigencias delcliente y se quedaron atrás frente a sus competi-dores. Ejemplos similares pueden encontrarse enel mercado de la fotografía, con el paso de las cá-maras analógicas a las digitales y la llegada de losdispositivos móviles con cámaras incorporadaso en el fugaz y cambiante mundo de la moda (ej.Fumarel), entre tantos otros casos de empresasdesparecidas o que han decrecido considerable-mente a lo largo de los años.La gestión adecuada de nuestra marca a nivelinternacional es cada vez más importante en elcreciente mercado globalizado en el que vivi-mos. Saber cómo podemos crear una marca local,hasta verla crecer y desarrollarse con éxito en unmercado global es un conocimiento imperativopara cualquier empresario. Nuestras marcas es-pañolas deben estar cada vez más presentes enel panorama internacional, pues en la actualidadexiste un gran desconocimiento sobre el poten-cial de nuestras empresas fuera y nuestro carácteremprendedor está siendo desmerecido. Nuestrarealidad empresarial como país es muy distinta ala que se está presentando en la actualidad y me-There is a lack ofknowledge about thepotential of SpanishcompaniesLa gestión de la marcaa nivel internacional escada vez más importante
  • 28. 50 ATLAS de las marcas líderes españolasbeing presented today and we deservea more just situation. Only by providingmore information about how to manageour brands beyond our borders will we beable to work together.It must be highlighted that, throughout theprocess of managing a successful brand,we need to focus more than ever on theconsumer. This is our ultimate goal andthe centre of our activity. Only by givingconsumers exactly what they need andwant can we grow together with them.Consumers are the key to our future andthey will give us the key to keep growing– if we listen to them. zrecemos que se nos haga justicia. Sólo facilitandomás información sobre cómo gestionar nuestrasmarcas más allá de nuestras fronteras podremosponernos a trabajar juntos.Es importante destacar que en todo el proceso degestionar una marca con éxito debemos centrar-nos más que nunca en el consumidor. Él es nues-tro fin último, el centro de nuestra actividad y sólodándole lo que necesita y quiere podremos crecerjuntos con él. Él es la llave de nuestro futuro y elque nos dará la clave para seguir creciendo si leescuchamos. z
  • 29. ATLAS of the leading brands of Spain 51InterbrandCARGOS DIRECTIVOS / DIRECTORSHIPPOSITIONSGlobal CEO / Global CEOJez FramptonChairman de Interbrand Latin America e Iberia /Chairman of Interbrand Latin America and IberiaGonzalo Brujó1.300Empleados totalesTotal employees50Empleados totales en EspañaTotal employees in SpainNº países DONDE ESTÁ PRESENTECON OFICINA PROPIA / number OFCOUNTRIES WITH OWN OFFICE271.974Año de fundaciónYear of establishment40Número de oficinasNumber of officesServicios empresariales y profesionalesBusiness and professional services150Empleados en LatinoaméricaEmployees in Latin America
  • 30. 52 53ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainr“worldwide”. Interpreting it in this way isa mirage and makes us forget that fromPeru to Indonesia, or from China to Brazil,many world economies have continued togrow. We have to reconfigure massivelyour mental Eurocentric maps. The worldof yesterday, focused on Europe and theUS is no longer. The 2008-11 crisis isaccelerating this world shift. Today, Braziltrades more with China, an emergingeconomy, than with any OECD country,the US, Germany, or Spain. This change isnot only economic and financial: the wealthof nations is being reconfigured at a rapidpace as is innovation and technology.The year 2012 confirmed the rebalancingof the world: while OECD countries werecontinuing to collapse, emerging countriescontinued their growth paths (albeit at amore moderate pace for many). A symbol ofthegreattransformationweareexperiencingis that China now stands ahead of Japan asthe second largest world economy, whileBrazil overtook Britain, after having done thesame with Spain in 2010. Petrobras, one ofthe largest oil companies in the world, is asymbol of this Brazilian boom. It managed tobreak records with the largest public shareoffering in history worth 67 billion dollars.Overall, in 2011-12, emerging countriesaccounted for 40% of world GDP, 37% oftotal FDI and the bulk of global growth.One of the drivers of this boom isundoubtedly the expansion of the middleclasses in emerging economies. Thisdynamism is attracting more and moreOECD multinationals. France’s SchneiderElectric, for example, already has morethan 25,000 employees in China – theworld’s second largest market after theUnited States and ahead of France. Formany companies, the emerging marketsnow account for the bulk of their income,ahead of Europe or the United States. Inemerging Asia, the middle classes nowrepresent 60% of the total population (1.9billion people). In 2010, China, a countrywhere 54 million people are alreadyclassified as high-income, became theleading market in terms of vehicle sales.The richest man in the world is no longerin the US but in Mexico (Carlos Slim,the owner of one of the most boomingLatin America multinationals, AméricaMóvil, which in 2012 just arrived in theNetherlands and Austria). The reasonsfor the growing attraction of emergingeconomies are in the figures, high growthand the expanding middle classes, and allin an environment of lower borrowing, debt,deficit and with inflation under control.Javier SantisoProfesor de Economía, ESADEBusiness SchoolVice Presidente, ESADEgeo Centrefor Global Economy and GeopoliticsTwitter: @JaviersantisoProfessor of Economics, ESADEBusiness SchoolVice Chairman, ESADEgeo Centrefor Global Economy and GeopoliticsTwitter: @JaviersantisoHemos entrado en una década que será sin duda la de losmercados emergentes. Con la anterior, estas economías hansurgido como principales catalizadores de crecimiento. Ahoraapuntan a ser los principales protagonistas.Desde HSBC nos dicen que en 2050 19 de las 30 mayoreseconomías del mundo serán economías hoy en día califi-cadas de emergentes�1. En conjunto pesarán más que losactuales países OCDE. Por su parte BBVA señala que el gru-po de países denominados EAGLEs (Emerging and Grow-th-Leading Economies) y los países Nest (el escalón infe-rior) contribuirán con más de dos tercios al crecimientomundial en los próximos diez años, mientras que los sietepaíses más industrializados del mundo (G-7) aportarán al-rededor del 16 % 2. El grueso del crecimiento procederá deAsia emergente (60% del total del crecimiento entre 2011 y2020), por delante de América Latina (8%). Estados Unidos y1. Ver http://www.research.hsbc.com/midas/Res/RDV?p=pdf&key=ej73gSSJVj&n=282364.PDF 2. Ver el informe de BBVA disponible en http://www.bbvaresearch.com/KETD/ketd/bin/ing/publi/eagles/novedades/detalle/348_287674.jsp?id=tcm:348-176089-64Europa apenas contribuirán en un 20%. Un país como Brasilcontribuirá dos veces más al crecimiento mundial en la próxi-ma década que Japón; México más que Alemania; Colombiamás que Francia; Perú y Chile más que Italia3.Dicho de otra manera, el gran evento de principios de estesiglo no es la crisis «global» en los países OCDE y de Europaen particular. Ésta de hecho, hasta hora, no ha sido «global» o«mundial». Interpretarla así es un espejismo y olvidarnos quedesdePerúhastaIndonesia,ChinaoBrasilmuchaseconomíasdelmundohanseguidocreciendo.Tenemosquere-setearma-sivamente nuestros mapas mentales euro-céntricos. El mun-do de ayer, centrado sobre Europa y EEUU, ha dejado de ser.La crisis del 2008-2011 está acelerando esta descentralizacióndel mundo. Hoy en día Brasil ya comercia más con China, unemergente, que con cualquier país OCDE, EEUU, Alemania,o España. Este cambio no es solo économico y financiero. Lasriquezas de las naciones se están reconfigurando a gran velo-cidad pero también la innovación y la tecnología.3. Ver http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/120217_AGH_CAF-Oxford_tcm348-287616.pdf?ts=2522012El año 2012 confirmó en todo caso el re-balanceo delmundo: mientras los países OCDE seguían colapsando,los emergentes siguieron con sus sendas de crecimiento(aunque de manera más moderada para muchos). Símbo-lo de la gran transformación que estamos viviendo, Chinase alza ahora por delante de Japón como segunda econo-mía mundial mientras Brasil desbancó Inglaterra despuésde haberlo hecho con España en el 2010. Símbolo de esteauge brasileño, la petrolera Petrobras, una de las mayoresdel mundo, logró colocar la mayor emisión de la historia(67 mil millones de dólares). En total, en 2011-2012, losemergentes acapararon 40% del PIB mundial, 37% de lainversión extranjera directa global y el grueso del creci-miento mundial.Uno de los motores de este auge es sin duda la expansiónde las clases medias en las economías emergentes. Estedinamismo está atrayendo cada vez más multinaciona-les OCDE. La francesa Schneider Electric, por ejemplo, yatiene más de 25 000 empleados en China, el segundo mer-cado del mundo después de Estados Unidos y por delanteWe have entered a decade that willundoubtedly be that of the emergingmarkets. These economies have emergedas major catalysts for growth. Now itseems they will become key players.HSBC forecasts that by 2050 19 of the30 largest economies in the world willbe economies that today are classifiedas emerging1.Overall, they will outweighthe current OECD countries. BBVApredicts that the group of countriescalled Eagles (Emerging and Growth-Leading Economies) and Nest countries(the next level of countries) will contributeover two thirds of global growth over thenext ten years, while the seven mostindustrialised countries (G-7) will provide1. See http://www.research.hsbc.com/midas/Res/RDV?p=pdf&key=ej73gSSJVj&n=282364.PDFabout 16%2.The bulk of the growth willcome from emerging Asia (60% of totalgrowth between 2011 and 2020), ahead ofLatin America (8%). The United States andEurope will contribute just 20%. A countrylike Brazil will contribute twice as much toglobal growth in the next decade as Japan,Mexico more than Germany, Colombiamore than France, and Peru and Chile morethan Italy3.In other words, the major event of thebeginning of this century is not the“global” crisis in OECD countries andin Europe in particular. In fact, up untilnow, the crisis has not been “global” or2. See BBVA report available at: http://www.bbvaresearch.com/KETD/ketd/bin/ing/publi/eagles/novedades/detalle/348_287674.jsp?id=tcm:348-176089-643. See http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/120217_AGH_CAF-Oxford_tcm348-287616.pdf?ts=2522012 El imperativo de los mercados emergentesThe imperative for emerging marketsANÁLISISANALYSIS
  • 31. 54 55ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainare some of the world’s most industrialisedcountries like Singapore or Taiwan. In 2011,for the first time, the export capacity ofemerging countries exceeded that of theeuro zone, despite German dynamism. Thus,the export capacity of emerging countriesamounted to 26.6% of the global total,surpassing for the first time the total of the 17countries in the euro area (25.9%). In 2012,this trend has been repeated.With the crisis in Europe and the OECDcountries from 2008-12, emerging markets,both in Asia and Latin America, have becomethe lifeline for revenues and the accountsof many firms in the Old Continent, andparticularly Spanish firms. In fact, the crisisis accelerating the international expansionof many companies. During 2012, over60% of sales of Ibex 35 groups have comefrom abroad, beating national sales forthe third consecutive year. Some groups,like Ebro Foods, even generate more than90% of their sales abroad. Others, suchas Telefónica, BBVA, Santander, Repsol,Iberdrola, OHL, Gamesa and Ferrovial,generate more than 50% of their revenuesabroad. For these companies, much of theirtrade comes from Latin America. What overa decade ago appeared to be an uncertain,risky undertaking – often snubbed byinternational investors – has today becomea great asset and move for all thesecompanies. Latin America, has been, todayis and will continue to be a great opportunityfor Spanish groups.The crisis is actually accelerating theprocess of internationalisation of theaforementioned groups, as well as Indra,Acciona and Abengoa, to name a few more.Latin America is now more than ever on theradar. In mid-2010, Telefónica acquiredBrasilcel, taking full control of Brazilianmobile operator Vivo. Meanwhile, BancoSantander has also continued pushing hardfor the region listing its Brazilian subsidiaryon the stock exchange, while the OHL groupdid the same soon after, with its Mexicansubsidiary. While Sacyr focused on Panamá,other engineering and construction groupsalso ventured into the continent. The LatinAmerican subsidiaries have thus become thecrown jewels of these groups. What’s more,these groups, through Latin America, havemanaged not only to maintain their revenues,saving their 2010-12 accounts, but theregion, and Brazil in particular, has allowedthem to raise capital and to attract globalinvestors, particularly in other emergingmarkets. Thus, Qatar’s sovereign wealthfund has pumped around 2 billion euros intoSantander’s Brazilian veins and soon theNevertheless there is another silentrevolution that is taking place, anotherreason why companies from OECDcountriesalsooptforemergingeconomies:not only will the 2010-20 decade be thatof the emerging economies, becausethey are setting the pace of growth, butalso because we will see increasingamounts of disruptive innovation fromthese countries. This will also change theprofile of OECD multinationals. So twopowerful movements will intersect: firstwe are witnessing the rise of emergingmultinationals, even in cutting-edgesectors with high added value and strongtechnological components, and, on theother hand, we are seeing more andmore innovation re-imported by OECDmultinationals from emerging countriesEmerging countries:New global playersThe big news from the opening years of thisnew century is that emerging countries areno longer passive witnesses to world events.They have now become players and driversin global change. Until recently, when wetalked about the emerging countries, weWesterners did so with pity: they were “theThird World” or “developing countries”.Recent years have altered that vision andperception. Now they are called ”emergingcountries”. Semantics matters.We have just crossed over the thresholdof a new decade that will undoubtedly bethe decade of the emerging markets. Theseeconomies have emerged as major catalystsfor growth. Now it seems they will becomekey players. The bulk of global growth comesfrom these countries, particularly fromChina, India, Brazil and Russia. What weare witnessing is an unprecedented shift ofwealth from the nations that are rebalancingtowards the emerging economies. The crisisin OECD countries is an additional factoraccelerating this process.The world is been thrown off balancequickly: its focal point is no longer locatedin OECD countries. Former notions of centreand periphery are now obsolete. Todayemerging economies do more trade andinvestment among themselves than they dowith OECD countries. The classifications of“developed” versus “developing” countriesor even “OECD” and “emerging countries”are questionable. More and more emergingcountries (Turkey, Korea, Mexico and morerecently Chile and Israel) are becomingOECDmemberstoday.Therichestcountryinthe world (Qatar) is not in the OECD, neitherEl mundo se está descentralizando a gran velocidad: hadejado de tener un centro ubicado en los países OCDE.Los antiguos conceptos de centro y periferia ya son ob-soletos: hoy en día las economías emergentes realizanmás comercio e inversiones entre ellos que con los paísesOCDE. Igualmente las clasificaciones “países desarrolla-dos” versus “países en desarrollo” o incluso países OCDE ypaíses emergentes son cuestionables: dentro de los paísesOCDE hay cada vez más emergentes miembros de la or-ganización (Turquía, Corea, México y más recientementeChile e Israel son todos miembros de la OCDE hoy en día).El país más rico del mundo (Qatar) no es OCDE, al igualque algunos de los más industrializados del planeta comoSingapur o Taiwan. En 2011, por primera vez, los emer-gentes superaron en cuota exportadora a la zona euro, apesar del dinamismo alemán. Así, la cuota exportadorade los emergentes sumó el 26,6% del total mundial, supe-rando por primera vez el porcentaje de los 17 países quecomponen la zona euro (25,9%). En el 2012 se han vueltoa repetir las cifras.Con la crisis en Europa y los países OCDE en los años2008-2012, los mercados emergentes, tanto de Asia comode América Latina, se han convertido en los salvavidas delos ingresos y las cuentas de muchas empresas del ViejoContinente, y en particular de las españolas. De hecho lacrisis está acelerando la apuesta internacional de muchasempresas. En 2012, más de 60% de las ventas de los gruposdel Ibex 35 procedieron del extranjero, superando por ter-cer año consecutivo las ventas nacionales. Algunos gruposcomo Ebro Foods incluso tienen más del 90% de sus ven-tas en el exterior. Otros, cómo Telefónica, BBVA, Santander,Repsol, Iberdrola, OHL, Gamesa o Ferrovial, superan concreces el 50% de ventas en el extranjero. De éstas, buenaparte de su negocio procede de América Latina. Lo que sepresentaba hace más de una década como una apuestaincierta y arriesgada –muchas veces castigada por los in-versores internacionales– resulta hoy en día haber sido unagran baza y jugada para todas estas empresas: no se dejaráde repetir, América Latina, ha sido, es y será una gran suer-te para los grupos ibéricos.La crisis está en realidad acelerando el proceso de inter-nacionalización de los grupos mencionados, a los que sesuman ahora los Indra, Acciona o Abengoa, por mencionaralgunos más. América Latina sigue más que nunca en el ra-dar. Así, Telefónica ha adquirido Brasilcel, a mediados del2010, tomando el control total de la operadora brasileñade móviles Vivo. Por su parte el banco Santander tambiénha seguido pujando fuerte por la región sacando a cotizarsu filial brasileña mientras el grupo OHL hacía lo mismo,poco después, con su filial mexicana. Mientras Sacyr to-maba rumbo hacia Panamá otros grupos de ingeniería yconstrucción también precipitaban el paso en el continen-te. Las filiales de América Latina se han convertido así enlas joyas de la corona de estos grupos. Es más: vía Américade Francia. Para muchos los mercados emergentes ya re-presentan el grueso de sus ingresos por delante Europao Estados Unidos. En Asia emergente las clases mediasya representan 60% del total de la población (1.900 mi-llones de personas). En 2010, China se ha convertido asíen el primer mercado en ventas de vehículos, un paísdónde 54 millones de personas ya se clasifican comoclases de ingresos altos. La mayor fortuna del planeta yano está en Estados Unidos sino en México (Carlos Slim,el dueño de una de las multilatinas más pujantes, Amé-rica Móvil, que en 2012 acaba de desembarcar en Holan-da y Austria). Las razones de la creciente atracción de laseconomías emergentes están en estas cifras, apuntandoa crecimientos elevados, expansión de clases medias, ytodo ello en un entorno de menores endeudamientos,deuda, déficit e inflación bajo control.Sin embargo existe otra revolución silenciosa que se estádando, una razón más por la cual las empresas de lospaíses OCDE apuestan ahora también por los emergen-tes: no sólo la década 2010-2020 será la de los emergen-tes, porque éstos marcarán la pauta de crecimiento, sinotambién porque veremos surgir cada vez más innova-ción disruptiva procedente de estos países. Esto tam-bién cambiará el perfil de las multinacionales OCDE. Secruzan así dos movimientos potentes: por un lado esta-mos asistiendo al auge de las multinacionales emergen-tes, incluso en sectores punteros, de alto valor añadido yfuerte componentes tecnológicos; por otro lado estamosviendo cada vez más innovación re-importada por lasmultinacionales OCDE desde los países emergentes.Los países emergentes: Nuevos actores del mundoLa gran noticia de este principio de siglo es que losemergentes han dejado de ser testigos pasivos de losacontecimientos del mundo para convertirse en acto-res y motores de los cambios globales. Hasta la fecha,cuando hablábamos de los países emergentes, lo ha-cíamos nosotros occidentales con cierta compasión:ellos eran los países del Tercer Mundo o los países endesarrollo. Los tiempos modernos han alterado esavisión y percepción. Ahora son Países Emergentes. Lasemántica importa.Estamos ahora entrando en una nueva década, la de losaños, 2010-2020,  que será sin duda la de los merca-dos emergentes. Con la anterior, estas economías hansurgido como principales catalizadores de crecimien-to. Ahora apuntan a ser los principales protagonistas.El grueso del crecimiento mundial proviene de estospaíses, en particular de China, India, Brasil y Rusia. Loque estamos viviendo es un cambio sin precedentesde las riquezas de las naciones que se están re-equi-librando hacia las economías emergentes, la crisis delos países OCDE siendo un factor adicional acelerandoeste proceso.
  • 32. 56 57ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spaininnovation from these countries. There is nodoubt that in this new decade the geographyof innovation, as well as the wealth of nations,will also experience a massive rebalancing.What does the emergence of this new worldentail for Europe? And what does this meanfor Spain in particular?Emerging countries:an opportunity for Spain?As the crisis deepened in 2010-12,Europe, and Spain with it, began todiscount. Almost all of Europe has a“sales” sign in the window. Industrialassets have plummeted and a lack ofbank liquidity has transformed manybusinesses into perfect targets. Thecrisis has converted the Europeanbusiness landscape in a great huntingground where prey abounds. Thisabundance has whetted the appetite ofmultinationals from emerging countries.The Chinese have grasped this notionperfectly: in December 2011 theChinese sovereign wealth fund CIC wasgranted 50 billion more for acquisitionsin Europe, while, under the umbrella ofits second sovereign fund SAFE, thegovernment is structuring a new 300billion dollar fund for acquisitions in theUS and in Europe.Thus Chinese multinationals took controlof the Swedish groups Volvo and Saab,picking up one after the other. At the endof 2011, China’s Three Gorges companypipped the German group Eon to the postwhen it snatched up 21% of the capitalof the Portuguese energy companyEDP. With this share, the Chinese notonly became the main shareholder ofthe Portuguese group but also gaineda toehold in Europe (including Spainthrough Hidrocantábrico) and, inparticular, in Brazil. The investment(almost 2.7 billion euros) is one of themost important ones ever made by aChinese group in Europe. And this isonly beginning: the electric companyREN, the Portuguese airline TAP, theoil company Galp, the public radio andtelevision company (Rádio e Televisãode Portugal) or water company (Águasde Portugal) are some of the companiesthat the Portuguese State will have tosell. In Greece, Italy and many othercountries, similar signs were hung.The arrival of multinationals fromemerging countries to Europe doesnot however signal an end to the crisis.Before 2008, Indian groups, such asMittal or Tata, for example, took control ofsame will occur with Iberdrola, with similarquantities and for the same reason: itscommitment to Brazil. Meanwhile, RepsolYPF also achieved an influx of capital fromChina’s Sinopec in its Brazilian subsidiary,managing to deleverage itself notably byselling 40% of its shares. Again, in thiscase, as above, Latin America became themagnet of interest from investors and globalpartners of Spanish multinationals.Obviously, this international drive is notlimited to Latin America. However, therest of emerging countries in EasternEurope, Asia, Africa, and Asia remainat the top of the pending operationslist of Spanish groups. As shown bythe investment operations of BBVA in2010-12 in Turkey, Santander in Poland,the pending ACS takeover of Germancompany Hotchief (to fill a gap in EasternEurope) or the Ebro Foods takeover of theAustralian company Ricegrowers (to gaina foothold in Asia), the imperative to growbeyond the Spanish borders continuesand will continue to become strongerand stronger. Meanwhile Inditex now haspresence on every continent, not only inLatin America and Europe, but also inAsia (particularly thriving in China) andeven in Africa and the Middle East. Start-ups, like the Galician Blusens, have madethe UAE their global expansion base.Internationalisation towards the emergingcountries in all regions has become animperative. In fact, in 2012, the successof the High-Speed Railway in Meccaor the mega contract landed by GasNatural in India is obvious, to name afew landmark deals in emerging marketsoutside of Latin America. This regionis presented as the main driver of theaccounts of many of these groups.What was once – over a decade ago– an uncertain, risky bet has becomea great achievement. Concentratingefforts in emerging markets in otherregions remains a pending task, aboveand beyond the ad hoc achievements ofsome multinationals in these countries.One of the blessings in disguise of thecrisis in Spain is to convert the trend toexpand into the emerging countries intoa real necessity that is not just limitedto America, but to all continents: Asia,Africa, the Arabian Peninsula, etc.The current decade will be that of theemerging markets. Not only because we willseethebulkofglobalgrowthconcentratedinthese countries, but also because there willbe increasing amounts of frugal, disruptivependientes de los grupos españoles. Como lo muestran lasoperaciones de inversiones en 2010-2012 de BBVA en Tur-quía, del Santander en Polonia, de las OPAs pendientes deACS sobre la alemana Hotchief (para abrirse un hueco enEuropa del Este) o de Ebro Foods sobre la australiana Rice-growers (para hacerse un hueco en Asia), el imperativo decrecer fuera de las fronteras españolas sigue y seguirá fuerte.Por su parte Inditex ya está ahora en todos los continentes,no sólo América Latina y Europa, sino también Asia (poten-ciando en particular China) e incluso África y Oriente Medio.Start ups como la gallega Blusens por su parte han hecho deEmiratos su base de expansión mundial.La internacionalización hacia emergentes de todas las regio-nes se ha convertido en un imperativo. De hecho, en 2012,destacaron así las operaciones y éxitos del AVE de la Meca oLatina éstos han conseguido no sólo mantener sus ritmosde ingresos, salvando las cuentas del 2010-2012, sino que laregión, y Brasil en particular, han permitido levantar capitaly atraer inversores globales, en particular de otros mercadosemergentes. Así, el fondo soberano de Qatar ha metido en lasvenas brasileñas del Santander cerca de 2 mil millones de eu-ros y poco después hará lo mismo con Iberdrola, con montossimilares y por las mismas razones: la apuesta por Brasil. PorsuparteRepsolYPFconseguíaigualmenteunaentradamasi-va de la china Sinopec en su filial brasileña, consiguiendo víala venta del 40% de ella desapalancarse de manera notable.Una vez más, en este caso como en el anterior, América Lati-na se convertía en el imán de interés, por parte de inversoreso socios globales, de las multinacionales españolas.Obviamente esta apuesta internacional no se limita a Amé-rica Latina, aunque el resto de los emergentes de Europa delEste, Asia, África, y Asia siguen siendo las grandes apuestasFuente: Observatorio de la Empresa Multinacional Española (ESADE) a partir de Datalnvex y DGCI (2008b, 2009b)Source: Own research based on Datalnvex and DGCI (2008b, 2009b)Posición de la inversión española enel exterior por áreas geográficas.Position of Spanish investmentabroad by geographical area.Fuente: Observatorio de la Empresa Multinacional Española. ESADE (2012)Source: Observatory of Spanish Multinational Companies. ESADE (2012)Las exportaciones españolas de bienes condestino a las principales regiones y paísesdel mundo (Cuotas de participación %)Spanish exports of goods to the main globalregions and countries (Participation shares %)
  • 33. 58 59ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainThis relationship has now become moresymmetrical and balanced. Multinationalsfrom emerging countries have also lookedtowards Europe as investors. In the future,we will see more operations of this type inEurope. In 2011, the Mexican firm Bimbo,the largest bakery in Latin America,bought the assets of its rival in Spain, for115 million euros. One of its options couldbe to consider locating its internationalor European corporate headquarters inSpain, just like its compatriots Cemexand Pemex. Arcor, the Latin Americanmultinational has decided to locate itsEuropean corporate headquarters inBarcelona. ​​There is no reason why otherChinese, Korean or Brazilian groupscould not consider doing the same. (Forfurther Redding on this point, see JavierSantiso, La década de las multilatinas,Madrid, Fundación Carolina and SigloXXI, 2011).Moreover, why not imagine thatBarcelona (which now is host to theWorld Mobile Congress) could becomea technological hub for the Europeancorporate headquarters of emergingcountries? At present, the Chinesegiants China Mobile, China Unicomand the technology companies such asHuawei, Lenovo and ZTE have chosenother European cities, mainly London orParis. Why could Barcelona not becomethe future nerve centre of their operationsin Europe? Tencent, Baidu, Alibaba, andRenren are some of the more flourishingChinese start-ups (some are just behindGoogle and Amazon in terms of marketcapitalisation). Why not choose Cataloniafor their European base?This (new) trend also opens opportunitiesfor Spanish multinationals and for Spain.Emerging multinationals cannot onlybecome financial partners but also theycould also think about locating theircorporate headquarters and European (orLatin American) industrial plants in Spain.Europe and Spain have to (re) think theirrelationship with these countries. Theseare not only the challenges but also theopportunities that are appearing on thehorizon.iconic companies like Arcelor in Franceand Luxembourg or Jaguar in England. Formore than a decade now, Mexico’s Cemexhas been taking control of assets in Spainand England, snatching markets fromFrance’s Lafarge and Switzerland’s Holcim.Such operations are not new. However,we are witnessing an acceleration offinancial and industrial asset transfers inEurope towards emerging economies. Putanother way: the crisis is accelerating therebalancing of the industrial and financialwealth of nations.In Spain, the need for liquidity, or simplythe search for (new) business partners,pointed many Ibex 35 groups in thedirection of the emerging economies.They are no longer markets to beconquered or where to invest but alsofinancial and industrial partners andsometimes, simply the new owners of thehunting reserve. Thus, in 2011 operationswere multiplied: the Algerian companySonatrach invested in Gas Natural,buying almost 4% for the amount of 514million euros; the Mexican group Pemexbought up a 9.5% stake in Repsol YPF;the Arab Qatar Holding fund purchasedmore than 6% of Iberdrola for a total ofjust over 2 billion euros (the previous yearit had done the same with Santander,entering its Brazilian subsidiary with aninvestment of just under 2 billion eurosfor a total of 5% of the capital), the UAE’sIPIC ended 2011 by taking over CEPSAin an operation that amounted to close to4 billion euros. The Brazilian giant CSN,which attempted a purchasing operationin Spain in 2011 with the Gallardo group,is now interested in having a share inRepsol. Sacyr’s share in the oil companyactually sparked many investors’ appetitefor emerging countries. The Governmentof Beijing’s CIC sovereign fund alongwith the Chinese oil company Sinopecwere interested in having a stake inRepsol. At the end of 2010, Sinopec andRepsol joined forces to operate in Brazilin an operation that involved a capitalgain for Repsol of 3.7 billion dollars.Emerging markets from Brazil to Indiaincluding China and the Middle East havebeen transformed over the past decadeinto investment and market opportunitiesfor many European multinationals,including Spanish ones (somethinghighlighted in the collective publicationJavier Santiso ed., Las economíasemergentes y el reequilibrio global: retosy oportunidades para España, Fundaciónde Estudios Financieros, Madrid, 2011).Las exportaciones españolas de bienes con destino a lasprincipales regiones y países del mundo (Cuotas de par-ticipación %)La década en la cual entramos será la de los mercadosemergentes. No sólo porque veremos el grueso del creci-miento mundial concentrado en estos países, sino tam-bién porque veremos cada vez más innovación disruptivay frugal procedente de estos países. Sin duda en esta nue-va década, la geografía de la innovación, al igual que la delas riquezas de las naciones, va también experimentar unrebalanceo masivo. ¿Qué implica la emergencia de estenuevo mundo para Europa? ¿y en particular para España?Los emergentes: ¿una oportunidad para España?Con la crisis que se agudiza en el 2010-2012, Europa, ycon ella España, están ahora de rebajas. Casi la totali-dad de Europa está colgando el cartel de rebajas en losescaparates. Los activos industriales se desplomaron y lafalta de liquidez bancaria transforma a muchas empresasen blancos perfectos. La crisis ha convertido el paisajeempresarial europeo en un gran terreno de caza en elcual abundan las presas. Esta abundancia ha abierto elapetito de las multinacionales de los países emergentes.Los chinos lo entendieron perfectamente: en diciembrede 2011 el fondo soberano chino CIC otorgó 50 mil millo-nes más para operar adquisiciones en Europa mientrasbajo el paraguas del segundo fondo soberano SAFE elgobierno está estructurando un nuevo fondo de 300 milmillones de dólares para operar adquisiciones en Esta-dos Unidos y en Europa.Uno tras otro los grupos suecos Volvo y Saab pasaron asíbajo el control de multinacionales chinas. A finales del2011, la china Three Gorges arrebató al grupo alemánEon el 21% del capital de la lusa EDP. Con esta participa-ción la china no sólo se convertía en el principal accio-nista del grupo portugués sino que pone pié en Europa(España incluido mediante Hidrocantábrico) y sobretodo en Brasil. La inversión realizada (casi 2,7 mil millo-nes de euros) es también una de las más importantes ja-más realizadas por un grupo chino en Europa. Y esto sóloestá empezando: La eléctrica REN, la aerolínea lusa TAP,la petrolera Galp, la Radio Televisión pública o Aguas dePortugal son algunas de las empresas que el Estado lusotendrá que vender. En Grecia, en Italia, y muchos otrospaíses, se colgaron carteles similares.El desembarco de las multinacionales emergentes enEuropa no fecha sin embargo de la crisis. Antes del 2008,los grupos indios Mittal o Tata, por ejemplo, se han he-cho con el control de iconos como Arcelor en Francia yLuxemburgo o de Jaguar en Inglaterra respectivamente.La mexicana Cemex lleva más de una década entera ha-ciéndose con el control de activos en España e Inglaterra,arrebatando mercados a la francesa Lafarge y a la suizaHolcim. Estas operaciones no son nuevas. Sin embargoestamos presenciando una aceleración de traspasos deel mega contrato de Gas Natural Fenosa en India, por men-cionar sólo algunos hitos en mercados emergentes otros queAméricaLatina.Estaregiónsepresentacomoelprincipalpro-pulsor de las cuentas de muchos de estos grupos. Lo que fueuna apuesta incierta y arriesgada hace más de una década seha convertido en un gran logro. Las apuestas por mercadosemergentes de otras regiones sigue siendo la tarea pendiente,más allá de los logros puntuales de algunas multinacionalesen ellos. Una de las bendiciones disfrazadas de la crisis queazota España es convertir el imperativo de los emergentes enun hecho no sólo limitado al continente americano sino a to-dos los continentes, asiático, africano, península árabica, etc.Europe and Spainhave to rethink theirrelationship withemerging countriesSituación y perspectiva de crecimiento económico y del volumen de comercio mundiales 2008-20013 (Tasa de crecimiento interanual, %)Situation and prospect of economic growth and world trade volume 2008-13 (year-on-year growth rate,%)Fuente: Observatorio de la Empresa Multinacional Española (ESADE) a partir de FMI World Economic Outlook (Table1) January 24, 2012; January 25 2011, January 26, 2010Source: FMI “World Economic Outlook” (Table1) January 24, 2012; January 25 2011, January 26, 2010Nota: Datos de tasa de crecimiento del PIB a precios constantes y tasa de crecimiento del comercio en volumen.NB: Growth rates of GDP at constant prices and trade growth rate in volume.Year-on-year growth rate Forecast
  • 34. 60 61ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain(international headquarters of Microsoft),Luxembourg (world headquarters ofSkype for example), or the different Swisscities (world headquarters of the giantGlencore mining company for example).Competition is fierce. Spain also hasimportant agencies and instruments.However, a more ambitious strategy couldbe designed, with a Deputy Prime Ministerof the Government, entirely dedicatedto it. This person’s main duty wouldbe to attract corporate investors andheadquarters. They would devote the bulkof their time to meeting with chairpersonsand CEOs in North and South America,Asia and Europe in order to convince themto establish corporate headquarters inSpain and to make investments there. Themeasure of their success would be aroundthis core objective (additional volume ofFDI and the number of corporate decision-making centres). As in the private sector,to promote development and attract talent,the achievement or not of this goal wouldinvolve incentives.What would the possible strategies involve?Three core groups could be consideredas main targets: first multinationals fromemerging countries in the process ofinternationalisation, second, Europeanmultinationals in the process of expandinginto Latin America, and, finally, start-ups (inthe sectors of technology, biotechnology,nanotechnology, renewable energies, etc.).To select the first group, multinationalsfrom emerging markets, focus could beplaced on, for example, the 100 largestmultinationals in these countries inthe process of internationalisation asidentified by the Boston ConsultingGroup. Some 500 of the largestcorporations in Latin America identifiedeach year in the magazine AmericaEconomia should be added to thisgroup. On the other hand, the quest toconvince Indian or Chinese companiesto locate their European headquartersor EMEA headquarters in Spain willbe particularly challenging. Spain hasa comparative advantage with LatinAmerican multinationals4. This is not tosay that we should not rule out the Asianor even the Middle East multinationals.In fact, some Spanish business leaders,such as the leader in the IberianPeninsula of the Indian group Suzlonin the wind power sector, have their4. See Javier Santiso, La década de las multilatinas,Madrid, Fundación Carolina y Siglo XXI, 2011. http://www.fundacioncarolina.es/es-ES/Publicaciones/Paginas/Multilatinas.aspxThe imperative of emergingcountries for SpainThe perspective outlined here becomeseven more necessary when we look at thedecline of foreign investments in Spain.Lately we have seen how Spain’s FDIattraction factor has fallen. In 2009, theinflow of FDI only reached 15 billion eurosgross, i.e. a fall of over 60% in comparisonto the previous year. This decline is largelydue to the global crisis affecting OECDcountries since 2008. It is also becausethe reference points, 2007 and 2008,were record years for FDI in Spain. Still,the decline is greater than that recordedin other EU countries (-40% on average).Attracting FDI, and even more soattracting corporate decision-makingcentres, is a market in which all countriesare now involved. In Europe, for example,London, through its agency ThinkLondon, has become a hub for worldwidecorporate headquarters, whetherthese be European, Asian or Americanmultinationals. Hosts of Japanesecompanies like Canon, Docomo, Ricohand Nomura have their Europeancorporate headquarters in London. Theglobal decision-making centres of globalcompanies such as the Anglo-AustralianRio Tinto or BHP Billiton, the Anglo-Dutch Unilever or Royal Dutch Shell,the South African Anglo American andSAB Miller, those of Indian origin, suchas ArcelorMittal and Vedanta, even havetheir global command centres, partially orcompletely, in the British capital.In terms of finance, obviously most bankshave European or international headquartersin the City, such as Goldman SachsInternational and JP Morgan International.Recently, the City has attracted banksand investors from emerging countries,particularly from China, India, and evenBrazil. Recently, the China InternationalCapital Corporation Limited (CICC) choseLondon for its European headquarters.The Singapore GIC sovereign fund hasits headquarters for Europe, Africa andthe Middle East in the British capital. TheKuwait Investment Authority (KIA) hasits main office outside its base country inLondon, as does the ADIA sovereign fund.The Chinese CIC, which manages morethan 200 billion dollars, is also consideringLondon for its European headquarters.In the race to capture the global, regional orEuropean headquarters of multinationals,there are also many more Europeancapitals contending, such as Parisder, entrando en su filial brasileña con una inversión dealgo menos de 2 mil millones de euros por un total del5% del capital); desde Emiratos IPIC terminó en 2011 porcomprar la totalidad de CEPSA en una operación cer-cana a los 4 mil millones de euros. El gigante brasileñoCSN, que intentó una operación de compras en Españaen el 2011 con el grupo Gallardo, está ahora interesadoen entrar en Repsol. La participación de Sacyr en la pe-trolera desató de hecho el apetito de muchos inversoresde los países emergentes. El fondo soberano CIC del Go-bierno de Beijing junto con la petrolera china Sinopec sehan interesado por entrar en Repsol. A finales del 2010,Sinopec y Repsol se unieron para operar conjuntamen-te en Brasil en una operación que supuso entonces unaplusvalía contable para Repsol de 3,7 mil millones dedólares.Los mercados emergentes, desde Brasil hasta India pa-sando por China o Oriente Medio, se han transformadoa lo largo de las décadas anteriores en oportunidades deinversión y de mercado para muchas multinacionaleseuropeas, españolas incluido (algo que resaltamos en lapublicación colectiva Javier Santiso, ed., Las economíasemergentes y el reequilibrio global: retos y oportunida-des para España, Fundación de Estudios Financieros,Madrid, 2011). Esta relación se ha convertido ahora enmás simétrica y equilibrada. Las multinacionales emer-gentes también se han asomado a Europa como inver-sores. En el futuro veremos más operaciones de este tipoen Europa. En 2011 la mexicana Bimbo, la mayor pani-ficadora de América Latina, se hizo con los activos desu rival en España, por 115 millones de euros. ¿Porquéno imaginar que ubique en España la sede corporativainternacional o europea, al igual que lo han hecho en elpasada sus compatriotas Cemex y Pemex? La multilatinaArcor ha decido ubicar su sede corporativa europea enBarcelona, ¿porqué no imaginar que otras, chinas, co-reanas o brasileñas puedan hacer lo mismo? (ver sobreeste punto también Javier Santiso, La década de las mul-tilatinas, Madrid, Fundación Carolina y Siglo XXI, 2011).En particular por qué no imaginar que Barcelona (quealberga ahora el World Mobile Congress) se convierta enun hub de tecnológicas de países emergentes para sus se-des corporativas europeas? Por ahora los gigantes chinosde China Mobile, China Unicom, las tecnológicas Hua-wei, Lenovo o ZTE, han elegido otras ciudades europeas,principalmente Londres o París. ¿Por qué no imaginar queBarcelona sea en el futuro el epicentro de sus mandos enEuropa? Tencent, Baidu, Alibaba, o Renren, son algunasde las startups chinas con más empuje (algunas se sitúanapenas por detrás de Google o Amazon en términos decapitalización bursátil). ¿Por qué no imaginar que elijanCataluña para su base europea?Esta (nueva) tendencia también abre oportunidades paralas multinacionales españolas y para España. Las multi-nacionales emergentes no sólo se pueden convertir enactivos financieros e industriales enEuropa hacia las economías emer-gentes. Dicho de otra manera: lacrisis está acelerando el re-balanceode las riquezas industriales y finan-cieras de las naciones.En España, la necesidad de liquidez-o la simple búsqueda de (nuevos)socios comerciales- orientó tam-bién muchos grupos del Ibex 35hacia las economías emergentes.Éstas ya no son sólo mercados porconquistar o dónde invertir sinotambién socios financieros e in-dustriales y, a veces, simplemen-te los nuevos dueños del coto decaza. Así, en 2011 se multiplicaronlas operaciones: la argelina So-natrach entró en el capital de GasNatural tomando casi 4% por unmonto de 514 millones de euros;la mexicana Pemex compró hastael 9,5% del capital de Repsol YPF;el fondo árabe Qatar Holding ad-quirió más de del 6% de Iberdrolapor un monto algo superior a 2 milmillones de euros (el año anteriorhabía hecho lo mismo con Santan-China*IndiaBrasilIndonesiaCorea del SurRusiaMéxicoEgiptoTaiwánTurquíaTOTALInvestment(€mill.)% over totalSpanish investmentNo. of Spanishcountries presentNo. of subsidiaries andtop level participationPosición inversión(mill. €)% sobre total posicióninversión españolaNúmero de empresasespañolas presentesNúmero de filiales yparticipación de 1º nivelSpanish investment 2010Posición inversión española 2010 Base de datos OEMEOEME database6.096,7382,854.848,415,5357,51.011,024.149,1690,585,31.546,689.183,51,70,115,20,00,10,36,70,20,020,424,7148663146116844220768n.d.22989699717114989277972.258Fuentes: Observatorio de la Empresa Multinacional Española (ESADE) a partir de DGCI (2012b), BBVA Research (2011)y base de datos del OEMESources: Own research based on DGCI (2012b), BBVA Research (2011), and OEME data basePosición de inversión española (excluídas las ETVE) y presencia de empresas españolas en el año2010 en países de alto potencial de crecimiento a largo plazoSpanish investment (excluding ETVE) and presence of Spanish companies in 2010in countries with high potential for growth in long-term
  • 35. 62 63ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainway to go: in the end, in 2010 the Braziliandevelopment bank, BNDES chose Londonfor its European office, as did Petrobras.The Chilean firm Antofagasta, a subsidiaryof the Luksic mining group, chose toset up its headquarters in London. TheArgentine group Tenaris relocated itscorporate headquarters to Luxembourg,while the Brazilian construction firmOdebrecht decided to operate in Europe,Middle East and Africa out of Lisbon.Nevertheless, there are already examplesof Latin American companies opting forIberian locations for their European orinternational decisions centres. The mostnoteworthy are those of the Mexicancompanies Cemex and PEMEX. TheCorporación Andina de Fomento (LatinAmerican Development Bank, CAF),an international financial organisationcreated by the states of Latin America,has also decided to open its Europeanoffice in Madrid. Meanwhile, the Brazilianfootwear company Alpargatas, the ownerof the Havaianas brand, also decided tolocate its European headquarters in Spainto gain a foothold in the entire Europeanmarket. However, there is so much left todo: the Brazilian banks (Bradesco, ItaúUnibanco, Banco do Brasil) are undergoinginternational expansion processes andSpain could be a location for their Europeanhead offices. The same goes for Mexico’sBanorte, Colombia’s Bancolombia andVenezuela’s Mercantil. The Chilean orBrazilian sovereign fund might consideropening European offices and locating themin Spain. In short, Spain could become anentry point, offering EMEA (Europe, MiddleEast, Africa) corporate head office locationsfor these multinationals.A second circle could be added to thisfirst circle of companies in a strategy ofsystematic attraction. This would includeEuropean companies with Latin Americanoperations and headquarters. The EADSgroup, in which the Spanish governmentholds a stake, could very well, in additionto having CASA in Spain, install its LatinAmerican operations in mainland Spain.The mining giant Xstrata, with corporateheadquarters in Zug (Switzerland), has aSpaniard among its three top executives.Surely it might be thinkable for this groupto install its Latin American headquartersin Madrid, a city infinitely better connectedthan the town of Zug? The Finnish giantNokia has its headquarters for LatinAmerica in Miami, why not in Madrid? Itwould be equally or better connectedwith the region and closer to the globalcorporate headquarters in Helsinki. Whyeyes on Spain to house their corporateheadquarters for Southern Europeand Africa. Imagine if the Philippinegroup owning San Miguel or Chinesecompanies like Huawei and ZTE (withEuropean headquarters in London andParis respectively), which have one oftheir largest global customers in Spain,had similar notions. Similarly, the Chineseoil company Sinopec, which has justjoined forces with Repsol Brazil, couldlocate their European and Latin Americanheadquarters in Spain. Moreover, whycould the Chinese electrical appliancesgroup Haier not relocate its Europeanheadquarters from Varese, in Italy, toBarcelona or Foton Motors from Moscowto Madrid? The Chinese car companyChery, which is looking to open a plant inEurope and to expand into Latin America,could also choose Barcelona or Bilbao(where it has an agreement with theBergé group). The Russian companyVimpelcom could likewise considermoving its headquarters from Amsterdamto a Spanish city, or its competitorMillicom (with several Latin Americansin its steering committee) could do thesame from Luxembourg. Groups from theMiddle East could also be considered,for example, the Saudi petrochemicalsgroup Sabic or the Israeli pharmaceuticalcompany Teva (both with Europeanheadquarters in the Netherlands). TheUAE multinational DP World, one of thelargest players in port infrastructures inthe world and with a presence in Spain(Tarragona) and Latin America, couldrelocate its European and Latin Americanheadquarters, with the former currentlyin London and the latter in the US, toBarcelona, for example. Groups, sectorsand executives, in particular, would needto be identified to trigger actions. In thisstrategy, Spanish multinationals thatwork or have partners in these countriescould be key allies since some of themare important global customers or haveinternational partners seeking to establishthemselves in Europe.In this first circle, Latin Americanmultinationals in expansion are particularlyinteresting. The truth is that there is a longdel gigante del sector minero Glencore por ejemplo). Nofalta competencia. España tiene agencias e instrumentostambién importantes. Sin embargo se podría diseñar unaestrategia más ambiciosa, con una Vicepresidencia de Go-bierno, enteramente dedicada a ello. Esta persona tendríacomo principal función atraer inversores y sedes corpo-rativas. Dedicaría el grueso de su tiempo a sentarse conpresidentes y consejeros delegados en las Américas, Asiao Europa, para convencerles de asentar sede corporativaen España y acometer inversiones. La métrica de su éxitose haría en torno a este objetivo central (volumen adicio-nal de IED y número de centros de decisión corporativoslogrados). Como en el sector privado, para fomentar laejecución y atraer talento, el logro o no de este objetivollevaría incentivos.¿Cuáles sería una estrategia posible? Se podrían conside-rar tres núcleos de corporaciones como objetivos princi-pales: en primer lugar las multinacionales de los paísesemergentes en proceso de internacionalización; en se-gundo lugar las multinacionales europeas en proceso deexpansión hacia América Latina; por último las start-ups(tecnológicas, biotecnológicas, nanotecnológicas, deenergías renovables, etc.).Para seleccionar el primer núcleo, el de las multinaciona-les de los mercados emergentes, se podría arrancar focali-zándose, por ejemplo, en las 100 mayores multinacionalesde estos países en proceso de internacionalización iden-tificadas por el Boston Consulting Group. A este núcleohabría que añadirle el de las 500 mayores corporacionesde América Latina que identifica cada año la revista Amé-rica Economía: si bien la batalla por convencer empresasindias o chinas de ubicar su sede europea o su sede EMEAen España será particularmente difícil, España tiene unaventaja comparativa con las multilatinas, las multinacio-nales latinas4. No quiere decir que no hay que descartarlas asiática e incluso el Oriente Medio.De hecho algunos empresarios españoles, como el diri-gente en la península del grupo indio Suzlon, en el sectoreólico, están buscando que nuestro país pueda alber-gar la sede corporativa para Europa del Sur y África. Po-dríamos imaginar que el grupo filipino dueño de la SanMiguel haga lo mismo o empresas chinas como Huaweiy ZTE (éstas con sedes europeas por ahora en Londresy Paris respectivamente) que tienen en España uno de4. Ver sobre este tema Javier Santiso, La década de las multilatinas, Madrid, FundaciónCarolina y Siglo XXI, 2011. http://www.fundacioncarolina.es/es-ES/Publicaciones/Paginas/Multilatinas.aspxsocios financieros sino que además se podría plantearque ubiquen sus sedes corporativas y plantas industria-les europeas (o latino-americanas) en España. Europa yEspaña tienen que (re)pensar su relación con éstos países.No sólo son retos sino también oportunidades las que seasoman con ellos.El imperativo de los emergentes para EspañaEsta perspectiva aquí planteada se hace todavía más nece-saria cuando uno mira el declive de las inversiones extran-jeras en España también. Últimamente se ha visto cómoEspaña perdía peso en la atracción de las inversionesextranjeras directas. En 2009, la entrada de inversionesextranjeras directas (IED) brutas alcanzó apenas 15 milmillones de euros, es decir una contracción superior al 60%con respecto al año anterior. Esta caída es debida en granparte a la crisis global que afecta a los países OCDE desdeel 2008. También se debe a que los puntos de referencias,los años 2007 y 2008, han sido años de récord de IED enEspaña. Aún así, el descenso es superior al registrado porlos demás países de la Unión Europea (-40% en promedio).Atraer IED, y más allá de atraer centros de decisiones corpo-raciones, es un mercado en el cuál están involucrados ahoratodos los países. En Europa, por ejemplo, Londres, vía suagencia Think London, se ha convertido en un hub para se-des corporativas del mundo entero, sean de multinacionaleseuropeas, asiáticas o americanas. Una multitud de empresasjaponesas como Canon, Docomo, Ricoh o Nomura tienensu sede corporativa europea en Londres. Los centros dedecisión mundiales de empresas globales como las angloaustralianas Rio Tinto o BHP Billiton, las anglo holandesasUnilever o Royal Dutch Shell, las sudafricanas Anglo Ame-rican o SAB Millar, las de origen indio como Arcelor Mittalo Vedanta, tienen incluso sus centros de mando globales,parcialmente o totalmente, en la capital británica.En el área financiera obviamente la mayoría de los bancostienen sus sedes europeas o internacionales en la City,como por ejemplo Goldman Sachs Internacional o JPMorgan International. Últimamente la City ha consegui-do atraer los bancos e inversores de los países emergen-tes, en particular de China, India, e incluso Brasil. Hacepoco la China International Capital Corporation Limited(CICC) eligió Londres para su sede europea. El fondo so-berano GIC de Singapur tiene sus oficinas para Europa,África y Oriente Medio en la capital británica. Kuwait In-vestment Authority (KIA) tiene su principal oficina fueradel país en Londres, al igual que el fondo de los Emiratos,ADIA. El chino CIC, que maneja más de 200 mil millonesde dólares, está considerando igualmente Londres parasu sede europea.En esta carrera por captar las sedes mundiales, europeaso regionales de multinacionales, también están muchasmás capitales europeas como París (sede internacionalde Microsoft), Luxemburgo (sede mundial de Skype porejemplo), o las diferentes ciudades suizas (sede mundialEuropa y España tienenque repensar su relacióncon los países emergentesThere are examplesof Latin Americancompanies opting forIberian locations fortheir European centres
  • 36. 64 65ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainChina in Europe, providing a link betweenthe two continents, just as it serves as anexus between Latin America and Europe.China has become an economic andpolitical giant in recent years. Internationalagencies have reflected this trend,making increasingly important gaps intheir decision-making bodies, such as theInternational Monetary Fund, or giving it keypositions, such as that of World Bank ChiefEconomist. There is no global economicaland political agenda in which today Chinais not essential. The boom in this countryis undoubtedly one of the great globalchanges we are witnessing in the contextof this massive redistribution of wealth andpower towards emerging countries.The visit of Li Keqiang, the then ChineseVice-Premier, to Spain in 2011 highlighted,once again, the growing importance ofthe Asian giant for all world economies,including those in Europe and Spain. Itis a paradox of history that the emergingeconomies, such as China, have nowbecome a lifeline for many of the developedeconomies. Since the global crisis of 2008,there is no financial tour to sell sovereigndebt that does not pass through Beijing.In the case of Spain, the visit reminded usthat China already owns about 20% of thebonds issued by the Spanish Treasury, anamount equal to 43 billion euros.This visit also invited us to considerthe opportunity for Spain to establisha strategic relationship with China,positioning the country as a hub of entryto Europe and Latin America for the Asianpower. This is an idea about which at wehave drawn up an ESADE Position Paperpublished by the ESADE Centre forGlobal Economy and Geopolitics (http://www.esade.edu/research-webs/eng/esadegeo/publications/position), basedon a meeting of Club España 2020, aplatform that seeks to foster dialogueamong senior managers located in theSpanish Peninsula and those outside thecountry holding key positions in manyEuropean and US multinationals.Throughout 2010 and 2011, manyChinese companies carried out majoroperations with Spanish companies.Such operations represent an opportunityto encourage some of these Chinese firmsto locate their European (and even LatinAmerican) headquarters in Spain. Forexample, the Sinopec oil company boughta 40% stake in Repsol Brazil. BYD (BuildYour Dreams), one of the world leaderscould the British group BUPA (owner ofSanitas in Spain) not transfer its LatinAmerican headquarters from Miami toSpain just as the German giant SAP hasdone? (In the case of BUPA-Sanitas, thisappears to be taking place in 2012).Just as Spanish companies could helpattract companies in the first circle, theycould also be very helpful here as many ofthem are probably the largest customers orpartners in Latin America of such Europeangroups. A third circle could be added tothese first two, more connected to theworld of start-ups and leading companiesin particular sectors in the world of newtechnologies, new energies or biotechand nano-technology companies. Here,we would probably have to aggressivelyseek to attract talented and innovativeentrepreneurs offering them tax levelsworthy of Football League players.Spain and ChinaAbove and beyond the general strategyoutlined above, it can be illustrated with aspecific emerging country just how Spaincould further exploit the rise of this new worldwe are witnessing before our very eyes.Far from being a threat, these countriesprovide opportunities. Spain’s relationshipwith Latin America is proof of this: if itwere not for this continent, today themajor companies in the country, or on theIBEX 35, would not be in the position towithstand to the crisis battering Spain andEurope. Moreover, we are now seeing howthey have become allies in many cases.The Qatar sovereign fund (Qatar Holding)entered in this way in 2010 and 2011 inthe shareholdings of Banco Santander andIberdrola, strengthening both companies.China’s Sinopec teamed up with Repsol,which also has Pemex as an ally. Meanwhile,the tycoon Carlos Slim has joined La Caixa.And there are many more examples fromwhere these came from.Apart from Latin America, Asia deservesspecial attention and in particular China. Inthe end, the rebalancing of the world thatwe are experiencing is largely explained bythe rise of China. How can this shift helpSpain and become a positive change forthe country? The central idea is that Spaincould position itself as a port of entry forración Andina de Fomento (CAF), un organismo finan-ciero internacional creado por los Estados de AméricaLatina, ha decidido también abrir su oficina europea enMadrid. Por su parte, la compañía de calzado brasileñaAlpargatas, dueña de la marca Havaianas, asentó tam-bién su sede europea en España para abrirse así pasoa todo el mercado europeo. Sin embargo se podría ir amás, mucho más: los bancos brasileños (Bradesco, ItaúUnibanco, Banco do Brasil), se están internacionalizan-do. España podría ser una ubicación para una matrizeuropea. Lo mismo para los mexicanos Banorte, loscolombianos Bancolombia, o el venezolano Mercantil.El fondo soberano chileno o el brasileño podrían con-siderar abrir oficinas europeas y asentarlas en España.España podría ser un punto de entrada para ello, ofre-ciendo ubicación para sedes corporativas EMEA (Eu-ropa, Oriente Medio, África) de estas multinacionales.A este primer círculo de empresas se le podría añadir unsegundo en una estrategia de atracción sistemática. Aquíestarían en particular empresas europeas con matricesy operaciones latino-americanas. ¿Porqué no imaginarque el grupo EADS, participado por el Estado español,además de tener CASA en España, instale sus operacio-nes latino-americanas en la península? El gigante mineroXstrata, con sede corporativa en Suiza, en Zug, tiene entresus tres máximos directivos a un español, ¿por qué noimaginar que este grupo instale su matriz de decisión lati-noamericana en Madrid, una ciudad infinitamente mejorconectada que el pueblo de Zug. El gigante finlandés No-kia tiene su sede para América Latina en Miami, ¿porquéno imaginarla en Madrid, igual si no mejor conectadacon la región y más cercano de la sede corporativa globalde Helsinki? ¿Por qué no imaginar que el grupo británicoBUPA (propietario de Sanitas en España), traspase igual-mente su sede latino-americana de Miami a España aligual que el gigante alemán SAP? (en el caso de BUPA-Sanitas esto parece ser efectivo ahora en el 2012).Al igual que las empresas españolas podrían ayudar a atraerempresas del primer círculo, aquí también podrían ser degran ayuda, siendo probablemente muchas de ellas los ma-yores clientes o socios en América Latina para grupos eu-ropeos. A estos dos primeros círculos se podrían añadir untercero, más vinculado al mundo de las startups y de empre-sas punteras en particular en los sectores del mundo de lasnuevas tecnologías, de las nuevas energías o de las biotecno-lógicas y nano-tecnologías. Aquí probablemente habría queseguir lo emprendido y buscar de manera agresiva atraer eltalento de emprendedores e innovadores ofreciéndoles unafiscalidad digna de los jugadores de la Liga de fútbol.España y ChinaMás allá de la estrategia general diseñada anteriormen-te, uno puede ilustrar con un país emergente concretocómo España podría aprovechar más el auge de estenuevo mundo que estamos viendo confirmarse bajonuestros ojos.sus mayores clientes mundiales. Igualmente la petrolerachina Sinopec, que acaba de entrar en el capital de RepsolBrasil, podría ubicar sus sedes europea y latinoamericanaen España. Y ¿Por qué no imaginar también que el grupode electrodomésticos chino Haier reubique su sede eu-ropea desde Varese, en Italia, a Barcelona o Foton Motorsdesde Moscú a Madrid? La empresa de automóvil chinaChery, que busca abrir una planta industrial en Europay expandirse hacia América Latina, podría igualmenteelegir Barcelona o Bilbao (dónde tiene un acuerdo con elgrupo Bergé). Se podría imaginar que la rusa Vimpelcomtraslade su sede desde Amsterdam hasta alguna ciudadespañola o que su competidora Millicom (con varios lati-no-americanos en su comité de dirección) haga lo mismodesde Luxemburgo.Grupos del Oriente Medio también podría ser conside-rados como, por ejemplo, el grupo petroquímico saudíSabic o la farmacéutica israelí Teva (ambos con sedes eu-ropeas en Holanda). La multinacional emiratí DP World,uno de los mayores actores en infraestructuras portua-rias en el mundo y con presencia en España (Tarragona)y América Latina, podría relocalizar sus sedes europeasy latinoamericanas, actualmente en Londres para la pri-mera y en EEUU para la segunda, en Barcelona, por ejem-plo. Habría que identificar grupos, sectores, ejecutivos, enparticular para desencadenar acciones. En esta estrate-gia, las multinacionales españoles que trabajan o tienensocios en estos países podrían ser aliados claves por seralgunas de ellas clientes globales de peso o tener sociosinternacionales que buscan asentarse en Europa.En este primer círculo, las multinacionales de América La-tina en proceso de expansión son de particular interés. Locierto es que queda mucho recorrido: al final el banco dedesarrollo brasileño, el BNDES eligió en 2010, en 2010, aLondres para ubicar su oficina europea, al igual que Pe-trobras. La chilena Antofagasta, filial del grupo minero Lu-ksic, tiene su sede corporativa mundial también en Lon-dres. Otros como el grupo argentino Tenaris deslocalizó susede corporativa enteramente a Luxemburgo, mientras laconstructora brasileña Odebrecht ha decidido operar enEuropa, Oriente Medio y África a partir de Lisboa.Pero existen ya ejemplos de ubicaciones ibéricas decentros de decisiones europeos o internacionales porparte de empresas latinoamericanas. Los casos más lla-mativos son los mexicanos Cemex y PEMEX. La Corpo-Hay que buscar la manerade atraer el talentode emprendedorese innovadores a EspañaSpain could positionitself as a port of entryfor China in Europe
  • 37. 66 67ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spaininto Latin America by contributing theirknowledge of the region. In 2010, BYDchose Los Angeles for its North Americanheadquarters. The Bergé group alsohas extensive connections with LatinAmerica. Why not locate not only theEuropean headquarters but also the BYDLatin American headquarters to Spain.Either Bilbao or Madrid could be hometo its operational centres.These are many more examples like these:the China Investment Corporation, China’ssovereign wealth fund, which currentlyseeks an international headquarters inEurope, the telecommunications industryproviders, Huawei and ZTE, have theirEuropean headquarters in Londonand Paris, but one of its largest globalcustomers (Telefónica) is concentratedin Spain; there is also the Hong Konggiant Hutchison, which has invested$400 million in the port of Barcelonaand ​​Citic, the Chinese strategic partnerof BBVA, which has several subsidiaries,in particular those for asset management,could open offices in Madrid to distributeChinese funds in Europe and even usethis platform for Latin America.Conclusion:Theriseoftheemergingmarketsconstitutesboth a challenge and an opportunity. Thereis a great latent potential in this area. Thecrisis battering Spain with particularvirulence is an invitation for us to reinventourselves. Spain has many tricks up itssleeves to reposition itself internationally.It has done so in the past with Europe andmore recently with Latin America.A commitment to emerging markets isundoubtedly a strategy for success, asis that of Europe. Spain here has theopportunity to position itself as a nexus,a bridge between the two. Many Spanishcompanies have masterfully openedthemselves up to emerging markets inthe past. Such connections become astrategic asset for the country to aspire tobecome a hub for the expansion of thesemultinationals from emerging countries,even from China.Let’s not let this opportunity pass us by.Churchill once said: “an optimist sees anopportunity in every calamity; a pessimistsees a calamity in every opportunity.” Healso used to say, “never let a good crisisgo to waste”. Now, more than ever, wecannot throw away such an opportunity.It gives us a chance to change, to reinventin the field of electric batteries (whichwill be key for the electric car industryin the future), also signed an agreementwith the Basque group Bergé for thedistribution of its cars in Spain. On theother hand, the Chairman of Endesaand the Chairman of BYD signed apartnership agreement. Currently,another major Chinese automotivegroup, Chery, is also seeking to expandin Europe and Latin America. In 2010,China decided to set up an industrialplant in Brazil. Likewise, the Chineseentity ICBC decided to open branchesin Spain to compete in retail banking.This is one of the largest Chinese bankswith nearly 400,000 employees anda market capitalisation that borderson 170 billion dollars. It has 18,000branches worldwide and presence in 110countries. The Spanish branch, for now,reports into the subsidiary of the Chinesebank based in Luxembourg.All these operations provide a windowof opportunity for Chinese partners tobe able to locate their European (and/orLatin American) headquarters in Spain. Todo this, concerted public-private action,between government and businesses,could be established. For now, Chinesemultinationals do not have any of theirinternational corporate headquarterslocated in Spain, whether for Europeor Latin America. Sinopec, for example,has several subsidiaries with offices inEurope, mainly in London. It does notcurrently have an integrated headquartersfor Europe and/or Latin America. Thedeal with Repsol YPF presents a uniqueopportunity for this company to establishits European headquarters in Madrid, asanother emerging multinational, Mexico’sPemex, also a shareholder of the Spanishcompany, did years ago,. Furthermore,owing to Repsol YPF’s links with LatinAmerica, Madrid could also be theperfect place to locate its operationalheadquarters for Latin America.In the case of BYD, the Europeansubsidiary is in Rotterdam. Why not moveit to Spain? In addition to facilitatingexpansion into Europe, the BYDSpanish partners could offer expansionEsta visita también invita a pensar en la oportunidad paraEspaña de establecer una relación estratégica con China,posicionando al país como un hub de entrada hacia Europay América Latina de la potencia asiática. Es una idea quehemos desarrollado en un ESADE Position Paper publicadopor el Centro de Economía Global y Geopolítica de ESADE(http://www.esade.edu/research-webs/eng/esadegeo/pu-blications/position), a partir de una reunión del Club Es-paña 2020, una plataforma que busca fomentar el diálogoentre altos directivos españoles ubicados en la Penínsulay los que están fuera del país en puestos clave de muchasmultinacionales europeas y estadounidenses.Las empresas chinas acaban de cerrar importantes opera-ciones con empresas españolas a lo largo del año 2010 y del2011. Esto representa una oportunidad para fomentar quealgunas de ellas localicen sus sedes corporativas europeas(e incluso latinoamericanas) en España. Así por ejemplo, lapetrolera Sinopec entró en el capital de Repsol Brasil, ad-quiriendo un 40% de esta. BYD (Build Your Dreams), uno delos líderes mundiales en el sector de las baterías eléctricas(que será clave para la industria del coche eléctrico en elfuturo), firmó también un acuerdo con el grupo vasco Bergépara la distribución de sus coches en España. Por su parte elpresidente de Endesa, y el de BYD, firmaron un acuerdo decolaboración. Actualmente, otro grupo de automóvil chinoimportante, Chery, busca también expandirse en Europay en América Latina. En 2010, China decidió instalar unaplanta industrial en Brasil. Por su parte, la entidad chinaICBC ha decidido abrir oficinas en España para competirenlabancaminorista.Setratadeunodelosmayoresbancoschinos con casi 400.000 empleados y una capitalización bur-sátil que roza los 170.000 millones de dólares. Tiene 18.000sucursales en todo el mundo y presencia en 110 países. Lasucursal española dependerá, por ahora, de la filial que elbanco chino tiene en Luxemburgo.Todas estas operaciones abren una ventana de oportunidadpara que algunos socios chinos localicen en España sus se-des europeas (y/o europeas y latinoamericanas). Para ello,se podría llevar a cabo una acción concertada público-pri-vada, entre Gobierno y empresas. Por ahora, las multina-cionales chinas no tienen ubicadas en España ninguna desus sedes corporativas internacionales, sea para Europa opara América Latina. Sinopec, por ejemplo, tiene varias fi-liales con sedes en Europa, principalmente en Londres. Notiene tampoco por ahora sede integrada para Europa y/oAmérica Latina. La operación con Repsol YPF presenta unaoportunidad única para que ésta empresa establezca enMadrid su sede europea, al igual que ha hecho años atrásotra multinacional emergente, la mexicana Pemex, tambiénaccionista de la española. Además, por las vinculaciones deRepsol con América Latina, Madrid podría también ser ellugar donde ubicar la sede operativa para Latinoamérica.En el caso de BYD, la filial europea está en Rotterdam:¿por qué no imaginar que la trasladen a España? Ade-más de facilitar desde esta base la expansión haciaLejos de perfilarse como amenaza estos países brindanoportunidades. La relación de España con América Latinalo muestra: si no fuera por este continente hoy en días lasgrandes empresas del pais, del IBEX 35, no estaría en lasituación de poder encarar la embestida de la crisis queazota España y Europa. Es más: estamos ahora viendocomo se han convertido en aliados en muchos casos. Elfondo soberano de Qatar (Qatar Holding) entró así en2010 y en 2011 en el capital del Banco Santander y deIberdrola, reforzando ambas empresas. Por su parte lachina Sinopec se alió con Repsol que cuenta también conPemex como aliado. Por su parte el magnate Carlos Slimse ha unido a La Caixa. Y podemos seguir multiplicandolos ejemplos.Además de América Latina, Asia merece una atenciónespecial y muy particularmente China. Al final el reequi-librio del mundo que estamos viviendo se expliqua engran parte por el auge de China. ¿Cómo puede este augeayudar a España, convertirse en un vector positivo para elpais? La idea principal es que España podría posicionar-se como puerto de entrada para China en Europa. Servirde enlace entre ambos continentes, al igual que sirve deenlace con América Latina y Europa.China se ha convertido en una potencia económica ypolítica a lo largo de los últimos años. Los organismosinternacionales registraron esta conmoción haciéndoleun hueco cada vez más importante en sus órganos dedecisión, como por ejemplo el Fondo Monetario Interna-cional, o dándole puestos clave, como el del economistajefe en el caso del Banco Mundial. No hay tema de laagenda política y económica global en la cual hoy en díaChina no sea imprescindible. El auge de este país repre-senta, sin duda, uno de los grandes cambios mundialesque estamos presenciando en el marco de esta masivaredistribución de las riquezas y los poderes hacia los paí-ses emergentes.La visita que realizó en 2011 a España Li Keqiang, el enton-ces delfín del primer ministro chino, ha puesto de relieve,una vez más, la importancia creciente del gigante asiáticopara todas las economías del mundo, incluidas las euro-peas y la española. Paradojas de la historia: ahora son laseconomías emergentes, como la china, las que se han con-vertido en salvavidas de muchas de las economías desarro-lladas. Desde la crisis global de 2008, no hay gira financierapara vender deuda soberana que no pase por Beijing. En elcaso de España, la visita nos recordó que China ya poseecerca de 20% de los bonos colocados por el Tesoro español,un monto equivalente a 43.000 millones de euros.España podría posicionarsecomo puerta de entradapara China en EuropaThe rise of the emergingmarkets constitutesboth a challenge andan opportunity
  • 38. 68 ATLAS de las marcas líderes españolasourselves. Last year Steve Jobs passedaway. In his speech in Stanford in 2005he said, “Stay hungry, stay foolish”. As anation, we should make this our motto.In the oncoming years, from 2012-20,and in Spain in particular, we mustremember these words. And thisshould inspire us to look even morethan ever towards emerging markets,not only to Latin America but also toAsia, the Middle East and even Africa. zEuropa, los socios españoles de BYD podrían ofrecerla expansión hacia América Latina, haciendo valer suconocimiento de la región. En 2010, BYD ya eligió LosÁngeles como sede para América del Norte. El GrupoBergé tiene, además, amplias conexiones con AméricaLatina: ¿por qué no ubicar no solo la sede europea, sinotambién latinoamericana de BYD en España, pudiendoser Bilbao o Madrid los centros operativos?A estos ejemplos podríamos añadir más: los de ChinaInvestment Corporation, el fondo soberano chino, quebusca actualmente una sede internacional en Europa;los de los suministradores de la industria de telecomu-nicaciones, Huawei y ZTE, que tienen sus sedes euro-peas en Londres y París, pero concentran en España unode sus mayores clientes globales (Telefónica); el gigantede Hong Kong Hutchinson, que ha invertido 400 millo-nes en el puerto de Barcelona; Citic, el socio chino es-tratégico de BBVA, que tiene varias filiales, en particularlas de gestión de activos, que podrían abrir oficinas enMadrid para distribuir fondos chinos en Europa e inclu-so utilizar esta plataforma también para América Latina.Conclusión:El auge de los mercados emergentes representa un reto y unaoportunidad. Sin embargo cabe subrayar el potencial aquí poractivar. La crisis que azota España con particular virulencia esuna invitación para re-inventarnos. España tiene muchas bazasen sus manos para reposicionarse internacionalmente. Ya lo hahecho en el pasado con Europa y luego con América Latina.La apuesta por los mercados emergentes es, sin duda, una delas apuestas acertadas, al igual que lo es Europa. España puedeaquí posicionarse como enlace, puente, entre ambos. Muchasde las empresas españolas se han proyectado de manera magis-tral hacia los mercados émergentes en el pasado. Esto tambiénse convierte en un activo estratégico para que el país pueda as-pirar a convertirse en un eje central para la expansión de estasmultinacionales emergentes, incluso las chinas.No dejemos pasar esta oportunidad. Churchill dijo en su día:« Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, unpesimista ve una calamidad en toda oportunidad ». Nuncadesaproveches una buena crisis, solía decir también. Éstamás que nunca no es para desperdiciar. Nos invita a cam-biar, a reinventarnos. El año pasado falleció Steve Jobs. Comonación también deberíamos hacer nuestro su lema, eso quecontó en su discurso de Stanford, en el 2005, « Stay hungry,stay foolish ».En 2012-2020, y en España en particular, nos toca recor-dar también estas palabras. Y para ello estaríamos bieninspirados de mirar más todavía que en el pasado ha-cia los mercados emergentes, ya no sólo hacia Amé-rica Latina sino también hacia Asia, Oriente Medio eincluso África. z
  • 39. Elaborado a partir de la información proporcionada por las propias empresas.PresenciadelasPresenceofBRANDS BYCOUNTRIES ANDGEOGRAPHICALAREAPrepared from informationprovided by the companies
  • 40. SectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaMAPI:IrisProfiltekTapizados FamaPAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYALEMANIA / GERMANYSectorAlimentación ybebidasFood and drinkAcesurBarbadilloBorgesGrupo CalvoCampofríoDiego ZamoraElpozoFélix SolisFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresOsbornePastas GalloTorresVichy CatalanMAPI:Can DuranDulcesolTerras GaudaSectorInfraestructurasInfrastructureACSFCCSectorModaFashionArmand BasiCamperCarrera y CarreraGrupo CortefielDesigualFestinaHoss IntropiaInditexMangoMiguel BellidoPikolinosPronoviasPuigTousMAPI:GioseppoSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesBBVACaixaBankCredito y CauciónEADAEOIESADEESICEverisGómez-Acebo & PomboHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaMapfreProsegurSantanderMAPI:Alegría-ActivityConfirmsignSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAlmiralAmadeusApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGamesaGestampGMVGrifolsIberdrolaIberiaIkusiIndraRepsolRodmanSeatSimonTalgoTelefónicaTelevésSectorTurismo, ocio ydeportesTourism, leisureand sportsBarcelóClub Atlético deMadridFC BarcelonaJomaLPFMeliáNH HotelesParadoresReal MadridRIUSectorOtrosOtherHolaImaginariumIndasMiquel y CostasCorporaciónMondragón70 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 41. PAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYITALIA / ITALYSectorInfraestructurasInfrastructureACSFCCFerrovialOHLSacyrSectorModaFashionArmand BasiCamperGrupo CortefielDesigualFestinaHoss IntropiaInditexMangoMirtoMustangNatura BisseNeck & NeckPikolinosPronoviasPuigMAPI:GioseppoSectorAlimentación ybebidasFood and drinkBarbadilloBorgesGrupo CalvoCampofríoDiego ZamoraElpozoFélix SolisFreixenetGallina BlancaGonzalez ByassHijos de RiveraNutrexpaOsbornePescanovaSantiveriTorresVichy CatalanMAPI:Conservas AntonioAlonsoDulcesolSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAlmiralApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGaesGamesaGas Natural FenosaGestampGrifolsIberdrolaIberiaIkusiIndraRepsolRodmanSeatSimonTelefónicaTelevésMAPI:TredessSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesAenorBBVACaixaBankCredito y CauciónEADAElzaburuESADEESICEverisHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaMapfreSantanderMAPI:Alegría-ActivityConfirmsignSectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaMAPI:Tapizados FamaIrisSectorTurismo, ocio ydeportesTourism, leisureand sportsBarcelóCirsaClub Atlético de MadridFC BarcelonaJomaLPFMeliáNH HotelesParadoresReal MadridSectorOtrosOtherEl Corte InglésHolaImaginariumCorporaciónMondragónMiquel y Costas71ATLAS of the leading brands of Spain
  • 42. SectorInfraestructurasInfrastructureAbertisACSFerrovialRenfeSacyrTécnicas ReunidasSectorAlimentación ybebidasFood and drinkAcesurBarbadilloBorgesGrupo CalvoCampofríoDiego ZamoraElpozoFélix SolisFreixenetGallina BlancaGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresNutrexpaOsbornePastas GalloPescanovaSantiveriTorresVichy CatalanMAPI:Can DuranConservas AntonioAlonsoDulcesolTerras GaudaSectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaMAPI:FamaProfiltekSectorModaFashionAdolfo DomínguezArmand BasiCamperCarrera y CarreraCortefielDesigualFestinaHoss IntropiaInditexMangoMirtoMustangNeck & NeckPikolinosPronoviasPuigTousMAPI:FlorentinoGioseppoSectorTurismo, ocio ydeportesTourism, leisureand sportsCirsaClub Atlético de MadridFC BarcelonaJomaLPFMeliáNH HotelesParadoresReal MadridSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesAtentoBBVACaixaBankCredito y CauciónCuatrecasas,Gonçalves PereiraEADAElzaburuESADEESICEverisFira BarcelonaGrupo EulenGómez-Acebo & PomboHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaMapfreProsegurMAPI:Alegría-ActivityConfirmsignSectorOtrosOtherEl Corte InglésHolaImaginariumIndasCorporaciónMondragónMiquel y CostasSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAlmiralAmadeusApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGamesaGas Natural FenosaGestampGMVGrifolsIberdrolaIberiaIkusiIndraRepsolRodmanSeatSimonTalgoTelevésMAPI:TredessPAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYFRANCIA / FRANCE72 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 43. SectorInfraestructurasInfrastructureAbertisACSAgbarFerrovialFCCSectorAlimentación ybebidasFood and drinkAcesurBarbadilloBorgesGrupo CalvoCampofríoDiego ZamoraElpozoFélix SolisFreixenetGallina BlancaGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresNutrexpaOsbornePastas GalloTorresVichy CatalanMAPI:Can DuranConservas AntonioAlonsoDulcesolTerras GaudaVini GaliciaSectorModaFashionAdolfo DomínguezArmand BasiCamperCarrera y CarreraDesigualHoss IntropiaInditexMangoMiguel BellidoMirtoMustangNatura BisséNeck & NeckPikolinosPronoviasPuigTousMAPI:FlorentinoGioseppoSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesBBVACaixaBankCredito y CauciónCuatrecasasElzaburuESADEESICEverisFira BarcelonaGarriguesGómez-Acebo & PomboHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaMapfreSantanderUría MenéndezMAPI:Alegría-ActivityCatenonConfirmsignNetexSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAlmiralAmadeusApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGamesaGestampIberdrolaIberiaIkusiIndraRepsolRodmanSeatSimonTalgoTelefónicaTelevésMAPI:TredessSectorOtrosOtherEl Corte InglésHolaIndasCorporaciónMondragónMiquel y CostasSectorTurismo, ocio ydeportesTourism, leisureand sportsClub Atlético de MadridFC BarcelonaJomaLPFMeliaNH HotelesParadoresReal MadridSectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaMAPI:IrisProfiltekTapizados FamaPAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYREINO UNIDO / UNITED KINGDOM73ATLAS of the leading brands of Spain
  • 44. SectorAlimentación ybebidasFood and drinkAcesurBarbadilloBorgesCampofríoDiego ZamoraElPozoFélix SolísFreixenetGallina BlancaGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresNutrexpaOsbornePastas GalloSantiveriTorresVichy CatalánMAPI:Terras GaudaVini GaliciaSectorInfraestructurasInfrastructureACSOHLRenfeTécnicas ReunidasSectorModaFashionArmand BasiCamperCarrera y CarreraGrupo CortefielDesigualHoss IntropiaInditexMangoMiguel BellidoMirtoNatura BisséPikolinosPronoviasPuigTousMAPI:GioseppoSectorOtrosOtherEl Corte InglésHolaImaginariumIndasCorporaciónMondragónMiquel y CostasSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesAenorBBVACredito y CauciónEADAElzaburuESADEESICFira BarcelonaHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESEMapfreMAPI:ConfirmsignSectorHábitatHouseholdCosentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaMAPI:IrisSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyApplus+EADSEGA MasterFermaxGestampIberdrolaIberiaIkusiRepsolRodmanSeatTalgoTelevésSectorTurismo, ocio ydeportesTourism, leisureand sportsFC BarcelonaJomaLPFReal MadridPAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYRUSIA / RUSSIA74 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 45. SectorAlimentación ybebidasFood and drinkBorgesElpozoFelix SolisFreixenetGonzalez ByassTorresVichy CatalanSectorOtrosOtherEl Corte InglésHolaImaginariumIndasCorporaciónMondragónSectorModaFashionAdolfo DomínguezCamperCarrera y CarreraCortefielDesigualHoss IntropiaInditexMangoNatural BisséPikolinosPronoviasMAPI:GioseppoSectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaMAPI:Tapizados FamaSectorInfraestructurasInfrastructureAgbarFCCOHLRenfeTécnicas ReunidasSectorTurismo, ocio ydeportesTourism, leisureand sportsBarcelóFC BarcelonaJomaLPFReal MadridRiuSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAmadeusApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGaesGamesaGestampIberdrolaIkusiIndraRepsolRodmanSeatSimonSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesBBVACaixaBankCredito y CauciónEADAElzaburuESADEESICFira de BarcelonaHerrero & AsociadosIE Business SchoolMapfreMAPI:CatenonConfirmsignPAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYTURQUÍA / TURKEY75ATLAS of the leading brands of Spain
  • 46. RESTODEEUROPA:ALIMENTACIÓNYBEBIDASRESTOFEUROPE:Food&DRINKHolandaHollandBarbadilloBorgesCampofríoDiego ZamoraElpozoFélix SolisGallina BlancaGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresOsborneTorresVichy CatalanMAPICan DuranTerras GaudaCroaciaCroatiaElpozoFélix SolisNutrexpaTorresBosniaBosniaTorresLuxemburgoLuxembourgFélix SolisTorresNoruegaNorwayBarbadilloFélix SolisMarqués de CáceresOsborneTorresVichy CatalanMAPITerras GaudaIrlandaIrelandAcesurElpozoFélix SolisGonzalez ByassHijos de RiveraPescanovaTorresVichy CatalanMAPITerras GaudaAndorraAndorraGrupo CalvoGonzalez ByassHijos de RiveraTorresVichy CatalanMAPICan DuranDulcesolTerras GaudaDinamarcaDenmarkBarbadilloBorgesDiego ZamoraElpozoFélix SolisGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresOsborneTorresVichy CatalanMAPIConservas AntonioAlonsoTerras GaudaBélgicaBelgiumBarbadilloBorgesCampofríoDiego ZamoraElpozoFélix SolisFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraOsborneSantiveriTorresVichy CatalanMAPICan DuranDulcesolTerras GaudaAustriaAustriaBarbadilloBorgesFélix SolisGonzalez ByassHijos de RiveraSantiveriTorresMAPICan DuranConservas AntonioAlonsoTerras GaudaViniGaliciaPortugalPortugalBorgesCampofríoElpozoFélix SolisGonzalez ByassHijos de RiveraNutrexpaOsbornePastas GalloPescanovaSantiveriTelepizzaTorresMAPIDulcesolConservas AntonioAlonsoTerras GaudaSerbiaSerbiaElpozoFélix SolisTorresMontenegroMontenegroElpozoTorresMacedoniaMacedoniaElpozoArmeniaArmeniaBorgesGallina BlancaTorresGeorgiaGeorgiaGallina BlancaMoldaviaMoldovaBorgesGallina BlancaTorresChipreCyprusBorgesElpozoSantiveriVichy CatalanBielorrusiaBelarusBorgesFélix SolisGallina BlancaGonzalez ByassTorresMaltaMaltaBorgesElpozoFélix SolisGonzalez ByassTorresVichy CatalanIslandiaIcelandBorgesElpozoFélix SolisGonzalez ByassOsborneHungríaHungaryBorgesGrupo CalvoElpozoFélix SolisGonzalez ByassSantiveriTorresVichy CatalanUcraniaUkraineBarbadilloBorgesGallina BlancaGonzalez ByassTorresLituaniaLithuaniaAcesurElpozoFélix SolisGallina BlancaGonzalez ByassTorresVichy CatalanLetoniaLatviaBorgesElpozoFélix SolisGallina BlancaGonzalez ByassHijos de RiveraTorresGreciaGreeceFélix SolisGonzalez ByassHijos de RiveraOsbornePescanovaSantiveriTorresEsloveniaSloveniaBorgesGrupo CalvoElpozoFélix SolisGonzalez ByassNutrexpaTorresEslovaquiaSlovakiaBorgesGrupo CalvoElpozoFélix SolisGonzalez ByassPastas GalloTorresMAPICan DuranBulgariaBulgariaBorgesElpozoFélix SolisGallina BlancaGonzalez ByassTorresMAPIViniGaliciaRumaníaRomaniaGrupo CalvoElpozoFélix SolisGonzalez ByassTorresMAPITerras GaudaRep. ChecaCzech Rep.AcesurBorgesGrupo CalvoElpozoFélix SolisHijos de RiveraNutrexpaPastas GalloTorresMAPICan DuranTerras GaudaFinlandiaFinlandBorgesGrupo CalvoElpozoFélix SolisFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraOsborneTorresVichy CatalanMAPIDulcesolTerras GaudaPoloniaPolandAcesurBarbadilloBorgesGrupo CalvoElpozoFélix SolisFreixenetGallina BlancaGonzalez ByassHijos de RiveraOsbornePastas GalloPescanovaTelepizzaTorresVichy CatalanMAPICan DuranTerras GaudaViniGaliciaSueciaSwedenDiego ZamoraElpozoFélix SolisFreixenetHijos de RiveraMarqués de CáceresOsborneTorresVichy CatalanMAPITerras GaudaEstoniaEstoniaBorgesElpozoGallina BlancaGonzalez ByassHijos de RiveraTorresMAPICan DuranTerras GaudaSuizaSwitzerlandBorgesCampofríoElpozoFélix SolisFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresOsborneTorresVichy CatalanMAPITerras Gauda76 77ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 47. IrlandaIrelandCamperDesigualInditexMangoPikolinosGreciaGreeceCamperDesigualInditexMangoMustangPikolinosPronoviasMAPIGioseppoUcraniaUkraineCamperCarrera y CarreraGrupo CortefielDesigualInditexMangoNatural BisséPikolinosMAPIFlorentinoChipreCyprusAdolfo DomínguezCamperGrupo CortefielDesigualInditexMangoPikolinosCroaciaCroatiaCamperGrupo CortefielDesigualInditexMangoPikolinosMaltaMaltaDesigualInditexMangoPikolinosAlbaniaAlbaniaGrupo CortefielMangoPikolinosSan MarinoSan MarinoCarrera y CarreraMangoPikolinosSerbiaSerbiaCamperGrupo CortefielInditexMangoPikolinosBosniaBosniaCamperGrupo CortefielMangoPikolinosIslandiaIcelandCamperDesigualInditexMangoPikolinosGeorgiaGeorgiaGrupo CortefielInditexMangoPikolinosBielorrusiaBelarusGrupo CortefielMangoPikolinosEstoniaEstoniaDesigualInditexMangoPikolinosEslovaquiaSlovakiaCamperGrupo CortefielDesigualInditexMangoPikolinosEUROPA: MODAEUROPE: FASHIONHungríaHungaryCamperGrupo CortefielDesigualInditexMangoPikolinosRumaníaRomaniaCarrera y CarreraDesigualInditexMangoPikolinosBulgariaBulgariaCamperInditexMangoNatural BisséPikolinosBélgicaBelgiumCamperGrupo CortefielDesigualFestinaInditexMangoMustangPikolinosPuigMAPIFlorentinoFinlandiaFinlandCamperDesigualInditexMangoPikolinosPoloniaPolandCamperGrupo CortefielDesigualInditexMangoPikolinosPronoviasTousMAPIGioseppoRep. ChecaCzech Rep.CamperGrupo CortefielDesigualInditexMangoPikolinosLetoniaLatviaCarrera y CarreraDesigualInditexMangoPikolinosAustriaAustriaCamperCarrera y CarreraGrupo CortefielDesigualInditexMangoMiguel BellidoPikolinosPuigAndorraAndorraGrupo CortefielInditexMangoNeck & NeckPikolinosDinamarcaDenmarkCamperDesigualInditexMangoMustangPikolinosLuxemburgoLuxembourgAdolfo DomínguezGrupo CortefielInditexMangoPikolinosSueciaSwedenArmand BasiCamperDesigualInditexMangoMustangPikolinosSuizaSwitzerlandCamperGrupo CortefielDesigualFestinaHoss IntropiaInditexMangoPikolinosPuigLituaniaLithuaniaCarrera y CarreraDesigualInditexMangoPikolinosHolandaHollandCamperGrupo CortefielDesigualInditexMangoNatural BisséPikolinosPuigMacedoniaMacedoniaGrupo CortefielMangoPikolinosMAPIFlorentinoPortugalPortugalAdolfo DomínguezCamperGrupo CortefielDesigualHoss IntropiaInditexMangoMiguel BellidoMirtoMustangNeck & NeckPikolinosPronoviasPuigTousMAPIFlorentinoGioseppoRoberto VerinoNoruegaNorwayCamperDesigualHoss IntropiaInditexMangoMustangPikolinosPronoviasMAPIGioseppoEsloveniaSloveniaAdolfo DomínguezGrupo CortefielDesigualInditexMangoPikolinosArmeniaArmeniaModaGrupo CortefielMango78 79ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 48. BélgicaBelgiumFagorFinlandiaFinlandFagorBielorrusiaBelarusFagorEstoniaEstoniaFagorLituaniaLithuaniaFagorUcraniaUkraineFagorLladróHungríaHungaryConsentinoFagorAlbaniaAlbaniaFagorEsloveniaSloveniaFagorGeorgiaGeorgiaFagorMoldaviaMoldovaFagorChipreCyprusMAPITapizados wFamaGreciaGreeceFagorRocaBulgariaBulgariaConsentinoFagorRocaCroaciaCroatiaConsentinoFagorRocaMaltaMaltaMAPITapizados FamaEslovaquiaSlovakiaFagorRocaEUROPA: HÁBITATEUROPE: HouseholdRumaníaRomaniaConsentinoFagorRocaPoloniaPolandFagorKerabenPorcelanosaRocaRep. ChecaCzech Rep.ConsentinoFagorRocaAustriaAustriaConsentinoFagorRocaAndorraAndorraFagorMónacoMonacoFagorDinamarcaDenmarkConsentinoFagorKerabenRocaLuxemburgoLuxembourgFagorSan MarinoSan MarinoFagorIslandiaIcelandFagorIrlandaIrelandConsentinoFagorMAPITapizados FamaSueciaSwedenCosentinoFagorPortugalPortugalConsentinoFagorKerabenPorcelanosaRocaMAPIProfiltekSuizaSwitzerlandConsentinoFagorKerabenRocaMAPITapizados FamaHolandaHollandFagorPorcelanosaRocaNoruegaNorwayFagor80 81ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 49. GreciaGreeceEADSEGA MasterFermaxGaesIberdrolaSeatSimonTelevesChipreCyprusEGA MasterFermaxIberdrolaSeatTelevesBosniaBosniaEGA MasterSeatSimonTalgoMontenegroMontenegroCAFEGA MasterEUROPA: INDUSTRIA Y TECNOLOGÍAEUROPE: INDUSTRY AND TECHNOLOGYBélgicaBelgiumAlegría-ActivityAlmiralApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGas Natural FenosaIberdrolaRepsolRodmanSeatTalgoFinlandiaFinlandApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGamesaGrifolsRodmanSeatSimonTelevesRep. ChecaCzech Rep.Applus+EADSEGA MasterFermaxGrifolsIberdrolaIndraSeatSimonTelefónicaLetoniaLatviaEGA MasterIberdrolaSeatSimonAustriaAustriaAlmiralEGA MasterFermaxGestampIberdrolaIberiaSeatTalgoTelevesIslandiaIcelandEGA MasterFermaxSimonEstoniaEstoniaCAFEGA MasterFermaxSeatSimonMoldaviaMoldovaGas Natural FenosaIndraRepsolArmeniaArmeniaSimonEsloveniaEsloveniaSeatSimonGeorgiaGeorgiaSeatSimonBielorrusiaBielorrusiaSimonIrlandaIrelandApplus+CAFEGA MasterFermaxIberdrolaRepsolSeatSimonTalgoTelefónicaTelevesPortugalPortugalAcerinoxAlmiralCAFEGA MasterFermaxGaesGas Natural FenosaGestampGMVGrifolsIberdrolaIberiaIkusiIndraRepsolRodmanSeatSimonTelevesMAPITredessDinamarcaDenmarkAlmiralApplus+EGA MasterFermaxRodmanSeatCroaciaCroatiaEGA MasterFermaxRodmanSeatSerbiaSerbiaCAFEGA MasterSeatTelevesAlbaniaAlbaniaSeatAndorraAndorraSeatMaltaMaltaEGA MasterFermaxGaesSeatSimonTelevesMAPITredessHolandaHollandAlmiralApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGas Natural FenosaIberdrolaSeatSimonTalgoTelevesLuxemburgoLuxembourgAlmiralEGA MasterGas Natural FenosaIberdrolaRepsolSeatSimonNoruegaNorwayAcerinoxApplus+EADSEGA MasterFermaxGrifolsNavantiaRepsolRodmanSeatSimonTalgoTelevesSuizaSwitzerlandAlmiralEGA MasterFermaxGrifolsIberdrolaIberiaRepsolSeatSimonTalgoMacedoniaMacedoniaSeatLituaniaLithuaniaEGA MasterFermaxIberdrolaSeatSimonEslovaquiaSlovakiaEADSEGA MasterFermaxGrifolsIberdrolaIndraSeatSimonTelefónicaSueciaSwedenCAFEGA MasterGamesaGestampGrifolsIberdrolaRodmanSeatSimonTelevesPoloniaPolandAcerinoxAlmiralCAFEADSEGA MasterFermaxGamesaGestampGMVGrifolsIberdrolaIkusiIndraRodmanSeatTalgoTelevesMAPITredessRumaníaRomaniaCAFEADSEGA MasterFermaxGaesGamesaGMVIberdrolaIndraSeatSimonBulgariaBulgariaEGA MasterFermaxGaesGamesaIberdrolaIndraRepsolSeatSimonUcraniaUkraineEGA MasterIberdrolaSeatSimonTalgoTelevesHungríaHungaryCAFEADSEGA MasterFermaxGamesaIberdrolaIndraSeatSimonTalgoMAPITredess82 83ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 50. EUROPA: INFRAESTRUcTURASEUROPE: INFRASTRUCTUREAustriaAustriaACSFCCPortugalPortugalACSFerrovialFCCRenfeSacyrHolandaHollandACSTécnicas ReunidasNoruegaNorwayACSNavntiaLuxemburgoLuxembourgACSSuizaSwitzerlandACSRenfeIrlandaIrelandAbertisACSFerrovialFCCSacyrHungríaHungaryACSOHLTécnicas ReunidasBosniaBosniaOHLRenfeMontenegroMontenegroOHLRumaníaRomaniaACSFCCOHLPoloniaPolandACSFerrovialFCCRep. ChecaCzech Rep.ACSFCCOHLSueciaSwedenAbertisACSBielorrusiaBelarusFCCUcraniaUkraineFCCCroaciaCroatiaFCCEslovaquiaSlovakiaOHLBulgariaBulgariaFCCOHLGreciaGreeceACSFerrovialFCCOHLTécnicas Reunidas84 85ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 51. EslovaquiaSlovakiaNH HotelesLPFEUROPA: Turismo, ocio y deportesEUROPE: Tourism, leisure and sportsIrlandaIrelandLPFParadoresDinamarcaDenmarkClub Atlético deMadridLPFMeliáParadoresReal MadridHolandaHollandClub Atlético deMadridFC BarcelonaLPFNH HotelesParadoresReal MadridSuizaSwitzerlandLPFNH HotelesParadoresReal MadridAustriaAustriaLPFMeliáNH HotelesParadoresPortugalPortugalBarcelóFC BarcelonaHolaJomaLPFMeliáNH HotelesParadoresReal MadridRIUSueciaSwedenFC BarcelonaLPFReal MadridCroaciaCroatiaLPFMeliáAlbaniaAlbaniaFC BarcelonaLPFReal MadridSerbiaSerbiaClub Atlético deMadridLPFNoruegaNorwayClub Atlético deMadridFC BarcelonaLPFParadoresReal MadridAndorraAndorraFC BarcelonaLPFMeliáNH HotelesParadoresReal MadridRumaníaRomaniaClub Atlético de MadridLPFNH HotelesReal MadridBielorrusiaBelarusFC BarcelonaLPFReal MadridLuxemburgoLuxembourgClub Atlético deMadridFC BarcelonaLPFMeliáNH HotelesBélgicaBelgiumClub Atlético deMadridLPFNH HotelesParadoresReal MadridGreciaGreeceBarcelóFC BarcelonaLPFReal MadridChipreCyprusLPFReal MadridBosniaBosniaFC BarcelonaLPFBulgariaBulgariaBarcelóLPFMeliáReal MadridUcraniaUkraineFC BarcelonaLPFReal MadridHungríaHungaryClub Atlético deMadridLPFNH HotelesParadoresReal MadridEsloveniaSloveniaFC BarcelonaLPFNH HotelesReal MadridFinlandiaFinlandFC BarcelonaLPFLituaniaLithuaniaLPFRep. ChecaCzech Rep.BarcelóAtlético de MadridJomaLPFNH HotelesPoloniaPolandClub Atlético deMadridFC BarcelonaFira BarcelonaLPFNH HotelesReal Madrid86 87ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 52. SuizaSwitzerlandBBVACredito y CauciónESADEESICFira BarcelonaHerrero & AsociadosIESELlorente & CuencaRumaníaRomaniaCaixaBankElzaburuHerrero & AsociadosIE Business SchoolProsegurUcraniaUkraineElzaburuFira BarcelonaCaixaBankIrlandaIrelandCrédito y CauciónHerrero & AsociadosIE BusinessFira de BarcelonaMAPICatenonLuxemburgoLuxembourgCrédito y CauciónElzaburuFira BarcelonaHerrero & AsociadosIslandiaIcelandCrédito y CauciónAustriaAustriaCaixaBankCredito y CauciónElzaburuESICFira BarcelonaHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESECroaciaCroatiaCaixaBankElzaburuSerbiaSerbiaCaixaBankElzaburuHolandaHollandCredito y CauciónElzaburuESADEFira de BarcelonaHerrero & AsociadosIE BusinessIESELlorente & CuencaMAPICatenonBélgicaBelgiumBBVACredito y CauciónCuatrecasas -Gonçalves PereiraElzaburuESICEverisFira BarcelonaGarriguesGómez-Acebo & PomboHerrero & AsociadosLlorente & CuencaUría MenéndezMAPIAlegria ActivityCatenonDinamarcaDenmarkCredito y CauciónElaboraIESEHerrero & AsociadosMAPICatenonPortugalPortugalAenorBBVACaixaBankCrédito y CauciónCuatrecasas -Gonçalves PereiraESADEESICEulenEverisFira BarcelonaGarriguesGómez-Acebo & PomboHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaProsegurUría MenéndezMAPIAlegria ActivityCatenonConfirmsignP&AMacedoniaMacedoniaMAPIAlegria ActivityHungríaHungaryCaixaBankCrédito y CauciónElzaburuESICHerrero & AsociadosIE BusinessBulgariaBulgariaAenorElzaburuHerrero & AsociadosMAPIAlegria ActivityEslovaquiaSlovakiaCaixaBankCrédito y CauciónElzaburuFira BarcelonaLituaniaLithuaniaESICLetoniaLatviaHerrero & AsociadosEstoniaEstoniaESICFinlandiaFinlandCrédito y CauciónESICHerrero & AsociadosIESESueciaSwedenCrédito y CauciónHerrero & AsociadosIESELlorente & CuencaMAPICatenonNoruegaNorwayCrédito y CauciónElzaburuESADEHerrero & AsociadosIESEBielorrusiaBelarusIE Business SchoolPoloniaPolandAenorCaixaBankCrédito y CauciónESADEESICFira BarcelonaGarriguesHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESEUría MenéndezRep. ChecaCzech Rep.AtentoCaixaBankCrédito y CauciónElzaburuESADEFira BarcelonaHerrero & AsociadosGreciaGreeceCrédito y CauciónESICHerrero & AsociadosIE BusinessEUROPA: SERVICIOS EMPRESARIALESY PROFESIONALESEUROPE: Business and ProfessionalServices88 89ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 53. AndorraAndorraHolaAustriaAustriaHolaIrlandaIrelandImaginariumIndasMiquel y CostasCorporaciónMondragónEslovaquiaSlovakiaHolaCorporación MondragónEl Corte InglésMiquel y CostasPoloniaPolandEl Corte InglésHolaMiquel y CostasCorporaciónMondragónRumaníaRomaniaHolaImagunariumIndasMiquel y CostasCorporaciónMondragónBélgicaBelgiumHolaMiquel y CostasCorporaciónMondragónHungríaHungaryEl Corte InglésMiquel y CostasBosniaBosniaEl Corte InglésMiquel y CostasMacedoniaMacedoniaEl Corte InglésMiquel y CostasLituaniaLithuaniaEl Corte InglésMiquel y CostasUcraniaUkraineEl Corte InglésMiquel y CostasFinlandiaFinlandEl Corte InglésHolaSuizaSwitzerlandEl Corte InglésHolaMiquel y CostasSerbiaSerbiaEl Corte InglésHolaMiquel y CostasSueciaSwedenHolaMiquel y CostasNoruegaNorwayHolaIndasMiquel y CostasDinamarcaDenmarkHolaImaginariumMiquel y CostasHolandaHollandEl Corte InglésHolaImaginariumMiquel y CostasEsloveniaSloveniaIndasMiquel y CostasGreciaGreeceEl Corte InglésHolaImaginariumMiquel y CostasBulgariaBulgariaHolaImaginariumMiquel y CostasPortugalPortugalEl Corte InglésHolaImaginariumIndasMiquel y CostasCorporaciónMondragónRep. ChecaCzech Rep.El Corte InglésHolaMiquel y CostasCorporaciónMondragónLuxemburgoLuxembourgHolaMaltaMaltaHolaLetoniaLatviaHolaHungríaHungaryHolaEUROPA: OTROSEUROPE: OTHERIslandiaIcelandHolaATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain90 91
  • 54. 92 93ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainthus allowing them to face the future withhealthy accounts.Second, in many lower-middle income Asiancountries there is also great potential forthe development of domestic consumptionand the service sector, so growth throughexports will have an impact on other areasprovided that policies are correct.Finally, focus has been on innovation asa model for future development. In thisrespect investment in R&D in Japan andSouth Korea in relation to GDP exceeds3%. Likewise countries such as Chinaand India have become leaders in certainsectors with high added value such asIT, hardware for telecommunications,biotechnology, etc.In this context, as is well known, Spanishpresence in these countries has been verylimited, although a turnaround has beennoted in recent years because there areincreasingly fewer companies that are notaffected, in one way or another, by the Asianboom. Consequently, either due to thecompetition arising from these countriesor the opportunities in their markets, theSpanish company is increasingly aware ofthe need to seriously address the challengeof Asia. Today some clear examples ofsuccess can be seen in markets thatare highly complex yet offer fantasticpossibilities to yield returns on investments.We are still far behind other Europeancountries like Germany, Italy or France, but toshow two examples, exports to China grew23% and to India by 10% in 2011 comparedto 2010. Asia, on the other hand, represents8% of total Spanish exports, while a fewyears ago it only represented 5% of the total.The direct presence of companies in theAsia-Pacific region has also increasedsignificantly. During the 80s and 90s, SMEswere the main form of investment in theregion, many of which were family owned.Excessive red tape deterred large Spanishcompanies from becoming establishedin Asia, owing to legal restrictions andthe inherent difficulty of operating in verydifferent markets. However, in recent years,we have witnessed a disembarkationof large Spanish companies in sectorssuch as infrastructure, banking ortelecommunications, and hopefully inAsia es, desde hace algunos años, el principal motor del creci-miento mundial, y su papel económico y geopolítico a nivel glo-balescadavezmásimportante,especialmenteteniendoencuen-ta la situación de debilidad en la que se encuentran la mayoría delas economías occidentales.Tal y como se puede observar en la figura 1, los principales paísesde la región han podido mantener una situación de fortaleza enun escenario global especialmente complicado en el año 2011.En el caso de Japón, que tuvo un crecimiento negativo duran-te este año, se puede afirmar que las consecuencias del terribletsunami que devastó el área de Tohoku han sido devastadorasdesde el punto de vista humano, pero económicamente el paísestá demostrando una importante capacidad de recuperación sitenemos en cuenta que los daños del desastre se elevaron a másde un 5% del PIB.En el futuro próximo todo parece indicar que las grandes poten-cias de la zona moderarán su crecimiento, especialmente por lacaída de las exportaciones hacia los mercados de Europa y Esta-dos Unidos. No obstante, Asia se encuentra en una situación in-mejorableparaafrontarlosdesafíosquesepresentanenelfuturo,por una serie de motivos que vamos a esgrimir a continuación.En primer lugar, queda mucho margen para aplicar políticas ex-pansivas desde el punto de vista monetario y fiscal y salvo algunaexcepción, los gobiernos de los países asiáticos y su poblaciónno están excesivamente endeudados. En este sentido, fruto de laexperiencia de la crisis financiera que asoló muchos de los paísesde la región en el año 1997, se han acumulado grandes cantida-des de reservas en divisas y al mismo tiempo se ha mantenidouna política económica ortodoxa, por lo que el futuro se afrontacon unas cuentas saneadas.En segundo lugar, en muchos de los países asiáticos de renta me-dia-baja existe, además, un gran potencial para el desarrollo delconsumo interno y del sector servicios, por lo que todo lo que sedeja de crecer a través de las exportaciones puede trasladarse aotrosámbitossiemprequelaspolíticasaplicadasseanlascorrectas.Por último, ha existido una importante apuesta por la innova-ción como modelo de desarrollo futuro, de forma que en Japóno Corea del Sur la inversión en I+D en relación al PIB supera el3%, pero también países como China o India han alcanzado elliderazgo en determinados sectores de gran valor añadido comopueden ser las TIC, el hardware para las telecomunicaciones, labiotecnología, etc.Asia has been, for some years, the mainglobal powerhouse for growth, and itseconomic and geopolitical role on a globallevel is increasingly important, in particularconsidering the weak situation of mostWestern economies.As shown in the figure 1, the main countriesin the region have maintained a strongposition in a particularly difficult globalclimate in 2011. Japan’s negative growth thisyear can be pinpointed to the consequencesof the terrible tsunami that devastatedthe Tohoku area. The damage has beenoverwhelming from a human standpoint,but economically the country is showinggood signs of recovery, considering thatthe damage from the disaster amounted tomore than 5% of GDP.In the near future it appears that themain economic powers in the region willexperience moderate growth, especiallyowing to the fall in exports to Europeand the United States. However, Asiais in an excellent position to meet futurechallenges. This is due to a number ofreasons, which we will now explain.First, there is a lot of scope for expansionarypolicies from a monetary and fiscalstandpoint and with a few exceptions;governments in Asian countries and theirpopulations are not over-indebted. In thissense, the result of the financial crisis thathit many countries in the region in 1997is that large amounts of foreign exchangereserves have been accumulated whilemaintaining an orthodox economic policy,España y el reto asiáticoSpain and the Asian challenge2%9,30%3,60%6,50%-0,70%INDIACOREA DEL SURJAPÓNCHINAAUSTRALIAINDIASOUTH KOREAJAPANCHINAAUSTRALIAASEAN 6ASEAN 64,60%Figura 1. Crecimiento de las economías asiáticas en 2011Figure 1. Growth in Asian economies in 2011Fuente: Asian Development Bank y otrosSource: Asian Development Bank and others.Ramón María Moreno.Director general de Casa Asia.Managing Director of Casa Asia.ANÁLISISANALYSIS
  • 55. 94 95ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainstudents exceeds 25%, but there is still along way to go in the collaboration betweenuniversities and the presence of Spanishstudents in language schools.Another aspect to be highlighted is thepotential that our country has for attractinginvestments. During the 80s and 90s, theinvestment activity of Asian companies inSpain was led by Japan, and this coincidedwith the period of international expansion oftheir businesses. However, in recent yearswe are witnessing a similar phenomenonwith Chinese and Indian companies, whichare starting to look towards our countryfor some logistics- or industry-relatedprojects. There are many reasons whySpain is interesting for the Asian investor,including the logistics of the ports aroundthe country and its experience in areassuch as renewable energies, tourism orother sectors. More investment activityshould be developed through greenfieldprojects, acquisitions or via partnershipswith strategic content.Finally, from a geographical point of viewit is difficult to prioritise in a continentwhich is home to 60% of the world’spopulation. However, it is true to say thatour companies do not pay enough attentionto the enormous strength of high powereconomies such as China, Japan andIndia. It is worth noting, for example, themajor boom being experienced by differentASEAN economies (in particular Indonesia,Singapore, Vietnam, Thailand, Malaysia andthe Philippines) and the strength of Australiaor Kazakhstan, where Spanish companiesare landing major contracts for infrastructuredevelopment. South Korea should also bementioned in this list, given the recent freetrade agreement that was signed with theEuropean Union, allowing our products tobe more competitive by dismantling tariffsand easing access to the local marketthrough investments.With respect to Spanish brands, thereis a particularly important phenomenonthat should be noted: the rising middleclasses in many of the countries in theregion. Indeed, growth patterns in manycountries have relied to date on investmentand exports, while domestic consumptionhas been less critical for the economythan in any developed country. However,the future this emerging presence will beconsolidated as barriers disappear andexperience is gained in these markets.From a sector-specific perspective, there areinfinite opportunities but I will mention a few:Agri-food products: the demand for productssuch as wine or oil is growing exponentiallybecause of increased knowledge about theMediterranean diet.Infrastructure: 11 of the 15 most populouscities in the world are in Asia, and theirneeds are colossal. Moreover, a largepart of the roads, ports, airports in theregion need to be modernised as acompetitiveness factor for the economyof the different countries.Fashion, design and luxury goods:the major Spanish chains are openingmany stores throughout Asia, sincea significant part of the population isadopting Western tastes.Tourism: China is already the largest sourceof tourists in the world, surpassing theUnited States. Furthermore, countries likeJapan, India and the big ASEAN countriesare also important sources of tourists.Automotive sector and other industries:the drag effect that favours the shift in thisindustry towards the Asia-Pacific region isforcing many companies to set up industrialproduction centres in Asia in order to supplytheir customers.Services: as already mentioned, there is animportant niche for companies in sectorssuch as banking, insurance, although it willrequire more liberalisation in some marketsto operate with guarantees.Education: In general, Asians place a lot ofimportance on education from an early age,and for many years now students have beentravelling to different countries to completetheir studies. In some of the leading Spanishbusiness schools the percentage of AsianTurismo: China es ya el mayor emisor de turistas del mun-do, superando a Estados Unidos. Además, países comoJapón, la India o los principales países de la ASEAN sontambién importantes emisores de turistas.Automoción y otras industrias: El efecto arrastre que pro-picia el desplazamiento de la industria hacia la regiónAsia-Pacífico está obligando a numerosas empresas in-dustriales a instalar centros productivos en Asia a fin desuministrar a sus clientes.Servicios: Tal y como ya hemos mencionado, existe un impor-tante nicho para compañías de sectores como la banca, losseguros u otros, aunque se necesitará de una mayor aperturaen algunos de los mercados para poder operar con garantías.Educación: Los asiáticos destacan, en general, por daruna gran importancia a la educación desde edades muytempranas, y por esta razón se desplazan desde hace yamuchos años a diferentes países del mundo para comple-tar sus estudios. En algunas de las principales escuelas denegocios españolas el porcentaje de estudiantes asiáticosya supera el 25%, pero aún falta un importante camino porrecorrer en la colaboración entre universidades o la presen-cia de estudiantes asiáticos en escuelas de idiomas para elaprendizaje del castellano.Otro aspecto que cabría destacar es el potencial que nuestropaís tiene en la captación de inversiones. Durante la décadade los 80 y 90 la actividad inversora de compañías asiáti-cas en España estuvo liderada por Japón, y coincidió con laépoca de la expansión internacional de sus empresas. Sinembargo, durante los últimos años asistimos a un fenómenosimilar con las empresas chinas e indias, que tímidamenteestán empezando a apostar por nuestro país en algunos pro-yectos relacionados con el ámbito logístico o la industria. Lasrazones por las que España puede ser de interés para el in-versor asiático son numerosas: desde el propio enclave logís-tico de los puertos de todo el país hasta la experiencia acu-mulada en ámbitos como las energías renovables, el turismou otros deberían de materializarse en una mayor actividadinversora a través de proyectos “greenfield”, adquisiciones uoperaciones de colaboración con un contenido estratégico.Por ultimo, desde un punto de vista geográfico es difícil es-tablecer prioridades en un continente que abarca al 60% dela población mundial. No obstante, es importante resaltar laimportancia que tienen muchos de los países a los que nues-tras empresas no prestan tanta atención por la enorme pu-janza de grandes potencias como China, Japón o India. Cabedestacar, por ejemplo, el importante auge que están teniendolas diferentes economías de la ASEAN (en especial Indonesia,Singapur, Vietnam, Tailandia, Malasia o Filipinas) o la pujan-za de Australia o Kazajstán, donde empresas españolas estánconsiguiendo importantes contratos para el desarrollo de in-fraestructuras. También se debería destacar a Corea del Sur,habida cuenta del reciente acuerdo de libre comercio que seha firmado con la Unión Europea, y que permite que nuestrosproductos sean más competitivos por el desarme arancelario yla facilidad de acceso al mercado local a través de inversiones.En este contexto, como es bien sabido, la presencia espa-ñola en todos estos países ha sido muy reducida, si bien esposible atisbar un importante cambio de tendencia durantelos últimos años debido a que cada vez existen menos em-presas que no se vean afectadas, de una forma u otra, porel fenómeno del auge asiático. De esta forma, ya sea por lacompetencia que surge de estos países o por la oportunidadque representan sus mercados, la empresa española es cadavez más consciente de la necesidad de abordar de forma seriael reto asiático, y a día de hoy se pueden ya destacar algunosclaros ejemplos de éxito en mercados que tienen una grancomplejidad, pero también grandes posibilidades a la horade obtener retornos a las inversiones que se realicen.Aún estamos lejos de otros países europeos como Alemania,Italia o Francia, pero por poner dos ejemplos, las exportacio-nes hacia China crecieron un 23% y hacia India un 10% en elaño 2011 con respecto al 2010. Asia, por otra parte, represen-ta un 8% del total de las exportaciones españolas, mientrashace algunos años representaba tan solo un 5% del totalLa presencia directa de empresas en la región Asia-Pacíficoha aumentado también de forma significativa. Durante losaños 80 y 90 el esfuerzo inversor en la región tuvo comoprincipales protagonistas a pequeñas y medianas empre-sas, muchas de origen familiar. Por el contrario, las gran-des compañías españolas se encontraban con numerosastrabas legales a la hora de establecerse en Asia, debido arestricciones legales y a la dificultad intrínseca de operar enmercados tan diferentes. Sin embargo, durante los últimosaños hemos asistido a un tímido desembarco de grandesempresas españolas en sectores como las infraestructuras,la banca o las telecomunicaciones, y esperamos que en unfuturo esta incipiente presencia pueda consolidarse a me-dida que van desapareciendo las barreras existentes y seadquiera experiencia en estos mercados.Desde un punto de vista sectorial, las oportunidades sonmuy amplias pero quisiera mencionar algunas:Productos agroalimentarios: La demanda de productos comoel vino o el aceite está creciendo de forma exponencial por elmayor conocimiento que existe sobre la dieta mediterránea.Infraestructuras: Once de las quince ciudades con mayorpoblación en el mundo se encuentran en Asia, y las necesi-dades a cubrir son enormes. Por otra parte, una gran partede la infraestructura de carreteras, puertos, aeropuertos, enlos países de la zona necesita modernizarse como factor decompetitividad para la economía de los diferentes países.Moda, diseño y lujo: Las grandes cadenas españolas estándesarrollando una importante actividad en la apertura detiendas por toda Asia, ante la aparición de una importanteparte de la población con gustos occidentalizados.Asia representa un 8% del totalde las exportaciones españolasThe Spanish companyis aware of the need toaddress the challengeof Asia
  • 56. 96 ATLAS de las marcas líderes españolasthese parameters are changing and in thecoming years we will witness a change inthe economic model that is already affectingmany countries in the region. In short, Asianswill probably consume much more, sincethey will have greater financial resources.For instance, according to recent data fromthe World Bank, the level of mobile phonepenetration in China and India has reached73% and 72% respectively, this meansthat there are more than 1 billion Chineseand 900 million Indians that have a mobileterminal, while in the US the number ofterminals amounts to 320 million, aboutone-third of these numbers.In short, it appears that for any brandwhich wants to have a strong internationalpresence, conquering the Asian marketis a necessity for volume and current andfuture growth. It should not be forgotten thatglobal trends for the consumption of manyproducts have originated in Asia, as a matterof economies of scale.Studies conducted to date by variousinstitutions on the Spain brand in Asiaagree that this is still vague and clichéd.This does not necessarily have a negativeconnotation, but rather indicates that thereis a great opportunity to build a countryimage based on the excellence of ourcompanies and on some of the strengthsthat are mentioned earlier.In conclusion, Asia may be a crucial factor inimproving the economic situation of Spain,because the potential for export growth andfor attracting investment is huge. Spanishbrands therefore need to make a firmcommitment to the countries that are bestsuited to their characteristics within thiscontinent in order to adapt their internationalpresence to the opportunities that exist in aglobal market. zPor lo que respecta a las marcas españolas, hay un hechoespecialmente relevante, y es el aumento de las clases me-dias en muchos de los países del área. Efectivamente, lospatrones de crecimiento en muchos países se han basadohasta la fecha en la inversión y las exportaciones, mien-tras el consumo interno ha sido un factor menos relevantepara la economía que en cualquier país desarrollado. Noobstante, estos parámetros están cambiando y durantelos próximos años vamos a asistir a un cambio de modeloeconómico que ya está afectando a muchos países de lazona. En definitiva, probablemente los asiáticos consu-mirán mucho más, puesto que dispondrán de mayoresrecursos económicos.Por poner un ejemplo, según datos recientes del BancoMundial el nivel de penetración de la telefonía móvil enChina o India ha alcanzado el 73% y 72% respectivamente,de forma que ya hay más de 1000 millones de chinos y900 millones de indios que disponen de un terminal mó-vil, mientras en Estados Unidos el número de terminalesasciende a 320 millones, aproximadamente la tercera parte.En definitiva, todo parece indicar que para cualquier marcaque desee tener una importante presencia internacional laconquista del mercado asiático es una necesidad por volu-men y proyección actual y futura. No se debe de olvidar quelas tendencias a nivel global para el consumo de muchosproductos tendrán además su origen en Asia, por una cues-tión de economías de escala.Los estudios realizados hasta la fecha por diversas institu-ciones sobre la marca España en Asia coinciden al señalarque ésta es todavía difusa y está basada en tópicos. Estono tiene necesariamente una connotación negativa, sinomás bien viene a indicarnos que existe una gran oportuni-dad para construir una imagen país basada en la excelen-cia de nuestras empresas y en determinadas capacidadesque se han mencionado anteriormente.Como conclusión, Asia puede ser un factor de vital im-portancia para mejorar la situación económica de Espa-ña, debido a que el potencial de crecimiento de las ex-portaciones y de la captación de inversiones es enorme.Las marcas españolas necesitan, por tanto, realizar unaapuesta decidida por los países que mejor se adapten asus características dentro de esta zona, a fin de adecuar supresencia internacional a las oportunidades que existenen un mercado global. zLas marcas españolasnecesitan realizar unaapuesta decidida por AsiaAsia may be a crucialfactor in improvingthe economic situationof Spain
  • 57. PAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYCHINA / CHINASectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaMAPI:Tapizados FamaSectorInfraestructurasInfrastructureACSFCCTécnicas ReunidasSectorAlimentación ybebidasFood and drinkAcesurBarbadilloBorgesGrupo CalvoElpozoFélix SolisFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresNutrexpaOsbornePastas GalloSantiveriTorresVichy CatalanMAPI:Terras GaudaViniGaliciaSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAlmiralApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGamesaGestampGrifolsIberdrolaIkusiIndraRepsolRodmanSeatSimonTalgoTelefónicaTelevésSectorOtrosOtherEl Corte InglésHolaImaginariumMiquel y CostasCorporaciónMondragónSectorModaFashionAdolfo DomínguezArmand BasiCamperCarrera y CarreraDesigualHoss IntropiaInditexMangoMiguel BellidoMustangNatura BisséNeck and NeckPikolinosPronoviasMAPI:FlorentinoSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesBBVACaixaBankCredito y CauciónCuatrecasasElzaburuEADAEOIESADEESICFira de BarcelonaGarriguesGómez Acebo & PomboHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaMapfreUría MenéndezMAPI:CatenonSectorTurismo, ocioy deportesTourism, leisureand sportsClub Atlético de MadridFC BarcelonaJomaLPFMeliáReal Madrid97ATLAS of the leading brands of Spain
  • 58. PAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYJAPÓN / JAPANSectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróMAPI:Tapizados FamaSectorInfraestructurasInfrastructureTécnicas ReunidasSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAlmiralApplus+EADSEGA MasterGamesaGestampGrifolsRodmanTalgoSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesBBVACredito y CauciónElzaburuESADEFira de BarcelonaGómez Acebo & PomboHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESEMapfreSectorAlimentación ybebidasFood and drinkBarbadilloBorgesCampofríoElpozoFélix SolisFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresNutrexpaOsbornePastas GalloPescanovaTorresVichy CatalanMAPI:Conservas AntonioAlonsoDulcesolTerras GaudaViniGaliciaSectorModaFashionAdolfo DomínguezCamperCarrera y CarreraDesigualHoss IntropiaInditexMangoMiguel BellidoNatural BisséNeck & NeckPikolinosPronoviasTousMAPI:GioseppoSectorOtrosOtherEl Corte InglésHola!Miquel y CostasSectorTurismo, ocioy deportesTourism, leisureand sportsClub Atlético de MadridFC BarcelonaJomaLPFParadoresReal Madrid98 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 59. PAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYCOREA DEL SUR / SOUTH KOREASectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaMAPI:IrisSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesBBVAElzaburuEOIESADEHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESESectorModaFashionAdolfo DomínguezCamperGrupo CortefielDesigualHoss IntropiaInditexMangoNatura BisséPikolinosPronoviasTousMAPI:FlorentinoSectorTurismo, ocioy deportesTourism, leisureand sportsFC BarcelonaJomaLPFReal MadridSectorAlimentación ybebidasFood and drinkBorgesGrupo CalvoElpozoFélix SolisFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresOsbornePastas GalloTorresVichy CatalanMAPI:Terras GaudaViniGaliciaSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAlmiralApplus+EADSEGA MasterGamesaGestampRodmanSimon99ATLAS of the leading brands of Spain
  • 60. MongoliaMongoliaHouseholdCosentinoRESTODEASIAREST OF ASIASiriaSyriaFood and drinkAcesurSantiveriFashionGrupo CortefielInditexArmand BasiMangoTourism and sportReal MadridLFPOthersIndasHong KongHong KongFood and drinkGrupo CalvoElpozoMarqués de CáceresOsborneTorresFashionArmand BasiGrupo CortefielMangoNatura BisséMiguel BellidoTousMustangHouseholdLladróRocaBusiness andprofessional servicesBBVACrédito y CauciónIESEMapfreSantanderFira de BarcelonaOthersImaginariumMiquel y CostasMAPI:CatenonTredessSingapurSingaporeFood and drinkBorgesGrupo CalvoHijos de RiveraMarqués de CáceresOsborneTorresFreixenetIndustry and technologyAcerinoxAmadeusApplus+FermaxIkusiTelevésGamesaRodmanFashionArmand BasiCarrera y CarreraGrupo CortefielNatura BisséNeck and NeckTousPuigInditexMangoHouseholdCosentinoFagorLladróPorcelanosaBusiness andprofessional servicesBBVACrédito y CauciónElzaburuESADEIE BusinessIESECaixabankProsegurSantanderOthersGrifolsMAPI:CatenonIrisIndonesiaIndonesiaInfrastructureOHLIndustry and technologyAmadeusApplus+Ega MasterFermaxRepsolSimonEADSIndraFashionCamperHoss IntropiaInditexMangoHouseholdCosentinoFagorLladróBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónTourism and sportLFPMeliáOthersEl Corte InglésMiquel y CostasLíbanoLebanonFood and drinkNutrexpaSantiveriTorresFélix SolísGonzález ByassIndustry and technologyAmadeusFermaxSEATSimonFashionAdolfo DomínguezGrupo CortefielMirtoInditexMangoNatura BisséBusiness andprofessional servicesIE BusinessCrédito y CauciónTourism and sportLFPHouseholdCosentinoPorcelanosaOthersHolaMAPI:FlorentinoGioseppoTapizados FamaAzerbaiyánAzerbaijanFashionCarrera y CarreraGrupo CortefielInditexTourism and sportFC BarcelonaReal MadridKazajstánKazakhstanFood and drinkBorgesGallina BlancaTorresIndustry and technologyAmadeusEGA MasterSimonTalgoFashionCarrera y CarreraGrupo CortefielMangoInditexTousPronoviasHouseholdCosentinoFagorPorcelanosaMAPI:GioseppoPakistánPakistanFood and drinkBorgesGonzález ByassTorresIndustry and technologyAmadeusApplus+EGA MasterSimonFashionMangoHouseholdPorcelanosaOthersEl Corte InglésMiquel y CostasTajikistanTajikistanFood and drinkGallina BlancaTurkmenistanTurkmenistanFood and drinkGallina BlancaKirguistánKyrgyzstanFood and drinkGallina BlancaFashionMangoUzbekistanUzbekistanFood and drinkGallina BlancaFashionMangoVietnamVietnamFood and drinkGonzález ByassFélix SolísHijos de RiveraBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónElzaburuIndustry and technologyApplus+FermaxEga MasterGamesaSimonEADSFashionInditexMangoHouseholdCosentinoKerabenLladróPorcelanosaTourism and sportMeliáOthersCorporaciónMondragónFilipinasPhilippinesFood and drinkGrupo CalvoElpozoOsborneFélix SolísPastas GalloHijos de RiveraSantiveriIndustry and technologyAlmirallIndraEga MasterFashionGrupo CortefielInditexMiguel BellidoMangoNeck and NeckHouseholdConsentinoBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónIESEMapfreIndraTourism and sportReal MadridLFPMAPI:FlorentinoTerras GaudaMalasiaMalaysiaFood and drinkElpozoSantiveriTorresFélix SolísVichy CatalánInfrastructureACSIndustry and technologyAlmirallAmadeusApplus+AcerinoxCAFEga masterFermaxGMVGrifolsFashionCarrera y CarreraGrupo CortefielInditexMangoDesigualHouseholdCosentinoRocaFagorTourism and sportJomaMeliáLFPBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónOthersHolaTaiwánTaiwanFood and drinkTorresIndustry and technologyGestampApplus+GamesaLFPFashionGrupo CortefielNatura BisséMangoTousHouseholdCosentinoRocaBusiness andprofessional servicesBBVAESADECrédito y CauciónFira de BarcelonaTourism and sportClub Atlético deMadridOthersCorporaciónMondragónTailandiaThailandFood and drinkBorgesMarqués de CáceresElpozoFélix SolísPstas GallopescanovaInfrastructureACSIndustry and technologyAlmirallAmadeusFermaxEga MasterEADSGrifolsTalgoIkusiRodmanFashionArmand BasiCamperMiguel BellidoAdolfo DomínguezInditexMangoNeck and NeckHouseholdCosentinoFagorLladróTourism and sportClub Atlético deMadridLFPBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónHerrreo y AsociadosESADEOthersHolaEl Corte InglésMiquel y CostasCorporaciónMondragónJordaniaJordanIndustry and technologyAmadeusGaesSEATFashionGrupo CortefielMangoInditexTourism and sportClub Atlético de MadridReal MadridLFPOthersHolaMiquel y CostasIsraelIsraelFood and drinkGonzález ByassTorresInfrastructureSacyrIndustry and technologyAmadeusFermaxGaesIberiaSEATSimonFashionCamperGrupo CortefielPronoviasInditexMangoTousHouseholdCosentinoPorcelanosaBusiness andprofessional servicesESADEFira de BarcelonaCrédito y CauciónHerrero y AsociadosTourism and sportLFPJoma100 101ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 61. SectorModaFashionAdolfo DomínguezCortefielHoss IntropiaInditexMangoNatura BisséSectorAlimentación ybebidasFood and drinkAcesurBorgesElpozoFélix SolísFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraTorresSectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaMAPI:Tapizados FamaSectorInfraestructurasInfrastructureACSFCCFerrovialOHLSacyrSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAmadeusApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGamesaGas Natural FenosaGestampGMVIkusiIndraNavantiaRodmanSimonTalgoTelevésSectorTurismo, ocioy deportesTourism, leisureand sportsFC Barcelona LFPReal MadridSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesBBVACaixaBankCredito y CauciónEADAEOIESADEFira de BarcelonaHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESEMapfreProsegurMAPI:CatenonNetexSectorOtrosOtherEl Corte Inglés¡Hola!CorporaciónMondragónMiquel y CostasPAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYINDIA / INDIA102 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 62. 103ATLAS of the leading brands of SpainAna González SantamaríaFormación, Economía y Negociosde Casa ÁrabeTraining, Economics andBusiness, Casa ÁrabeLa región de Oriente Medio y el norte de África incluye aun heterogéneo grupo de países, situados en un espaciogeográfico que comprende desde Marruecos hasta Irán,la mayoría de los cuales pertenece a la Liga Árabe con laexcepción de Irán. La región en su conjunto cuenta con unPIB estimado en 2010 de 2,4 billones de USD y una rentaper cápita media de 6400 USD. No obstante, los países quela integran poseen diversos grados de desarrollo y riqueza.Así, por ejemplo, Qatar es uno de los países con mayorrenta per cápita del mundo (80 441 USD) mientras queYemen, con 1070 USD, tiene la menor renta per cápita dela región y una de las más bajas del mundo.En cuanto a población, se estima en 350 millones de per-sonas, un 6% de la población mundial, y los países máspoblados son Egipto con 82,5 millones de habitantes eIrán con 74 millones1. La población, que se ha cuadrupli-cado desde 1950, ha disminuido su crecimiento aunquela tasa de fertilidad todavía supera la media mundial2.Como consecuencia, la población juvenil es muy nu-merosa (uno de cada tres habitantes tiene entre 10 y 24años) hecho que plantea importantes retos en educación1. Datos del año 20112. Tasa de fertilidad mundial en 2011:2,4;Oriente Medio:2,9; Norte de África: 3,1The Middle East and North Africa (MENA)includesavariedgroupofcountries,locatedina geographical area spanning from Moroccoto Iran. Most of these nations belong to theArab League, with the exception of Iran. In2010, the region as a whole had an estimatedGDP of 2.4 trillion USD and an average percapita income of 6400 USD. Nevertheless,MENA countries have varying degrees ofdevelopment and wealth: Qatar is one of thecountries with the highest income per capitain the world (80,441 USD), while Yemen hasthe lowest in the region and one of the lowestin the world (1,070 USD).The population of MENA is estimated at350 million people, some 6% of the world’spopulation. The most populous countriesare Egypt, with 82.5 million, and Iran, with74 million1. Population growth, which hasquadrupled since 1950, has slowed down,though the fertility rate is still above the worldaverage2. As a result, the proportion of theyounger population is very high (one in threeresidents is aged between 10 and 24 years).This causes significant challenges in termsof education and employment. According tothe World Bank, over 50 million jobs mustbe created in the next decade to reduceunemployment, a goal that is far from beingsatisfiedwithanunemploymentrate3thatisthesecond highest in the world after sub-Saharan1. Data from 2011.2. Global fertility rate in 2011:2.4;Middle East :2.9; NorthAfrica: 3.1.3. It exceeds 10% with expectations of exceeding 10.5%up to 2017.Coyuntura económica y oportunidadesde negocio en la región de OrienteMedio y el norte de África1Economic climate and business opportunitiesin the Middle East and North Africa1ANÁLISISANALYSIS
  • 63. 104 105ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainAfrica (International Labour Organisation).This situation is exacerbated by high youthunemployment (26%), the poor integration ofwomenintothelabourmarket(18.4%)andjobinsecurity,withaninformalsectorwhoseshareof GDP exceeds 30% in many countries,mainly in the Mediterranean area.With regard to natural resources in MENAcountries, hydrocarbons play an importantrole since this region produces 40% of theworld’soilandhas60%ofglobaloilreserves,in addition to important gas reserves. Thus,four of the ten largest oil producers are inMENA4and six of the countries in this regionare in the top ten ranking of countries with4. Saudi Arabia (1), Iran (4), UAE (8), Iraq (9) and Kuwait(11). Source: CIA World Factbook 2011.the world’s largest proven reserves5. Theexploitation of hydrocarbons has developeda major petrochemical industry in oilproducing countries – especially in the Gulf.Logistics and transport services also havean important contribution to their economies.In these countries, the government has alarge stake in the economy, and in terms ofeconomic openness the Gulf stands out,while Algeria and Iran are much more closed.As for the oil importing countries6, theireconomies are based on manufacturing,services (tourism) and agriculture. Most of5. Saudi Arabia (1), Iran (3), Iraq (4) Kuwait (5), UAE (6) andLibia (9). Source: CIA World Factbook 2011.6. Egypt, Jordan, Lebanon, Mauritania, Morocco, Syria,Tunisia and Djibouti.these have created open market economiesabroad, especially to the EU as a maintrading partner, and with which agreementshave been reached to create free tradeareas. Some countries, such as Tunisia,Jordan and Morocco, have a high degree ofassociation with the EU and the latter scoredadvanced partnership status in October2008. Nevertheless, in these countries thepublic sector still plays an important role andthey share, with the other countries of theregion, the need to diversify their economiesand to encourage the private sector to createjobs and stimulate their economies.MENA is also characterised by a low levelof economic integration, though it doeshave two economic organisations, they empleo. Así, según el Banco Mundial, habría que crearmás de 50 millones de empleos en la próxima década paradisminuir el paro, objetivo que está lejos de cumplirse conuna tasa de desempleo3que es, según la OrganizaciónInternacional del Trabajo, la segunda mayor del mundotras el África subsahariana. A esta situación se suma elelevado paro juvenil (26%), la escasa incorporación dela mujer al mercado de trabajo (18,4%) y la precariedadlaboral, con un sector informal cuya participación en elPIB supera el 30% en muchos países, principalmente, enel Mediterráneo.Por lo que se refiere a recursos naturales, destacan los hi-drocarburos, ya que en esta región se produce el 40% delpetróleo del mundo y posee el 60% de las reservas petro-líferas mundiales además de tener importantes reservasde gas. Así, cuatro de los diez mayores productores depetróleo pertenecen a esta región4y seis países están en-tre los diez con mayores reservas probadas del mundo5.La explotación de hidrocarburos ha desarrollado en lospaíses productores, sobre todo en el Golfo, una impor-tante industria petroquímica. A ella se suman los servi-cios de logística y transporte que tienen una importantecontribución a sus economías. En estos países el Estadotiene una gran participación en la economía y, en cuan-to a apertura económica, destacan los países del Golfomientras que Argelia e Irán están mucho más cerrados.3. Supera 10% con expectativas de sobrepasar el 10,5% hasta el año 2017.4. Arabia Saudí (1), Irán (4), EAU (8), Iraq (9) y Kuwait (11). Fuente: CIA World Factbook 20115. Arabia Saudí (1), Irán (3), Iraq (4), Kuwait (5), EAU (6) y Libia (9). Fuente: CIA WorldFactbook 2011En cuanto a los países importadores de petróleo6, basansu economía en la industria manufacturera, los servicios(turismo) y la agricultura. La mayoría de ellos ha creadoeconomías de mercado abiertas al exterior, sobre todo ala UE que es su principal socio comercial, y con la quehan alcanzado acuerdos para crear zonas de libre comer-cio. Algunos países, como Túnez, Jordania y Marruecos,tienen un elevado grado de asociación con la UE y este úl-timo obtuvo el estatuto de asociación avanzada en octu-bre de 2008. No obstante, en ellos el sector público tienetodavía una importante participación y comparten, conel resto de países de la región, la necesidad de diversificarsus economías y fomentar el sector privado para generarempleo y dinamizar sus economías.Esta región se caracteriza también por su bajo nivel deintegración económica aunque dentro de ella existendos organizaciones económicas, la Unión del MagrebÁrabe (UMA)7y el Consejo de Cooperación de los Es-tados Árabes del Golfo (GCC, en sus siglas en inglés)8,que persiguen la integración económica y fomentar ellibre intercambio. A ellas se suma un pacto realizado enel seno de la Liga Árabe, denominado Gran Zona Árabede Libre Comercio (GAFTA, en sus siglas en inglés)9, yel Acuerdo de Agadir10impulsado por la UE. De todas6. Egipto, Jordania, Líbano, Mauritania, Marruecos, Siria, Túnez y Yibuti.7. Creada el 17 de febrero de1989 con sede en Rabat su objetivo no alcanzado era establecerun mercado común en 2006. Países miembros: Argelia, Marruecos, Libia, Mauritania y Túnez.8. Creado el 25 de mayo de 1981. Países miembros: Arabia Saudí, Bahréin, Emiratos ÁrabesUnidos, Kuwait, Omán y Qatar.9. Firmado el 1 de enero de 2005 por 18 países de la Liga Árabe.10. Firmado el 25 de febrero de 2004 por Jordania, Egipto, Túnez y Marruecos para crearuna zona de libre comercio.Arab Maghreb Union (UMA)7and theGulf Cooperation Council (GCC8), whichpursue economic integration and promotefree trade. A pact was also made withinthe Arab League, called the Greater ArabFree Trade Area (GAFTA9) and the AgadirAgreement10promoted by the EU. Of allthese initiatives, the most advanced is theGCC, which created a Customs Union in2003 and a common market, which came7. Created on 17 February 1989 with its headquartersin Rabat, its unrealised goal was to establish a commonmarket in 2006. Member countries: Algeria, Morocco, Libya,Mauritania and Tunisia.8. Created on 25 May 1981. Member countries: SaudiArabia, Bahrain, the UAE, Kuwait, Oman and Qatar.9. Signed on 1 January 2005 by 18 countries in the ArabLeague.10. Signed on 25 February 2004 by Jordan, Egypt, Tunisiaand Morocco to create a free trade area.into effect on 1 January 2008. Still, itsintraregional trade does not reach 15%,far below that of other economic areas11,although it exceeds that of the Maghreb,which does not exceed 3%. It shouldbe noted that within the GCC electricityand rail connection projects are beingdeveloped that will promote integration,although the project to create a commoncurrency, initially for 2010, is still on hold.From the financial crisisto the Arab SpringThe past years have proven rather turbulentones for the region, both politically andeconomically. The 2008 financial crisis,11. Association of Southeast Asian Nations (22%),Economic Community of West African States (20%).together with the fall in oil prices, has had anegative impact on the oil producers. Thissituation was exacerbated by the collapseof the property sector in Dubai, causingsignificant losses in MENA financialmarkets. Today the crisis is consideredto be over in Dubai, and the Abu Dhabibailout12has fostered better integrationin the UAE. After this crisis, the regionresumed its growth path and regained thelevels of growth it enjoyed at the beginningof the decade. This trend was later to bedisrupted by social and political movementsthat began in December 2010 and whichhave been called the ‘Arab Spring’.12. The Emirate of Abu Dhabi was backed with 10 billionUSD to the state holding company Dubai World in 2009.estas iniciativas la que más ha avanzado es el GCC quecreó una Unión Aduanera en 2003 y un mercado co-mún que entró en vigor el 1 de enero de 2008. Aún así,su comercio intrarregional no alcanza el 15%, muy pordebajo de otras zonas económicas11, aunque supera aldel Magreb que no sobrepasa el 3%. Es preciso señalarque dentro del GCC se están desarrollando proyectosde interconexión eléctrica y ferroviaria que fomentaránla integración aunque el proyecto de crear una monedacomún en 2010 está en suspenso.De la crisis financiera a la primavera árabeLos últimos años han sido para la región bastante con-vulsos, tanto en lo político como en lo económico. Lacrisis financiera de 2008 junto con la bajada de los pre-cios del petróleo tuvo un impacto negativo en los pro-ductores de petróleo. La situación se vio agravada porel colapso del sector inmobiliario en Dubái que causóimportantes pérdidas en los mercados financieros dela región. Hoy en día la crisis se considera superada enDubái y el rescate recibido de Abu Dabi12ha producidouna mayor integración en los EAU. Tras esta crisis, la re-gión retomó su senda de crecimiento y recuperó el nivelde principios de la década. Esta tendencia se ha vistoalterada por los movimientos sociales y políticos que seiniciaron en diciembre de 2010 y que se han denomina-do primavera árabe.11. Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (22%), Comunidad Económica de Estadosde África Occidental (20%).12. El Emirato de Abu Dabi respaldó con 10 000 millones de USD al holding estatal DubaiWorld en 2009.Países de la región MENA con mayor facilidad para hacer negociosMENA countries that are easiest to doing business withFuente: Doing Business in the Arab World 2012, World Bank, 29/05/12Source: Doing Business in the Arab World 2012, World Bank, 29/05/12Worldwideranking 2011Worldwideranking 2012Regionalranking 2012
  • 64. 106 107ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainThis phenomenon, which has led to thedemise of four governments, started twowars and many political changes – mostnotably the rise to power of Islamist partiesin Tunisia, Morocco and Egypt – has hadserious economic consequences13. Thetransition to democratic regimes has notbeen an easy road and socio-politicalinstability has worsened the economicproblems that were, in part, the cause of theriots. This situation is compounded by theuncertainty generated by the stabilisationof Libya and around the future of Syria, acountry whose internal conflict is affecting13. According to the Arab Tourism Organisation, the riotsas a whole caused in 2011 losses within the region of USD96 billion in the area. Of this total, 18% was incurred in thetourism sector.neighbouring countries. Moreover,governments have increased theirspending to try to pacify social demandsand this has worsened the situation ofpublic finances in some countries. Thus,the public deficit of oil-importing countrieswill be equal to 8.3% of GDP in 2012 andto 6.85% in 2013 according to the IMF.This same body suggests that 0.9 trillionUSD of funding will be required in 2012and 1 trillion in 2013. Still, a GDP growthin the region in both years is still forecast.This growth is expected because theGCC countries, spurred by the evolutionof oil prices, will continue to grow and tosupport the countries of the Arab Springto which they have pledged aid of over 13billion USD. The volume of its investmentsin other Arab countries is also noteworthy:17.54 billion USD in 2011, in a context ofdistrust that caused a decrease of 16% inforeign investment. It should be noted thatthe crisis in some euro zone countries isaffecting these countries also as a result ofthe reduced remittances from emigrants, thedrop in tourism and the decline in exportsin countries with high dependence onEuropean demand.Nevertheless, while the economic situationin some countries seems difficult in the shortterm, once institutional stability is achievedin Tunisia and Egypt and the basis for thereconstruction of Libya is settled, regionalprospects will improve and growth willEste fenómeno, que ha provocado lacaída de cuatro gobiernos, dos guerrasy multitud de cambios políticos, entrelos que destaca la llegada al poder departidos islamistas en Túnez, Marrue-cos y Egipto, ha tenido consecuenciaseconómicas importantes13. La transi-ción hacia regímenes democráticosno está siendo un camino fácil y lainestabilidad sociopolítica ha cau-sado un deterioro de los problemaseconómicos que fueron, en parte,los causantes de las revueltas. A estasituación se suma la incertidumbreque genera la estabilización de Libiao el futuro de Siria, país cuyo conflic-to interno está afectando a los paísesvecinos. Asimismo, los gobiernos hanaumentado su gasto público para tra-tar de satisfacer las demandas socialesy esto ha agravado la situación de lascuentas públicas de algunos países.Así, el déficit público de los paísesimportadores de petróleo equivaldráal 8,3% del PIB en 2012 y al 6,85% en2013 según el FMI. Este mismo organismo cifra en 90 000millones de USD sus necesidades de financiación en 2012y en 100 000 millones en 2013. Aún así se prevé un creci-miento del PIB de la región en ambos ejercicios.13. Según la Organización Árabe de Turismo, las revueltas en su conjunto originaron en2011 pérdidas de unos 96 000 millones de USD en la región, de las cuales un 18% se haproducido en el sector turístico.Esto se debe a que los países del GCC, estimulados porla evolución de los precios del petróleo, van a seguircreciendo y apoyando a los países de la primavera ára-be a los que han comprometido una ayuda que superalos 13 000 millones de USD. Asimismo, destaca el vo-lumen de sus inversiones en otros países árabes, 17 535millones de USD en 2011, en un contexto de descon-012345678200920082007 2010 2011 2012* 2013*2000-06países mena / mena countriesimportadores de petróleo / oil importerpaíses gCC / gCC countries5,65,32,74,43,73,63,78(*) Previsiones(*) Previsions0,24,93,54,24,94,55,222,2Crecimiento del PIB real (en % del PIB)Real GDP Growth (in % GDP)Fuente: Middle East and North Africa: Historic Transitions under Strain, FMI,20/04/12Source: Middle East and North Africa: Historic Transitions under Strain, FMI,20/04/12gain momentum14. In this sense, regionalprospects in the medium term are improvingand the IMF forecasts the regional GDP toreach 3.6 trillion USD in 201615. For theseforecasts to materialise, support from theinternational community for the transitionprocess will be critical.Business opportunitiesfor Spanish companiesTrade exchanges between Spain andcountries in the Middle East and North Africais very important for Spain because, after theEU, it is the second largest region in terms ofvolume of trade. Thus, if we take a look at the14. Provided that the crisis over Iran’s nuclear programmeis resolved peacefully.15. 50% higher than in 2010.period 2007-2011, the value of our trade withthis region was estimated at 361.23 billioneuros, exceeding the value of trade withLatin America, North America and East Asia,which together amounted to 328.03 billionin the same period. Such a high figure isdue to the concentration of Spanish importsof hydrocarbons and important economicrelations with North Africa, mainly MoroccoandAlgeria,whoareourmaintradingpartnersin the region. Our trade with North Africa inthis period was estimated at 97.103 billioneuros, exceeding trade with North America(55.13 billion), and is just slightly lower thantrade with Latin American countries (113.13billion). Nevertheless, although trade hasincreased significantly in the Maghreb in thelast decade, in particular with Morocco, it isstill below its potential. With respect to theGulf countries, Spanish business activityhas increased dramatically over this period,mainly in the UAE and Saudi Arabia.Despite the turmoil and difficulties in someMENA countries, Spanish companiesmust include this region as a priority intheir economic strategies. Sectors such asconstruction, transport or energy cannotignore the large projects planned in theregion and these can be viewed as a way tofianza que causó una disminución del 16% de las inver-siones extranjeras. Conviene destacar que la crisis dealgunos países de la eurozona también les está afectan-do por la disminución de las remesas de emigrantes, labajada del turismo y la caída de las exportaciones enpaíses con gran dependencia de la demanda europea.No obstante, aunque la coyuntura económica para al-gunos países se antoja difícil en el corto plazo, una vezque se consiga la estabilidad institucional en Túnez yEgipto y se asienten las bases para la reconstrucción deLibia, las expectativas regionales mejorarán y el creci-miento cobrará impulso14. En este sentido, las expecta-tivas regionales a medio plazo mejoran y el FMI prevéque el PIB regional alcance los 3,6 billones de USD en201615. Para que estos pronósticos se materialicen, elapoyo de la comunidad internacional a los procesos detransición será fundamental.Oportunidades de negociopara las empresas españolasLos intercambios comerciales entre España y los paí-ses de Oriente Medio y el norte de África tienen unagran importancia para España puesto que es la regióncon la que tenemos un mayor volumen de intercam-bios tras la UE. Así, si tenemos en cuenta el periodo2007-2011, el valor de nuestros intercambios comer-ciales con la misma se estimó en 361 228 millonesde euros, cifra que supera el valor de los realizadoscon América Latina, América del Norte y Asia Orien-14. Siempre que la crisis por el programa nuclear de Irán se solucione de forma pacífica.15. Un 50% superior al 2010.tal que, en conjunto, se cifraron en 328 029 millonesen dicho periodo. Esto se debe a la concentración delas importaciones españolas en hidrocarburos y a lasimportantes relaciones económicas con el norte deÁfrica, principalmente Marruecos y Argelia, que sonnuestros primeros socios comerciales en la región.Nuestro comercio con el norte de África se estimó eneste periodo en 97 103 millones de euros, cifra que su-pera los intercambios con América del Norte (55 126millones) y que es ligeramente inferior a la de todoslos países de América Latina (113 126 millones). Noobstante, aunque el comercio se ha incrementado deforma importante en el Magreb en la última década,sobre todo con Marruecos, todavía está por debajo desu potencial. Por lo que respecta a los países del Gol-fo, la actividad empresarial española ha aumentadonotablemente en este periodo, principalmente en losEAU y Arabia Saudí.Las empresas españolas no pueden dejar de incluira esta región como prioritaria en sus estrategias eco-nómicas, a pesar de las turbulencias y dificultades dealgunos de los países que la integran. Sectores comola construcción, el transporte o la energía no puedenLas empresas españolas no puedendejar de incluir esta región comoprioritaria en sus estrategiasThereareSpanishcompaniesworkingonemblematicprojectsintheregion
  • 65. 108 109ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainoffset their difficulties in the domestic market.In fact, it is expected that 25% of globalinvestment in power up to 2020 will be madein this area16, and not only in traditional energybut also in renewables. In construction, in theGCC alone, there are projects in the pipelineworth $2.5 trillion up to 202017. Moreover, interms of transport infrastructure, it is one ofthe most active regions in the world18.The tourism sector also offers good prospectsand, despite the difficulties encounteredin 2011, more than 81,452 hotel rooms areplanned for the region, a figure that must be16. Estimated at 1.1 trillion USD by Booz & Company.17. According to the Gulf Organization for IndustrialConsulting (GOIC).18. Rail projects alone that are either planned or underwayare estimated at USD 157 billion.added to the 62,636 that are already underconstruction19. This sector has tremendouspotential as it is vital for non-oil producingcountries and is a means of diversification forproducers.Furthermore,somecountries,suchas Algeria andLibya,haveexcellent conditionsfor tourism in which the Spanish experiencecould contribute to the development of anuntapped sector. And we must not forget themajor Qatar’s infrastructure plans for hostingthe 2022 World Cup or Algeria’s economicprogramme20, or the opportunities that areemerging in a much more stable Iraq21. Thisis all occurring in a region with which we19. According to STR Global see Meed 13-19/04/12.20. The public investment programme for 2010-2014 isestimated at 212 billion euros.21. See article ¿Es posible hacer negocios en Iraq?, Boletínde Economía y Negocios de Casa Árabe No. 26, 06/10/11share historical and cultural ties that openthe way to forging business cooperation. Inthis sense, there are Spanish companiesworking on emblematic projects such as theHaramain high-speed railway line in SaudiArabia or the contract for the construction ofa mega thermal-solar plant recently obtainedin Morocco. This project will be an additionto others already in operation, such as thefirst hybrid solar-gas plant in Algeria or theGemasolar plant, built in Spain by a Spanish-UAE joint venture.It should be noted that Spanish companiessuch as Técnicas Reunidas, Isolux Corsán,Fomento de Construcciones y Contratas(FCC), Indra, Ferrovial and Typsa are well-known in the region for their expertise inignorar los grandes proyectos planificados en la regióny que pueden ser una salida a sus dificultades en elmercado interno. Así, se prevé que un 25% de las inver-siones mundiales en energía hasta el año 2020 se reali-ce en esta zona16, y no sólo en energía tradicional sinotambién en renovable. En construcción, sólo en el GCC16. Estimadas en 1,1 billones de USD por Booz & Company.hay planificados proyectos por valor de 2,5 billones dedólares hasta 202017y en infraestructuras de transportees una de las regiones más activas del mundo18.El sector turístico también ofrece buenas expectativas y,a pesar de las dificultades surgidas en 2011, están plani-ficadas más de 81 452 plazas hoteleras en la región quese unirán a las 62 636 que están en construcción19. Estesector tiene mucho potencial, por ser vital para los paísesno productores de hidrocarburos y ser una vía de diversi-ficación para los productores. Además, hay países comoArgelia o Libia con grandes condiciones para el turismo enlos que la experiencia española podría contribuir al desa-rrollo de un sector todavía sin explotar. Y tampoco puedenolvidarse los grandes planes de infraestructuras de Qatarpara acoger el Mundial de Fútbol de 2022 ni el programaeconómico de Argelia20ni las oportunidades que se vis-lumbran en un Iraq mucho más estabilizado21. Todo estoen una región con la que compartimos lazos históricos yculturales que abren el camino a los negocios y a la coope-ración empresarial. De ello son ejemplo algunas empresasespañolas que están realizando proyectos emblemáticoscomo la línea de alta velocidad de Haramain en ArabiaSaudí o la construcción de una megaplanta termosolar enMarruecos de reciente adjudicación. Además de otros ya17. Según la Organización de Consultoría Industrial del Golfo (GOIC, en sus siglas en inglés).18. Sólo los proyectos ferroviarios planeados o en ejecución se estiman en 157 000 millonesde USD.19. Según STR Global ver Meed 13-19/04/12.20. El programa de inversiones públicas para los años 2010-2014 se estima en 212 000millones de euros.21. Ver artículo ¿Es posible hacer negocios en Iraq?, Boletín de Economía y Negocios deCasa Árabe N.º26, 06/10/11working on large-scale engineering andconstruction projects in a variety of sectors. Inthe traditional energy sector, important playersinclude Repsol, Cepsa Gas Natural FenosaandCepsa,andintherenewableenergysectormention must be made of Acciona, Abengoa,Iberdrola,Gamesa,SenerandMTorres,whichhave major projects underway in the region. Inother areas, such as transport and logistics,the activity of Alsa, Irizar, San José López andCAFareparticularlynoteworthy.Intourism,thepresence, especially in North Africa, of hotelchains such as Barceló, AC Hotels, RIU andSol Melià is remarkable. Likewise franchisesin the sectors of fashion (Inditex, Mango,Cortefiel, Pronovias, Blanco, Springfield,Neck & Neck, Joma Sport, Desigual,Camper, Roberto Verino, Adolfo Domínguez)furniture (Merkamueble) and food (Lizarrán,Telepizza) have a strong presence in the area,especially intheGulfcountries,whicharehighconsumption markets.ReferencesEconomics and Businesses Portal Casa ÁrabeMiddle East and North Africa: Historic Transitionsunder Strain, IMF, 20/04/12Arab World Competitiveness Report 2011-2012,WEF & OECD, 27/01/12Global Employment Trends 2012: preventing adeeper jobs crisis, ILO, 24/01/12Ahmed Galal y Jean-Louis Reiffers (coords.),“Towards a New Med Region: AchievingFundamental Transitions”, FEMISE Report on theEuro-Mediterranean Partnership 2011, 04/11/11The Role of Large Employers in Driving Job Creationin the Arab World, World Economic Forum, 2012Moustapha Rouis, Arab Donors’ Early Response toThe Arab Spring, World Bank, QNS, No. 69, 07/12Mthuli Ncube and John C. Anyanwu, Inequality AndArab Spring Revolutions In North Africa and TheMiddle East, AFDB,07/12. zen funcionamiento, como la primera central híbrida solar-gas construida en Argelia o la central Gemasolar, construi-da en España por una empresa conjunta hispano-emiratí.Es preciso señalar que empresas españolas como, Técni-cas Reunidas, Isolux Corsán, Fomento de Construccionesy Contratas (FCC), Indra, Ferrovial o Typsa son conoci-das en la región por su competencia en la realización degrandes proyectos de ingeniería y construcción en diver-sos sectores. En energías tradicionales destacan Repsol,Gas Natural Fenosa y Cepsa mientras que en renovablesAcciona, Abengoa, Iberdrola, Gamesa, Sener o MTorresestán realizando importantes proyectos. En otros camposcomo el transporte y la logística destaca la actividad deAlsa, Irizar, San José López, CAF. En turismo, destaca lapresencia, sobre todo en el norte de África, de cadenashoteleras como Barceló, AC Hoteles, RIU o Meliá Hotels.A las que se suman las franquicias de moda (Inditex, Man-go, Cortefiel, Pronovias, Blanco,Springfield, Neck&Neck,Joma Sport, Desigual, Camper, Roberto Verino, AdolfoDomínguez); mobiliario (Merkamueble ) y restauración(Lizarrán, Telepizza) que tienen una gran presencia sobretodo, en los países del Golfo que son mercados con un altonivel de consumo.ReferenciasPortal de Economía y Negocios de Casa ÁrabeMiddle East and North Africa: Historic Transitions under Strain,FMI, 20/04/12Arab World Competitiveness Report 2011-2012, WEF & OECD,27/01/12Global Employment Trends 2012: preventing a deeper jobs crisis,ILO, 24/01/12Ahmed Galal y Jean-Louis Reiffers (coords.), “Towards a New MedRegion: Achieving Fundamental Transitions”, FEMISE Report onthe Euro-Mediterranean Partnership 2011, 04/11/11The Role of Large Employers in Driving Job Creation in the ArabWorld, World Economic Forum, 2012Moustapha Rouis, Arab Donors’ Early Response To The ArabSpring, Banco Mundial, QNS, N.º69, 07/12Mthuli Ncube and John C. Anyanwu, Inequality And Arab SpringRevolutions In North Africa And The Middle East, AFDB,07/12. zexportaciones /exportaciones e importaciones /0100.000200.000300.000400.000Menamenaamérica latinalatin americaasia orientaleast asiaamérica del nortenorth americaComparativa de los intercambios comerciales entreEspaña y diversasregiones durante el periodo 2007-11 (millones de euros)Comparison of trade between Spain and several regions during2007-11 (million euros)Fuente: DatacomexSource: DatacomexExportsExports + Imports
  • 66. PAÍSESDELGOLFOGulf countriesEmiratos Árabes UnidosUnited Arab EmiratesInfrastructureACSFerrovialSacyrTécnicas ReunidasHouseholdCosentinoFaborKerabenLladróPorcelanosaBusiness and profes-sional servicesBBVACaixabankESADEIE BusinessLlorente y CuencaMapfreTourism and sportClub Atlético de MadridFC BarcelonaJomaLFPMeliá HotelsReal MadridOthersHolaMiquel y CostasMAPI:Alegría ActivityCatenonGioseppoGrupo P&AIrisTapizados FamaTerras GaudaVinigaliciaFood and drinkBorgesCampofríoElpozoFélix SolísFreixenetGallina BlancaGrupo CalvoMarqués de CáceresOsbornePastas GalloTelepizzaTorresVichy CatalánIndustry and technologyAmadeusEGA MasterFermaxIberdrolaIkusiSeatSimonTelevésFashionAdolfo DomínguezCarrera y CarreraDesigualGrupo CortefielHoss IntropiaInditexMangoMiguel BellidoMirtoNatura BisséNeck and NeckPikolinosPronoviasPuigTousBahréinBahrainFood and drinkBorgesInfrastructureACSIndustry and technologyIndraFashionDesigualGrupo CortefielInditexMangoPronoviasHouseholdLladróPorcelanosaBusiness andprofessional servicesMapfreArabia SaudíSaudi ArabiaFood and drinkGrupo CalvoTorresInfrastructureACSOHLRenfeSacyrTécnicas ReunidasIndustry and technologyApplus+CafEADSEga MasterRepsolSimonTalgoFashionAdolfo DomínguezAmadeusArmand BasiDesigualGrupo CortefielHoss IntropiaInditexMangoNatura BisséPikolinosPronoviasTousBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónHouseholdCosentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaTourism and sportLFPReal MadridMAPI:Alegria ActivityCatenonIrisTapizados FamaKuwaitKuwaitFood and drinkBorgesIndustry and technologyApplus+AmadeusFermaxFashionAdolfo DomínguezDesigualHoss IntropiaInditexMangoMirtoNatura BisséPronoviasTous Business andprofessional servicesESADETourism and sportLFPReal MadridMAPI:GioseppoIrisIránIranFood and drinkBorgesGallina BlancaIndustry and technologyAmadeusEGA MasterFermaxFashionGrupo CortefielMangoPronoviasHouseholdConsentinoKerabenLladróMAPI:Tapizados FamaIrakIrakFood and drinkGallina BlancaNutrexpaTorresIndustry and technologyRepsolFashionGrupo CortefielPronoviasMangoHouseholdPorcelanosaQatarQatarFood and drinkBorgesGrupo CalvoTorresInfrastructureFerrovialIndustry and technologyAmadeusCAFEADSFermaxIberdrolaFashionAdolfo DomínguezDesigualGrupo CortefielInditexMangoNatura BisséPronoviasHouseholdCosentinoLladróOmánOmanFood and drinkTorresInfrastructureFerrovialTécnicas ReunidasIndustry and technologyApplus+Gas NaturalRodmanIndraRepsolFashionInidtexMangoNatura BisséOthersMiquel y Costas110 111ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 67. MAGREBMAGHREBMauritaniaMauritaniaIndustry and technologyRepsolEga MasterFood and drinkGallina BlancaBorgesLibiaLibyaFood and drinkGrupo CalvoNutrexpaHouseholdKerabenPorcelanosaFagorFashionPronoviasMangoPikolinosIndustry and technologyApplus+Ega MasterEADSRepsolFermaxSEATOthersMiquel y CostasMAPI:CatenonTúnezTunisiaBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónFira de BarcelonaIndustry and technologyFermaxGaesIberdrolaSEATEGA MasterSimonRepsolFashionPronoviasDesigualMangoInditexHouseholdKerabenFagorPorcelanosaInfrastructureFerrovialSacyrFood and drinkSantiveriNutrexpaTurismo, ocio y deporteReal MadridRIULFPOthersHolaMiquel y CostasMAPI:IrisGioseppoArgeliaAlgeriaInfrastructureACSAgbarFCCSacyrOHLTécnicas ReunidasIndustry and technologyAmadeusApplus+CAFFermaxEga MasterGaesIberiaRepsolIberdrolaEADSIndraNavantiaTalgoTelevésGamesaFermaxFood and drinkBorgesGrupo CalvoElpozoFreixenetGallina BlancaNutrexpaPastas GalloSantiveriTorresVichy CatalánFashionInditexMangoTourism and sportJomaLFPBusiness andprofessional servicesCaixabankFira de BarcelonaElzaburuOthersMiquel y CostasEl Corte InglésHouseholdFagorPorcelanosaKerabenMAPI:CatenonGioseppoTapizados FamaDulcesolMarruecosMoroccoInfrastructureACSAgbarFerrovialOHLTécnicas ReunidasSacyrBusiness andprofessional servicesAenorAtentoCuatrecasasFira de BarcelonaGarriguesCaixabankElzaburuEOIHerrero y AsociadosIndustry and technologyAmadeusEADSEGA MasterFermaxGaesGas NaturalRepsolSimonRodmanSEATIberiaTelevésFood and drinkBarbadilloBorgesGrupo CalvoFreixenetSantiveriElpozoFélix SolísFashionGrupo CortefielInditexMangoPikolinosPronoviasHoss IntropiaFestinaTousDesigualTourism and sportBarcelóClub Atlético de MadridFC BarcelonaJomaLFPReal MadridRIUHouseholdFagorRocaPorcelanosaOthersMiquel y CostasHolaEl Corte InglésCorporación MondragónIndasMAPI:IrisTapizados FamaCatenonGioseppoDulcesol112 113ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 68. 114 115ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainrffThe growth of African countries/markets is doubly stimulated by a powerfulpopulation growth, combined with agradual growth of income per capita, theappearance of an emerging middle class,and a runaway process of urbanisation.ffThey are markets relatively close toSpain, almost on the same line of longitude,which means no jet lag to travel there andcommunication can take place in normalworking hours.ffAfrica already has, overall, about 1 billioninhabitants, and it is expected to grow to2 billion by 2050. It is estimated that by2050 Nigeria will have more populationthan the U.S.ffSince the fall of the Berlin Wall andthe end of the Cold War, more and moreAfrican countries are becoming democraticand improving governance and their citizenaccountability systems.ffIn many of these countries, majorEuropean languages ​​(English, French orPortuguese) are official or are spoken,in addition to Arabic and Spanish inEquatorial Guinea.As regards business opportunities, itmay be necessary to distinguish betweenmajor economic sectors, and in turn, try toprioritise by countries.As regards economic sectors the followingshould be noted:A. The opportunities in mining and otherextractive industries such as oil and gas.There have been recent breakthroughsin both the Gulf of Guinea, and on thecoast of Mozambique. These are possiblybusiness opportunities that require largecapital and technology investments. Theremay also be opportunities in the supply ofequipment, tools and services to miningcompanies.B. Agriculture and agribusiness also offermany possibilities. Countries like Kenyaare already notable producers of coffee,tea and horticultural products, whetherthey are live plants, or cut flowers. Again,the distinction should be made betweenproduction and sales opportunities inAfrican markets or a focus on exportation,mainly to Europe.C. Today, Africa is relatively under-industrialised. Industry accounts for about30% of GDP. But in the coming years,Lluis RenartProfesor de Dirección Comercialy director de The Africa InitiativeIESE Business School, Universi-dad de NavarraProfessor of Marketing andDirector of The Africa InitiativeIESE Business School, Universi-dad de NavarraEl IESE posiblemente sea la escuela de negocios no afri-cana más intensa y profundamente comprometida condicho continente. Desde 1992, en que ayudamos a lanzary desarrollar la Lagos Business School en Nigeria, estamosapoyando y colaborando institucionalmente con la NileUniversity de Cairo, Egipto; la Strathmore Business Schoolde Nairobi, Kenia; la Angola School of Management deLuanda, Angola (impulsada fundamentalmente por laescuela de negocios AESE de Lisboa, también asociadaal IESE); y la MDE Business School de Abidjan, Costa deMarfil. También hemos desarrollado actividades puntua-les en Sudáfrica y en MozambiqueA lo largo de los últimos 20 años hemos visto y aprecia-do una paulatina mejora en el clima de negocios en elconjunto del África Subsahariana, que en conjunto siguesiendo una gran oportunidad ignorada y una asignaturapendiente para las empresas españolas. El África Subsa-hariana representa menos del 1% de nuestras exportacio-nes y apenas un 0,5% de la inversión directa total emitidapor España. Hasta ahora, nuestras empresas han estadomuy orientadas a penetrar los mer-cados europeos y latinoamericanos.Y en el caso del continente africano,limitándose casi exclusivamente alNorte de África.Sin embargo, en los últimos años estamos detectandoentre las empresas españolas un creciente interés por elÁfrica Subsahariana, posiblemente relacionado o estimu-lado por algunos o todos los siguientes factores:ff La crisis en el mercado interior español, que contrastacon el crecimiento de los mercados subsaharianos, en losque, entre 2001 y 2010, el PIB ha crecido a un ritmo medioanual del 5,2%ffEste crecimiento de los países/mercados africanos estádoblemente estimulado por un potente crecimiento de-mográfico, combinado por un crecimiento paulatino de larenta “per capita”, la aparición de una clase media emer-gente, y un proceso galopante de urbanización.The IESE is possibly the most intense non-African Business School and is deeplycommitted to the continent. Since 1992,when we helped to launch and developthe Lagos Business School in Nigeria,we have been institutionally supportingand collaborating with the Nile Universityin Cairo, Egypt, the Strathmore BusinessSchool in Nairobi, Kenya, the AngolaSchool of Management of Luanda, Angola(promoted primarily by the AESE businessschool Lisbon, also associated with IESE)and the MDE Business School of Abidjan,Ivory Coast. We have also developedspecific activities in South Africa andMozambique.Over the past 20 years we have seen andappreciated a gradual improvement in thebusiness climate in sub-Saharan Africa,which as a whole is still a greatly ignoredopportunity and a pending project forSpanish companies. Sub-Saharan Africaaccounts for less than 1% of our exports andonly 0.5% of total direct investment madeby Spain. So far, our companies have beenvery focused on penetrating the Europeanand Latin American markets. And in thecase of Africa, they have limited themselvesalmost exclusively to North Africa.However, in recent years a growinginterest in sub-Saharan Africa has beendetected among Spanish companies,possibly related to or stimulated by someor all of the following factors:ffThe crisis in the Spanish domesticmarket contrasts with the growth of sub-Saharan markets, where, between 2001and 2010, GDP has grown at an averageannual rate of 5.2%.COYUNTURA ECONÓMICA Y OPORTUNIDADESDE NEGOCIO EN ÁFRICA SUBSAHARIANAECONOMIC AND BUSINESS OPPORTUNITIESIN SUB-SAHARAN AFRICASuperficie comparadadel continente africanoComparative surface areaof African continentANÁLISISANALYSIS
  • 69. 116 117ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainE. Another of the major fields of opportunitylies in services, both business services(transport, auditing, legal, engineering,architecture, construction, etc.) andconsumer services. A fantastic exampleof rapid development has been observedin the field of telecommunications, wherethe African continent as a whole, in a fewyears has gone from a very low fixed-lineinfrastructure, by copper wire, to almostuniversal mobile coverage. For example,in Kenya, around 10 years ago there wereabout 300,000 landlines. Today thereare an estimated 18 to 20 million mobilephones, most of them with pre-paid cards.Interestingly enough, the majority of theseusers, perhaps some 14 million, areregistered in global pioneering systems,such as M-Pesa by Safaricom, which allowsusers to make payments and send moneyvia their mobiles.In the area of engineering and energy,Iberdrola has just signed a contract valuedat 5 billion Kenyan shillings (some 45.5million euros) to supply electricity to the cityof Nairobi, while Abengoa has announcedthe construction of two solar thermal powerplants in South Africa. Another catalystto note is the increasing connectivity ofAfrica through undersea cables carryingtelephone and electronic (Internet)signals. The latter highlights the growingimportance of banking and other financialand insurance services. The EconomistIntelligence Unit forecast that towards theend of this decade, the total assets of banksin sub-Saharan Africa will reach 1.37 trilliondollars, largely thanks to the progressiveusage of banks by the population, whichtoday is largely lacking banking services.Even in the field of services, opportunitiesin transport services by land, sea and airtransport and tourism stand out. SomeSpanish companies such as Riu Hotels inCape Verde are already established in sub-Saharan Africa. As activities of Spanishcompanies in sub-Saharan Africa increase,direct air links between Spain and sub-Saharan Africa should also improve. Today,these connections, with some exceptions,often force us to stopover in London,Paris, Amsterdam or Brussels. And finally,it is also important to mention that there isstill a limited establishment of retail chainsand supermarkets. With respect to thisarea, lessons could be learned by payingattention to traditional African distributionchannels, such as large urban markets andsmall scale stalls.F. There is a large market for used vehicles,both cars and trucks. The Japanese combinethe original reliability of their vehicles, withthe productive structures of the majorindustries of basic supplies, such aselectricity, gas, refining and distributionof oil, etc must be strengthened. In thefield of manufacturing, a progressiveincrease in industrial production may beobserved, either by replacing imports(e.g. cars and motorcycles) or through thegradual implementation of export-orientedmanufacturing units in Africa. This trendcould be driven by both the internaldevelopment of African markets, andby the progressive, already detectable,increase of the labour cost in China andother Asian countries.D. More immediately, increasedopportunities will be opened up for thesupply of consumer goods, especially inthe food and beverage subsector. The twolarge pioneer Spanish examples in sub-Saharan Africa are Gallina Blanca (withits JUMBO bouillon cubes e.g. similar toKnorr) and Equatorial Coca-Cola, a jointventure between Cobega SA and TheCoca-Cola Export Company, with 16 softdrink bottling plants in 12 countries in NorthAfrica and especially in sub-Saharan Africa.It is probably advisable to penetrate andtake a toehold in the sub-Saharan marketsbased initially on selling cheaper products,and therefore, with an option to becomemass products, sold “at the base of thepyramid” of the population. Subsequently,this strategic product, distribution andbrand awareness approach can be usedto launch higher margin and value addedproducts, as the purchasing power ofhouseholds’ increases. For example,in the case of Gallina Blanca, the highpenetration, brand creation and distributionchannels have been made based onJumbo bouillon cubes. But the possibilityof launching products with higher addedvalue, similar to that observed in Spain,is on the horizon, through instant soups,freeze-dried soups or even in the longerterm, cans or cartons of soup.With regard to consumer goods, Mango hasjust signed an agreement with the SouthAfrican group Edgars, headquartered inJohannesburg, to open 42 stores in SouthAfrican Shopping Centres. Mango alreadyhas six establishments in the country.nerías y distribución de petróleo, etc. En el campo de laindustria manufacturera, posiblemente observaremosun progresivo incremento de la producción industrial,ya sea sustituyendo importaciones (por ejemplo de au-tomóviles y motocicletas), ya sea mediante la progresivaimplantación en África de unidades fabriles orientadasa la exportación. Esta tendencia podría verse impulsadatanto por el propio desarrollo interno de los mercadosafricanos, como por el progresivo incremento, ya detec-table, del coste de la mano de obra en China y otros paí-ses asiáticos.D. De manera más inmediata, posiblemente se abranoportunidades crecientes para el suministro de pro-ductos de gran consumo, en especial en el subsectorde alimentación y bebidas. Los dos grandes y pionerosejemplos españoles en el África Subsahariana son GallinaBlanca (con sus pastillas de caldo JUMBO, tipo Avecrem);y Equatorial Coca-Cola, una empresa conjunta de Cobe-ga S.A. y The Coca-Cola Export Company, con 16 plantasembotelladoras de refrescos en 12 países de África delNorte y sobretodo de África Subsahariana. Posiblemen-te sea aconsejable penetrar y tomar posiciones en losmercados subsaharianos a base de vender inicialmenteproductos más económicos y básicos, y por tanto, conopción a convertirse en productos masivos, vendidos “enla base de la pirámide” de la población. Posteriormente,esta base estratégica de producto, distribución y conoci-miento de marca puede ser usada para lanzar productosde mayor margen y valor añadido, a medida que vayaaumentando el poder adquisitivo de las familias. Porejemplo, en el caso de Gallina Blanca, la gran penetra-ción y la creación de marca y canales de distribución,se ha hecho en base a las pastillas de caldo Jumbo. Peroen el horizonte se vislumbra la posibilidad de seguir unatrayectoria de lanzamiento de productos de mayor valorañadido, similar a la observada en España, a través de lassopas en sobre, sopas liofilizadas o incluso, más a largoplazo, sopas en lata o en brick.También en bienes de consumo, Mango acaba de anun-ciar un acuerdo con el grupo sudafricano Edgars, consede en Johanesburgo, para abrir 42 tiendas en sus cen-tros comerciales de Sudáfrica. Mango cuenta ya con seisestablecimientos en este país.E. Otro de los grandes campos de oportunidad lo vemosen los servicios, tanto servicios para empresas (transpor-te, auditoría, servicios legales, ingeniería, arquitectura,construcción…) como en servicios para los consumi-dores. Un ejemplo fantástico de desarrollo vertiginosose ha observado en el campo de la telefonía, donde elcontinente africano, en su conjunto, ha pasado en pocosaños de una escasísima infraestructura de telefonía fija,por hilo de cobre, a una cobertura casi universal de latelefonía móvil. Por ejemplo, en Kenia, hace unos 10 añosffSon mercados relativamente cercanos a España, y casien la misma línea del meridiano, con lo que viajar allí pro-voca poco “jet lag” y la comunicación es en horas norma-les de trabajo.ffÁfrica tiene ya, en conjunto, unos 1.000 millones de ha-bitantes, y se espera que tenga 2.000 millones en 2050. Seestima que en 2050 Nigeria tendrá mayor población queEEUU.ffDesde la caída del muro de Berlín y el final de la GuerraFría, más y más países de África se van democratizando ymejoran su gobernabilidad y la rendición de cuentas porparte de los gobiernos a sus ciudadanos.ffEn muchos de estos países se habla o son oficiales losprincipales idiomas europeos (inglés, francés o portugués),además del árabe y del español en Guinea Ecuatorial.Por lo que se refiere a oportunidades de negocio, posi-blemente sea necesario distinguir entre grandes sectoreseconómicos, y a la vez, intentar priorizar por países.Por lo que se refiere a sectores económicos cabe destacar:A. Las oportunidades en minería y otras industrias extracti-vas, tales como gas y petróleo. Recientemente se han hechograndes descubrimientos tanto en la zona del Golfo de Gui-nea, como en la costa de Mozambique. Posiblemente seanoportunidades de negocio que requieren grandes inversio-nes de capital y tecnología. Puede haber también oportuni-dades en el suministro de equipos, utillajes y servicios a lasempresas mineras.B. Puede también haber grandes oportunidades en elsector agrario y agroindustrial. Países como Kenia son yanotables productores de café, té y de productos de hor-ticultura, ya sean plantas vivas, ya sean flores cortadas.Una vez más, cabe distinguir entre las oportunidades deproducción y venta en los propios mercados africanos, obien orientada a la exportación, principalmente a EuropaC. Hoy por hoy, África esta relativamente poco industria-lizada. La industria representa aproximadamente un 30%del PIB. Pero en los próximos años será preciso reforzarlas estructuras productivas de las grandes industrias desuministros básicos, tales como electricidad, gas, refi-Existe un creciente interéspor parte de las empresasespañolas por el ÁfricaSubsaharianaA growing interest insub-Saharan Africa hasbeen detected amongSpanish companies
  • 70. 118 119ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainSome countries that are small but well-placed or categorised in the “ranking”should be pointed out owing to the easeof trading with them: Botswana, Mauritiusand Seychelles. They all have importanttourist attractions.Here, the possibilities of countries generallyregarded as the head of a particularpolitical-economic zone are worthnoting. Such may be the case in Kenya,or Tanzania, with economic, trade andlogistics influences over the surroundingcountries such as South Sudan, Uganda,Rwanda, Burundi and Malawi. Ghana, theIvory Coast and Senegal also stand out fortheir prominence in West Africa.Today, as Paul Collier notes in his bookThe Bottom Billion, countries with theworst prospects for economic and socialdevelopment are possibly the poor sub-Saharan countries, without direct accessto the sea, which are, in turn, surroundedby other poor countries with very poorcommunications infrastructures. This listwould include countries like Mali, Niger,Chad, Burkina Faso and the CentralAfrican Republic.Finally, countries with unstablegovernments or current or very recentarmed conflicts, such as Congo, Somaliaand Zimbabwe should also be mentioned.Now or later? And how?If we take a look at Spanish proverbsthere are two with contradictory sayings:“El que da primero, da dos veces”, (anEnglish equivalent would be “Strike first,strike hardest”), but also “A los pioneros selos comen los indios” (translating literallyas ‘the pioneers are eaten by the Indians,conveying the idea that those who go infirst are eaten alive).Surely it is evident that large multinationalcompanies, such as Nestle, Unilever,Gallina Blanca, Coca-Cola, etc., havedecided to enter and conquer positionsconstituting a strategic base from whichthey can start building more ambitiousstrategies for future development, inline with the actual development of theAfrican countries.Some of these companies are applying theconcept of “frugal product development”,i.e. products especially designed fordeveloping countries, seeking maximumfunctionality at the lowest price, and whereappropriate, robust products, i.e. withminimum after-sales service requirements.a vehicle inspection in origin, similar to aMOT, which allows the African citizen tosee on screen, for example from Nairobi, aparticular second-hand Japanese car with acertificate of origin. The car can be boughtwith a high level of trust and be pickedup in Kenya, in a few weeks. Obviously,the Japanese avoid countless ecologicalproblems as a result of scrapping andrecycling of their used cars.G. Finally there may be opportunities in thebroad field of financial investment by venturecapital (private equity). A good exampleis Mediterrània Capital, a public-privateventure capital fund partnership, managedfrom Barcelona by Grupo Riva y García.This fund of 60 million euros has enabledseveral successful investments to be madein existing or newly developed companies incountries in North Africa. Today, its articlesof association prevent it from consideringinvestments in sub-Saharan Africa. But Ipersonally will not lose the hope of seeingthem broaden their scope in the near future.Priorities by countriesFirst, the importance of South Africa shouldbe stressed. This country is often chosenby Spanish and European companies asan operating base, taking into account bothits own domestic market and markets thatare neighbouring or relatively close to thesouthern African cone.Something similar happens in Nigeria, witha powerful and growing domestic market.Another important country per se may beEthiopia.In the case of Angola, where peace wasnot reached until 2002, “everything stillneeds to be done”, and 85% of GDPdepends on oil and diamonds. Given itsformer colonial ties and language andcultural barriers, many businesses andPortuguese citizens are rediscoveringAngola and Mozambique, in a “two-way”relationship, since Angolan companies arealso investing in Portugal. Some analystsnote that the third vertex of this interestinggeopolitical triangle could be Brazil, clearlyLusophone and with cultural and evenfamily ties with Portugal and both Angolaand Mozambique.G. Terminemos señalando las oportunidades que puedehaber en el amplio campo de la inversión financiera me-diante capital riesgo (“Private Equity”). Un buen ejemploes el de Mediterrània Capital, un fondo de capital riesgopublico-privado, gestionado desde Barcelona por el Gru-po Riva y García. Este fondo de unos 60 millones de euros,ha llevado a cabo con éxito varias inversiones en empresasexistentes o de nuevo desarrollo, en países del norte deÁfrica. Hoy por hoy, sus estatutos les impiden considerarinversiones en el África Subsahariana. Pero este autor nopierde la esperanza de verles ampliar su campo de acciónen un futuro no lejano.Prioridades por paísesEn primer lugar cabe destacar la importancia de Sudáfri-ca, frecuentemente escogida por las empresas españolasy europeas como base de operaciones, tanto teniendoen cuenta su propio mercado interior, como teniendo encuenta los mercados limítrofes o relativamente cercanosdel “cono sur” africano.Algo similar sucede con Nigeria, con un potentísimo y cre-ciente mercado interior.Otro país importante “por sí mismo” puede ser Etiopía.En el caso de Angola, donde no se alcanzó la paz hasta 2002,“está todo por hacer”, y el 85% del PIB depende del petróleoy los diamantes. Dados sus antiguos vínculos coloniales,idiomáticos y culturales, muchas empresas y ciudadanosportugueses están redescubriendo Angola y Mozambique,en una relación “en ambas direcciones”, ya que empresasangoleñas están también invirtiendo en Portugal. Algunosobservadores señalan que el tercer vértice de este intere-sante triángulo geopolítico podría ser Brasil, evidentemen-te lusófono y con vinculaciones culturales e incluso fami-liares tanto con Portugal como con Angola y Mozambique.También cabe destacar algunos países pequeños, perobien situados o clasificados en los “rankings” según la fa-cilidad de hacer negocios en ellos: Botsuana, Mauricio ySeychelles. Todos ellos con notables atractivos turísticos.A continuación, cabe señalar las posibilidades de paísesgeneralmente considerados como cabecera de una deter-minada zona político-económica. Tal puede ser el caso deKenia, o de Tanzania, con influencia económica, comercialy logística sobre países circundantes tales como Sudán delSur, Uganda, Ruanda, Burundi y Malaui. O Ghana, Costa deMarfilySenegal,porsuprominenciaenelÁfricaOccidental.había unos 300.000 teléfonos fijos. Hoy se estima que hayentre 18 y 20 millones de teléfonos móviles, la mayoríade ellos funcionando mediante tarjetas de prepago. Perotambién una mayoría, quizá unos 14 millones, dadosde alta en sistemas pioneros en el mundo, tales comoM-Pesa de Safaricom, que permiten llevar a cabo pagosy transferencias de dinero con el móvil.En el área de ingeniería y energía, Iberdrola ingenieríaacaba de firmar con la compañía estatal keniana Ketracoun contrato valorado en 5.000 millones de chelines (unos45,5 millones de euros) para el suministro de electrici-dad a la ciudad de Nairobi, mientras que Abengoa haanunciado la construcción de dos plantas termosolaresen Sudáfrica.Otro de los facilitadores a destacar es la creciente co-nectividad de África mediante cables submarinos por-tadores de señal telefónica y telemática (Internet). Estoúltimo nos lleva de cabeza a destacar la creciente im-portancia de la banca y otros servicios financieros y deseguros. The Economist Intelligence Unit prevé que afinales de la presente década, los activos totales de losbancos de África Subsahariana alcancen la cifra de 1,37millones de millones de dólares, en gran parte gracias ala progresiva “bancarización” de la población, hoy en díamayoritariamente carente de servicios bancarios. Aúnen el campo de los servicios, cabe destacar las oportuni-dades en los servicios de transporte terrestre, marítimoy aéreo y de turismo. Algunas empresas españolas, talescomo Riu Hoteles en Cabo Verde, están ya implantadasen el África Subsahariana.A medida que vayan en aumento las actividades eco-nómicas de las empresas españolas en el África Sub-sahariana, deberían también mejorar las conexionesaéreas directas entre España y el África Subsaharianalas cuales hoy en día, y con excepciones, a menudo nosobligan a “subir y bajar” haciendo escala en Londres,París, Amsterdam o Bruselas. Y finalmente, destacar laaún escasa implantación de cadenas detallistas y desupermercados, lo cual, hoy por hoy, pude exigir pres-tar la necesaria atención a los canales de distribucióntradicionales africanos, tales como los grandes merca-dos urbanos a cielo abierto y con puestos de venta dedimensiones ínfimas.F. Hay un gran mercado de vehículos usados, tanto deturismos como camiones. Los japoneses combinan lafiabilidad original de sus vehículos, con un control enorigen, tipo ITV, que permite al ciudadano africano veren pantalla, por ejemplo desde Nairobi, un determi-nado coche japonés de segunda mano, certificado enorigen. Puede adquirirlo con un elevado grado de con-fianza y tomar posesión del vehículo, en Kenya, a laspocas semanas. Evidentemente, los japoneses se aho-rran innumerables problemas ecológicos relacionadoscon el desguace y reciclaje de sus coches usados.Es recomendable establecervínculos empresarialesy de inversión consocios localesIt is highly desirable toestablish business andinvestment links withlocal partners
  • 71. 120 121ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainirrigation. And of course, they had to train thelocal staff necessary for the smooth runningof the hotels.In short, frequently, a company in Africaoften will have a broader “scope of activity”than in Europe. In the cases of some miningcompanies in remote areas in the interior ofthe country, they have to provide educationalor health services to the entire surroundingpopulation, whether or not the recipients areemployees of the company.Any review of the socio-economic climatein sub-Saharan Africa should not fail tomention the growing importance of China asa supplier of consumer goods at affordableprices, such as a constructor of buildingsand civil engineering works, as a buyer offarmland, or concessionaire in the miningand energy sectors.Often it is generally recommendedthat companies should develop CSRactivities, thus acting as good citizensin the community or country in whichthey are established. Clearly, Spanishand European companies should act inAfrica with ethical, ecological sustainablecriteria, actively cooperating to fightagainst corruption, demanding that allauthorities act with accountability criteriaand seeking the common good of thewhole community implementing criteriafor social inclusion. zA recent article1noted the developmentstakingplacein“decentralised”orindependentelectric lighting systems, by combining solarpanels, small batteries, and new LED-typelamps. This “wireless electricity” could bethe next big innovation and the next bigcommercial “boom” in sub-Saharan Africa,after “wireless telecommunications”, whichis already widely implemented.A European observer, accustomed to thesingle market without tariff barriers, almostwithout borders and a single currency, willprobably find that African countries have along way to go in terms of their economicintegration process, which has alreadybegun. And the majority of African companiesstill seem excessively focused on their owndomestic market. This may be partly due to1. “Lighting the Way”, The Economist Technology Quarterly,1 Sept 2012, pp 12 -13the lack of communication and transportationbetween countries. A few years ago it wassaid that US companies “better understand”the idea of ​​a united Europe than theEuropeans themselves. Something like thismay be happening in Africa.Obviously, and not only in sub-SaharanAfrica, it is often highly desirable to establishbusiness and investment links with localpartners who have deep knowledge of thecountry, customs and possibly of its multiplelanguages. These local partners shouldalso facilitate high-level social and politicalcontacts, as the laws and regulations onwhat can or cannot be done are precarious,confusing, or simply nonexistent.Another interesting concept is that the“scope of business performance.” In general,a European company tends to focus oncarrying out internally its essential or coreactivities, those which add the most valueand create competitive differentiation, andthen outsources the remaining activities. Togive an example, for Europeans it is clear thattheir need for drinking water or electricity isacquiredfromanexternalcompany,aproviderof such supplies. They may even think thatthe nation’s education system will providea sufficient number of potential employees,properly educated and trained and maybeeven working in the different fields required.In Africa little or none of this should not betaken for granted. As an example, Riu Hotelsin Cape Verde had to install wind turbinesto generate electricity, pump sea water, andmake it drinkable for use in its own hotels.Then, once used, it is treated, before re-using it to irrigate the gardens, or to delivera part of it to the community for agriculturalempresariales y de inversión con socios locales, que seanprofundos conocedores del país, sus costumbres y susposiblemente múltiples idiomas. Dichos socios localesdeben aportar también sus contactos sociales y políticosde alto nivel, ya que la legislación y reglamentación sobrelo que se puede o no se puede hacer puede ser precaria,confusa, o simplemente inexistente.Otro concepto interesante a considerar es el del “períme-tro de actuación empresarial”. En líneas generales, unaempresa europea suele concentrarse en llevar a cabo porsi misma aquellas actividades esenciales o nucleares, lasque añaden más valor y son generadoras de diferencia-ción respecto a la competencia, y procede a subcontratarel resto. Por dar un ejemplo, para un europeo es evidenteque sus necesidades de agua potable o de energía eléc-trica se adquieren a una empresa externa, proveedora dedichos suministros. Incluso puede pensar que el sistemaeducativo de su país le proveerá de un número suficientede potenciales empleados, debidamente educados y pue-de que incluso entrenados en las especialidades laboralesque pueda necesitar.En África poco o nada de esto puede darse por sentado. Atítulo de ejemplo, Hoteles Riu en Cabo Verde tuvo que ins-talar generadores eólicos para generar electricidad, bom-bear agua de mar, y potabilizarla para usarla en sus pro-pios hoteles. A continuación, una vez usada, la depuran,antes de usarla para regar los jardines, o para entregar unaparte a la comunidad para el riego agrícola. Y por supues-to tuvieron que entrenar por sí mismos al personal localnecesario para el correcto funcionamiento de sus hoteles.En definitiva, con frecuencia, una empresa en África sue-le tener “un perímetro de actuación” más amplio que enEuropa, llegando en algunos casos de empresas minerassituadas en zonas remotas del interior del país, a tener queproveer servicios educativos o de sanidad para toda la po-blación circundante, sean o no empleados de la empresa.Ningún repaso a la situación socio-económica del Áfri-ca Subsahariana puede dejar de mencionar la crecienteimportancia de China, como proveedora de productos degran consumo a precios asequibles; como constructora deedificios y obras públicas; como compradora de tierras delabranza; o como concesionaria de explotaciones mineraso del sector energético.Frecuentemente se suele recomendar que las empresasdeben desarrollar actividades de Responsabilidad SocialCorporativa, siendo buenos ciudadanos de la comunidado del país en que se implantan. Es evidente que las em-presas españolas y europeas deben actuar en África concriterios éticos, de sostenibilidad ecológica, cooperandoactivamente a luchar contra la corrupción, exigiendo quetodas las autoridades actúen con criterios de rendición decuentas y buscando el bien común de toda la comunidad,con criterios de inclusión social. zHoy por hoy, como señala Paul Collier en su libro “TheBottom Billion”, los países con peores perspectivas dedesarrollo económico y social posiblemente sean los paí-ses subsaharianos pobres, sin salida directa al mar, y quepor tanto, están a su vez rodeados de otros países pobrescon infraestructuras de comunicación muy deficientes.En esta lista tendríamos a países como Mali, Níger, Chad,Burkina Faso, y la República Centroafricana.Y finalmente, los países con gobiernos inestables o conconflictos armados actuales o muy recientes, tales comoCongo, Somalia o Zimbabwe.¿Entrar ahora o esperar? Y, ¿cómo hacerlo?Si nos atenemos al refranero español podemos oscilar entredos refranes contradictorios: “El que da primero, da dos ve-ces”, pero también “A los pioneros se los comen los indios”.Seguramente podemos observar que grandes empresasmultinacionales, como Nestlé, Unilever, Gallina Blanca,Coca-Cola, etc. Han decidido entrar y conquistar ya desdeahora unas posiciones que constituyan una base estraté-gica desde la que se puedan ir construyendo estrategiasmás ambiciosas de desarrollo futuro, acompasadas al pro-pio desarrollo de los países africanos.Algunas de estas empresas están aplicando el concepto de“desarrollo de productos frugales”, es decir, productos es-pecialmente pensados para los países en vías de desarro-llo, buscando la máxima funcionalidad, al mínimo precio,y en su caso, productos robustos, es decir, con mínimasexigencias de servicio post-venta.Un reciente artículo1señalaba los desarrollos que se es-tán produciendo en sistemas de iluminación eléctrica“descentralizada” o autónoma, mediante la combinaciónde placas solares, pequeñas pilas o baterías, y las nuevaslámparas tipo Led. La “electricidad sin cables” podría serla siguiente gran innovación y el próximo gran “boom” co-mercial en el África Subsahariana, después de “la telefoníasin cables” ya ampliamente implantada.Un observador europeo, acostumbrado al Mercado Úni-co sin barreras arancelarias, casi sin fronteras y con unaúnica moneda, seguramente constatará que los paísesafricanos tienen mucho camino por recorrer en su ya ini-ciado proceso de integración económica. Y que la mayo-ría de empresas africanas, parecen todavía excesivamenteorientadas a su propio mercado interior. Esto puede seren parte consecuencia de la escasez de comunicaciones ymedios de transporte entre países. Hace unos años se de-cía que las empresas norteamericanas “entendían mejor”la idea de una Europa unida que los propios europeos.Algo así puede estar aún sucediendo en África.Obviamente, y no solamente en África Subsahariana,suele ser altamente recomendable establecer vínculos1. “Lighting the Way”, The Economist Technology Quarterly, 1 Sept 2012, pp 12 -13
  • 72. RESTOdeÁFRICARest of AfricaTogoTogoFood and drinkGallina BlancaTorresBorgesInfrastructureSacyrLiberiaLiberiaIndustry and technologyRepsolFood and drinkTorresNigeriaNigeriaIndustry and technologyFermaxTelevésFood and drinkGonzález-ByassTorresBusiness andprofessional servicesIESEFashionMangoOthersMiquel y CostasHouseholdPorcelanosaNamibiaNamibiaFood and drinkPescanovaSierra LeonaSierra LeoneFood and drinkGallina BlancaOthersMiquel y CostasTanzaniaTanzaniaTourism and sportMeliáMadagascarMadagascarFood and drinkVichy CatalánGallina BlancaIndustry and technologySimonOthersIndasCamerúnCameroonInfrastructureACSTourism and sportFC BarcelonaIndustry and technologyEGA MasterSimonFashionMangoGhanaGhanaFood and drinkElpozoBorgesNutrexpaFélix SolísGallina BlancaTorresBusiness andprofessional services.empresarialesIE Business SchoolTourism and sportLFPHouseholdFagorOthersMiquel y CostasIndustry and technologyIberiaGambiaGambiaFood and drinkElpozoVichy CatalánGallina BlancaTorresTourism and sportFC BarcelonaGuinea EcuatorialEquatorial GuineaFood and drinkElpozoOsborneGallina BlancaTourism and sportClub Atlético de MadridReal MadridLFPIndustry and technologyIberiaEGA MasterRepsolMAPI:DulcesolKeniaKenyaFood and drinkBorgesFélix SolísGallina BlancaTorresIndustry and technologyEGA MasterGas Natural FenosaIberdrolaIndraTelevésGamesaBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónIESETourism and sportClub Atlético deMadridLFPOthersMiquel y CostasMAPI:CatenonTerras GaudaCabo VerdeCape VerdeFood and drinkCampofríoTourism and sportMeliáRiuInfrastructureSacyrIndustry and technologySEATRep. del CongoRep. of CongoFood and drinkCampofríoFashionMiguel BellidoHouseholdPorcelanosaMozambiqueMozambiqueFood and drinkGrupo CalvoPescanovaFashionMiguel BellidoBusiness andprofessional servicesCuatrecasasInfrastructureSacyrIndustry and technologySimonTelevésCosta de MarfilIvory CoastFood and drinkGrupo CalvoGallina BlancaBorgesBusiness andprofessional servicesIESEFashionMangoIndustry and technologySimonHouseholdFagorAngolaAngolaFood and drinkBorgesGrupo CalvoCampofríoPescanovaOsborneNutrexpaGallina BlancaTorresVichy CatalánIndustry and technologyApplus+SEATIberiaRepsolGas Natural FenosaRodmanSimonTelevésBusiness andprofessional servicesCuatrecasasCaixabankHouseholdFagorPorcelanosaOthersMiquel y CostasEl Corte InglésTourism and sportLFPMAPI:TredessSenegalSenegalIndustry and technologyFermaxIberiaEGA MasterSimonFood and drinkNutrexpaPastas GalloVichy CatalánGallina BlancaFashionMangoPronoviasDesigualOthersEl Corte InglésIndasTourism and sportFC BarcelonaReal MadridLFPMAPI:GioseppoVinigaliciaNigerNigerIndustry and technologyApplus+SimonBusiness andprofessional servicesIE Business SchoolIESEEverisFood and drinkTorresGallina BlancaBorgesHouseholdFagorKerabenTourism and sportLFPMAPI:Tapizados FamaSudáfricaSouth AfricaIndustry and technologyAcerinoxApplus+EGA MasterFermaxIndraSimonRepsolTelevésGamesaGas Natural FenosaFood and drinkBorgesElpozoFreixenetGonzález ByassPescanovaTorresVichy CatalánBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónESADEHerrero y AsociadosIE Business SchoolFashionGrupo CortefielMangoInditexPronoviasArmand BasiHouseholdCosentinoFagorKerabenPorcelanosaOthersIndasMiquel y CostasEl Corte InglésCorporaciónMondragónTourism and sportLFPJomaNH HotelesFC BarcelonaInfrastructureNavantiaTécnicas ReunidasMAPI:GioseppoCatenonIrisEgiptoEgyptFood and drinkBorgesGrupo CalvoElpozoFreixenetGonzález ByassTorresNutrexpaInfrastructureACSOHLIndustry and technologyEGA MasterFermaxGas Natural FenosaIberdrolaIberiaSimonGamesaSeatRepsolEADSTelevésTalgoBusiness andprofessional servicesElzaburuIE Business SchoolIESECaixabankMapfreFashionGrupo CortefielPronoviasHoss IntropiaInditexMangoDesigualNeck and NeckTourism and sportFC BarcelonaReal MadridLFPMeliáOthersEl Corte InglésIndasMiquel y CostasHouseholdFagorPorcelanosaKerabenMAPI:FlorentinoGioseppoGrupo P&ACatenon122 123ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 73. 124 125ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainto implement his political ideas – ideasthat, by adhesion or opposition, have allinfluenced the political mindset of the past2,500 years – he did so in Syracuse, on theisland of Sicily. One could argue that no oneis a prophet in his own land, but certainlynobody is a prophet where he is notunderstood. Plato went to Sicily because hesaw an opportunity there and because hewas going to a land where they were goingto understand him, where they spoke Greekand where there was a common culture withthat of Greek soil bathed by the Aegean.Later on, Plato would fail, but he undertookthe journey and he even repeated it afterthe first ill-fated attempt. For valid reasons,it was a matter of “third time lucky” aftertwo failed attempts, but, as an entrepreneur,his lack of determination cannot be denied.In the Mediterranean we have moreexamples: an imperial Rome that acceptedemperors from the entire Empire – even inHispania – or the Islamic-inspired Empirethat for centuries established peace,prosperity and a lingua franca throughoutmuch of the Mediterranean. In both casesone language and a common cultureallowed the easy movement of ideas,people and goods.In the three periods mentioned above(Greek, Roman and Arab) “Spanish”lands, located on the western tip, werepresent more or less peripherally inthe political world that existed then,excluding China, with the Mediterraneanin the centre. Afterwards, history andgeography – reading an atlas one mustnot forget – placed Spain in the centreof the world, because it became, despitethe ocean separation, a driving force ofnew civilisation in most of the Americanlands. In America there have been othercivilisations and cultures before, but, aftercenturies of trade with the mainland andafter liberating movements, Americanlands were shaped like a huge politicallyLo que tiene usted entre las manos es un atlas, una guíageográfica de cómo encontrar a quién dónde. En estecaso concreto, de cómo hallar la presencia de Españay sus marcas líderes por el mundo. El empresario queaquí busca lo hace con el objeto de o bien encontrar,con satisfacción, su propia firma—nos costó pero hi-cimos bien en elegir ese mercado—o bien imaginar,con cierto apremio, una localización para establecer lapropia empresa—es tiempo de salir, éste parece buenlugar—. El que busca a futuro mira con más detalle. So-pesa si conviene colocarse a la vera de otras empresasya instaladas o apostar por esos huecos en el mapa quequedan por ocupar. Éste es el juego cuando ojeamos unmapa. Pero en esta cartografía escrita yo les propon-go decir pecado pero no pecador; o en este caso másbien, hablar de virtudes pero sin citar a los virtuosos.No pondremos nombres a marcas concretas, pero seránfáciles de adivinar, esto es, que se reconozcan los quetuvieron el acierto de invertir en América Latina o en laAmérica al Norte del Río Bravo y que los que, por otrolado, buscan hueco en el continente hermano puedanpensar en lugares y maneras de llevar a cabo la aventuraque ahora emprenden.What you have in your hands is an atlas, ageographical guide revealing how to findsomeone and where to find them. In thisparticular case, it shows you how to findthe presence of Spain and its leadingbrands around the world. Entrepreneursmay search here in order to try to find,satisfactorily, their own companies thinkingsomething along the lines of, “it took usa while but we did well to choose thatmarket”. Or perhaps they will study it toenvision, with a certain sense of urgency, alocation to establish the company along thelines of “it’s time to go ahead; this seems likea good place”. A person seeking the futurelooks in closer detail. He weighs up whetherto stand alongside other companies alreadyestablished or to take a risk in these gapsin the map that remain vacant. This is thegame when we glance at a map. However,in this written map, I will mention the sin butnot the sinner, or, in this case rather speakof virtues but without citing the virtuous.We will not name specific brands, butthey are easy to guess, that is, it is easy torecognise those who had the good senseto invest in Latin America or the AmericaNorth of the Rio Grande and, on the otherhand, those who are looking for a gap inthe sister continent can think of places andways to carry out the adventure that theynow undertake.To speak of the vast Atlantic let’s start bytaking a historical look at the Mediterranean.And so as not just to talk about economics,we will mention Plato. At first glance it iscurious that Plato, when he finally decidedEspaña y Latinoamérica, un constanteredescubrimiento mutuoSpain and Latin America, a constantmutual rediscoveryRicardo AñinoDirector de Tribuna Americana,Casa de AméricaDirector of Tribuna Americana,Casa de AméricaEspaña y Latinoamérica, un constante redescubrimiento mutuoPosible gráficoBrasil creará el doble de nuevariqueza que Alemania (informeEagles del BBVA).FranciaFranceEspañaSpainColombiaColombiaMéxicoMexicoPerúPeruChileChileAlemaniaGermanyBrasilEn los próximos diez años, según elinforme Eagles del BBVA, el incrementodel PIB colombiano será mayor que elde España y similar al de Francia.In the next ten years, according tothe BBVAs report, Colombian GDPincrease above that of Spain andsimilar to that of France.Economic ties between Latin America andAsia grow stronger according to political-strategic associations such as APEC orthe Pacific Alliance.Los lazos económicos entre América Latinay Asia se estrechan como atestiguanasociaciones político-estratégicas comoAPEC o la Alianza del Pacífico.APEC o laAlianza del PacíficoAPEC or thePacific AllianceBrazil will create twice as muchwealth as Germany (according toBBVA Eagles).Spanish companiesventured intointernationalisationstarting with theircommon cultural spaceANÁLISISANALYSIS
  • 74. 126 127ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spaincriticised the fact that Spanish companiesventured boldly into markets that the USstepped into more cautiously. Time provedthe Americans right for some years, buttoday it seems as though they weren’t soright and that the Spanish strategy hassince been revealed to be both strategicand opportune. In the current Spanishsituation, firms with better Americanpresence can ride the crisis better thanksto this temporary transatlantic shelter.However, the presence of Spanishcompanies in Latin America has not onlybeen beneficial for their bottom lines. It couldbe said that they have contributed decisivelyto providing quality services to an emergingLatin American middle class that wants andneeds fast and reliable telecommunications,access to funds previously reserved forlarge groups, and infrastructures that area vehicle for development. This seemsto be the decisive contribution of banks,construction companies and other servicecompanies. Over the solid foundationof emerging economies, with economicand fiscal systems that were transformedto facilitate the relocation of the middleclasses in the centre of their economies,the Spanish multinationals have provideduseful technological, managerial andentrepreneurial resources that the middleclasses required. The praise is rather grand,but deserved.Let’s look at the future and also on asmaller scale. After a first wave of largeSpanish companies, small and mediumbusinesses now have a renewed desire toincrease their presence in Latin America.The Spanish economic situation is leadingsome to seek to internationalise theiractivity. There are two ways to go: oneis to follow in the wake of large Spanishcompanies, and the other is to work inpartnership with small local businesses.The first option is what happened, forexample, with the major contracts to expandthe Panama Canal. Several large Spanishconstruction companies won tendersfor infrastructure in Panama. These areaccompanied by dozens of Spanish SMEsthat will vie for subcontracts and provideservices that the port expansion plans, theunderground construction or the CiudadSanitaria will require.diverse territory, coming close to theBrazilian and American giants, but with asingle language and a common culture.The centuries of a long, slow decline inSpain that occurred in the Enlightenmentby the back door and remained, sinceindependence, was always one of the majorEuropean events and, on the other hand,the Spanish American wars, obstinacyin warlordism and oligarchic distribution,prevented the vast cultural and socialspace formed by Spain-Portugal andLatin America, that we call Ibero-America,from flourishing as an area of ​​commonprosperity. Of course, the bloody Meridiancounter-example was provided by the NorthAtlantic neighbours. Countries of commonlanguage, English, with cultural and familyties, naturally tend to trade, to invest in eachother; their citizens study in each others’universities here and there and movearound ideas and those who devise them.But that was not the case with Spain andLatin America. No, no and thrice no, or onlyon a very small scale. A small folly deservesto be erected somewhere in the middle ofthe Atlantic for all the missed opportunities.But all it would take in Spain is for favourablewinds to blow for a few decades so thatsome of those missed opportunities couldbe recovered in the form of business.Spanish companies in the nineties had themoney and know-how. Should they havegone to China? Perhaps now they wouldbe enjoying a competitive advantage ina giant market. Did Plato go to try toestablish his Republic before the King ofKings in Persia? No, he tried to lead thosewho spoke his language, those with whomhe shared blood and culture. Spanishcompanies also went where Spanish andits sister language, Portuguese, werespoken. These companies ventured intointernationalisation starting with theircommon cultural space.Inthenineties,newlyprivatisedcompaniesinSpain left and in turn they took advantage ofthe entry that privatised companies offeredin Latin America. In America, companiesfrom our country provided solutions toneeds not met by local companies andones that other multinationals shunned forfear of political and economic instabilityin the region. Some Spanish economistsfructificase como un espacio de prosperidad común. Elcontraejemplo, claro, meridiano, sangrante, lo proporcio-nan los vecinos del Atlántico Norte. Países de lengua co-mún, el inglés, con lazos culturales y de familia, tiendende manera natural a comerciar, a invertir los unos en losotros, a que unos estudien en las universidades de aquí ode allá y se desplacen las ideas y quienes las idean. Peroeso no sucedía entre España y América Latina. No y obs-tinadamente no, o sólo a muy pequeña escala. Mereceque se erija en algún lugar intermedio del Atlántico unpequeño monumento a las oportunidades perdidas.Pero bastó que en España soplasen vientos favorables du-rante algunas décadas para que parte de esas oportuni-dades perdidas se recuperasen en forma de realidad em-presarial. Las empresas españolas tenían en los noventadinero y know how, ¿debían haberse ido a China? Quizásahora estarían disfrutando de una posición de ventaja enun mercado gigante, pero ¿se fue Platón a tratar de ins-taurar su República ante el Rey de Reyes en Persia? No, selimitó a tratar de conducir a los que hablaban su lengua,a aquellos con los que compartía sangre y cultura. Tam-bién las empresas españolas se fueron adonde se hablabaespañol y la lengua hermana portuguesa. Estas empresasaventuraban su internacionalización empezando por elespacio cultural común.Marcharon entonces, en los años noventa, empresasrecién privatizadas en España y a su vez aprovecharonla entrada que ofrecían las privatizaciones en Latinoa-mérica. En América las empresas de nuestro país dabanrespuesta a necesidades que no cubrían las empresas lo-cales y que otras multinacionales rehuían por miedo a lasinestabilidades políticas y económicas de la región. Algu-nos economistas españoles criticaron que las empresasespañolas apostaran por mercados que las estadouniden-ses tomaban con más cautela. El tiempo les dio la razóndurante algunos años, pero hoy día se la vuelve a quitary la apuesta española ha revelado estratégica y oportuní-sima. En la coyuntura española actual, las empresas conpresencia americana capean mejor el temporal gracias aese refugio transatlántico.Pero la presencia de las empresas españolas en AméricaLatina no sólo ha sido beneficiosa para sus cuentas deresultados. Sin ánimo de pretensión puede decirse quehan contribuido de manera decisiva a proveer serviciosde calidad a una clase media emergente latinoamerica-na que quiere y necesita telecomunicaciones rápidasy fiables, acceso a una financiación antes reservada agrandes grupos, e infraestructuras que son motor dedesarrollo. Ésta parece ser el decisivo aporte de bancos,constructoras y otras empresas de servicios: sobre la só-lida base de unas economías emergentes, con sistemaseconómicos y fiscales que se transformaban para facili-tar la recolocación de las clases medias en el centro desus economías, las multinacionales españolas han pro-porcionado los útiles tecnológicos, gerenciales y empre-sariales que esas clases medias precisaban. El elogio esgrande, pero merecido.Para hablar del vasto Atlántico empecemos, a modo deensayo histórico, por el Mediterráneo. Y por no hablarsólo de economía, nos acordaremos de Platón. A primeravista resulta curioso que Platón, cuando por fin se dis-puso a poner en práctica sus ideas políticas—ideas que,por adhesión u oposición, han influido en todo el pensa-miento político de los últimos 2.500 años—lo hiciera enSiracusa, en la isla de Sicilia. Nadie es profeta en su tierra,se podría argüir, pero donde sin duda nadie es profetaes allí donde a uno no le entienden. Platón fue a Siciliaporque vio allí oportunidad y porque iba a tierra en la quele iban a comprender, en la que se hablaba griego y habíacultura común con la de las tierras griegas bañadas porel Egeo. Luego Platón fracasaría, pero emprendió el viajey hasta lo repitió tras el primer malogrado intento. Porrazones vitales no llegó hasta el “a la tercera, la vencida”,pero como emprendedor no se le puede objetar la faltade determinación.En el Mediterráneo tenemos más ejemplos: una Romaimperial que aceptaba emperadores de todo el imperio—hasta de Hispania hubo—o el Imperio de inspiración is-lámica que durante siglos estableció paz, prosperidad yuna lengua vehicular en gran parte del mar Mediterráneo.En los dos casos una lengua y unas culturas comunes per-mitieron el fácil trasiego de ideas, personas y mercancías.En los tres periodos antes mencionados, griego, roma-no y árabe, las tierras “españolas”, situadas en el extremooccidental, estuvieron presentes de manera más o me-nos periférica en la política mundial que tenía por en-tonces, y dejando de lado a China, al Mediterráneo porsu centro. Luego la historia y la geografía—leyendo unatlas uno no debe olvidarla—colocaron a España en elcentro del mundo, porque se convirtió, pese a la sepa-ración oceánica, en impulsora de una nueva civilizaciónen la mayor parte de las tierras americanas. En Américahabía habido otras civilizaciones antes y otras culturas,pero tras siglos de intercambio con la metrópolis y traslos propios movimientos libertadores, las tierras ameri-canas quedaron conformadas como un enorme territorio,políticamente diverso, avecinando los gigantes brasileñoy estadounidense, pero con una única lengua y con unacultura común.Los siglos de larga y lenta decadencia de una España queentraba en la Ilustración por la puerta de atrás y quedaba,desde las independencias, siempre fuera de los grandesacontecimientos europeos, así como, del otro lado, lasguerras intestinas hispanoamericanas, la obstinación enel caudillismo y el reparto oligárquico, impidieron que elamplio espacio cultural y social formado por España-Por-tugal y América Latina, eso que llamamos Iberoamérica,Las empresas con presenciaen Latinoamérica estáncapeando mejor el temporal
  • 75. 128 129ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainAccording to the BBVA Eagles report,over the next ten years, Brazil will createtwice as much new wealth as Germanyand Colombian GDP growth will behigher than that of Spain and similar tothat of France. There is little left to say:the opportunities are vast.The other imbalance is more obvious, buthistorically it has tended to be overlooked.In a region with so much in common asIbero-America, it seems strange thatcapital investments blow only westwards.The faster growth in Latin America, theresulting accumulation of wealth and, onthis side of the Atlantic, the fall in purchasevalue of companies, suggest that over thenext decade Latin American capital willflow towards Spain.By focusing on the short term, it is easy tobecome fixated on the clouds looming overthe Iberian Peninsula, but below the more orless persistent clouds are global companieswith knowledge, technology and a strongpresence in Latin America. What better wayis there for a Mexican company to increaseits presence in Mexico itself and throughoutLatin America than by joining a Spanishcompany that is already there and which hasa similar business culture? Those that werepurchased decades ago easily become thebuyers of the next decade. Moreover, Spainis a good toehold for internationalisation intoEurope and North Africa.It does not surprise or worry us that Tata,an Indian industrial group, has taken overand refloated historically English brands likeJaguarandLandRover.NorareweconcernedthatforcompaniessuchasRioTintoandBHPBilliton it is unclear whether their head officesare in England or Australia. Where therewas Commonwealth, a common wealth iscreated. In the coming decades, it shouldn’tbe surprising that we will witness investmentsin the Ibero-American space that blow fromeast to west, from Spanish employers andentrepreneurs who try their luck and launchenterprises in Latin America and fromtransnational companies that emerge fromthat substrate of a common culture andlanguage that is Ibero-America. The Ibero-American exception cannot last forever.Two final points. The presence of Spanishcompanies in Latin America has movedthem closer to the new geostrategic centre.The second way, looking to penetratea new market independently, seemsto be replete with obstacles. It is noteasy for a foreigner to know about thelaw and the market of the country inquestion. There are specialised firmsand advisers for internationalisation, butfor the micro-enterprise, now also eagerto internationalise, there is a cheaperoption. In Spain there are almost twomillion Latin Americans, people whoarrived a few years ago to work and livein this country. This population is one ofthe great strengths of Spain, one whichstrengthens the historical and culturallinks with American through ties of fleshand blood. For the small business owner,that population is a font of knowledge andconnections. A Spaniard who wants toopen a dry cleaners in Peru, for instance,sensing the growing Peruvian’s middleclass need for the services that he offers,before launching into the Americanadventure, would do well to talk to theLatin American business organisationsthat are beginning to appear all overSpain. Peruvians living in Spain knowtheir country better than anyone andmaintain ties, through family, with theland they left.Here’s another prediction for the future.A snapshot of the economic relationsbetween Spain and Latin America revealstwo imbalances that, in a space of culturalaffinity, will foreseeably be correctedand provide new opportunities. The firstimbalance comes from the Spanish side.In view of the investment position of Spainin Latin America, with a direct investmentstock of about one hundred billion eurosand the second position as an investor inthe region, it is shocking that our countryexports more to Italy than to the whole ofLatin America. It is expected that the weakexport activity from Spain to Latin Americawill improve. There are two reasons forthis: the increased demand of a growingregion and the increased competitivenessof our exporters after price adjustments.más a Italia que a toda América Latina junta. Es previsi-ble que la debilidad exportadora de España hacia Amé-rica Latina se reduzca. Dos razones: la mayor demandade una región en crecimiento y la mayor competitividadde nuestras exportadoras tras ajustes en precios.En los próximos diez años, según el informe Eagles delBBVA, Brasil creará el doble de nueva riqueza que Ale-mania, el incremento del PIB colombiano será mayorque el de España y similar al de Francia. Poco que co-mentar: las oportunidades son grandes.El otro desequilibrio es más patente, pero histórica-mente se ha tendido a pasar por alto. En una regióncon tanto en común como Iberoamérica, parece extra-ño que las inversiones de capital soplen sólo en direc-ción Oeste. El mayor crecimiento en América Latina,la consecuente acumulación de riqueza y, de este ladodel Atlántico, la bajada del valor de compra de las em-presas, hacen prever que en la próxima década fluyahacia España capital latinoamericano.Mirando sólo el corto plazo uno puede acabar fijándo-se exclusivamente en los nubarrones que tapan la pe-nínsula ibérica, pero debajo de las nubes más o menospersistentes hay empresas globales con conocimiento,tecnología y fuerte implantación en América Latina.Que mejor manera para una empresa mexicana paraincrementar su presencia en el propio México y entoda América Latina que asociándose a una empresaespañola que ya está ahí y que tiene una cultura em-presarial parecida. Los comprados de hace unas déca-das se convierten fácilmente en los compradores de ladécada siguiente. Además, España es buen puerto deentrada para la internacionalización hacia Europa yÁfrica del Norte.No nos asombra ni preocupa que Tata, un grupo indus-trial indio, se haga con el control y reflote marcas histó-ricamente inglesas como Jaguar o Land Rover. Tampo-co que empresas como Rio Tinto o BHP Billiton tengansedes principales que no se sabe bien si están en Ingla-terra o en Australia. Donde hubo Commonwealth secrea riqueza en común. No nos habrá de extrañar queen las próximas décadas seamos testigos de inversionesen el espacio iberoamericano que soplen de Este a Oes-te, de trabajadores y empresarios españoles que prue-ban suerte y empresa en América Latina, y que surjanempresas transnacionales de ese sustrato de cultura ylengua común que es Iberoamérica. La excepción ibe-roamericana no puede durar eternamente.Dos últimos apuntes. La presencia de empresas espa-ñolas en América Latina les ha colocado más cerca delnuevo centro geoestratégico. El Pacífico es el nuevoAtlántico, que fue el nuevo Mediterráneo. Los lazoseconómicos entre América Latina y Asia se estrechancomo atestiguan asociaciones político-estratégicascomo APEC o la Alianza del Pacífico. Esta alianza unea Chile, Perú, Colombia y México—y suma cerca 200Miremos ahora a futuro y en también a menor escala.Tras una primera oleada de grandes empresas españo-las se advierte ahora el deseo renovado de pequeñasempresas y medianos empresarios por incrementar supresencia en América Latina. La coyuntura españolalleva a algunos a buscar internacionalizar su actividad.Caben dos maneras de irse, una es siguiendo la estelade grandes empresas españolas y otra en asociacióncon pequeños empresarios locales.La primera opción es la que ocurre, por ejemplo, conlas grandes obras de ampliación del Canal de Panamá.Varias grandes constructoras españolas han ganado li-citaciones de infraestructuras en Panamá. A ellas lesacompañan decenas de PYMES españolas que optarána subcontratas y proveerán servicios que las obras deampliación portuaria, la construcción del subterráneoo la Ciudad Sanitaria van a demandar.La segunda manera, la del que busca emprender porsí solo en un nuevo mercado, parece llena de obstácu-los. Para un extranjero no es fácil conocer la legisla-ción y el mercado del país en el que se va a establecer.Hay bufetes especializados y asesores para la inter-nacionalización, pero para la micro-empresa—ahoratambién deseoso de internacionalización—cabe unaprospectiva previa más barata. En España hay casidos millones de latinoamericanos, gente llegada haceno muchos años para trabajar y vivir en este país. Esapoblación es una de las grandes fortalezas de España,que refuerza el vínculo histórico-cultural con Américacon lazos de carne y hueso. Para el pequeño empresarioesa población es un pozo de conocimiento y de víncu-los. Un español que desee abrir una tintorería en Perú,por poner un ejemplo, intuyendo que la creciente clasemedia peruana necesitará de los servicios que él con sumaquinaria y experiencia puede ofrecer, antes de lan-zarse a la aventura americana, haría bien en hablar conlas organizaciones empresariales de latinoamericanosque empiezan a aparecer por toda España. Los peruanosque viven en España conocen mejor que nadie su país ymantienen vínculos, a través de familiares, con la tierraque dejaron.Otra previsión de futuro. La foto fija de las relacioneseconómicas entre España y América Latina revela dosdesequilibrios que, en un espacio de afinidad cultural,es previsible que se corrijan y ofrezcan nuevas oportuni-dades. El primer desequilibrio viene de parte española.Frente a la posición inversora de España en América La-tina, con un stock de inversión directa de cerca de cienmil millones de euros y con el segundo puesto comoinversor en la región, choca que nuestro país exporteLa debilidad exportadorade España hacia AméricaLatina se va reduciendoSpain is the secondinvestor in LatinAmerica in termsof stock
  • 76. 130 ATLAS de las marcas líderes españolasThe Pacific is the new Atlantic, whichwas previously the new Mediterranean.Economic ties between Latin America andAsia are becoming tighter as is evident inpolitical and strategic partnerships suchas APEC or the Pacific Alliance. Thispartnership brings Chile, Peru, Colombiaand Mexico together – and amounts tosomewhere in the region on 200 millionpeople, 35% of Latin America and 50%of its trade – with the clear intention ofbenefitting from large volumes of Pacifictrade and Asia’s interest in Latin America.It is good news that in the four countriesthere is a strong presence of Spanishcompanies, and these bases may be usedfor the difficult but crucial Asian leap.And lastly. We cannot forget the largest andmost dynamic economy in the world. In theUnited States a large group of Spanish firms–pharmaceutical, banking, constructionand energy companies – play with ease inwhat Americans call “the major league”. Fora non-native, the language difference herecan be confusing. The Americans obviouslyrefer to baseball with this expressionbecause as it is a sport they play well. UsSpaniards think of another sport at whichwe know we excel. zmillones de habitantes, el 35% de América Latina y lamitad de su comercio—con clara vocación de benefi-ciarse del gran comercio Pacífico y del interés de Asiapor América Latina. Es buena noticia que en los cuatropaíses haya fuerte implantación de empresas españo-las, que podrán utilizar esas bases para el difícil peroimprescindible salto asiático.Y por último. No podemos olvidar a la mayor y másdinámica economía del mundo. En Estados Unidosun nutrido grupo de empresas españolas—farmacéu-ticas, bancos, constructoras y energéticas—juegan condesenvoltura en lo que los americanos denominan lamajor league. Esto de no compartir idioma puede con-fundir. Ellos tienen como referente de esa expresión elbéisbol porque se juegan bien ese deporte. Los espa-ñoles pensamos en otro que no se nos da nada mal. z
  • 77. PAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYESTADOS UNIDOS / USASectorAlimentación ybebidasFood and drinkAcesurBarbadilloBorgesGrupo CalvoCampofríoDiego ZamoraElpozoFélix SolisFreixenetGallina BlancaGonzalez ByassHijos de RiveraNutrexpaMarqués de CáceresOsbornePastas GalloPescanovaTorresVichy CatalanMAPI:Conservas AntonioAlonsoDulcesolTerras GaudaVini GaliciaSectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaMAPI:IrisTapizados FamaSectorOtrosOtherEl Corte InglésHolaCorporaciónMondragónMiquel y CostasSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAlmiralAmadeusApplus+CAFEGA MasterFermaxGamesaGestampGMVGrifolsIberdrolaIberiaIkusiIndraRepsolSimonTalgoTelefónicaTelevésSectorInfraestructurasInfrastructureAbertisAgbarACSFCCFerrovialOHLSacyrSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesAtentoBBVACredito y CauciónCuatrecasas,Gonçalves PereiraElzaburuEOIESADEESICEverisFira de BarcelonaGarriguesGrupo EulenGómez-Acebo & PomboHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaMapfreSantanderSectorModaFashionAdolfo DomínguezArmand BasiCamperCarrera y CarreraDesigualHoss IntropiaInditexMangoMiguel BellidoMirtoMustangNatura BisséNeck and NeckPikolinosPronoviasPuigTousSectorTurismo, ocioy deportesTourism, leisureand sportsBarcelóAtlético de MadridFC BarcelonaJomaLPFMeliáNH HotelesParadoresReal MadridRiu131131ATLAS of the leading brands of Spain
  • 78. CubaCubaFood and drinkGallina BlancaBorgesGonzález ByassTorresSantiveriElPozoFashionMangoHouseholdFagorTourism and sportBarcelóMeliáRiuReal MadridLFPJomaIndustry and technologyFermaxIberiaEGA MasterRepsolGamesaSimonBusiness andprofessional servicesHerrero & AsociadosOthersIndasEl Corte InglésMiquel y CostasCanadáCanadaFood and drinkAcesurBorgesGrupo CalvoFreixenetGallina BlancaMarqués de CáceresOsborneDiego ZamoraNutrexpaVichy CatalánGonzález ByassInfrastructureACSFCCFerrovialOHLIndustry and technologyApplus+EGA MasterFermaxIberdrolaIkusiRepsolIndraEADSGrifolsAcerinoxFashionArmand BasiCamperInditexMangoNatura BisséPikilinosPronoviasPuigHoss IntropiaCarrea & CarreraTousHouseholdFagorPorcelanosaKerabenCosentinoRocaLladróBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónElzaburuEsadeFira BarcelonaHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESEMapfreESICGómez Acebo &PomboTourism and sportBarcelóF.C. BarcelonaJomaParadoresMeliáOthersMiquel y CostasHolaMAPI:IrisGioseppoTapizados FamaTerras GaudaViniGaliciaHondurasHondurasFood and drinkBorgesFélix SolísPescanovaGonzález ByassTorresFashionAdolfo DomínguezInditexMangoTourism and sportJomaLFPBarcelóIndustry and technologyIberdrolaGamesaIndraInfrastructureOHLBusiness andprofessional servicesElzaburuHerrero & AsociadosMapfreOthersEl corte InglésHolaMiquel y CostasPuerto RicoPuerto RicoFood and drinkHijos de RiveraOsborneSantiveriTorresVichy CatalánBorgesDiego ZamoraFélix SolísGonzález ByassFashionCarrea & CarreraMiguel BellidoTousInditexTourism and sportF.C. BarcelonaReal MadridLFPMeliáBusiness andprofessional servicesAtentoBBVAMapfreSantanderIndustry and technologyGas Natural FenosaEGA MasterRepsolInfrastructureAbertisFerrovialOthersHolaMiquel y CostasMAPI:Tapizados FamaGuatemalaGuatemalaFood and drinkMarqués de CáceresPescanovaSantiveriBorgesElPozoGonzález ByassTorresTelepizzaFashionAdolfo DomínguezInditexMangoTousHouseholdKerabenPorcelanosaTourism and sportF.C. BarcelonaParadoresBarcelóLFPReal MadridIndustry and technologyGas Natural FenosaTelevésApplus+EGA MasterIberiaRepsolTelefónicaSeatInfrastructureACSFCCBusiness andprofessional servicesAtentoEADAIESEElzaburuHerrero & AsociadosIE Bussines SchoolMapfreOthersEl Corte InglésMiquel y CostasPanamáPanamaFood and drinkHijos de RiveraOsborneGalloTorresVichy CatalánBorgesElPozoFélix SolísGonzález ByassFashionAdolfo DomínguezGrupo CortefielMirtoPuigInditexMangoDesigualHouseholdFermaxPorcelanosaBusiness andprofessional servicesAtentoBBVALLorente & CuencaElzaburuHerrero & AsociadosIE Bussines SchoolEulenTourism and sportF.C. BarcelonaReal MadridLFPCirsaJomaMeliáRiuIndustry and technologyGas Natural FenosaFermaxApplus+IberiaRepsolSimonTelefónicaIndraSeatInfrastructureSacyrACSFCCOthersEl Corte InglésMiquel y CostasMAPI:Alegría ActivityConfirmsignIrisRepúblicaDominicanaDominicanRepublicFood and drinkCampofríoElPozoHijos de RiveraMarqués de CáceresOsborneSantiveriVichy CatalánBorgesDiego ZamoraFélix SolísGonzález ByassPastas GalloFashionAdolfo DomínguezDesigualNatura BisséInditexMangoTousTourism and sportCirsaBarcelóImaginariumMeliáRiuNHLFPReal MadridHouseholdPorcelanosaBusiness andprofessional servicesAENOREOILlorente & CuencaElzaburuEulenIE Bussines SchoolIndustry and technologyGas Natural FenosaEGA MasterRepsolSimonGamesaIndraSeatInfrastructureACSFerrovialOthersMiquel y CostasCosta RicaCosta RicaFood and drinkGrupo CalvoBorgesElpozoSantiveriTorresCampofrioFashionAdolfo DomínguezGrupo CortefielMirtoMangoTousInditexHouseholdPorcelanosaIndustry and technologyApplus+FermaxGas Natural FenosaEGA MasterRepsolTelefónicaSimonIndraInfrastructureSacyrFCCRenfeTourism and sportBarcelóMeliáRiuReal MadridLFPBusiness andprofessional servicesAenorElzaburuIE Bussines SchoolHerrero & AsociadosEulenOthersEl Corte InglésMiquel y CostasMAPI:Alegría ActivityConfirmsignPalacio de OrienteGioseppoTerras GaudaEl SalvadorEl SalvadorFood and drinkTelepizzaBorgesGrupo CalvoFélixSolísGonzález ByassTorresFashionAdolfo DomínguezInditexMangoTousHouseholdPorcelanosaBusiness andprofessional servicesAenorAtentoElzaburuHerrero & AsociadosMapfreTourism and sportF.C. BarcelonaLFPReal MadridIndustry and technologyEGA MasterIberiaSimonTelfonicaSeatInfrastructureFCCOthersEl Corte InglésMiquel y CostasMartinicaMartiniqueFood and drinkCampofríoElPozoIndustry and technologyEGA MasterSimonSeatOthersHolaMiquel y CostasTourism and sportReal MadridIslas CaimánCayman IslandsFood and drinkGonzález ByassTorresFashionTousCarrea & CarreraOthersMiquel y CostasBermudasBermudaFood and drinkGonzález ByassFashionMangoGrupo CortefielTourism and sportReal MadridOthersMiquel y CostasHaitíHaitiTourism and sportBarcelóReal MadridFood and drinkFélix SolísTorresIndustry and technologyEGA MasterOthersMiquel y CostasGuadalupeGuadalupeFood and drinkBorgesElPozoFélix SolísTourism and sportBarcelóReal MadridIndustry and technologyEGA MasterSeatOthersMiquel y CostasNicaraguaNicaraguaFood and drinkBorgesFélix SolísGonzález ByassPescanovaTorresHouseholdPorcelanosaTourism and sportReal MadridBarcelóLFPBusiness andprofessional servicesHerrero & AsociadosMapfreIndustry and technologyApplus+Gas Natural FenosaGamesaRepsolSimonTelefónicaInfrastructureFCCOthersEl Corte InglésHolaMiquel y CostasBahamasBahamasIndustry and technologyEGA MasterFood and drinkGonzález ByassTorresTourism and sportReal MadridFashionTousOthersMiquel y CostasHaitiHaitiIndustry and technologyEGA MasterTourism and sportBarcelóReal MadridFood and drinkFélix SolísTorresOthersMiquel y CostasTrinidad y TobagoTrinidad andTobagoIndustry and technologyEGA MasterRepsolOthersEl Corte InglésTourism and sportReal MadridOthersMiquel y CostasTrinidad y TobagoTrinidad andTobagoIndustry and technologyEGA MasterRepsolTourism and sportReal MadridOthersEl Corte InglésMiquel y CostasArubaArubaFood and drinkGonzález ByassFashionTousTourism and sportReal MadridRiuOthersMiquel y CostasJamaicaJamaicaIndustry and technologyEGA MasterFood and drinkGonzález ByassTourism and sportReal MadridRiuOthersMiquel y CostasAMÉRICA del NORTE CENTRAL y CARIBENorth America Central and Caribbean132 133ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain
  • 79. SectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaMAPI:IrisTapizados FamaSectorModaFashionAdolfo DomínguezCamperCarrera y CarreraGrupo CortefielFestinaHoss IntropiaInditexMangoMiguel BellidoMirtoNatural BisseNeck & NeckPikolinosPronoviasPuigTousMAPI:FlorentinoGioseppoRoberto VerinoSectorTurismo, ocioy deportesTourism, leisureand sportsBarcelóCirsaClub Atlético de MadridFC BarcelonaJomaLPFMeliáNH HotelesParadoresReal MadridRIUSectorOtrosOtherEl Corte InglésHolaImaginariumCorporaciónMondragónMiquel y CostasSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesAenorAtentoBBVACaixaBankCredito y CauciónEADAEOIElzaburuESADEESICEverisFira de BarcelonaGrupo EulenGarriguesHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaMapfreUría MenéndezProsegurMAPI:CatenonConfirmsignNetexP&ASectorAlimentación ybebidasFood and drinkAcesurBarbadilloBorgesGrupo CalvoCampofríoDiego ZamoraElpozoFélix SolisFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresOsbornePastas GalloPescanovaSantiveriTorresVichy CatalanMAPI:DulcesolConservas AntonioAlonsoTerras GaudaVinigaliciaSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAlmiralAmadeusApplus+CAFEADSEGA MasterFermaxGas Natural FenosaGamesaGestampGrifolsIberdrolaIberiaIkusiIndraRepsolSeatSimonTalgoTelefónicaPAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYMÉXICO / MEXICOSectorInfraestructurasInfrastructureAbertisAgbarACSFerrovialFCCOHLSacyrTécnicas Reunidas134 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 80. 135ATLAS of the leading brands of SpainExtracto de la V edición del informe ‘2012: Panorama deInversión Española en Latinoamérica”, elaborado a partirde la información de una muestra de más 30 empresas es-pañolas que tienen presencia en Latinoamérica y que co-rresponde al Ibex 35 y las de mayor facturación en España.El subcontinente latinoamericano continúa siendo, y cadadía más, la región preferida de inversión para los empre-sarios españoles. IE Business School analiza las expectati-vas existentes sobre el presente y futuro de las inversionesespañolas en América Latina, a partir de la opinión de al-gunas de las empresas españolas con una presencia másdestacada en la región.La crisis financiera mundial, la inestabilidad político-so-cial en algunos países de la región, los continuos desastresnaturales, otros inversores como China o EEUU o, por otrolado, las inmensas riquezas naturales, las nuevas potenciasde Latinoamérica, las ventajas fiscales y legales para la in-versión extranjera, el idioma común, etc., son algunos delos ángulos desde los que se afronta este análisis.El mejor comportamiento económico de Latinoaméricafrente a Europa y, especialmente, frente a España, es larazón que lleva a que más del 90% de las compañías con-Extract from the 5th edition of the report“2012: Panorama of Spanish Investment inLatin America”, compiled from informationfrom a sample of over 30 Spanishcompanies belonging to the Ibex 35 withthe highest turnover and a presence inLatin America.The Latin American subcontinentcontinues to be, and increasingly so, thepreferred area of investment for Spanishcompanies. IE Business School discussescurrent prospects for the present andfuture of Spanish investments in LatinAmerica, from the view of some of theSpanish companies with most notablepresence in the region.The global financial crisis, political andsocial instability in some countries in theregion together with recurrent naturaldisasters, other investors like China andthe US or, on the other hand, its immensenatural wealth, the new powers in LatinAmerica, the tax and legal benefits forforeign investment, common language,etc., are some of the angles from whichthis analysis is devised.The better economic performance of LatinAmerica compared to Europe and, inparticular, to Spain, is the reason that morethan 90% of the companies surveyed areincreasing their activities in the region. Buteven more remarkable is that nearly half ofPanorama de la inversiónespañola en LatinoaméricaPanorama of Spanish investmentin Latin AmericaJuan Carlos Martínez LázaroDirector Generalde División Corporativa.Profesor de EconomíaIE Business School.Managing Directorof Corporate Division.Professor of EconomicsIE Business School.ANÁLISISANALYSIS
  • 81. 136 137ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainthe companies consider that trade therecould exceed that of the Spanish marketin the next three years.Again, due to economic developments inrecent years, Brazil is becoming the mostinteresting destination for Spanish businessoperations because of the possibilitiesand realities of its huge market and itsincreasing role in the global economy.For 88% of the Spanish companiessurveyed, Brazil is the most attractive marketin Latin America and almost all of them thinkthat the major sporting events to be held inthe coming years, the World Cup and theOlympic Games, will provide an incentive forexpansion. Also relevant is that a significantmajority of respondents think that there isno sign of a possible overheating of theBrazilian economy and that it will continueto grow in the coming years, albeit in a morecontrolled fashion.Spanishcompaniescontinuetohaveastrongpresence in Mexico, Chile and Argentina,while their presence in Colombia and Peruis increasing significantly, as more than 85%of respondents believe that the economicperformance of these countries will be goodor very good. On the contrary, Ecuador andespecially Bolivia and Venezuela are themarkets that raise most doubts with regardsto their economic development.On the other hand, the attractivenessof their domestic markets is once againthe main competitive advantage that theeconomies of the region offer Spanishcompanies. This is consistent with thegrowth in consumption and income thathas been occurring in most countries inthe region in recent years, despite thedisruption caused by the financial crisis.In addition to this, it is noteworthy thatthe rest of the aspects covered by thesurvey have increased in terms of theirvaluation, except for the qualificationof the labour force, which remains thecharacteristic least valued by Spanishcompanies.sultadas estén incrementando el peso de su actividad enla región. Pero es aún más destacable que casi la mitad delas compañías considera que su negocio allí puede superaren importancia al que tienen en el mercado español en lospróximos tres años.Una vez más Brasil se configura como el destino más in-teresante para las operaciones de las empresas españolas,debido a la evolución económica que viene teniendo enlos últimos años, a las posibilidades y realidades de su gi-gantesco mercado y a su cada vez más destacado peso enla economía mundial.Para el 88% de las empresas españolas encuestadas, Brasiles el mercado más atractivo de Latinoamérica y casi la to-talidad piensa que los grandes acontecimientos deportivosque se van a celebrar en los próximos años, Mundial y Jue-gos Olímpicos, supondrán un acicate para su expansión.Además no deja de ser relevante que, frente a las informa-ciones sobre un posible recalentamiento de la economíabrasileña, una mayoría significativa de los encuestadospiensen que no hay signos del mismo y que Brasil seguirácreciendo en los próximos años, aunque eso sí, de maneramás suave.México, Chile y Argentina, siguen manteniendo una fuertepresencia de empresas españolas, mientras que en Colom-bia y Perú, se incrementa significativamente, porque másdel 85% de las encuestadas considera que su evolución eco-nómica será buena o muy buena. Por el contrario, Ecuadory, especialmente, Bolivia y Venezuela son, los mercados quesuscitan más dudas en cuanto a su evolución económica.Por otra parte, el atractivo de sus mercados internosvuelve a ser la principal ventaja competitiva que ofre-cen las economías de la región a las empresas españolas.Esto es coherente con el crecimiento del consumo y elincremento de la renta que se viene produciendo en lamayoría de los países de la región en los últimos años, apesar del paréntesis que ha supuesto la crisis financiera.Pero además, es reseñable que el resto de los aspectostratados en la encuesta han aumentado su valoración,a excepción de la cualificación de la mano de obra, quesigue siendo la característica menos valorada por lasempresas españolas.Tener una presencia multilocal se mantiene, una vezmás, como la opción preferida por las empresas españo-las a la hora de ubicar sus operaciones centrales, seguidade Sao Paulo. México DF, ocupando la tercera posicióny, por primera vez, entra Miami en la lista de las ciuda-des preferidas.Como veíamos, Brasil sigue configurándose como elmercado más atractivo de la región y se incrementa ladiscriminación entre países que también se consideranmuy atractivos (México, Colombia y Perú) y otros que loson menos (Bolivia, Ecuador, y Venezuela). En este sen-tido, aunque se mantiene la percepción de que son lasposibilidades de desarrollo del mercado interno lo quemás atrae a esas empresas españolas - y, por tanto, no esde extrañar que sean los países que tienen mercados in-ternos de gran tamaño y/o muy estables, los que suscitenmayor interés – el abanico de ventajas competitivas dela región se amplia.Again, a multi-location presence remainsthe preferred option for Spanish companieswhen locating their core operations,followed by São Paulo. Mexico Cityoccupies third position and, for the first time,Miami features in the list of favourite cities.As mentioned earlier, Brazil is taking shapeas the most attractive market in the regionand discrimination is increasing betweencountries that are also considered attractive(Mexico, Colombia and Peru) and othersthat are less attractive (Bolivia, Ecuador,and Venezuela). In this regard, while thereis the perception that it is the possibilitiesfor developing the domestic market whichmost attract these Spanish companies(and therefore it is not surprising thatit is the countries with large and/or verystable domestic markets that spark thegreatest interest) the range of competitiveadvantages in the region is expanding.Despite international financial difficulties,Spanish companies’ commitment toLatin America remains strong, and thisendeavour has proven to be fruitful ata time when the domestic market isdeclining and that the European marketis showing signs of stagnation.Compared to 2010, the presence ofSpanish companies has increased inPeru, Brazil, Chile and Colombia.Also, although to a lesser extent, thepresence of Spanish companies inBolivia, Ecuador and Uruguay hasincreased, for the first time reaching 50%of respondents.Presence has fallen substantially inVenezuela.Investments: Spanish companiesinvest most in Brazil, Chile, Mexico andColombia.Commercial presence: Brazil, Colombiaand Mexico stand out in particular.A pesar de las dificultades financieras que está deparan-do el entorno internacional, la apuesta que las empresasespañolas han hecho por Latinoamérica se mantiene fir-me, y se revela como un excelente premio en momentosen que el mercado nacional decrece y que el mercadoeuropeo muestra síntomas de estancamiento.En comparación con 2010, los países en los que ha au-mentado la presencia de las empresas españolas sonPerú, Brasil, Chile y Colombia.También aunque en menor medida, ha aumentado lapresencia de las empresas españolas en Bolivia, Ecua-dor, Uruguay, que alcanza por primera vez el 50% de losencuestados.Y en el país en el que ha disminuido sustancialmente esen Venezuela.Inversiones: Los países en los que más invierten las em-presas españolas son Brasil, Chile, México y Colombia.Algún tipo de presencia en los principales paísesde la región Comparativa 2010 - 12(%)Presence in major countries of the regionComparison 2010-12 (%)
  • 82. 138 139ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainExports: In comparison, investmentand commercial presence are muchhigher than exports to Latin America fromSpanish companies.ArgentinaThere are 210 Spanish companiesestablished in Argentina. According to theFDI ranking (Foreign Direct Investment),Spain is the leading country in terms of FDIstock, with 25% of the total. This percentagetranslates to 23.144 billion dollars. Americais next in the ranking with 16.8%.The most important service in terms ofFDI stock is telecommunications. In fact,Telefónica has announced that it willinvest about 10,000 million pesos (about2,000-2,500 million dollars) in the period2012-15 in relation to the incorporationof technology in fixed and mobiletelephony. The telecommunicationssector is undoubtedly a strategic sectorfor investment in Argentina.Darius Bengoechea,Broker for Argentina in Spain.BrazilSpanish entrepreneurs, both from largecompanies and SMEs, see Brazil asone of the more secure investmentopportunities and thereby they are makingdirect investments in Brazil or at leasttrading in the country. It is true that tradeis lower, but it is also on the up just likeinvestments.Notably out of the more than 190 millionBrazilians, 53% of the population is middleclass and in the in the last 15 years 30million have joined this group, with thefigure increasing by 1% or 2% each year.Entrepreneurs in Brazil and the Braziliangovernment with their social policies aretrying to encourage consumption amongthe lower classes.Brazil has key aspects that attract Spanishinvestment: legal security, its large size aswell as large national and state projects. ThePresencia comercial: Los países que destacan son Brasil,Colombia y México.Exportaciones: En comparación, las inversiones y la pre-sencia comercial son muy superiores a las exportacionesa Latinoamérica de las empresas españolas.ArgentinaEn Argentina existen 210 empresas españolas estableci-das. Según el ranking de IED (Inversión Extranjera Di-recta), España es el primer país en stock de inversión ex-tranjera directa, con un 25% del mismo. Este porcentajesupone 23.144 millones de dólares. Estados Unidos es elsiguiente en el ranking y su porcentaje de participaciónes el 16,8%.El servicio más importante en cuantoa stock de inversión extranjera direc-ta es el de telecomunicaciones. Dehecho, Telefónica ha anunciado queinvertirá cerca de 10.000 millones depesos (alrededor de 2.000-2.500 millo-nes de dólares) en el periodo de 2012a 2015 en lo que respecta a la incor-poración de tecnología en telefoníafija y móvil. El sector de las teleco-municaciones es sin lugar a dudas unsector estratégico para la inversión enArgentina.Darío Bengoechéa,Agente de inversiones para Argentina en España.BrasilEl empresario español, tanto desde las grandes empresascomo las pymes, ve a Brasil como uno de los países deinversión que más seguridad le da, con lo cual se estánrealizando inversiones en Brasil directas o bien comer-cializando. Es verdad que el comercio es menor, pero estáaumentando también al igual que las inversiones.No nos podemos olvidar que de los más de 190 millones debrasileños, el 53% es clase media, que en los últimos 15 años30 millones han pasado a esa clase media, y que cada añoesa clase media aumenta en un 1% o 2%. Empresarios enBrasil y Gobierno brasileño con sus políticas sociales, estánfavoreciendo que las clases bajas comiencen a consumir.PACs (Growth Acceleration Programmes)are the biggest incentives for Spanishcompanies. It is not necessary to wait until2014 or 2016 to enter Brazil. Now is thetime; there are possibilities in all areas.Spain is the second largest foreigninvestor in Brazil, second only to the US.About 50% of the investment comes fromBanco Santander and Telefónica. Anothersignificant portion comes from the majorSpanish companies (Iberdrola, OHL,Hispasat, Endesa, La Caixa, etc.). SMEinvestment is in line with their size.Antonio del Corro,ExecutiveDirectoroftheChamberofCommerceBrazil-Spain.ChileThe major Spanish companies belonging tothe Ibex 35 and Forbes have been presentin Chile for more than 20 years. During thecurrent crisis, Spanish companies havenot made any new investments but theyhave expanded existing ones. There is ageneration of Chileans who believe thatthe majority of Spanish companies thatare in Chile are Chilean. Nevertheless,despite this trend, in recent years SMEshave increased their investments in Chile.Currently, the country has an average of100 to 150 companies that are setting upshop there every year in the production,technology services and trade sectors.Spain is the largest investor in Chile interms of number of companies. Thereare 1,200 companies established in thecountry so far. In terms of investment, itis second, after the United States. As ablock, Europe is the largest investor inChile, with Spain representing 50% of thisinvestment, followed by the UK with 10%.Tomás E. Pablo Roa,InvestChile Director.ColombiaSpain is the third country in terms ofinvestment stock in Colombia, behind theUS and UK. There are almost 300 Spanishfirms that already have a physical presenceBrasil tiene aspectos clave que invitan a la inversión espa-ñola: seguridad jurídica, sus grandes dimensiones, grandesproyectos nacionales y estatales. Los PAC (Programas deAceleración del Crecimiento) son el mayor incentivo parala empresa española. No hay que esperar al 2014 o al 2016para estar en Brasil, sino que hay que estar ya, hay posibili-dades en todos los aspectos.España es el segundo inversor extranjero en Brasil, sólopor detrás de EE UU. En torno al 50% de la inversión secorresponde con el Banco Santander y Telefónica. Otroporcentaje importante viene de las grandes empresas es-pañolas (Iberdrola, OHL, Hispasat, Endesa, La Caixa, etc.).La inversión de las pymes es adecuada a su tamaño.Antonio del Corro,Director Ejecutivo de la Cámara de Comercio Brasil-España.Tipo de presencia por países (2011)Type of presence by country (2011)Tipo de presencia: comparativaType of presence: comparativeExportations
  • 83. 140 141ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpaininColombia,manyofwhichhaveproductionsites, with others having representativeoffices. We are now in a third wave ofSpanish companies focusing on Colombia.The first occurred in the 90s, with theadvent of large Spanish infrastructure,energy, and utility companies. We aretalking about companies such Aguas deBarcelona, which manages the waters ofCartagena de Indias through its subsidiaryAguas de Cartagena and Canal de Isabel II,which manages the waters of Barranquilla,Endesa, etc.This first wave of Spanish companiesoccurred during the era of privatisationin Latin America. The second wave wasa little later with the arrival of Spanishcompanies in the financial sector (BBVA,Santander etc.), telecommunications(Telefónica) and communication (withthe arrival of the Grupo Prisa and GrupoPlaneta). Finally, the third wave is the onebeing experienced now, characterisedby SMEs that are investing in Colombiain a wide variety of sectors: call centres,hotels, manufacturing companies,security companies, etc. This is leadingto a diversification of the investmentin Colombia, and Spain is one of thecountries investing the most.Juan Gabriel Pérez,Director of Proexport Colombia in Spain.PeruSpain is the largest investor in Peru. Thistrend began almost 20 years ago witha large investment from Telefónica tobuy Compañía Peruana de Teléfonos aspart of the process of the privatisationand the search for efficiency in stateenterprises. After this, investment hasincreased gradually and today almostall the big Spanish companies are inPeru (OHL, Acciona, Abengoa, ACS,Repsol, Cepsa, etc) in different sectors:finance, energy, engineering, transport,telecommunications, insurance, watertreatment, among others.ChileLa gran empresa española, la pertene-ciente al Ibex 35 y Forbes, lleva en Chi-le más de 20 años. Durante esta crisis,nohahabidoningunanuevainversiónde la gran empresa española sino quehan ampliado la existente. Hay unageneración de chilenos que cree quegran parte de las empresas españo-las que están en Chile son chilenas.Sin embargo, en los últimos años laspymes han aumentado su inversiónen Chile, en la actualidad, cuenta conuna media de 100 a150 empresas quese están instalando anualmente, des-glosadas entre productivas, serviciostecnológicos y comercio.España es el primer inversor en Chile por número deempresas. Son 1.200 empresas las establecidas en el paíshasta el momento. En cuanto a la inversión, es el segundo,después de Estados Unidos. Como bloque, Europa es elprimer inversor en Chile, donde España es el 50% de lainversión europea, seguido de Reino Unido con el 10%.Tomás E. Pablo Roa,Delegado de InvestChile.ColombiaEspaña es el tercer país por stock de inversión en Colom-bia, por detrás de EE UU y Reino Unido. Ya son cerca de300 las firmas españolas que ya tienen presencia física enColombia, muchas de las cuales tienen sedes productivas, yotras, sin embargo, son oficinas de representación. EstamoshoyenunaterceraoladeempresariosespañoleshaciaColom-bia. La primera ocurrió en los 90, con la llegada de las grandesempresas españolas de infraestructuras, de energía, y en ge-neral, de servicios públicos. Estamos hablando de empresascomo Aguas de Barcelona, que gestiona las aguas de Cartage-na de Indias a través de su filial Aguas de Cartagena, Canal deIsabel II, que gestiona las aguas de Barranquilla, Endesa, etc.Esta primera ola de empresas españolas se produjo en laépoca de las privatizaciones en Latinoamérica. La segun-da ola se produce un poco más tarde con la llegada decompañías españolas de los sectores financieros (BBVA,En los próximos tres años el negocio en los mercadoslatinoamericanos de su empresa superará al del mercado españolIn the next three years, trade in Latin American markets willovertake that of the Spanish marketWhat is changing is that there are moreand more SMEs setting up shop in Peru.Largely this is thanks to the big Spanishcompanies that have been in Peru for yearsand which require the services of SMEs.Ana Rosa Valdivieso,Chargé d’Affaires, Embassy of Peru in Spain. zSantander…), las telecomunicaciones (Telefónica) y lacomunicación (con la llegada del Grupo Prisa y el GrupoPlaneta). Finalmente, una tercera ola es la que estamos ex-perimentando ahora, caracterizada por ser la de las pymeslas que están invirtiendo en Colombia, de los sectores másvariados: call centers, hoteles, empresas de manufactura-ción, empresas de seguridad, etc. Esto está suponiendouna diversificación en la inversión que llega a Colombiay España es uno de los países que más está invirtiendo.Juan Gabriel Pérez,Director de ProExport Colombia en España.PerúEspaña es el primer inversor en Perú. Este hecho dio co-mienzo hace casi 20 años con una gran inversión de Tele-fónica al comprar la Compañía Peruana de Teléfonos comoparte del proceso de privatización y búsqueda de eficienciade las empresas estatales. Tras esto, la inversión ha ido au-mentando, de forma que hoy en día casi todas las grandescompañías españolas están en Perú (OHL, Acciona, Aben-goa, ACS, Repsol, CEPSA, etc) en diferentes sectores: finan-ciero, energía, ingeniería, transportes, telecomunicaciones,seguros, tratamiento de agua, entre otros.Lo que está cambiando, es que cada vez hay más pymesque se instalan en Perú. En gran medida, esto es gracias alas grandes compañías españolas, que ya se encuentran enPerú desde hace años y requieren de los servicios de pymes.Ana Rosa Valdivieso,Encargada de Negocios Embajada de Perú en España. z
  • 84. PAÍS PRIORITARIO / PRIORITY COUNTRYBRASIL / BRAZILSectorHábitatHouseholdConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRocaSectorInfraestructurasInfrastructureAbertisAgbarACSFCCOHLRenfeSacyrSectorAlimentación ybebidasFood and drinkAcesurBarbadilloBorgesGrupo CalvoCampofríoDiego ZamoraElPozoFélix SolísFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresNutrexpaOsbornePastas GalloPescanovaSantiveriTorresMAPI:Terras GaudaVinigaliciaSectorIndustria yTecnologíaIndustry andTechnologyAcerinoxAmadeusCAFEADSEGA MasterFermaxGaesGamesaGas Natural FenosaGestampGrifolsIberdrolaIberiaIkusiIndraRepsolSimonTalgoTelefónicaTelevésSectorOtrosOtherEl Corte InglésHolaIndasCorporaciónMondragónMiquel y CostasSectorServiciosempresariales yprofesionalesBusiness andprofessionalservicesAenorApplus+AtentoBBVACredito y CauciónCuatrecasas,Gonçalves PereiraEADAElzaburuEOIESADEESICEverisFira de BarcelonaGarriguesGómez Acebo &PomboHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaMapfreNetexProsegurSantanderUría MenéndezMAPI:CatenonConfirmsignP&ASectorModaFashionAdolfo DomínguezInditexMangoPronoviasPuigSectorTurismo, ocioy deportesTourism, leisureand sportsBarcelóAtlético de MadridFC BarcelonaJomaLPFMeliáNH HotelesReal Madrid142 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 85. UruguayUruguayAcesurBorgesElPozoGonzález ByassHijos de RiveraOsbornePescanovaMAPI:Conservas AntonioAlonsoTerras GaudaBoliviaBoliviaBorgesElPozoGonzález ByassParaguayParaguayBorgesElPozoGonzález ByassPerúPeruBorgesElPozoFélix SolísGonzález ByassOsbornePescanovaTelepizzaVichy CatalánEcuadorEcuadorAcesurBorgesElPozoFélix SolísGonzález ByassMarqués de CáceresPescanovaOsborneTelepizzaVenezuelaVenezuelaBorgesGonzález ByassNutrexpaOsbornePastas GalloSantiveriVichy CatalánMAPI:Terras GaudaColombiaColombiaAcesurBorgesGrupo CalvoElPozoFélix SolísGonzález ByassNutrexpaTelepizzaChileChileBorgesGonzález ByassHijos de RiveraNutrexpaOsbornePescanovaSantiveriTelepizzaTorresArgentinaArgentinaAcesurBorgesGrupo CalvoCampofríoDiego ZamoraElpozoFélix SolísFreixenetGonzalez ByassHijos de RiveraMarqués de CáceresOsbornePescanovaMAPI:Terras GaudaSUdAMÉRICA: ALIMENTACIÓN Y BEBIDASSOUTH AMERICA: Food & DRINK143ATLAS of the leading brands of Spain
  • 86. SUdAMÉRICA: MODASOUTH AMERICA: FASHIONEcuadorEcuadorAdolfo DomínguezArmand BasiInditexMangoTousPerúPeruAdolfo DomínguezGrupo CortefielDesigualInditexMangoPuigTousParaguayParaguayAdolfo DomínguezMangoTousUruguayUruguayAdolfo DomínguezInditexTousChileChileAdolfo DomínguezArmand BasiCamperGrupo CortefielFestinaHoss IntropiaInditexMangoMirtoPronoviasPuigTousVenezuelaVenezuelaAdolfo DomíguezArmand BasiCarrera y CarreraGrupo CortefielDesigualInditexMangoPronoviasTousMAPIGioseppoArgentinaArgentinaAdolfo DomínguezArmand BasiInditexMangoPronoviasPuigColombiaColombiaAdolfo DomínguezCarrera y CarreraGrupo CortefielDesigualInditexMangoMiguel BellidoMirtoPronoviasTousMAPIGioseppo144 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 87. SUdAMÉRICA: HÁBITATSOUTH AMERICA: HouseholdColombiaColombiaConsentinoFagorPorcelanosaGuayana FrancesaFrench GuianaFagorPorcelanosaUruguayUruguayCosentinoFagorPorcelanosaLladróMAPIIrisChileChileFagorPorcelanosaBoliviaBoliviaFagorPorcelanosaPerúPeruCosentinoFagorLladróParaguayParaguayFagorLladróEcuadorEcuadorKerabenPorcelanosaLladróMAPIProfiltekVenezuelaVenezuelaCosentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaMAPIIrisTapizados FamaArgentinaArgentinaConsentinoFagorKerabenLladróPorcelanosaRoca145ATLAS of the leading brands of Spain
  • 88. SUdAMÉRICA: INDUSTRIA Y TECNOLOGÍASOUTH AMERICA: INDUSTRY AND TECHNOLOGYParaguayParaguayAmadeusEGA MasterFermaxSimonGuayana francesaFrench GuianaAmadeusSeatSurinamSurinamAmadeusRepsolGuyanaGuyanaAmadeusRepsolEcuadorEcuadorAmadeusApplus+EGA MasterFermaxGamesaIkusiRepsolSimonTelefónicaTelevésBoliviaBoliviaAmadeusEGA MasterGaesIberdrolaIndraRepsolSeatSimon UruguayUruguayAmadeusEGA MasterFermaxGaesGamesaIndraSimonTelefónicaVenezuelaVenezuelaAcerinoxAmadeusCAFEGA MasterGaesGamesaIberdrolaIberiaIndraNavantiaRepsolSeatSimonTelefónicaTelevésPerúPeruAmadeusApplus+EGA MasterFermaxIberiaIndraRepsolSeatSimonTécnicas ReunidasTelefónicaColombiaColombiaAcerinoxAmadeusApplus+CAFEADAEGA MasterFermaxGas Natural FenosaGrifolsIberiaIkusiIndraRepsolSeatSimonTelefónicaTelevésChileChileAcerinoxAmadeusApplus+CAFEADS CasaEGA MasterFermaxGaesGamesaGrifolsIberdrolaIberiaIndraNavantiaSeatSimonTelefónicaTelevésArgentinaArgentinaAcerinoxAmadeusApplus+CAFEADAEGA MasterFermaxGaesGamesaGas Natural FenosaGestampGrifolsIberiaIkusiIndraRepsolSimonTalgoTelefónicaTelevés146 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 89. SUdAMÉRICA: INFRAESTRUCTURASSOUTH AMERICA: INFRASTRUCTUREVenezuelaVenezuelaACSCAFFCCPerúPeruACSFCCOHLSacyrTécnicas ReunidasEcuadorEcuadorFCCOHLColombiaColombiaAbertisACSFCCFerrovialOHLSacyrBoliviaBoliviaSacyrChileChileAbertisAgbarACSFCCFerrovialOHLSacyrTécnicas ReunidasArgentinaArgentinaAbertisACSFCCOHLUruguayUruguayOHL147ATLAS of the leading brands of Spain
  • 90. SUdAMÉRICA: TURISMO, OCIO Y DEPORTESSOUTH AMERICA: TOURISM, LEISUREAND SPORTSEcuadorEcuadorBarcelóFC BarcelonaLFPReal MadridBoliviaBoliviaBarcelóFC BarcelonaLFPMeliáReal MadridUruguayUruguayBarcelóFC BarcelonaLFPMeliáNH HotelesReal MadridParaguayParaguayBarcelóLFPVenezuelaVenezuelaBarcelóClub Atlético deMadridFC BarcelonaMeliáNH HotelesReal MadridLFPPerúPeruBarcelóCirsaClub Atlético deMadridFC BarcelonaLFPMeliáReal MadridColombiaColombiaBarcelóClub Atlético deMadridCirsaFC BarcelonaLFPMeliáNH HotelesReal MadridChileChileFC BarcelonaLFPNH HotelesParadoresReal MadridArgentinaArgentinaBarcelóCirsaClub Atlético deMadridFC BarcelonaJomaLFPMeliáNH HotelesParadoresReal Madrid148 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 91. UruguayUruguayAenorAtentoBBVAElzaburuFira de BarcelonaHerrero & AsociadosIESEMapfreProsegurSantanderParaguayParaguayBBVAElzaburuHerrero & AsociadosMapfreProsegurPerúPeruAenorAtentoBBVAEADAElzaburuEOIESADEESICFira de BarcelonaGarriguesHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaMapfreSantanderUría MenéndezEulenEverisProsegurMAPI:Alegría ActivityEcuadorEcuadorAenorBBVAElzaburuESICFira de BarcelonaHerrero & AsociadosIESELlorente & CuencaMapfreMAPI:Alegría ActivityVenezuelaVenezuelaAtentoBBVAElzaburuEOIFira de BarcelonaHerrero & AsociadosIE Business SchoolMapfreColombiaColombiaAenorAtentoBBVAEOIEADAElzaburuESADEESICFira de BarcelonaGarriguesHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESECaixabankLlorente & CuencaMapfreConfirmsignEulenEverisProsegurUría MenéndezMAPI:Alegría ActivityConfirmsignNetexBoliviaBoliviaBBVAElzaburuFira de BarcelonaMapfreChileChileAenorAtentoBBVACrédito y CauciónEADAElzaburuEOIESADEFira de BarcelonaGarriguesHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESECaixabankMapfreUría MenéndezEulenEverisProsegurSantanderMAPI:Alegría ActivityConfirmsignArgentinaArgentinaAtentoBBVACrédito y CauciónEADAElzaburuEOIESADEFira de BarcelonaGarriguesHerrero & AsociadosIE Business SchoolIESELlorente & CuencaMapfreEverisProsegurSantanderUría MenéndezMAPI:CatenonConfirmsignSUdAMÉRICA: SERVICIOS EMPRESARIALESY PROFESIONALESSOUTH AMERICA: Business andProfessional Services149ATLAS of the leading brands of Spain
  • 92. UruguayUruguayEl Corte InglésHolaMiquel y CostasParaguayParaguayHolaMiquel y CostasPerúPeruEl Corte InglésHolaImaginariumMiquel y CostasEcuadorEcuadorEl Corte InglésHolaImaginariumMiquel y CostasVenezuelaVenezuelaEl Corte InglésHolaImaginariumMiquel y CostasColombiaColombiaCorporaciónMondragónEl Corte InglésHolaImaginariumIndasMiquel y CostasBoliviaBoliviaEl Corte InglésHolaMiquel y CostasChileChileEl Corte InglésCorporaciónMondragónHolaIndasMiquel y CostasArgentinaArgentinaEl Corte InglésHolaIndasImaginariumMiquel y CostasGuayanafrancesaFrench GuianaMiquel y CostasSurinamSurinamMiquel y CostasGuyanaGuyanaMiquel y CostasSUdAMÉRICA: OTROSSOUTH AMERICA: OTHER150 ATLAS de las marcas líderes españolas
  • 93. SPANISHEMBASSIESAND OFFICESAbroad
  • 94. EMBAJADAS Y CONSULADOSEMBASSIES AND CONSULATESAMERICA DEL NORTE / NORTHAMERICAEmbassy Consulatecanadá1 Montreal2 Otawa3 TorontoESTADOS UNIDOS4 Boston5 Chicago6 Houston7 Los Angeles8 Miami9 Nueva York10 San Francisco11 WashingtonEUROPA / EUROPEEmbassy ConsulateALBANIA48 TiranaALEMANIA49 Berlín50 Düsseldorf51 Francfort52 Hamburgo53 Hannover54 Munich55 StuttgartANDORRA56 AndorraARYM57 SkopieAUSTRIA58 VienaBÉLGICA59 BruselasBOSNIA-HERZEGOVINA60 SarajevoBULGARIA61 SofíaCHIPRE62 NicosiaCROACIA63 ZagrebDINAMARCA64 CopenhagueESLOVENIA65 LiublianaESTONIA66 TallinFINLANDIA67 HelsinkiFRANCIA68 París69 Bayona70 Burdeos71 Estrasburgo72 Lyon73 Marsella74 Montpellier75 Pau76 Perpiñán77 ToulouseGRECIA78 AtenasHUNGRÍA79 BudapestIRLANDA80 DublínITALIA81 Roma82 Milán83 NápolesLETONIA84 RigaLITUANIA85 VilniusLUXEMBURGO86 LuxemburgoMALTA87 La ValetaMONTENEGRO88 PodgoricaNORUEGA89 OsloPAÍSES BAJOS90 Amsterdam91 La HayaPOLONIA92 VarsoviaPORTUGAL93 Lisboa94 OportoREINO UNIDO95 Londres96 Edimburgo97 ManchesterREP. CHECA98 PragaREP. ESLOVACA99 BratislavaRUMANÍA100 BucarestRUSIA101 Moscú102 San PetersburgoSANTA SEDE103 Santa SedeSERBIA104 BelgradoSUECIA105 EstocolmoSUIZA106 Berna107 Ginebra108 ZurichTURQUÍA109 EstambulUCRANIA110 KievASIA / ASIAEmbassy ConsulateAFGANISTÁN149 KabulARABIA SAUDÍ150 RiadBANGLADESH151 DhakaCHINA152 Cantón153 Hong Kong154 Pekín155 ShanghaiEMIRATOS ARABES UNIDOS156 Abu DhabiFILIPINAS157 ManilaINDIA158 Mumbai159 Nueva DelhiINDONESIA160 YakartaIRAK161 BagdagIRÁN162 TeheránISRAEL163 Tel-AvivJAPÓN164 TokioJORDANIA165 AmmanKAZAJSTÁN166 AstanaKUWAIT167 KuwaitLÍBANO168 BeirutMALASIA169 KualalumpurOMÁN170 MascatePAKISTÁN171 IslamabadQATAR172 DohaRep. COREA173 SeulSINGAPUR174 SingapurSIRIA175 DamascoTAILANDIA176 BangkokVIETNAM177 HanoiYEMEN178 Sana’aAFRICA / AFRICAEmbassy ConsulateANGOLA111 LuandaARGELIA112 ArgelCABO VERDE113 PraiaCAMERÚN114 YaundéCONGO115 KinshasaCOSTA DE MARFIL116 AbidjanEGIPTO117 El Cairo118 AlejandríaETIOPÍA119 Addis AbebaGABÓN120 LibrevilleGHANA121 AccraGUINEA BISSAU122 BissauGUINEA ECUATORIAL123 Bata124 MalaboKENIA125 NairobiLIBIA126 TrípoliMALÍ127 BamakoMARRUECOS128 Agadir129 Casablanca130 Larache131 Nador132 Rabat133 Tanger134 TetuánMAURITANIA135 NouakchottMOZAMBIQUE136 MaputoNAMIBIA137 WindhoekNIGERIA138 Abuja139 LagosNÍGER140 NiameyGUINEA141 ConakrySENEGAL142 DakarSUDÁFRICA143 Ciudad del Cabo144 PretoriaSUDÁN145 JartúmTANZANIA146 Dar es SalaamTÚNEZ147 TúnezZIMBABWE148 HarareOCEANIA / OCEANIAEmbassy ConsulateAUSTRALIA179 Canberra180 Melbourne181 SydneyNUEVA ZELANDA182 WellingtonAMERICA CENTRAL Y CARIBE / CENTRAL AMERICA AND THE CARIBBEANEmbassy ConsulateEL SALVADOR12 San SalvadorGUATEMALA13 GuatemalaHONDURAS14 TegucigalpaMEXICO15 Guadalajara16 Mexico17 MonterreyNICARAGUA18 ManaguaPANAMÁ19 PanamáCOSTA RICA20 San J. de Costa RicaCUBA21 La HabanaHAITI22 Puerto PríncipeJAMAICA23 KingstonPUERTO RICO24 San J. Puerto RicoREP. DOMINICANA25 Santo DomingoTRINIDAD Y TOBAGO26 Puerto EspañaAMERICA DEL SUR / SOUTH AMERICAEmbassy ConsulateARGENTINA27 Buenos Aires28 Bahia Blanca29 Córdoba30 Mendoza31 RosarioBOLIVIA32 La Paz33 Santa Cruz de la SierraBRAZIL34 Brasilia35 Porto Alegre36 Río De Janeiro37 Salvador-Bahía38 Sao PauloCOLOMBIA39 Bogota40 Cartagena de IndiasCHILE41 Santiago de ChileECUADOR42 Guayaquil43 QuitoPARAGUAY44 AsunciónPERÚ45 LimaURUGUAY46 MontevideoVENEZUELA47 Caracas1111213142122 2526231819394327 46473244413445201625 43628293342403536373830 3115241778910143139128133134129130131118123111113114124144125145148126146147127141135136138140137117119120121122116106142132565949485051529053107108541021581551801811521539496978283556198998957929179104 100105110103 88878485868078681091061011571549395817160656362646667149171172173179182170178169174160175 162167163168159156164165151176177150697076777273757458166ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain152 153
  • 95. Berlín/BerlinDusseldorfArgel/AlgiersSídney/SydneyViena/ViennaLiubliana/LjubljanaBernaBruselas/BrusselsBrasiliaSão PauloAsunciónLimaSofía Seúl/SeoulZagrebPekín/BeijingEl CairoChicagoWashingtonParís/ParisBudapestNueva Delhi/New DelhiDublín/DublinTel-AvivMilán/MilanRoma/RomeTokio/TokyoAmmán/AmmanTrípoli/TripoliBeirutKuala LumpurBangkokRabatNairobiJohannesburgo/JohannesburgCasablancaVarsovia/WarsawKievVilniusLisboa/LisbonLondres/London Praga/PragueBratislavaBucarest/BucharestMoscú/MoscowAccraLagosRiadDubaiMascatéBelgrado/BelgradeDamascoKuwaitAlmatyEstocolmo/StockholmTúnez/TunisiaEstambul/IstanbulAnkaraAtenas/AthensBuenos AiresCaracasTorontoOttawaCantón/GuangzhouHong KongHo-Chi-MinhManilaShanghaiCopenhague/CopenhagenLos Ángeles/Los AngelesMiamiSan Juan de Puerto RicoSanto DomingoTegucigalpaPanamáCiudad de México/Mexico CityMonterreyGuatemalaSan SalvadorLa PazSantiago MontevideoBogotáQuitoNueva York/New YorkHelsinkiBombayYakarta/JakartaOsloLa Haya/The HagueSingapur/SingaporeLuandaOficinas Económicas y Comerciales en el ExteriorSpanish Economic and Commercial OfficesATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain154 155
  • 96. Los Ángeles/Los AngelesSão PauloRoma/RomeCopenhague/CopenhagenParís/ParisMilán/MilanBerlín/BerlinVarsovia/WarsawDusseldorfFráncfort/Frankfurt Múnich/MunichViena/ViennaZurich/ZurichLondres/LondonLa Haya/The HagueHamburgo/HamburgEstocolmo/StockholmMoscú/MoscowHelsinkiOsloBruselas/BrusselsDublín/DublinLisboa/LisbonBombaySingapur/SingaporePekín/BeijingCantón/GuangzhouTokio/TokyoBuenos AiresNueva York/New YorkChicagoTorontoOFICINAS DE TURISMOTOURIST OFFICESMiamiCiudad de México/Mexico CityATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain156 157
  • 97. AlbuquerqueBrasiliaSão PauloRecifeAlejandría/AlexandriaNápoles/NaplesRoma/RomePalermoBelgrado/BelgradeZagrebBucarest/BucharestSofíaEstambul/IstanbulNicosiaAmmán/AmmanTel-Aviv Damasco/DamascusBeirutCracovia/KrakówPraga/PragueBurdeos/BordeauxToulouseLyonParís/ParisBudapestBratislavaMilán/MilanBerlínMoscú/MoscowVarsovia/WarsawFráncfort/FrankfurtMúnich Viena/ViennaLeedsMánchester/ManchesterLondres/LondonHamburgo/HamburgUtrechtGibraltarEstocolmo/StockholmBruselas/BrusselsDublín/DublinLisboa/LisbonRabatTánger/TangierTetuán/TetouanCasablancaFezMarrakechBelo HorizonteSalvadorDakarTúnez/TunisiaKuala LumpurEl CairoNueva Delhi/New DelhiPekín/BeijingSeúl/SeoulYakartaTokio/TokyoSídney/SydneyRío de JaneiroArgel/AlgiersOrán/OranCuritibaBostonSeattleChicagoCalgaryInstituto CervantesNueva York/New YorkPorto AlegreBremenLiublianaAtenas/AthensHanojManilaATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain158 159
  • 98. oceaníaOceaniaPapúa NuevaGuineaPapua NewGuineaIndustry and technologyEGA MasterBusiness andprofessional servicesHerrero y AsociadosNueva ZelandaNew ZelandFood and drinkAcesurBorgesVichy CatalánTorresDiego ZamoraMarqués de CáceresGonzález ByassFélix SolísFashionPronoviasCamperNatura BisséHouseholdKerabénLladróPorcelanosaFagorBusiness andprofessional servicesCrédito y CauciónESADEHerrero y AsociadosTourism and sportJomaReal MadridLFPParadoresIndustry and technologyAmadeusEGA MasterGamesaCAFEADSTelevésOthersMiquel y CostasAustraliaAustraliaFood and drinkAcesurBarbadilloBorgesCampofríoGrupo CalvoDiego ZamoraHijos de RiveraFreixenetGonzález ByassMarqués de CáceresTorresOsborneFélix SolísVichy CatalánFashionAdolfo DomínuezCamperGrupo CortefielInditexMangoNatura BissePikolinosPronoviasHoss IntropiaIndustry and technologyAcerinoxAmadeusApplus+CAFEGA MasterGas Natural FenosaRepsolSimonTelevésEADSGamesaIndraIkusiNavantiaBusiness andprofessional servicesBBVACrédito y CauciónESADEIE Business SchoolIESEHerrero y AsociadosElzaburuHouseholdCosentinoFagorLladróKerabénPorcelanosaInfrastructureACSFerrovialOHLSacyrTourism and sportClub Atlético de MadridF.C. BarcelonaLFPReal MadridJomaParadoresOthersHolaCorporación MondragónEl Corte INglésMiquel y CostasMAPI:CatenonTapizados FamaTerras GaudaVinigaliciaATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spain160 161
  • 99. 162 163ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainfavourable conditions than those that ourtourist power can achieve. Both countrieshave something in common: their goodreputation.In the Reputation Economy in whichwe compete today, the perceptions ofstakeholders, i.e. the good or bad reputationof a country, influence their behaviours andattitudes towards those countries. Think ofGreece and Germany, and the very differentconduct we have towards one or the other.In turn, the attitudes of the stakeholdershave a direct impact on the Gross DomesticProduct (GDP) of a country. The businesspress reminds us every day of the differencebetween10-yearSpanishbondsandGermanbonds. It is the risk premium that resultsfrom the increasingly poor reputation of thesolvency of Spanish debt. In contrast, someGerman bond auctions have even shown anegative interest. Understand the latter as thebonus of the good reputation of its debt. Theessence of reputation is that it can representa guarantee of approval (to travel or to invest).This fact alone is already reason enough tostrategically manage a country’s brand andalso its reputation.We will now devote a little time to analysinghow reputation works and its impact in thecase of Spain. In general, the reputationlinked to a country brand is quite complexto grasp. In the minds of stakeholders,reputation is built upon a multitude of factorsof a varied nature: some are factual andfictional; others are tangible and intangible.Somehow, everything is intertwined,partly as a result of the different ways inwhich people form their perceptions of acountry. There are three main aspects:people’s direct experiences, the actualcommunications from countries and theopinion of others, especially the media. Addto these the national stereotypes present inFernando Prado AbuínSocio director de ReputationInstitute España y LatinoaméricaManaging Partner of Spain andLatin America ReputationInstituteVivimos en un mundo global y competitivo. Diferenciarseen él a través de una poderosa imagen de marca que trans-mita tus valores diferenciales y tu promesa es hoy másnecesario e indispensable que nunca. Las empresas lo sa-ben desde hace muchas décadas. Sin embargo, sólo muyrecientemente los gobiernos han empezado a considerarla marca-país y su reputación como uno de los principalesactivos de la nación.Una sólida imagen de marca ayuda a construir la repu-tación de una empresa entre sus stakeholders. Lo mismoocurre cuando se trata de la marca-país. En la mente desus stakeholders (ya sean turistas, inversores, multinacio-nales, reguladores internacionales u otros gobiernos), estareputación opera como un atajo. Expresado en términoseconómicos, reduce los costes de transacción, lo que fa-cilita y agiliza los procesos de decisión acerca de todo lorelacionado con ese país.Piénsese por un momento en un país posicionado comoun atractivo destino turístico. Sin duda, le resultará mu-cho más fácil que a otro que no lo esté atraer visitantese incrementar sus ingresos por esta vía. Piénsese ahoraen un país percibido como un lugar seguro para invertir.Esta circunstancia le facilitará atraer capital, talento y ac-ceder a la financiación en los mercados internacionalesen condiciones mucho más favorables que las que puedaconseguir nuestra potencia turística. Tanto un país comootro tienen algo en común: su buena reputación.En la Economía de la Reputación en la que hoy competi-mos, las percepciones de los stakeholders –esto es, la buenao mala reputación que endosan a un país– influyen en suscomportamientos y actitudes hacia éste. Piénsese en Greciay Alemania, y el muy distinto comportamiento que mante-nemos hacia uno u otro. A su vez, las actitudes de los stake-holders inciden de manera directa en el Producto InteriorBruto (PIB) de un país. La prensa económica nos recuerda adiario el diferencial del bono español a 10 años con respectoal alemán. Es la prima de riesgo por la creciente mala repu-tación de la solvencia de nuestra deuda. Al contrario, algunasubasta de bonos alemanes ha arrojado incluso un interésnegativo. Entiéndase esto último como el bonus de la buenareputación de su deuda. Lo esencial de la reputación es quepuede llegar a representar una garantía de aprobación (paraviajar o para invertir). Por sí sólo este hecho ya constituyeuna razón más que suficiente para gestionar estratégica-mente la marca-país, pero también su reputación.Dediquemos un poco de espacio a analizar cómo operala reputación y cómo afecta en el caso de nuestro país.En general, la reputación vinculada a una marca-país esalgo bastante complejo de aprehender. En la mente de losstakeholders, la reputación se construye a partir de unamultitud de factores de naturaleza muy variada: los hayfactuales y ficticios, pero también tangibles e intangibles.De alguna manera, todo se entremezcla, en parte comoresultado de las distintas vías a través de las cuales unapersona se forma su percepción de un país. Tres princi-palmente: su experiencia directa, la propia comunicacióndel país y la opinión de terceros, sobre todo los media ensu expresión más amplia. Sólo faltan los estereotipos na-cionales presentes en el imaginario popular. Todos estosoutputs acaban generando la personalidad de un país yunas percepciones internacionalmente aceptadas.De acuerdo con los datos de nuestro estudio CountryRepTrak™ 2012, a España se la posiciona y valora, sobretodo, por su estilo de vida. Seducimos por nuestra ofer-ta de ocio, cultural o gastronómica, pero también por lacalidad de nuestra gente o nuestro entorno natural. SinWe live in a global, competitive world.Differentiating oneself through a powerfulbrand image that conveys one’s values andcommitment today is more necessary andindispensable than ever. Companies haveknown this for many decades. However, onlyrecentlyhavegovernmentsbeguntoconsiderthe country brand and its reputations as oneof the main assets of a nation.A strong brand helps build a company’sreputation among its stakeholders. Thesame is true when it comes to the countrybrand. In the minds of its stakeholders(whether these are tourists, investors,corporations, international regulators or othergovernments), this reputation operates as ashortcut. Expressed in economic terms, itreduces transaction costs, making decision-making processes faster and easier in termsof everything related to that country.Think for a moment of a country positionedas an attractive tourist destination. No doubtit will be much easier for it to attract visitorsand increase revenues through this channelthan another country that is not viewed asbeing such an attractive destination. Thinknow of a country perceived as a safe placeto invest. This circumstance will help it toattract capital, talent and access to financein international markets with much moreLa reputación de España en elmundo: la paradoja españolaSpain’s reputation in the world: theSpanish paradoxEn la ‘Economía de la Reputación’,las percepciones influyen enlas actitudes de apoyoA strong brand helps builda company’s reputationANÁLISISANALYSIS
  • 100. 164 165ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainprogressive social and economic policies,Is a responsible participant in the globalcommunity, Produces high quality productsand services, Has many well-knownbrands, Is an important contributor to globalculture, Offers an appealing lifestyle, Istechnologically Advanced, Is a safe place,Operates efficiently, Has a well-educatedand reliable workforce, People are friendlyand welcoming and Values education),which the model algorithm subsequentlygroups into another three dimensions(in the case of Country RepTrak™ thesecomprise: Advanced Economy, AppealingEnvironment and Effective Government).The third level of analysis correlatesthe above attributes with a number offavourable behaviours (Visiting the country,Investing in it, Buying products or servicesoriginating in the country or Living, Studyingand Working in it).Using this model, at the ReputationInstitute we have studied the reputationof Spain on two geostrategic areas ofvital importance for our country brandand for our reputation, as well as for thecommercial and corporate interests ofSpanish companies. These areas are theG8 countries (Germany, Canada, USA,France, Italy, Japan, the UK and Russia)and Latin America (Mexico, Brazil, Peru,Argentina, Chile, Colombia, Panama andPuerto Rico).Generally speaking, and accordingto the information in our CountryRepTrak™ 2012 study, Spain has a well-differentiated image. We stand out for our“soft” attributes such as our friendly andwelcoming people, attractive lifestyle andentertainment and leisure possibilities.We are therefore considered to be a goodcountry to live in or to visit. However, weare not positively perceived as a countryto work or invest in. Our image is weak in“harder” attributes such as technology/innovation, and well-known brands andthe popular psyche. All these outputs end upgenerating a country’s personality and someinternationally accepted perceptions.According to the data from our CountryRepTrak™ 2012 study, Spain is positionedand valued, above all, for its lifestyle. Weare attractive for our leisure, cultural andgastronomic offering, but also for the qualityof our people and our natural environment.However, our reality is misunderstood. Spainhas a highly internationalised economy, butit is not seen as a country with successfulcompanies and brands, even though itis a leader in sectors that require highlyadvanced technological development,such as infrastructure, renewable energies,telecommunications, air space control, etc.Does this mean that Spain has a reputationproblem(i.e.“perception”)?Theanswerisyes.And can the same also be said of its countrybrand? The answer is a definite yes. The goalposts aren’t missing. The net is missing. Orto be more precise, Spain needs a new net.At the Reputation Institute, we havedeveloped a specific model to manage thereputation of countries: Country RepTrak™.This model quantifies and analyses thereputation of a country on three differentlevels. The first one measures the trust,respect, admiration and good feeling thata country generates. On a second level,the model rationalises what on the firstlevel is nothing more than an emotionalinstinct from 16 reputation attributes (Is abeautiful country, Is an enjoyable country,Is an enjoyable country, Offers a favorableenvironment for doing business, Is run byan effective Government, Has adoptedembargo, padecemos cierta incomprensión de nuestrarealidad. España tiene una economía muy internacio-nalizada, pero no se nos ve como un país de empresas ymarcas exitosas, a pesar de que seamos líderes en sec-tores de actividad que exigen un desarrollo tecnológicomuy avanzado, como infraestructuras, energías reno-vables, telecomunicaciones, control del espacio aéreo,etc. ¿Quiere decir esto que España tiene un problemade reputación (léase “percepción”)? Sí. ¿También con sumarca-país? Definitivamente, sí. No nos faltan los mim-bres. Nos falta el cesto. O para ser más precisos, nos faltaun nuevo cesto.En Reputation Institute hemos desarrollado un mode-lo específico para gestionar la reputación de los países:el Country RepTrak™. Este modelo cuantifica y analizala reputación de un país en tres niveles diferentes. Enel primero se mide la Confianza, Estima, Admiración yBuena impresión que causa un país. En un segundo ni-vel, el modelo racionaliza lo que en el primer nivel no esmás que una pulsión emocional a partir de la evaluaciónde 16 atributos de la reputación (Entorno natural; Ocioy entretenimiento; Estilo de vida; Gente amable; Mar-cas y empresas reconocidas; Tecnología/innovación”;Calidad de productos y servicios; Cultura; Sistema edu-cativo; Gente educada; Respeto internacional; Entornoinstitucional/político; Bienestar social; Entorno econó-mico; Seguridad; Uso eficiente de los recursos públicos),que posteriormente el algoritmo del modelo agrupa endimensiones (en el caso del Country RepTrak™ éstasson las tres siguientes: Nivel de desarrollo, Calidad deVida y Calidad Institucional). El tercer nivel de análi-sis correlaciona los anteriores atributos con una seriede comportamientos favorables (Recomendar visitar elpaís, Invertir en él, Comprar productos o servicios origi-narios en el país o Vivir, Estudiar y Trabajar en él).A partir de este modelo, en Reputation Institute he-mos estudiado la reputación de España en dos ámbitosgeoestratégicos de vital importancia tanto para nuestramarca-país como para nuestra reputación, pero tam-bién para los intereses comerciales y corporativos de lasempresas españolas, como son el G8 (Alemania, Cana-dá, EEUU, Francia, Italia, Japón, Reino Unido y Rusia)y Latinoamérica (México, Brasil, Perú, Argentina, Chile,Colombia, Panamá y Puerto Rico).En términos generales, y de acuerdo con la informaciónrecogida en nuestro estudio Country RepTrak™ 2012,España tiene una imagen bien diferenciada. Destaca-mos por atributos “blandos”, como gente amable y sim-pática, estilo de vida atractivo o posibilidades de ocio yentretenimiento. Se nos considera, por tanto, un buenpaís para vivir o visitar. En cambio, no somos un paíspercibido tan positivamente para trabajar o invertir.Nuestra imagen es débil en atributos más “duros” comotecnología/innovación, marcas y empresas conocidas,calidad de productos y servicios o en todo lo relativo alentorno económico.Los datos resultantes del trabajo de campo realizado en elpúblico general (más de 72.000 individuos encuestados)del G8 y de Latinoamérica, ofrecen, sin embargo, maticesinteresantes que a continuación se detallan.La reputación de España en el G8Para los ciudadanos del G8, España es el 16º país conmejor reputación del mundo (se han evaluado 57 nacio-nes). Seguimos manteniendo la misma posición que en2011 y tan sólo experimentamos una ligerísima caída de0,3 puntos, hasta quedarnos con 63,4 puntos (sobre 100posibles). Nuestra reputación está en el entorno de otrasgrandes potencias del G8. De hecho, si España pertene-ciera a un hipotético G9, sería el quinto país con mejorreputación, sólo por detrás de Canadá, Alemania, Japóny Reino Unido.A pesar de nuestra delicada situación económica, los re-sultados del estudio Country RepTrak™ 2012 confirmanla solidez de la reputación de España y que la crisis deleuro no está incidiendo de igual manera en todos los paí-ses afectados por la misma. Grecia e Italia, por ejemplo,son las dos naciones de las 57 analizadas en el estudioque registran un mayor deterioro en su reputación. Así,Grecia pierde en 2012 un total de 12,4 puntos, mientrasque Italia cae 5,6 puntos.La solidez de la reputación de nuestro país no sólo semantiene frente al conjunto de los países periféricossino incluso también frente a la media de la reputaciónde las naciones que integran el G8. Entre los ciudada-nos franceses, la valoración de la reputación de Españacomparada con la media del G8 es un 11% superior. Un8% entre los alemanes. Un 5% entre los británicos. O un4% entre los italianos. Incluso es superior en EEUU, un1%. Sólo en Japón, la reputación del G8 supera a la deEspaña, un 5%.El gráfico 1 refleja cuáles son las fortalezas y debilidadesde la reputación de España en opinión de los encues-tados. Entorno natural (79,3 puntos), Ocio y entreteni-miento (77,4 puntos) y Gente amable y simpática (73,5puntos) constituyen nuestros puntos fuertes, mientrasque Entono económico (54 puntos), Tecnología e in-novación (53,3 puntos) y Uso eficiente de los recursospúblicos (54,9) se perciben como nuestras principalesdebilidades.Respecto a 2011, la reputación de España presenta uncierto desgaste en la mayoría de los 16 atributos evalua-dos, lo que contribuye a polarizar nuestro posiciona-miento competitivo alrededor de las variables más blan-das de la reputación. El gráfico 2 compara la valoraciónde los 16 atributos de nuestra reputación con la mediapara estos mismos atributos de los países del G8.La reputación de España en LatinoaméricaEl conjunto de ciudadanos latinoamericanos encuesta-dos otorgan a España 54,9 puntos (esto es, casi nuevemenos que los del G8) y la octava posición entre los 20países evaluados. Cabe decir que salvo Brasil, el resto delos países latinoamericanos incluidos en el estudio (Uru-guay, Argentina, Chile, Panamá, Ecuador, México, Perú,Colombia, Bolivia y Venezuela) obtiene peor puntuaciónque España. En nuestro imaginario G9, España ocuparíala séptima plaza, sólo por delante de EEUU y Rusia.La reputación de Españasupera la media de lade los países del G8Spain has areputation problem(i.e. “perception”)?The answer is yes
  • 101. 166 167ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainFigure 1 shows the strengths andweaknesses of Spain’s reputation inthe opinion of the respondents. Naturalenvironment (79.3 points), Leisure andentertainment (77.4 points) and Friendlyand welcoming people (73.5 points)are our strengths, while Economicenvironment (54 points), Technology andinnovation (53.3 points) and Efficient useof public resources (54.9) are perceivedas our main weaknesses.With regards to 2011, Spain’s reputationis somewhat weaker in most of the 16attributes evaluated, contributing to thepolarisation of our competitive positionaround the softer reputation variables.Figure 2 compares the assessment ofthe 16 attributes of our reputation withthe average of the G8 countries for thesesame attributes.Spain’s reputation in Latin AmericaLatin American respondents surveyedawarded Spain 54.9 points (i.e. almostnine fewer than the G8) and 8th placeamong the 20 countries assessed. Wecan say that with the exception of Brazil,other Latin American countries includedin the study (Uruguay, Argentina,Chile, Panama, Ecuador, Mexico, Peru,Colombia, Bolivia and Venezuela) scoredworse than Spain. In our imaginary G9,Spain would occupy 7th place, just aheadof the USA and Russia.One of the most troubling findings of theCountry RepTrak™ 2012 study is that thereputation of our country in Latin Americacontinues to decline, widening the negativedifferential with respect to our perception inthe G8. In some countries, the assessmentof Spain is downright bad. These countriesare Argentina (48.16 points), Chile(46.40 points), Colombia (44.71 points)and Panama (41.55 points). It is in thesecountries where Spain’s reputation hasfallen most compared to 2011: 16.9%companies, quality products and servicesand in all matters relating to the economicenvironment.The data resulting from fieldworkconducted in the general public (over72,000 individuals were surveyed) in theG8 and Latin American countries, offer,however, some interesting nuances thatare detailed below.Spain’s reputation in the G8For citizens of the G8, Spain is the countrywith the 16th best reputation in the world(57 nations were assessed). We continueto hold the same position as in 2011, onlyexperiencing a very slight fall of 0.3 pointsto 63.4 points (out of 100). Our reputationis in the vicinity of those of the other bigG8 powers. In fact, if Spain belonged toa hypothetical G9, it would be the countrywith the 5th best reputation, only behindCanada, Germany, Japan and the UK.Despite our delicate economic situation,the results of Country RepTrak™ 2012study confirm the strength of Spain’sreputation and that the euro crisis is notinfluencing all countries affected by itequally. Greece and Italy, for example, aretwo of the 57 countries analysed in thestudy which have experienced the greatestdeterioration in their reputations. In 2012Greece lost a total of 12.4 points, whileItaly fell 5.6 points.The strength of the reputation of ourcountry is not only maintained against allthe peripheral countries but also whencompared to the average reputation of theG8 member nations. Among the French,the assessment of Spain’s reputationcompared with the average of the G8 is11% higher. This is 8% among Germans,5% among Britons and 4% among Italians.It is even higher in the US: 1%. Only inJapan, does the G8 reputation surpassthat of Spain by 5%.Una de las conclusiones más preocupantes del estudioCountry RepTrak™ 2012 es que la reputación de nuestropaís en América Latina sigue cayendo y ensanchandoel diferencial –negativo– respecto a nuestra percepciónen el G8. En algunos países, la valoración de Españaes francamente mala, como Argentina (48,16 puntos),Chile (46,40 puntos), Colombia (44,71 puntos) y Panamá(41,55 puntos). También en estos países es donde másha caído con respecto a 2011: un 16,9% en Argentina, un27,5% en Chile y un 7,5% en Colombia (Panamá no seincluyó en el informe Country RepTrak™ de 2011). Sóloen México nuestra reputación mejora significativamente(un 2,5%). Puerto Rico es el país que más nos admira(72,9 puntos).Al igual que en el G8, los atributos de la reputación deEspaña que mejor valoran los ciudadanos latinoameri-canos son Entorno natural y Ocio y entretenimiento. Noobstante, lo que también era una fortaleza en el G8, laamabilidad y simpatía de nuestra gente, se torna debi-lidad en Latinoamérica. En el extremo opuesto, Entornoinstitucional y político (36,3 puntos), Entorno econó-mico (47,4 puntos) y Bienestar social (48,3 puntos) sonnuestras principales debilidades, como se refleja en elgráfico 3.Igualmente, si realizamos el mismo ejercicio de la secciónanterior, pero en este caso comparando la media de losatributos del G8 con la media dada por el grupo de paísesGráfico 2. Perfil competitivo de España vs. G8 [medido por el G8]Chart 2. Competitive profile of Spain vs. the G8 countries [measured by the G8]Importanceof the attributesTotal score of the attributesGráfico 1. Fortalezas y debilidades de la reputación de España en el G8Chart 1. Strengths and weaknesses of Spain’s reputation in the G8 countries
  • 102. 168 169ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainOne final reflectionThe aforementioned data could lead todespair, but it really just shows that buildinga country brand and a good reputation isno easy task. Often the recipe to tacklethis situation is to increase investment inadvertising, to promote tourism or to bid tohost mega-events to ensure media interestin the country (the Olympics, etc.). Rarely,the commitment of all stakeholders involvedin the country brand is based on thestrategic planning that combines public-private efforts. In this context, one mightwonder whether the “Spain Brand” is anasset for Spanish companies or if to thecontrary, it represents a handicap for them.Year after year, our Country RepTrak™study emphasises the same paradox(which we could definitely stigmatise asthe “Spanish paradox”): we are admiredfor many things, – two or three years agoeven for our welfare state – but under nocircumstances for our technology or ourbusinesses and brands. Why is there thisdissociation between our country and ourbusinesses?It is not the first time that I have asked thisquestion publicly and I still use the sameargument. Here are the possible scenariosof the Spanish paradox, this dissociationbetween the reputation of our country andthe reality of our international economyand our successful companies. One: wehave major companies and brands, knownworldwide, but they are not admired. Two:we have large well-known companies andinternational brands that are admired, butthey are not identified with Spain. Three:we have companies that are large andinternational but that are unknown to thegeneral public outside our country. Andfour: we do not have companies andbrands to the level that one would expectfrom a country like ours.Which of these scenarios is most likely?A combination of all of them. One: thein Argentina, 27.5% in Chile and 7.5%in Colombia (Panama was not includedin last year’s Country RepTrak™ report).Only in Mexico did our reputation improvesignificantly (by 2.5%). Puerto Rico is thecountry that most values us (72.9 points).As in the G8, the attributes that LatinAmerican citizens most value in Spain’sreputation are Natural environment andLeisure and entertainment. However, whatwas also a stronghold in the G8, Friendlyand welcoming people, is a weakness inLatin America. And in contrast, Institutionaland political environment (36.3 points),Economic environment (47.4 points) andSocial welfare (48.3 points) are our mainweaknesses, as reflected in Figure 3.Similarly, if we carry out the sameexercise in the previous section, but inthis case comparing the average of theG8 attributes with the average awardedby Latin American countries to ours,the resulting competitive profile variesconsiderably. As shown in Figure 4, therespondents only gave a competitiveadvantage to Spain in the attribute ofNatural environment. In the remaining16 attributes assessed in the CountryRepTrak™ report, our competitive deficitcompared to G8 deficit is important.Undoubtedly, this negative perceptionof the image of Spain owes rather a lotto the effects of the economic crisis.However, a number of indicators pointto structural factors and not just tocircumstantial ones. It transcends thecrisis. The Spanish are a friendly nationin the eyes of almost everyone... exceptthe Latin Americans. Therefore, issuesrooted in the past continue to be aproblem. Probably, the stereotype ofthe conqueror or the new conqueroris still latent, if we think of the majorSpanish companies that have investedin the region and have taken control inrelevant sectors.latinoamericanos a los nuestros, el perfil competitivo re-sultante varía sensiblemente. Como se observa en el grá-fico 4, Los encuestados únicamente confieren una ventajacompetitiva a España en el atributo Entorno natural. En elresto de los 16 atributos evaluados en el informe CountryRepTrak™, nuestro déficit competitivo respecto al G8 esimportante.Es indudable que esta percepción negativa de la imagende España debe bastante a los efectos de la crisis econó-mica. No obstante, una serie de indicadores apuntan afactores estructurales y no sólo coyunturales. Hay algomás que la crisis. Los españoles les caemos simpáticosa casi todo el mundo… menos a los latinoamericanos.Por lo tanto, sigue habiendo problemas del pasado.Probablemente continúa latente el estereotipo del con-quistador, o del nuevo conquistador, si pensamos enlas grandes empresas españolas que han invertido enla región y han tomado el control en relevantes sectoresde actividad.Una última reflexiónLos datos anteriores pueden conducir a la desesperanza,pero en realidad sólo constatan que construir una mar-ca-país y una buena reputación no es una tarea fácil. Confrecuencia, la receta con la que se afronta esta situaciónpasa por aumentar la inversión publicitaria, promover elturismo o apostar por megaeventos que garanticen el in-Gráfico 3. Fortalezas y debilidades de España en América LatinaChart 3. Strengths and weaknesses of Spain in Latin AmericaGráfico 4. Perfil competitivo de España vs. G8 [medido por el set de países latinoamericanos]Chart 4. Competitive profile Spain vs. the G8 countries [measured by Latin American countries]Importance ofthe attributesTotal score of attributes
  • 103. 170 171ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainSpain is faced with the challenge ofdeveloping a new vision for its countrybrand. Whether we are capable of risingto that challenge will depend, in a largepart, on how we recover the path of growthand well-being, so that we can occupy ourrightful place, in line with our reality andpotential, in the Reputation Economy. zsectors that our companies most standout in are not exactly the best valuedby the general public (except retail):banking, telecommunication, utilities,etc. Two: empirical evidence shows thatSpanish brands are not associated withour country (what percentage of Japanesebuyers know that Zara is a Spanishbrand?). Three: there is a more or lessgeneral lack of knowledge on the identity,and even more on their nationality, of thecompanies in industrial or infrastructuremanagement sectors in which severalSpanish companies are world leaders.And four: unfortunately we do not havea global brand that identifies with ourcountry such as Nokia with Finland, Ikeawith Sweden.How can we overcome the Spanishparadox? It is time to act, to promote acoordinated public-private initiative and toencourage other civil society institutionsto develop the “Spain Brand” and tostrengthen the “Made in/by Spain”. Thegood image of Spain can be leveraged tosupport our products and services, butabove all to develop a common positioningfor our country to provide a distinctive,positive message around which Spanishcompanies and institutions can createtheir own communication, providingconsistency and coherency to fill a definedspace in the minds of consumers in othercountries. Without a doubt, this is the taskthat faces the Spain Brand project led bythe High Commissioner, Carlos Espinosade los Monteros, along with Real InstitutoElcano and the Leading Brands of SpainForum, whose beginnings are promising.terés mediático del país (unas Olimpiadas, etc.). Rara vez,el compromiso de todos los agentes involucrados en lamarca-país se construye sobre la base de una planifica-ción estratégica que sume esfuerzos público-privados. Eneste contexto, es lícito preguntarse si la Marca España esun activo para las empresas españolas o si, por el contra-rio, representa un hándicap para las mismas.Edición tras edición, nuestro estudio Country RepTrak™insiste en la misma paradoja (a la que definitivamente po-dríamos estigmatizar como “paradoja española”): se nosadmira por muchas cosas –hace dos o tres años inclusopor nuestro Estado del Bienestar–, pero en ningún casopor nuestra tecnología o nuestras empresas y marcas. ¿Porqué se produce esta disociación entre nuestro país y nues-tras empresas?No es la primera vez que públicamente formulo esta pre-gunta y sigo manteniendo la misma argumentación des-de entonces. Veamos las posibles hipótesis de la paradojaespañola, esa disociación existente entre la reputación denuestro país y la realidad de nuestra economía internacio-nalizada y de nuestras exitosas empresas. Una: tenemosempresas y marcas grandes, conocidas e internacionales,pero no son admiradas. Dos: tenemos empresas y marcasgrandes conocidas e internacionales que sí son admira-das, pero que no se identifican con España. Tres: tenemosempresas grandes, internacionales, pero desconocidaspor el gran público fuera de nuestro país. Y cuatro: notenemos empresas y marcas importantes al nivel que seesperaría de un país como el nuestro.¿Cuál de estas hipótesis es la más factible? Una combina-ción de todas ellas. Una: los sectores en los que más des-tacan nuestras empresas no son precisamente los mejorvalorados por la población general (salvo retail): banca,telecomunicación, utilities, etc. Dos: es una evidencia em-pírica que las marcas españolas no se asocian con nuestropaís (¿qué porcentaje de los compradores japoneses sabenque Zara es una marca española?). Tres: existe un desco-nocimiento, más o menos general, sobre la identidad –ymucho más sobre su nacionalidad– de las empresas desectores industriales o de gestión de infraestructuras, enlas que varias empresas españolas son líderes mundiales.Y cuatro: por desgracia carecemos de una marca globalque se identifique con nuestro país, como Nokia con Fin-landia o Ikea con Suecia.¿Cómo podemos superar la paradoja española? Ha llegadola hora de actuar, de promover una iniciativa coordinadapúblico-privada y de otras instituciones de la sociedad ci-vil para desarrollar la “Marca España” y fortalecer el “madein/by Spain”. Se puede capitalizar la buena imagen de Es-paña para apoyar a nuestros productos y servicios, peroante todo hay que desarrollar un posicionamiento comúnpara nuestro país que aporte un mensaje diferenciador ypositivo alrededor del cual las instituciones y empresasespañolas construyan su propia comunicación, aportan-do coherencia y consistencia hasta ocupar un espaciodefinido en la mente de los consumidores de otros paí-ses. Sin duda, ésta es la tarea que tiene ante sí el proyectoMarca-España liderado por el Alto Comisionado, CarlosEspinosa de los Monteros, junto con el Real Instituto El-cano y el Foro de Marcas Renombradas Españolas, y cuyosinicios son prometedores.España está ante el reto de formular una nueva visión desu marca-país. De cómo seamos capaces entre todos deafrontar este reto va a depender, en buena medida, querecuperemos la senda del crecimiento y del bienestar, yque ocupemos el lugar que nos corresponde, por realidady potencialidades, en la Economía de la Reputación. zIt is time to promote acoordinated public-privateinitiative to develop the“Spain Brand”Es lícito preguntarse si laMarca España es un activopara nuestras empresas
  • 104. 172 173ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainin operation. It even beats countries with along tradition in this mode of transport, suchas Japan and France.Spain has 47 airports managed byAeropuertos Españoles y NavegaciónAérea (AENA), and is the third Europeancountry in terms of the volume of passengerstransported by air, after the United Kingdomand Germany. In addition, three Spanishairports, Madrid-Barajas, Barcelona andPalma de Mallorca, are in the Europeanranking of the 15 busiest airports, Madrid-Barajas coming in at number four.At the same time, it is the European countrywith the highest number of kilometres of high-capacity roads: 14,262 km. In terms of lengthof roads per squared km of surface it is ineighth place, above the European average.The range of hotels available also positionsSpain in a good place because the 1.8million hotel beds available has nudgedit into second place at a European level,and the fourth in terms of the number ofestablishments.Meanwhile, Spain’s presence in termsof hosting international meetings is alsoapparent. It is the third top destinationworldwide for number of meetings held andBarcelona and Madrid are in the ranking ofthe top 10 cities.From the point of view of tourism’s contributionto the Spanish economy, the TourismSatellite Account allows us to measurethe importance of tourism activities on theeconomy as a whole, representing in 2011(the latest available data), 10.8% of GDP,which translates to 114,965 billion euros. Thisplaces tourism as the fourth most importantactivity in the Spanish economy. However,we must bear in mind that tourism, beinga transversal activity, is also part to of, to agreater or lesser extent, other activities, suchas industry, services and even constructionand governmental services.The analysis of inbound tourism in 2011shows that Spain has been the choice ofManuel ButlerDirector General de TurespañaManaging Director of TurespañaEspaña es uno de los destinos turísticos más demandadosa nivel internacional, ocupando en 2011 el cuarto puestoen el ranking mundial de llegadas, por detrás de Francia,Estados Unidos y China. A nivel de ingresos por turismo(Balanza de Pagos), escala dos posiciones, ocupando elsegundo puesto después de Estados Unidos. Esta situa-ción mejora al hablar del saldo neto de ingresos y pagospor turismo, donde España lidera el ranking mundial, con42.600 millones de dólares.El entorno físico y medio ambiental influyen positivamen-te en la elección de España como destino turístico, paísque cuenta con 108 días al año de temperaturas superio-res a 25 grados, 2.451 horas de sol -lo que equivale a 6,7horas de sol diarias-, 8 mil kilómetros de costa y el mayornúmero de playas con bandera azul del mundo. Además,el 24% del territorio español es superficie protegida, ter-cer país en el ranking europeo. En España hay un totalde 44 monumentos y lugares considerados patrimonio dela humanidad, lo que le convierte en el segundo país delmundo con más elementos con esta denominación, pre-cedido únicamente por Italia, que cuenta con 47.En lo que a las infraestructuras se refiere, España poseecerca de 2 mil kilómetros de líneas ferroviarias de cerca-nías y 2.900 kilómetros de red de alta velocidad, lo que lasitúa como el primer país de Europa y segundo del mun-do, tras China, en número de kilómetros ferroviarios dealtas prestaciones en explotación, estando incluso pordelante de países de gran tradición en este modo de trans-porte como son Japón y Francia.España tiene 47 aeropuertos gestionados por Aero-puertos Españoles y Navegación Aérea (AENA), y es eltercer país europeo por volumen de pasajeros trans-portados por vía aérea, por detrás de Reino Unido yAlemania. Además, tres aeropuertos españoles, Ma-drid- Barajas, Barcelona y Palma de Mallorca, se en-cuentran en el ranking europeo de los 15 aeropuer-tos con más actividad aérea, el primero de ellos en lacuarta posición.Al mismo tiempo, es el país europeo con mayor red decarreteras de alta capacidad, en concreto 14.262 Kiló-metros. En longitud de vías por kilómetro cuadrado desuperficie se sitúa en el octavo puesto por encima de lamedia europea.La oferta hotelera también deja a España en buen lugar,ya que sus 1,8 millones de plazas en establecimientoshoteleros le llevan a ocupar el segundo puesto a niveleuropeo y el cuarto por número de establecimientos.Al mismo tiempo, la presencia de España en las reunio-nes internacionales también es manifiesta, siendo el ter-cer destino a nivel mundial por número de eventos cele-brados, encontrándose Barcelona y Madrid en el rankingde las 10 principales ciudades.Spain is one of the most popular touristdestinations worldwide, occupying fourthplace in 2011 in the world ranking of touristarrivals, behind France, the US and China.In terms of tourism revenue (Balance ofPayments), it has moved up two positions,ranking second after the United States.This situation improves when talking aboutthe balance of net income and paymentsfor tourism, where Spain leads the worldrankings, with 42.6 billion dollars.The physical environment positivelyinfluences the choice of Spain as a touristdestination. The country has 108 days peryear of temperatures above 25 degrees,2,451 hours of sunshine, which is equivalentto 6.7 hours of daily sun. It boasts 8,000 kmof coastline, and the highest number of BlueFlag beaches in the world. Moreover, 24% ofSpanish territory is classified as a protectedarea, coming third in the European ranking.Moreover, Spain has a total of 44 worldheritage monuments and sites, making it thesecond country in the world in terms of thisfactor, preceded only by Italy, which has 47.As far as infrastructure is concerned, Spainhas somewhere in the region of 2,000 km ofcommuter rail lines and 2,900 km of high-speed rail network, which makes it the firstcountry in this respect in Europe and secondin the world, after China, in terms of thenumber of high performance rail kilometresESPAÑA COMO DESTINOTURÍSTICO INTERNACIONALSPAIN AS AN INTERNATIONALTOURIST DESTINATIONLlegadas internacionales según destino. Año 2011.International arrivals by destination. 2011Fuente: OMTSource: UNWTO.ANÁLISISANALYSIS
  • 105. 174 175ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainin 2010 among the three. Non-Europeanmarkets accounted for about 8% of totalarrivals and all the previously mentionedmarkets together represent 6%.When isolating the “BRIC” countries(Brazil, Russia, India and China), the volumeof arrivals is less than one million touristsin each market but annual growth rates arevery high, particularly that of China. Russiaand Brazil are the markets in this group thatcontribute most to the growth of inboundtourism in Spain in 2011. This trend hascontinued throughout 2012 in the case ofRussia, which exceeds one million arrivalsand is the source of 330,000 tourists in thecumulative increase in the period.Regarding the destination autonomousregions, the six major ones (Catalonia,Canary Islands, Balearic Islands, Andalusia,Valencia and Madrid) account for nearly92% of arrivals. In 2011, increases werenoted in all of these, except for Madrid,which remained constant. The strongexpansion of the Canary Islands is worthpointing out as a region that absorbedalmost 40% of total growth, followed by theBalearic Islands and Catalonia.As occurs with the number of tourists,the markets with highest tourist spendingin Spain are the UK, Germany andFrance. However, the countries that havecontributed most to the growth of spendingin 2011 were Russia, Scandinavia andFrance. Also noteworthy is the contributionof Latin American countries.Regarding the average daily spend,all European markets show increases,excluding the UK, where it fell by 2%, andPortugal, which remains stable. Russia,the Nordic countries and Switzerland allhave the highest daily spending, abovethe average. Among the other countries oforigin, the US stands out where spendingrose by double digits.The graph below illustrates the positioningof the various countries of origin dependingon the volume of arrivals and spending. The56.7 million international tourists, whichmeant an increase of 7.6% over theprevious year. Meanwhile, tourism spendingamounted to 52.796 billion euros, a year-on-year increase close to 8%. As noted, growthin spending has been slightly higher than thatexperienced in the number of tourists, whichhas caused a slight increase in tourismspending per person to about 933.6 euros.Meanwhile, the average daily spend totalled101.9 euros, a year-on-year growth of 4.6%,a result of shorter average stays.As usual, the main countries of origin werethe United Kingdom, Germany and France,which together totalled about 55% of touristarrivals in Spain in 2011. They all evolvedfavourably compared to 2010, although theUK showed the biggest rise, becoming themarket that contributed most this year toinbound tourism in Spain.The Nordic countries, which togetheraccount for 7% of tourist arrivals in Spain,and Italy, also weighing close to 7%,come in next, both recording year-on-year increases. Special mention shouldbe made of the Netherlands, with almost500,000 more tourists crossing our bordersin 2011. It is one of the markets that mostcontributes to the positive evolution ofthe year. Russia, weighing close to 2%,stands out for its significant rise in 2011,42%, adding 253,000 tourists to the year’sgrowth. This rise was preceded by sixyears of strong growth, with the exceptionof 2009. This affects the diversification ofcountries of origin and means there is lessreliance on traditional markets. The mostpopular destination for Russian tourists wasCatalonia, which accounted for about 58%of arrivals.Analysing non-European markets, thefavourable performance of Latin Americais clear, contributing 202,000 tourists tothe year’s growth, particularly Brazil. NorthAfrican markets also stand out, with anextra 241,000 tourists, as do Asian markets,particularly China, South Korea and Turkey,generating more than 195,000 touristscado un leve incremento en el gastoturístico por persona hasta situarseen 933,6 euros. Por su parte, el gastomedio diario alcanza los 101,9 euros,lo que ha supuesto un crecimientointeranual del 4,6%, favorecido porel descenso de la estancia media.Como es habitual, los principales paí-ses emisores fueron el Reino Unido,Alemania y Francia, que congregaronconjuntamente en torno al 55% de lasllegadas recibidas en España en 2011.Todos ellos evolucionaron de mane-ra favorable respecto a 2010, si bien,fue Reino Unido el que protagonizóuna mayor subida, convirtiéndose enel mercado que más aportó al creci-miento registrado este año por el tu-rismo receptor en España.Los países nórdicos, que representanconjuntamente el 7% de las llegadasrecibidas en España, e Italia, con unpeso también cercano al 7%, se si-túan a continuación, registrando in-crementos interanuales. Merece unamención especial Países Bajos que,con casi 500 mil turistas más cruzandonuestras fronteras en 2011, es uno delos mercados que más contribuye a lapositiva evolución del año. Rusia, conun peso cercano al 2%, destaca porsu relevante subida en 2011, un 42%,Desde el punto de vista de la contri-bución del sector turístico a la econo-mía española, la Cuenta Satélite deTurismo nos permite medir el pesoque tienen las actividades turísticasen el conjunto de la economía, re-presentando en 2011, último datodisponible, el 10,8% del PIB, lo que setraduce en 114.965 millones de euros.Esto sitúa al turismo como cuarta ac-tividad más relevante de la economíaespañola. No obstante, hay que teneren cuenta que el turismo, al ser unaactividad transversal, también formaparte en mayor o menor medida delas otras actividades que se presen-tan, como la industria, servicios oincluso construcción y Administra-ciones Públicas.El análisis del turismo receptor en20111muestra que España ha sido eldestino de 56,7 millones de turistasinternacionales, lo que ha supuestoun crecimiento del 7,6% respecto alaño anterior. Por su parte, el gastoturístico ascendió a 52.795,7 millo-nes de euros, registrando un aumen-to interanual próximo al 8%. Como seobserva, el crecimiento del gasto hasido algo superior al acontecido en elnúmero de turistas, lo que ha provo-1. Datos provisionalesComercio, transporte y hosteleríaAdministración públicaManufacturasConstrucciónTURISMOActividades inmobiliariasActividades profesionalesActividades financieras y de segurosInformación y comunicacionesActividades artísticas y de reparaciónExtractivasAgricultura, PescaTrade, transport and hotelsPublic administrationManufacturingConstructionTOURISMReal estateProfessional activityFinancial and insurance activityInformation and CommunicationArt and Restoration activitiesExtractivitiesAgriculture, Fishing22,0%19,6%11,8%10,9%10,2%6,8%6,8%4,1%3,6%3,2%3,0%2,4%Aportación al PIB en %. Año 2010.GDP contribution in %. 2010.Fuente: Contabilidad Nacional y Cuenta satélite de turismo (INE)Source: National Accounts and Tourism Satellite Account (INE)NOTA: los %s no suman el 100% dado que no están incluidos los impuestos netos sobre los productos.NB: %’s do not add up to 100% because they are not included in net taxes on products.España en el ranking internacionalSpain in the international rankingFuente: OMTSource: OMTBlue flag beaches
  • 106. 176 177ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainthree main markets distance themselvesfrom the rest, though France, which innumber of arrivals is not too far fromGermany, is not far off the Nordic countriesin terms of spending. In turn, Latin Americaexceeds Italy and the Netherlands inspending and the Netherlands is almostequalled by the United States.In “BRIC” markets high average dailyexpenses are observed which exceed inall cases those registered by the Europeanmarkets, especially in Brazil, where touristsspent almost 200 euros per day during theirstay in Spain. However, distant markets aresubject to higher transportation costs, dueto the long distances they have to travel.llón de turistas en cada mercado pero tasas de variacióninteranual muy elevadas, especialmente en China. Rusiay Brasil son los mercados del grupo que más participanen el crecimiento protagonizado por el turismo receptoren España en 2011, tendencia que se mantiene en 2012 enel caso de Rusia, que supera el millón de llegadas y aporta330 mil turistas a la subida acumulada en el periodo.En relación a las comunidades de destino, las seis princi-pales (Cataluña, Canarias, Baleares, Andalucía, Comuni-dad Valenciana y Comunidad de Madrid) acaparan cer-ca del 92% de las llegadas. En 2011 todas han mostradosubidas, excepto la Comunidad de Madrid que perma-neció constante. Cabe destacar la fuerte expansión delarchipiélago canario, que ha absorbido prácticamente el40% del crecimiento total. Baleares y Cataluña se posi-cionaron tras ella.Como ocurre con el número de turis-tas, los mercados que más gasto turís-tico desembolsan habitualmente enEspaña son Reino Unido, Alemania yFrancia; sin embargo, los países quemás han contribuido al crecimiento delgasto en 2011 han sido Rusia, los paísesnórdicos y Francia. También ha sido re-señable la aportación de los países deAmérica Latina.En lo que respecta al gasto medio diario,todos los mercados europeos muestransubidas, excepto Reino Unido, dondecae un 2%, y Portugal, donde se mantie-ne estable. Los gastos más elevados losaportando 253 mil turistas al creci-miento del año. Esta subida vieneprecedida por seis años de fuertescrecimientos, con la interrupción de2009. Este hecho incide en la diver-sificación de los mercados emisoresy en la menor dependencia de losmercados tradicionales. El destinomás visitado por los turistas rusosha sido Cataluña, que concentracerca del 58% de las llegadas.Analizando los mercados no eu-ropeos, se pone de manifiesto elfavorable comportamiento lleva-do a cabo por América Latina, queaportó en conjunto 202 mil turistasal crecimiento del año, en espe-cial Brasil. También sobresalen losmercados del norte de África, con241 mil turistas más y los mercadosasiáticos, especialmente China, Co-rea del Sur y Turquía, generando en-tre los tres, 195 mil turistas más queen 2010. Los mercados no europeosrepresentaron cerca del 8% del totalde las llegadas y todos los mercadosanteriores en conjunto el 6%.Tratando de manera aislada losdenominados “BRIC” (Brasil, Ru-sia, India y China), se observa unvolumen de llegadas inferior al mi-Turistas internacionales recibidos en España, según mercado emisor. Año 2011International tourists received in Spain, according to a source market. 2011Distribución porcentual% distributionMillones de turistas y % var. interanualMillions of tourists and year-on-year % var.Fuente: IET. FronturSource: IET. FronturDistribución porcentual del gasto total de los turistasinternacionales, según mercado emisor. Año 2011% distribution of total spending of international tourists,according to country of origin. 2011Distribución porcentual% distributionFuente: IET. EgaturSource: IET. EgaturTuristas internacionales recibidos en España de países “BRIC”. Año 2011International tourists received in Spain from “BRIC” countries. 2011Fuente: IET. FronturSource: IET. Frontur
  • 107. 178 179ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainSpain is a typical holiday destination, whereleisure and holidays (84%) are the mainmotivations for the majority of arrivals. This grouphas gained ground in terms of other reasonsfor travelling such as business and personalreasons (visiting family, health and shopping),with respective weights of 7% and 5%.The relevance of leisure and holiday in theUK, Germany and the Nordic countries isevident, representing more than 90% ofarrivals. In France and Italy, leisure rangedbetween 76% and 78%. Business travelstands out in Portugal and Italy, especiallyin the former, while visiting family andfriends, health and shopping trips weremore important in France and Portugal.The airport, the main gateway forinternational tourists in 2011 is the onlymeans that has evolved positively, with asignificant increase of 10%. Road access,the second gateway in terms of volume ofarrivals, representing 18%, remained stablecompared to 2010. Both ports and rail, withabout 3% of tourists, individually recordeddecreases, particularly the latter.Air transport had a higher prevalence amongarrivals from the Nordic and British markets,used in over 95% of cases. In Germany,91% of tourists opted for air travel. Italyand France, closer markets with bettercommunications networks with Spain, useair travel to a lesser extent, particularly thelatter. Among other gateways, the use ofboat travel stood out among Italians.The majority of tourists visiting Spainstay in hotels (64%), which in 2011accounted for most of the increaseregistered by international tourists. Non-hotel accommodation also increased,although to a lesser extent (5%). Rentedaccommodation evolved in the mostpositive way. Within this latter group, ownhomes or those of family or friends had themost significance (21%).Hotel accommodation stood out amongGerman, Nordic and Italian tourists, withapproximately 70% of arrivals. France wasalcanzan Rusia, los países nórdicos y Suiza, por encima de lamedia. Entre los demás mercados emisores destaca EstadosUnidos, donde este indicador de gasto protagonizó una su-bida de dos dígitos.El siguiente gráfico ilustra el posicionamiento de los distintosmercados emisores atendiendo al volumen de llegadas y algasto realizado. Los tres mercados principales se desmarcandel resto, si bien, Francia, que en número de llegadas no distademasiado de Alemania, se aproxima en gasto a los paísesnórdicos. A su vez, Italia y Países Bajos son superados en gas-to por América Latina y el segundo de ellos prácticamenteigualado por Estados Unidos.En los mercados “BRIC” se observan elevados gastos mediosdiarios, que superan en todos los casos los registrados porlos mercados europeos, especialmente en Brasil, donde losturistasdesembolsancercade200eurosaldíadurantesuses-tanciasenEspaña.Hayquetenerencuentaquelosmercadoslejanos están sujetos a elevados gastos en transporte, comoconsecuencia de las largas distancias que tienen que recorrer.España es un destino típicamente vacacional, donde el grue-so de sus llegadas tiene como motivación principal el ocio ylas vacaciones (84%). Este colectivo ha ganado terreno a otrosmotivos del viaje como los negocios y los motivos personales(visita a familiares, salud y compras), con pesos respectivosdel 7% y del 5%.La relevancia del motivo ocio y vacaciones en Reino Unido,Alemania y los países nórdicos es manifiesta, con un pesosuperior al 90% de las llegadas. En Francia e Italia el peso delocio osciló entre el 76% y el 78%. El motivo trabajo destacóen Portugal e Italia, especialmente en el primero, al mismotiempo que las visitas a familiares y amigos y los viajes de sa-lud y compras tuvieron más relevancia en Francia y Portugal.Av. spend personGasto total, gasto medio por persona y gasto medio diario, según mercado emisor. Año 2011Total spending per person, average daily spending according to country of origin. 2011Fuente: IET. EgaturSource: IET. EgaturPosicionamiento de los principales mercados emisores. Año 2011.Total spending per person, average daily spending according to country of origin. 2011
  • 108. 180 181ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainsituated on the other side of the spectrum,where more than half of the tourists optedfor non-hotel accommodation, above all forhousing of relatives or friends. The Britishcase is somewhat similar to the average,with 62% of tourists staying in hotels and38% in other accommodation.69% of the tourists who visited Spain in2011 previously opted not to contract apackage holiday, a travel option that hasbeen gaining ground rapidly comparedto the package holiday in recent years.However, the latter made significantprogress this year some 12%, breaking thedownward trend of previous years.The Nordic countries, Germany and the UKare at the forefront of countries that opt forpackage holidays to travel to Spain. In theopposite corner are the closer markets.The degree of tourist satisfaction is high.In 2011 the perceived overall satisfactionwas remarkably high, reaching an averagescore of 8.5 points on a scale of 0 to10. Assessing the various products, theresults have also been very favourable, withaverage values of about 8 points, slightlyabove the figure recorded in 2010.Among the main tourist countries of origin,the overall satisfaction was highest amongthe British with an average of 8.7 points.Germany and the UK were the countriesthat best rated the accommodation (hotels,apart-hotels, hostels, rural housing andother group accommodation), with 8 points.The United Kingdom was the country thatmost enjoyed the gastronomy, awardingit 8.2 points, ahead of France, which wasthe country that best scored this conceptlast year. The perception of the level ofinfrastructure (roads, telecommunications,airports, etc.) was very positive, withPortugal awarding the highest score (8.4points). The British, German and Italianmarket gave the tourist environment (naturalbeauty, tranquillity, safety, cleaning, etc.) amark higher or equal to the average.El aeropuerto, vía de acceso mayoritaria de los turistas inter-nacionales, se convierte en 2011 en la única vía de acceso queevoluciona de manera positiva, protagonizando una impor-tante subida del 10%. La carretera, segunda vía de entradapor volumen de llegadas, con el 18% del flujo, permanecióestable respecto a 2010. Tanto puertos como ferrocarril, concerca del 3% de los turistas conjuntamente, registraron caí-das, especialmente este último.La vía aérea tuvo más presencia entre las llegadas delmercado nórdico y británico, utilizada en más del 95%de los casos. En Alemania un 91% de los turistas optaronpor el avión. Italia y Francia, mercados más cercanos ycon una mayor red de comunicaciones con España, re-curren al avión en menor medida, especialmente el se-gundo. Entre las demás vías de acceso, sobresalió el pesodel barco en Italia.El alojamiento mayoritario de los tu-ristas que nos visitan es el hotelero(64%), que además en 2011 concen-tró la mayor parte de la subida regis-trada por los turistas internacionales.El alojamiento no hotelero tambiéncreció, aunque en menor medida(5%), siendo la vivienda alquilada laque evolucionó de una manera másfavorable y la vivienda propia o de fa-miliares o amigos la que más entidadtuvo (21%).El alojamiento hotelero sobresalió enAlemania, los países nórdicos e Ita-lia, con pesos en torno al 70% de lasllegadas. En el lado opuesto se situóFrancia, donde más de la mitad delos turistas optaron por el alojamien-to no hotelero, especialmente por lavivienda de familiares o amigos. Elcaso británico se asemejó bastante ala media, con el 62% de los turistasalojándose en hoteles y el 38%, enalojamiento no hotelero.Gasto total, gasto medio por persona y gasto mediodiario en los países “BRIC”. Año 2011Total spending, average spending per person and averagedaily spending in the “BRIC” countries. 2011Fuente: IET. EgaturSource: IET. EgaturEl 69% de los turistas que acudieron a España en 2011 op-taron por no contratar previamente un paquete turístico,modalidad de viaje que ha ido ganando terreno a pasosagigantados al paquete turístico en los últimos años. Sinembargo, esta última protagoniza este año un importanteavance del 12%, rompiendo la tendencia decreciente deaños anteriores.Los países nórdicos, Alemania y Reino Unido están a lacabeza de los países donde se contrata paquete turísticopara viajar a España. En el lado opuesto se sitúan los mer-cados más cercanos geográficamente.El grado de satisfacción de los turistas recibidos es eleva-do: en 2011 la satisfacción general percibida fue de nota-ble alto, alcanzando una puntuación media de 8,5 puntos,en una escala de 0 a 10. Valorando los diferentes produc-tos, los resultados han sido también muy favorables, convalores medios en torno a 8 puntos para cada uno de ellos,ligeramente por encima de lo registrado en 2010.Entre los principales mercados emisores de turistas, el gradode satisfacción global más alto fue el de los británicos con 8,7puntos de media. Alemania y Reino Unido fueron los quemejor valoraron el alojamiento (hoteles, aparta-hoteles,Turistas internacionales recibidos en España, según tipo de alojamiento. Año 2011International tourists received in Spain, according to type of accommodation. 2011Fuente: IET. FronturSource: IET. FrontutGrado de satisfacción de los turistas internacionales. Año 2011Satisfaction of international tourists. 2011Fuente: IET. Encuesta de Hábitos Turísticos. Habitur.Source: IET. Tourist Habits Survey. Habitur.Av. spend person
  • 109. 182 183ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainRussia and Latin America, markets that haveexcelled for their spectacular progress involume of arrivals, show an above averagedegree of satisfaction in Spain, awarding it9.1 points.Spain also welcomes tourists with ahigh degree of loyalty to the destination,measured as the number of times theinternational tourists have been to Spainbefore. In 2011, the vast majority - 83.5% -had already visited previously and 40% haddone on ten or more occasions.Breaking down the data according tocountry of origin, it can be seen that Britainhas the highest concentration of touristswho repeat their visit, with a percentageof 90%. France and Germany follow, withsimilar percentages close to 89%.The high percentage of tourists who havevisited over ten times is also noteworthy:62% of Portuguese tourists and 51% ofboth French and British tourists.The loyalty and fidelity of tourists gives thedestination stability, as it does not dependsolely on the arrival of new tourists, insteada cumulative effect is produced (tourists whoreturn), which ensures steady revenues. Thedegree of satisfaction felt by foreign touristsvisiting Spain is a key factor for achievingand maintaining the loyalty expected on theirpart, as opposed to the alternative of othercompeting destinations in subsequent trips.Therefore, it can be concluded that Spainis a destination that is well positionedinternationally, with natural resourcesand an enormously attractive physicalenvironment for international tourists andwith infrastructure and a tourist offeringthat more than caters for the needs of allvisitors. However, we must not ignorethe tremendous growing force of someemerging markets, nor should we ignorethe fact that tourism in Spain has suffered asignificant loss of competitiveness in recentyears. This reality requires the adoptionof key actions to activate growth on solidfoundations that ensure the leadership andcompetitiveness of our model.Desglosando los datos por mercado de procedencia seobtiene que, de los principales, el británico es el quetiene mayor concentración de turistas que repiten vi-sita, con un porcentaje del 90%. Le siguen Francia yAlemania, con porcentajes similares cercanos al 89%.Es asimismo reseñable el alto porcentaje de turistas quehan acudido en más de diez ocasiones: el 62% de losturistas portugueses y el 51% tanto de los turistas fran-ceses como de los británicos.La lealtad y fidelidad del turista proporciona estabilidadal destino, porque no depende exclusivamente de lasentradas de nuevos turistas, sino que produce un efectoacumulativo (turistas que repiten su estancia) que ase-gura unos ingresos constantes. El grado de satisfacciónsentida por los turistas extranjeros en su visita a Españaes un factor determinante de cara a conseguir y man-tener la lealtad esperada por su parte, frente a la alter-nativa de otros destinos competidores en los próximosviajes que realicen.Por tanto, se puede concluir que España es un destinomuy bien posicionado a nivel internacional, con unosrecursos naturales y un entorno físico enormementeatractivos para los turistas internacionales y con unasinfraestructuras y una oferta turística que cubren concreces las necesidades de todos los visitantes que re-cibe. No obstante, no hay que dejar de lado la fuerzacon la que están irrumpiendo algunos mercados emer-gentes, ni tampoco obviar el hecho de que la actividadturística en España ha sufrido una pérdida importantede competitividad en los últimos años. Esta realidadexige la adopción de medidas clave que activen el cre-cimiento sobre bases sólidas que permitan asegurar elliderazgo y la competitividad de nuestro modelo.hostales, albergues, alojamiento rural y otros alojamientoscolectivos), con 8 puntos. Reino Unido fue el que más dis-frutó con la gastronomía, otorgándole 8,2 puntos de media,adelantando a Francia, que fue el que mejor valoró este con-cepto el año anterior. La percepción del nivel de las infraes-tructuras (carreteras, telecomunicaciones, aeropuertos, etc.)fue muy positiva, otorgando Portugal la puntuación más alta(8,4 puntos). El entorno turístico (belleza paisajística, tran-quilidad, seguridad, limpieza, etc.) satisfizo con nota supe-rior o igual a la media a británicos, alemanes e italianos.Rusia y América Latina, mercados que han despunta-do por su espectacular avance en volumen de llegadas,muestran un grado de satisfacción de sus estancias enEspaña superior a la media, alcanzando los 9,1 puntos.Asimismo, España recibe turistas con un alto grado de fideli-dad al destino, medida ésta como el número de veces que elturista internacional ha estado en España con anterioridad,así, en 2011, la inmensa mayoría -el 83,5%- ya había acudidopreviamenteyun40%lohabíahechoendiezomásocasiones.Grado de satisfacción de los turistas internacionales por mercados. Año 2011.Satisfaction of international tourists by markets. 2011.Fuente: IET. Encuesta de Hábitos Turísticos. Habitur.Source: IET. Tourist Habits Survey. Habitur.Turistas por mercado emisor y repetición de la visita. Año 2011Tourists according to country of origin and repeat visits. 2011Fuente: IET. Encuesta de Hábitos Turísticos. Habitur.Source: IET. Tourist Habits Survey. Habitur.
  • 110. 184 ATLAS de las marcas líderes españolas57.7 million tourists in 2012According to the latest data published byFrontur, in 2012 Spain received 57.7 millioninternational tourists, which meant it closedthe year with a 2.7% rise in the volume ofarrivals, thus reinforcing the importantprogress made in 2011 (7.6%), increasingthe number of international arrivals for thethird year running.The markets that have contributed to thispositive result were France, Germany andRussia; the UK market remained stable, asource of 24% of arrivals. The Netherlandsand Italy are on the opposite side ofthe scale, with falls of 8.1% and 5.1%,respectively. The USA, Latin America andthe Asian market, in particular China, standout for growth among the non-Europeanmarkets.Taking a look at the autonomous regions ofprincipal destination, Catalonia received thebulk of the increase in 2012, with 1.3 milliontourists more than the previous year. TheBalearic Islands also received more touriststhan in 2011, 3.3% to be exact. Figures forarrivals in the Communities of Valencia andMadrid remained similar to the previous year,while in Andalusia and the Canary Islandsthe figures fell, the latter only moderately.Tourist spending reached 55.594 billionin 2012, 5.7% more than in 2011. As totalspending grew at a faster rate than the inflowof tourists, the average spending per personper day grew.According to markets of origin, and inresponse to the major markets, in 2012major increases were noted in the Nordiccountries, the UK and Germany, while Italy(-5.8%) and France (-3.2%) fell.Spending in the regions of principaldestination has grown, in general, more thantourist arrivals. In this period, total spendingin the Community of Madrid droppedwhereas Catalonia, Valencia and BalearicIslands registered year-on-year increasesabove the national average (5.9%). z57,7 millones de turistas en 2012Según los últimos datos publicados de Frontur, en el año2012 se recibieron en España 57,7 millones de turistas in-ternacionales, lo que ha supuesto cerrar el año con unincremento en el volumen de llegadas del 2,7%, afianzan-do así, el importante avance registrado en 2011 (7,6%),creciendo la serie de llegadas internacionales por terceraño consecutivo.Los mercados que más han contribuido a este positivoresultado han sido Francia, Alemania y Rusia, habiendopermanecido estable el mercado británico, origen del 24%de las llegadas. En el lado opuesto se han situado PaísesBajos e Italia, con sendos descensos del 8,1% y del 5,1%,respectivamente. Entre los mercados no europeos, desta-can por su crecimiento Estados Unidos, América Latina yel mercado asiático, especialmente China.Por comunidades autónomas de destino, Cataluña con-centra el grueso de la subida registrada en 2012, con 1,3millones de turistas más que el año anterior, Balearestambién recibió más turistas que en 2011, concretamen-te un 3,3%. La Comunidad Valenciana y la Comunidadde Madrid mantuvieron una cifra de llegadas similar a ladel año anterior, mientras que Andalucía y Canarias secontrajeron, esta última de forma moderada.El gasto turístico alcanzó en 2012 los 55.594 millones, un5,7% más que en 2011. Al crecer el gasto total a un ritmosuperior que la entrada de turistas, los gastos medios porpersona y día crecen.Por mercados de origen, y atendiendo a los principalesmercados, en 2012 se observan importantes subidas enPaíses nórdicos, Reino Unido y Alemania; mientras queItalia (-5,8%) y Francia (-3,2%) descienden.El gasto receptor en las principales comunidades de desti-no ha crecido, en general, más que las llegadas de turistas.La Comunidad de Madrid ve reducido su gasto total eneste periodo. Cataluña, Comunidad Valenciana y Balea-res registraron incrementos interanuales superiores a lamedia nacional (5,9%). z
  • 111. 185ATLAS of the leading brands of SpainMaría Luisa BlázquezInvestigadora Asociada del Internatio-nal Center for Competitiveness, IESEProfesora de Estrategia y NegociosInternacionales, UniversidadPontificia ComillasResearch Associate of the Internatio-nal Centre for Competitiveness, IESEProfessor of Strategy and Internatio-nal Business, Universidad PontificiaComillasAntoni SubiràDirector del International Centerfor Competitiveness, IESEProfesor Emérito de FinancialManagement, IESEDirector of the International Centrefor Competitiveness, IESEEmeritus professor of FinancialManagement, IESELa importancia de las marcas se deriva de su relación conla competitividad. Esta afirmación nos lleva a una de lascuestiones más relevantes hoy en día, que no es otra quedilucidar cual es la naturaleza de la competitividad: enqué consiste, de qué se deriva, qué la refuerza y qué laperjudica, a qué o a quien se puede atribuir…Respecto a la primera de las cuestiones, en qué consistela competitividad, hoy parece que prácticamente todo elmundo - tanto en el sector académico, como en el de losdecisores económicos - esta de acuerdo en que competiti-vidad económica es prácticamente sinónimo de “produc-tividad”, y en las economías avanzadas para las cuales noson cruciales ni la limitación de recursos ni la de capital,la competitividad depende esencialmente de la producti-vidad de las personas activas en aquella economía.En este sentido podemos definir productividad como “va-lor en el mercado de aquello que producimos (producto oservicio) por hora trabajada”. Un buen diseñador indus-trial es mucho más productivo - el mercado paga mas suThe importance of brands stems fromtheir relationship with competitiveness.This statement leads us to one of the mostimportant issues today, which is simplyclarifying the nature of competitiveness:what does it consist of? What does it stemfrom? What strengthens it? And whatharms it? What or who is responsible forit? Etc.Regarding the first question, what doescompetitiveness consist of? Today it seemsthatvirtuallyeveryone–bothintheacademicand the economic decision-making sector– agrees that economic competitiveness ispractically synonymous with “productivity”and in advanced economies in whichthe limitation of resources or capital isnot crucial, competitiveness dependsessentially on the productivity of peopleworking in that economy.In this sense, productivity can be definedas the “market value of what we produce(product or service) per hour worked.” Agood industrial designer is much moreproductive, the market pays more for hisoutput per hour worked than say a potter,unless the ceramic artist in questionis called Pablo Picasso. To be moreprecise, we should talk about the “valueadded to market prices per hour worked”rather than simply “market value etc”, butthe basic idea is clear: the society thatis able to get more value from the marketper hour worked will create more wealth,will have a higher standard of living andwill create progress and prosperity forits citizens.Also, when we talk about the market,it should be understood that we arenot referring to a local market but theLas empresas como clavede la competitividad de los paísesCompanies are key to a country’scompetitivenessANÁLISISANALYSIS
  • 112. 186 187ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainglobal market. This is no more than theconsequence of the permeability oflocal markets or of the modern inabilityto maintain a closed market for anyeconomically significant period.Once we have defined productivity, it isclear that competitiveness is a quality thatthe most productive have or that the leastproductive are lacking. In other words,competitiveness and productivity areparallel and move in a parallel world.Why are some countries or societiesmore productive (competitive) thanothers? What causes lower or higherproductivity? How can its deteriorationbe improved or prevented? Clearlythere are environmental conditionsthat strongly influence productivity, forexample: a poor communications systemmay prevent correct access to part of themarket and therefore affect productivity,but the contrary is not always true.Good communication systems do notper se generate productivity. There arenumerous examples of countries withgood communication networks but whichare considerably unproductive. This isan example of a necessary condition butalone it is insufficient. This often happenswith physical and even legal and politicalenvironmental conditions. Poor conditionscan hinder improvements in productivitybut good conditions are not the origin ofgood productivity.The origin lies in the key players whoare none other than those who actuallyproduce the goods or services and putthem on the market, i.e. entrepreneurs,companies etc. Productivity, in otherwords, competitiveness is generated,maintained, improved or lost in companies.Ultimately the so-called competitivenessof a country is simply the amalgamation ofthe competitiveness of its companies, orin other words it is merely its productivity.But when we talk about a country theseconcepts become large overall averagefigures; an unproductive industry can dragdown the entire data for a country. Thisis why when analysing the reality of thesituation, it is more useful to disaggregateat a company level so as not to deal with anoverall average figure but instead with thereal players that “create” greater or lessercompetitiveness through their decisions.This type of vision also helps us toeschew standard clichés. For example:competitiveness only exists in “modern”output por hora trabajada - que un alfarero pongamos porcaso, a menos que el alfarero se llame Pablo Picasso. Se-guramente, para ser más precisos, deberíamos hablar de“valor añadido a precios de mercado por hora trabajada”en lugar de simplemente “valor en el mercado…”, perola idea básica es clara: aquella sociedad que sea capaz deobtener del mercado más valor por hora trabajada será laque creará mas riqueza, tendrá un nivel de vida más alto,generará mas progreso y bienestar para sus ciudadanos.También para ser precisos, cuando hablamos de mercadodebería entenderse que no nos referimos a un mercadolocal sino al mercado global. Esto no es mas que la con-secuencia de la permeabilidad de los mercados localeso si se quiere de la imposibilidad moderna de mantenerun mercado cerrado a cualquier plazo económicamentesignificativo.Establecido a qué nos referimos al hablar de productivi-dad queda claro que la competitividad es aquella cuali-dad que tienen en mayor grado los más productivos o quetienen en menor grado los menos productivos; es decircompetitividad y productividad son paralelas y se mue-ven paralelamente.¿Por qué unos países - unas sociedades - son mas produc-tivos (competitivos) que o otros? ¿Cuál es el origen de lamenor o mayor productividad? ¿Cómo se puede mejoraro evitar su deterioro? Es evidente que hay condiciones delentorno que inciden fuertemente sobre la productividad,por ejemplo: un mal sistema de comunicaciones puedefrenar el acceso en condiciones correctas a una parte delmercado y por tanto puede perjudicar la productividad,pero lo contrario no es cierto. Las buenas comunicacio-nes no generan productividad por si mismas. Tenemosejemplos abundantes de territorios bien comunicadospero substancialmente improductivos. Estaríamos anteun ejemplo de condición necesaria pero no suficiente.Esto suele ocurrir con las condiciones de entorno físico eincluso legal y político. Unas malas condiciones puedenimpedir mejorar la productividad pero unas condicionesbuenas no son la causa de una buena productividad.La causa hay que buscarla en los agentes cruciales que noson otros que los que realmente producen los bienes o ser-vicios y los sitúan en el mercado, es decir los empresarios,las empresas. La productividad, la competitividad, se generase mantiene, se mejora o se pierde en las empresas.En último término la llamada competitividad de país noes más que la integral de la competitividad de sus em-presas, o sea no es otra cosa que su productividad. Perocuando hablamos de un país estos conceptos se transfor-man en grandes promedios; un sector poco productivopuede arrastrar a la baja los datos de todo un país. Espor este motivo que, en términos de análisis de la reali-sectors; “traditional” sectors aredoomed. The example of the ceramicartist Pablo Picasso clarifies the issuesomewhat. However, the textile andclothing industry, considered by someas traditional and therefore doomedin advanced countries, has examplesof companies that compete brilliantlyand successfully in global markets.Competitiveness does not proceedfrom “what is done” but “how it isdone”. Similar examples can be found inseveral sectors and only reaffirm that thecategorisation of the traditional sector ina derogatory sense is wrong or, worse, isuseless in terms of economic decisions.N ow t h at we h ave d e f i n e dcompetitiveness, we can look at whatstimulates it. The first answer to thisquestion is obvious: competitiveness isstimulated by competition. It seems atruism but it is hard to believe just howoften this is forgotten. Protectionism,authorisation of monopolies andtolerance of oligopolies are nothing butmanifestations of forgetting that clear andobvious truth. I reiterate: competition in theglobal market stimulates competitiveness.Protectionism is a temptation related topopulist political interest, on the one hand,and the appetite of short-term benefit onthe other. Its consequences in the mediumand long term are always disastrous. Theprotected component is comfortable inits closed market (safe haven!) but itscompetitive streak will fatally degenerateand when the time comes (inevitably itwill) to open the market up, it suffers atthe hands of the strongest forces in theglobal competition. You learn to competeby competing and only the best surviveand thrive in the global marketplace.Now is a good time to mentionaggregation, that is considering anotherlevel of aggregation over and above theindividual company. We do not deny ourclaim that the company is the key playerin competitiveness, but we achieve aninteresting viewpoint by adding anotherlevel. This immediate level of aggregationis not the sector, the sector is importantfor statistical purposes only and perhapsalso socio-political purposes, but it is notuseful in the analysis of competitiveness.As we saw earlier the same sectordad es más útil desagregar a nivel de empresa ya que asíestamos no ante un gran promedio sino ante los agentesreales que con sus decisiones “crean” mas o menos com-petividad.Una visión de este tipo nos ayuda también a huir de tó-picos al uso. Por ejemplo: solo se puede ser competitivosi se actúa en sectores “modernos”, los sectores “tradicio-nales” están condenados. El ejemplo del alfarero PabloPicasso ya aclara algo el tema, pero además que dudacabe que en el sector textil-confección, considerado poralgunos tradicional y por tanto condenado en los paísesavanzados, tenemos ejemplos próximos de empresas quecompiten brillantemente y con gran éxito económico enlos mercados globales. La competitividad no procede de“qué se hace” sino de “cómo se hace”. Ejemplos similareslos encontraríamos en varios sectores y no harían otracosa que reafirmar que el calificativo de sector tradicio-nal en sentido peyorativo es erróneo o, lo que es peor, esinútil de cara a las decisiones económicas.Una vez dilucidado en que consiste la competitividadveamos que la estimula. La primera respuesta a estacuestión es obvia: La competitividad es estimulada porla competencia. Parece una verdad de Perogrullo peroes fantástico constatar la frecuencia con la que se olvi-da: el proteccionismo, la autorización de monopolios,la tolerancia de oligopolios, no son más que manifesta-ciones del olvido de aquella verdad tan clara y evidente.Repitamos: la competencia en el mercado global estimulala competitividad. El proteccionismo es una tentaciónrelacionada con el interés político populista por un ladoy la apetencia del beneficio a corto plazo por el otro; susconsecuencias a medio y largo plazo son siempre nefas-tas. El protegido se encuentra cómodo en su mercado(¡mercadito!) cerrado pero sus músculos empresarialescompetitivos se van atrofiando fatalmente y cuando llegael momento – finalmente inevitable - de abrirse, es vic-tima de los más fuertes que han estado curtiéndose en lacompetencia global. Se aprende a competir compitiendoy solo los más adaptados sobreviven y prosperan en elmercado global.Llegados a este punto puede ser útil que demos un pasoen la dirección de la agregación, es decir que considere-mos un nivel mas de agregación que la empresa indivi-dual. No renunciamos a nuestra afirmación de que es laCompetitiveness does notproceed from ‘what isdone’ but ‘how it is done’La competitividad paísno es más que la integralde competitividad desus empresas
  • 113. 188 189ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainencompasses many different companiesin terms of competitiveness. The degreeof aggregation to which we refer, is whatnowadays - from the publications by M.Porter in the early 90s – is called clusters.A cluster is a grouping of objects thatare more or less related. In Europe, therehave been several different translations ofthe word cluster (pôles de competitivité,sistemas productivos locales, etc.) whichare political-administrative inventions of arather tedious and unimaginative nature.Thus the Anglo-Saxon term is the one wewill continue to use.The first economist who systematicallydescribed these clusters is none otherthan Alfred Marshall1and nowadays,as mentioned earlier, the main author1. Marshall, A. (1961). Principles of Economics. NewYork Macmillan.on the subject is M. Porter. A clusteris a geographic concentration ofcompanies with similar or relatedactivities. Their close interaction hasproduction advantages. Clusters areanalogous, as one author has written(i.e. Christian Blanc2) to an ecologicalsystem in which members competeand simultaneously generate synergiesbeneficial to all. Clusters are importantin this regard because their strength anddynamism affect the competitiveness ofthe companies involved and in turn thestrength and dynamism in the market ofthe companies have an impact on theentire cluster in a “virtuous circle” thatis perfectly described in the literature onthe subject.2. Blanc, C. (2004). Les Pôles de Compétitivité,l’Industrie de Demain, www.christian-blanc.netUnfortunately the term cluster has beensuccessful in some political decisionpoints that have misinterpreted itsnature, understanding them to be areasof business cooperation and encouragingthis based on offering subsidies forcooperative agreements. This is adangerous approach and it is wrongbecause it tends to reduce competitionbetween the key players in the cluster,which will gradually make them becomeless competitive. The creation of synergies(competing) should not be confused withadministratively formalised and subsidisedpartnerships.We have presented the issue of clustersfor two reasons: the first because it isrelevant in the analysis of the effects ofbrands in a positive way and the second,negative, to emphasise that any actionempresa el agente esencial de la competitividad, pero unpoco más de agregación nos puede aportar algún ángu-lo de visión interesante. Este nivel inmediato de mayoragregación no es el sector; en nuestra opinión el sec-tor es solo importante a efectos estadísticos y quizás so-cio-político pero creemos que no es útil en el análisis dela competitividad. Como hemos visto antes en un mismosector hay empresas muy distintas en términos de com-petitividad. El grado de agregación al que nos referimoses el que modernamente – desde las publicaciones de M.Porter a principios de la década de los 90 - se ha dado enllamar “clusters”. Cluster significa agrupación de objetosmás o menos relacionados, pero su acepción más sinté-tica es “racimo”. En Europa se han hecho traduccionesvariadas de “cluster” (pôles de competitivité, sistemasproductivos locales etc. ) que tienen todas ellas la pocagracia y la escasa espontaneidad de los inventos políti-co-administrativos. Por tanto nosotros continuaremoshablando de clusters y sin comillas.El primer economista que describe sistemáticamenteestas agrupaciones espontáneas es ni mas ni menos queAlfred Marshall1y modernamente, como hemos dicho, elautor fundamental sobre el tema es M. Porter. En breve,un cluster es una concentración geográfica de empresasque tienen actividades similares o relacionadas de talmanera que de su interacción próxima obtienen ventajas1. Marshall, A. (1961). Principles of Economics. Nueva York: Macmillan.para su productividad. Los clusters son análogos, comoha escrito algún autor (concretamente Christian Blanc2)a un sistema ecológico en el cual sus miembros compiteny al mismo tiempo generan sinergias beneficiosas paratodos ellos. Citamos los clusters porque su fortaleza ydinamismo influyen en la competitividad de las empresasque los componen y a su vez la fortaleza y dinamismo enel mercado de las empresas repercuten sobre el conjuntodel cluster en un “circulo virtuoso” que esta perfectamen-te descrito en la literatura sobre el tema.Desgraciadamente el concepto “cluster” ha hecho fortu-na en algunos puntos de decisión políticos que han in-terpretado erróneamente su naturaleza entendiéndoloscomo ámbitos de cooperación empresarial y estimulan-do esta a base de ofrecer subvenciones para los acuerdosde cooperación. Este es un enfoque peligroso y creemosque erróneo porque tiende a disminuir la competenciaentre los agentes principales del cluster, lo que les va con-virtiendo en menos competitivos. No hay que confundirla creación de sinergias (compitiendo) con la coopera-ción formalizada administrativamente y subvencionada.Hemos puesto sobre la mesa el tema de los clusters pordos razones: la primera porque es relevante en el análisisde los efectos de las marcas en el sentido positivo y la se-2. Blanc, C. (2004). Les Pôles de Compétitivité, l’Industrie de Demain, www.christian-blanc.netaimed at reducing competition, evenrivalry between companies is detrimentalto their competitiveness.These phenomena are clearly seen inany cluster analysed. Take for examplethe clustering of wine production whoseprimary cause is undoubtedly due tonature (climate, geology and biology), butobviously is reinforced by the interactionof human, cultural and business elements.Interactions in a wine cluster are rich andvaried: wineries, vine growers, oenologycentres (training and research), specificmachinery manufacturers, bottle, barreland cork manufacturers, wine andgastronomy tourism, etc. The brandsare these highly relevant clusters,from the variety denominations, to thedenomination of origin including thebrands of specific products and namesof the wineries and even the familiesinvolved. There is no doubt that there isa wealth of competitive interactions andsynergies and it is evident that brandsplay a priority role in a positive way, if thestrategies that support them are correct,or negatively otherwise.Similar phenomena occur in high rangeand highly competitive automotivemanufacturing clusters: Maranello,Stugard and Coventry have nothing todo with Mother Nature but they have alot to do with competitive and synergisticinteractions. In this case, manufacturerbrands and motor-racing teams play animportant role. Within an approximate 40km radius of Coventry, the nerve centres ofthe vast majority of the highly competitiveFormula 1 teams can be found. There arespecialists – individuals or subcontractors– in advanced materials, precisionengineering, technical plastic injection,aerodynamic tests, electronics and dataprocessing, etc., in a constant exchangeof products and advanced services, inintense competition, constantly creatingsynergies and scientifically shapingand learning in the platform of the bestspecialists in the world.Among the “natural” cluster paradigm(wine) and the “artificial” cluster ofCoventry there are a varied range of realclusters that exist in modern economiesand competition and synergy are presentgunda, negativa, para enfatizar que cualquier actuaciónorientada a disminuir la competencia, incluso la rivalidad,entre las empresas es perjudicial para su competitividad.Se ven claramente estos fenómenos en cualquier clusterque se analice. Tomemos como ejemplo la clusterizaciónde la producción de vino cuya causa primera es sin dudadebida a la naturaleza (clima, geología y biología), peroevidentemente se refuerza por la interacción de elemen-tos humanos, culturales y empresariales. Las interaccio-nes en un cluster vinícola son ricas y variadas: Bodegas,viticultores, centros de enología (formación e investiga-ción), productores de maquinaria específica, botellería,barricas, tapones de corcho, enoturismo y gastronomíaetc., etc. Las marcas son en estos clusters altamente re-levantes, desde las denominaciones varietales, hasta lasdenominaciones de origen pasando por las marcas pro-piamente dichas de productos concretos o los nombresde las bodegas e incluso de las familias implicadas. Queduda cabe que ahí hay una enorme riqueza de interac-ciones de competencia y de sinergia y es evidente que lasmarcas juegan ahí un papel de primer orden para bien, silas estrategias que las sustentan son correctas, o para mal,en caso contrario.Ocurren fenómenos análogos en los clusters de fabrica-ción de automóviles de altísima gama y competición:Maranello, Stugard o Coventry no tiene nada que ver conla madre naturaleza pero si, y mucho, con las interac-ciones competitivas y sinérgicas. Es este caso tambiénlas marcas de fabricantes y “escuderías” juegan un papelde primer nivel. En un radio de unos 40 Km. alrededorde Coventry encontramos los centros neurálgicos dela inmensa mayoría de las “escuderías” de alta compe-tición (Formula 1). Allí se encuentran los especialistas-individuos o empresas subcontratistas- en materialesavanzados, mecánica de precisión, inyección de plásti-cos técnicos, tests aerodinámicos, electrónica y procesode datos, etc., en un intercambio constante de productosy servicios avanzados, en competencia intensa, creandosinergias constantemente y formando por vía científica ysobre todo por “aprendizaje” sobre el terreno los mejoresespecialistas del mundo.Entre el paradigma del cluster “natural” el del vino y eldel cluster “artificial” de Coventry encontraríamos todala variedad de clusters reales que existen en las economíasmodernas y podríamos constatar que competencia y si-nergia están presentes en todos, y en la mayoría de casosEspaña debe gran parte desu nivel competitivo a lasofisticación de los negociosDifferentation is onlyeffective if customersare aware of it
  • 114. 190 191ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainin all. In most cases, brands are anessential feature in both processes. All ofthis increases the efficiency of presencein global markets, which are ultimately theplaying field of important competition andtherefore the origin of the forces drivingcompanies to become more and morecompetitive.The brand as a competitive ad­vantage of companies (and there­fore countries)We mentioned before the closerelationship between the concepts ofcompetitiveness and productivity. TheWorld Economic Forum understands anddefines a nation’s competitiveness as “theset of institutions, policies, and factorsthat determine the level of productivity ofa country. The level of productivity, in turn,sets the level of prosperity that can beearned by an economy. The productivitylevel also determines the rates of returnobtained by investments in an economy,which in turn are the fundamental driversof its growth rates.”3The World Economic Forum publishes theannual Global Competitiveness Report. Thisanalyses the competitiveness of more than130 countries. It is drawn up using datapublished by renowned institutions suchas business surveys and opinion leadersin the respective countries included inthe report. This makes it one of the mostcomprehensive and important reports inrelation to the analysis of competitivenessas it provides a consistent and systematic3. World Economic Forum (2012). The GlobalCompetitiveness Report 2012-13.Geneva. PalgraveMacmillan.view of the situation and prospects of theassessed countries.The Global Competitiveness Indexselects over 100 factors influencing thecompetitiveness of countries and groupsthem into 12 pillars. None of them alonecan ensure competitiveness but togetherprovide a complete, integrated view of thecritical issues that, according to the WorldEconomic Forum, favour it. These pillars are:institutions, infrastructure, macroeconomicenvironment, health and primary education,higher education and training, good marketefficiency and labour market efficiency,financial market development, technologicalreadiness, market size, businesssophistication and innovation.The World Economic Forum takesinto account that not all factors affectlas marcas constituyen un elemento esencia en ambosprocesos. Todo esto hace más eficaz la presencia en losmercados globales que son en último término el terrenode juego de la competencia significativa y por tanto elorigen de las fuerzas que conducen a las empresas a sermás y más competitivas.La marca como ventaja competitivade las empresas (y por tanto, de los países)Hemos comentado con anterioridad la estrecha relaciónentre los conceptos de competitividad y productividad. ElForo económico Mundial así lo entiende, y define la com-petitividad de una nación como “el conjunto de factores po-líticas e instituciones que determinan la productividad. Lamejora de la productividad, entendida como el mejor usode los factores y recursos disponibles es lo que determinala rentabilidad de las inversiones, que a su vez, determina elcrecimiento agregado de una economía”.3El Foro Económico Mundial publica anualmente el Informede Competitividad Global en el que analiza la competitividadde más de 130 países. Para su elaboración utilizan tanto datospublicados por instituciones de reconocido prestigio comoencuestas realizadas a empresarios y líderes de opinión enlos respectivos países incluidos en el informe, lo que lo con-vierte en uno de los trabajos más exhaustivos y relevantes en3. World Economic Forum (2012). The Global Competitiveness Report 2012-2013.Ginebra. Palgrave Macmillan.relación con el análisis de la competitividad, ya que en él seofrece una visión consistente y sistemática de la situación yde las perspectivas de los países analizados.El Índice de Competitividad Global selecciona más de 100factores que influyen en la competitividad de los países y losagrupanen12pilares.Ningunodeellosporsísolopuedease-gurar la competitividad pero juntos dan una visión completae integrada de los aspectos críticos que, en opinión del ForoEconómico Mundial, favorecen la misma. Esos pilares son:Instituciones,Infraestructura,Entornomacroeconómico,Sa-lud y Educación primaria, Educación superior y formación,Eficiencia de los mercados de bienes, Eficiencia del mercadode trabajo, Desarrollo de los mercados financieros, Prepara-ción tecnológica, Tamaño de mercado, Sofisticación de losnegocios e Innovación.El Foro Económico Mundial tiene en cuenta que no todos losfactoresafectanporigualalosdistintospaíses.Suefectovaríaen función, entre otras cosas, del grado de desarrollo del país.Por ejemplo, aspectos que pueden contribuir a la mejora deun país poco desarrollado, como el desarrollo de infraestruc-turas básicas o la contención del impacto de determinadasenfermedades, no son suficientes para fomentar el desarrolloen países muy avanzados. Dadas estas diferencias, el ForoEconómico Mundial clasifica a los países en tres grupos dedesarrollo en función del PIB per capita ajustado según elpoder de compra y, a cada uno de los grupos, se le atribuyendiferentes pesos a los pilares anteriormente mencionados:different countries equally. Their impactvaries depending, among other things,on a country’s degree of development.For example, aspects that can contributeto the improvement of a less developedcountry, such as the development of basicinfrastructure or containing the impact ofcertain diseases, are not sufficient topromote development in highly developedcountries. Given these differences, theWorld Economic Forum ranks countriesinto three development groups based onGDP per capita adjusted according to thepurchasing power and each of the groupsis assigned a different role to the pillarsmentioned above:ffThe countries included in Group 1, theleast developed ones, mainly competebased on a primary unskilled workforceand natural resources. For this groupof countries the most important pillarsinclude a stable macroeconomicframework, well-functioning publicand private institutions and adequateinfrastructure and healthcare. Some ofthe countries in this group are Angola,Chad, Ethiopia, Egypt, India, Morocco,Nicaragua, Nepal, Paraguay and Vietnam.ffThe countries in Group 2 compete bydeveloping more efficient productionprocesses and increasing productquality. The most important pillarsconsist of higher education and training,efficiency in goods, labour and financialmarkets, technological readinessand market size. This group includescountries such as Argentina, Brazil,Costa Rica, Lithuania, Latvia, Malaysia,Poland, Romania and South Africa.ffFinally, the World Economic Forumbelieves that countries belonging toGroup 3, the most developed ones,should also compete through innovationby producing new and different goodsusing more sophisticated businessstrategies and processes. These pillarsare more important for countries inthis group than for the other countries.This group includes countries suchas Sweden, Switzerland, Denmark,Germany, France, Singapore, the UnitedKingdom, the United States and Spain.Spain, therefore, owes much of itscompetitive level to business sophistication,i.e., businesses, and their level of innovation.One of the aspects that is measured in termsof business sophistication is the nature ofcompetitive advantage. More specifically,ffLos países incluidos en el Grupo 1, los menos desarro-llados, compiten principalmente basándose en una fuerzalaboral primaria no cualificada y en recursos naturales.Para este grupo de países es especialmente importantecontar con un marco macroeconómico estable, un buenfuncionamiento de las Instituciones públicas y privadas,infraestructuras adecuadas y salud, por lo que esos sonlos pilares que reciben un mayor peso. Algunos de los paí-ses de este grupo son Angola, Chad, Etiopía, Egipto, India,Marruecos, Nicaragua, Nepal, Paraguay o Vietnam.ffLos países pertenecientes al grupo intermedio de de-sarrollo, el Grupo 2, compiten desarrollando procesos deproducción más eficientes e incrementando la calidad delos productos. Para estos países los aspectos más relevan-tes son la educación superior y formación, la eficiencia enlos mercados de bienes, laboral y financiero, la prepara-ción tecnológica y el tamaño del mercado , por lo que es-tos pilares son los que reciben un mayor peso. Dentro deeste grupo se encuentran países como Argentina, Brasil,Costa Rica, Lituania, Letonia, Malasia, Polonia, Rumaníao Sudáfrica.ffPor último, el foro Económico Mundial considera quelos países que pertenecen al Grupo 3, los de mayor desa-rrollo, deben competir también a través de la innovaciónpara producir bienes nuevos y diferentes usando los pro-cesos y estrategias de negocio más sofisticados. Por elloestos pilares tienen un mayor peso para los países perte-necientes a este grupo que para el resto de países. Aquíson destacables países como Suecia, Suiza, Dinamarca,Alemania, Francia, Singapur, Reino Unido, Estados Uni-dos o España.España, por tanto, debe gran parte de su nivel competitivoa la sofisticación de los negocios, es decir, de las empresas,y al nivel de innovación de las mismas.Uno de los aspectos que se valoran en lo relativo a la so-fisticación de los negocios es la naturaleza de la ventajacompetitiva. Es decir, que las empresas sean capaces dedesarrollar estrategias de diferenciación que les permitancompetir en mercados internacionales. Y aquí la marcatiene obviamente una influencia directa. Muy probable-mente estas empresas compitan con productos y serviciosde alta calidad e innovadores y con procesos sofisticados,pero es el desarrollo de una marca fuerte lo que posibili-ta en muchas ocasiones comunicar esa diferenciación,mantenerla y, sobre todo, rentabilizarla. En definitiva, ladiferenciación sólo es eficaz si se comunica a los clientes. 4Influencia de las marcas sobrela competitivdad de los paísesEspaña ha obtenido en la última edición del Informeuna posición 36 en el ranking mundial de países. Aunquenuestro país goza de una posición fuerte en lo relativo a4. Grant, R. 2006). Dirección Estratégica. Thomson, Civitas.
  • 115. 192 193ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainthis means that companies are capable ofdeveloping differentiation strategies whichenable them to compete in internationalmarkets. And here the brand obviously has adirect influence. Most likely these companiescompete with innovative high qualityproducts and services and sophisticatedprocesses, but it is the development of astrong brand that is often able to distinguishsuch differentiation, maintain it and, aboveall, make it profitable. In short, differentiationis only effective if customers are aware of it. 4Influence of brands on thecompetitiveness of countriesIn the latest edition of the report, Spaincame 36 in the world ranking. AlthoughSpain is in a strong position with regard tosome of the pillars, such as infrastructure,4. Grant, R. (2006). Dirección Estratégica. Thomson,Civitas.in which it ranks 10 in the worldwide marketand size for which it comes in at number14 worldwide, or technological readiness,for which it ranks 26, it also has majorcompetitive disadvantages, for example inthe efficiency of the labour market, a pillarfor which it occupied position 108 andmacroeconomic environment, coming inat number 104.In terms of business sophistication, theevaluation and position of Spain is positive.In terms of aspects such as the nature ofcompetitive advantage, which assesseswhether or not companies in Spain arecapable of competing by differentiatingthemselves from competitors, Spain ranks33 in the world and in this, large Spanishcompanies with globally recognisedbrands clearly play a major role. The sameoccurs in terms of variables such as theuse of sophisticated marketing tools, inwhich it ranks at position 36. Therefore,the differentiation and recognition of thesemajor Spanish brands is a direct boostfor competitiveness in Spain. And this isclearly the way forward: improving thecompetitiveness of Spanish companies ona global level through differentiation andbrand recognition as partners for innovationand the sophistication of their processesand products and not via the low cost route,something that makes no sense sinceSpain cannot compete on cost with otherAsian, Latin American or Eastern Europeancountries.On the other hand, the image of Spainthat these major brands forge abroad isvery positive, and this contributes to theattraction of foreign investment, with theobvious benefits this has for the countryalguno de los pilares, como las infraestructuras, en lasque ocupamos la posición 10 a nivel mundial, el tamañode mercado, con una posición 14, o la preparación tec-nológica, con una posición 26, también tenemos grandesdesventajas competitivas, en lo relativo por ejemplo ala eficiencia del mercado laboral, pilar en el que ocupa-mos la posición 108 o entorno macroeconómico, en laposición 104.En lo relativo a la sofisticación de los negocios, la valora-ción y posición de España es positiva. En aspectos comola naturaleza de la ventaja competitiva, en que se valorasi las empresas en España son capaces de competir di-ferenciándose de forma única de los competidores, Espa-ña ocupa la posición 33 del mundo, y en esto claramentelas grandes empresas españolas con marcas reconocidasa nivel mundial tienen mucho que ver. Lo mismo ocurreen lo relativo a variables como el uso de herramientas demarketing sofisticadas, en la que nuestro país obtiene unaposición 36. Por tanto, la diferenciación y reconocimientode estas grandes marcas nacionales es un impulso directopara la competitividad de España. Y este es claramente elcamino a seguir: mejorar la competitividad de las empresasespañolas en el mundo mediante la diferenciación y el reco-nocimiento de sus marcas como asociadas a la innovacióny a la sofisticación de sus procesos y productos y no por lavía del bajo coste, algo que, por otro lado, no tiene sentidoya que España no puede competir en coste con otros paísesAsiáticos, Latinoamericanos o de Europa del Este.Por otro lado, la imagen de España que proyectan es-tas grandes marcas en el exterior es muy positiva, y estocontribuye a la atracción de inversión extranjera, con losobvios beneficios que ello supone para el país de destinode dichas inversiones. Por ejemplo, el banco chino ICBC,el más grande del mundo por capitalización bursátil,abrió sus primeras oficinas en España en enero de 2011.Qué duda cabe que la existencia de bancos con prestigioInfluencia de las marcas sobrela competitivdad de los paísesInfluence of brands on thecomptetitiveness of countriesof destination of such investments. Forexample, the Chinese bank ICBC, theworld’s bank largest in terms of marketvalue, opened its first office in Spain inJanuary 2011. There is no doubt that theexistence of global prestigious banks, suchas Santander and BBVA, is a referencepoint for ICBC when investing in Spain.In this context what we explained earlierin reference to clusters is applicable,that is so say. the existence of somestrong competitors in a given sector, withrecognised brands has probably generatedin its surroundings a set of suppliers,companies and institutions to assistdevelopment, growth and improvementof the industry. This can be useful forboth domestic competitors and foreigncompanies that decide to invest in Spain.This industry development that favoursthe existence of large competitors withglobal brands also has a clear effect onattracting talent, as these companiesand those around them provide the mostqualified professionals with opportunitiesfor learning, training and internationalexperience. The presence in the countryof qualified employees and low rates ofbrain drain are some other variables that,according to the World Economic Forum,directly affect the competitiveness ofcountries, and the big brands are helpinggreatly to create these conditions.While having strong global brands isalways important for an economy, and, aswe have discussed, it has a clear effecton the competitiveness of a country, insituations such as the current economiccrisis strong brands become essential.At a time when domestic demand issuffering a major contraction, as is thecase of the Spanish economy at present,the big brands can diversify their riskand income, with less reliance on thedomestic market and obtaining sourcesof global income. The drag effect thatthis generates on other companies andforeign investors is particularly useful inadverse economic climates.Types of brands and their influenceWe have established that competitivenessis measured by productivity, that is themarket value obtained by the product orglobal como Santander y el BBVA es una referencia paraICBC a la hora de invertir en España. En este contexto esde aplicación lo que explicábamos con anterioridad enreferencia a los clusters: la existencia de algunos com-petidores fuertes en un sector determinado, con marcasreconocidas probablemente habrá generado a su alrede-dor un conjunto de proveedores, empresas e institucio-nes relacionadas que ayudan al desarrollo, crecimientoy mejora de esa industria, y de la que pueden servirsetanto los competidores nacionales como las empresasextranjeras que decidan invertir en España.Este desarrollo de la industria que propicia la existen-cia de grandes competidores con marcas globales tienetambién un efecto claro sobre la atracción de talento, yaque estas empresas y las que las rodean proporcionana los profesionales más cualificados mayores oportuni-dades de aprendizaje, formación y experiencia interna-cional. Precisamente la presencia en el país de personalcualificado, que recibe formación, y las bajas tasas defuga de talento son algunas otras de las variables quesegún el Foro Económico Mundial afectan directamentea la competitividad de los países, y las grandes marcasestán contribuyendo muy positivamente a que se denestas condiciones.Si bien contar con marcas fuertes a nivel global es siem-pre importante para una economía, y como hemos ana-lizado supone un efecto claro en la competitividad de unpaís, en situaciones de crisis económica como la actualesto se convierte en algo esencial. En momentos en quela demanda interna sufre una importante contracción,como es el caso de la economía española en la actuali-dad, las grandes marcas pueden diversificar su riesgo ysus ingresos, con una menor dependencia del mercadonacional y obteniendo fuentes de ingreso globales. Elefecto arrastre que generan sobre otras empresas del sec-tor y sobre inversores extranjeros son de especial utili-dad en coyunturas económicas más desfavorables.Tipos de marcas y su influenciaHemos dejado establecido que la competitividad se midepor la productividad o sea el valor en el mercado obtenidopor el producto o servicio partido por el número de horasde trabajo gastadas para su producción, y también que lamarca influye en el valor que el mercado está dispuestoa pagar. En consecuencia la marca influye sobre la com-petitividad, aumentándola más o menos según su “bon-dad”, y hemos visto cómo instituciones de prestigio comoel Foro Económico Mundial hacen referencia explícita aestos efectos a la hora de medir la competitividad.Contar con marcas fuertes anivel global es esencial parala competitividad de un paísStrong global brandsare essential forthe competitivenessof a country
  • 116. 194 195ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainservice divided by the number of hoursof labour expended in its production.In this equation the brand influencesthe value that the market is willing topay. Consequently the brand influencescompetitiveness, increasing it eithermore or less according to its “value”, andwe have seen how prestigious institutionssuch as the World Economic Forumexplicitly refer to these effects whenmeasuring competitiveness.Let’s take a look at the different types ofthis influence, which naturally lead us toa possible classification of brands. Thiswould only be of academic interest were ifit not because a proper understanding ofhow a brand acts in the market leads to aspecific strategy by the entity – generallya company – which usually controls theparticular brand.The economic value of a product5(orservice) in the market stems from thesatisfaction that the product satisfies theneeds, desires, wants, etc. of individualswho constitute the market and it is themanufacturer’s problem to adequatelycommunicate the extent to which andthe ways in which the product will meetthose needs. That’s where the brand playsa role. In this sense, the brand is a symbolthat communicates and transmits a set ofqualities and characteristics. It is a symbolthat communicates content as long as theuser-consumer is aware of it and identifiesit in a certain way.5. When we speak about the “product” in this article werefer to “product-service” that is on the market and forwhich a price is paid. It is sometimes a purely materialobject without any associated service and in other casesit is a pure service without any material object but in themajority of cases it is formed by a material object plussome type of service.This vision of the brand as a symbol thatcommunicates certain content allows fora classification of brands depending onwhat economically valuable componentsof the product are provided by the brand.Brands that portray usefulness. Thesebrands emphasise the satisfaction ofobjective and specific needs in whichthe quality/price ratio plays an importantrole. When we talk about quality here wemean the degree of satisfaction of thebuyer’s expectations. It is clear that theso-called quality/price ratio allows plentyof room for manoeuvre providing that thenumerator is emphasised more than thefraction: The quality (denominator): theprice. It is for this reason that this groupcontains brands that meet the highestexpectations of a relatively small universeof demanding customers willing to pay aVeamos ahora las distintas modalidades de esta influen-cia, lo cual nos llevará de forma natural a una posible cla-sificación de marcas. Esto tendría un interés solamenteacadémico si no fuera porque una adecuada comprensiónde la manera de actuar de una marca sobre el mercadoconduce a una estrategia concreta por parte de la entidad–generalmente empresa- que controla la marca concreta.El valor económico de un producto5(o servicio) en el mer-cado se origina en la satisfacción que este proporciona alas necesidades, apetencias, deseos etc. de los individuosque constituyen el mercado y es el problema del produc-tor comunicar adecuadamente el grado y las formas enque su producto satisfará aquellas necesidades. Es ahídonde la marca juega un papel. En este sentido la marcaes un símbolo que comunica y transmite un complejo decualidades y características. Es un símbolo que comunicacontenidos en tanto en cuanto el usuario-consumidor loconoce e identifica de una manera determinada.Esta visión de la marca como símbolo que comunica de-terminados contenidos nos permite una determinadaclasificación de las marcas en función de qué compo-nentes del valor económico del producto son comuni-cados por la marca.5 Siempre que hablamos de “producto” en este artículo nos referimos al complejo“producto-servicio” que llega al mercado y por el que se paga un precio. Este complejoa veces es un objeto material puramente sin un servicio asociado con él y en otros casoses un puro servicio sin ningún objeto material a él asociado pero en la mayoría de casosse trata de un complejo formado por un objeto material más algún tipo de servicio.Marcas que comunican utilidad. Son marcas que enfa-tizan la satisfacción de necesidades objetivas y concre-tas en las que la relación calidad/precio juega un papelimportante. Cuando hablamos de calidad aquí nos re-ferimos al grado de satisfacción de las expectativas delcomprador. Es evidente que la llamada relación calidad/precio permite mucho margen de juego dependiendo deque se enfatice más el numerador de la fracción: La cali-dad, o el denominador: el precio. Es por esta razón queen este grupo encontramos desde marcas que respondena las expectativas más elevadas de un universo relativa-mente reducido de clientes muy exigentes dispuestos apagar un precio más alto, hasta marcas que ofrecen unasprestaciones más limitadas orientadas a un público am-plio a unos precios menores.Estamos ante un abanico de alternativas entre las quese debe elegir por parte de la empresa que controla lamarca, y que debe orientar consciente y coherentementecon sus decisiones estratégicas más generales. La cohe-rencia de las diversas decisiones relacionadas con estascuestiones es importante si se quiere maximizar la con-tribución de la marca al valor creado en el mercado. Porejemplo se puede intentar ganar volumen bajando el pre-cio y compensar la pérdida de margen bajando la calidady este puede ser un movimiento de consecuencias nefas-tas porque seguramente provocará la pérdida de clientesantiguos más allá de la compensación conseguida con losnuevos clientes. El movimiento inverso, es decir intentarhigher price as well as brands that offermore limited goods and services aimed ata wide audience with lower prices.The company which controls the brandcan choose from an endless range ofalternatives and, it should make decisionsthat are astute and consistent with itsbroader strategic decisions. Coherencein the various decisions related to theseissues is important if we are to maximisethe brand’s contribution to the valuecreated in the market. For example brandscan try to capture volume by lowering theprice and offsetting the loss of marginby lowering the quality. However, thismay have dire consequences as it willmore than likely result in the loss of oldcustomers that is not compensated by theacquisition of new clients. The oppositetrend, i.e. trying to improve quality in orderto increase the price can be difficult owingto the “memory” effect that the market hasfrom the previous positioning.One of the biggest Spanish brands thatconsumers associate with a good price/quality ratio is Inditex, and in particular itsflagship brand Zara. Since it opened itsfirst store in 1975, Zara has become abenchmark brand in the textile sector, andnow has a presence in 84 countries and anetwork of 1654 stores. Zara is identifiedwith fashion, with clothes that are alwaysat the forefront of fashion trends and alsoaccessible, good value fashion.To achieve this positioning the companyhas made tremendous innovative efforts,and not a technological innovation, orproduct, but an innovation in processesand in the same business model of thetextile sector. Thus, through a seamlesslyintegrated operations system withcommunication systems and daily ordersfrom stores in line with what they areselling, fast production to order andminimum stock levels, good store locationsand little investment in marketing andadvertising, large investment in logisticsand an excellent connection betweendesign, business and sales teams, it hasachieved a rapid response capacity andcosts enabling it to offer customers aunique value proposal: changing fashionat a good price. In this way, Zara hasrevolutionised the business model of thetextile sector. While most competitors“sell what they make,” Zara “produceswhat it sells”, therefore better adapting toconsumer preferences, which ultimately isessential to achieving and maintaining acompetitive advantage.mejorar la calidad para así poder aumentar el precio pue-de ser difícil por el efecto “memoria” que seguramente elmercado tiene del posicionamiento anterior.Una de las grandes marcas españolas que los consumi-dores asocian con una buena relación calidad/precio esInditex, y en concreto, su buque insignia, Zara. Desdeque en 1975 abriera su primera tienda, Zara se ha con-vertido en una marca de referencia en el sector textil,y cuenta en la actualidad con presencia en 84 países yuna red de 1654 tiendas. Zara se identifica con la moda,con una ropa que está siempre en la vanguardia de lastendencias y además una moda accesible, a buen precio.Para conseguir este posicionamiento la empresa ha rea-lizado un tremendo esfuerzo innovador; y no una inno-vación tecnológica, o en producto, sino una innovaciónen procesos y en el mismo modelo de negocio del sec-tor textil. Así, mediante un sistema de operaciones per-fectamente integradas, con sistemas de comunicacióny pedidos diarios con las tiendas según lo que se estávendiendo, una producción rápida bajo pedido y conmínimos stocks, buenas localizaciones de tiendas y po-cas inversiones en marketing y publicidad, inversionesimportantes en logística y una excelente conexión entrelos equipos de diseño, comercial y ventas, ha consegui-do una capacidad de respuesta rápida y unos costes quele permiten ofrecer al cliente una proposición única devalor: moda cambiante y a buen precio. De este modo,Zara ha revolucionado el modelo de negocio del sectortextil. Mientras la mayoría de competidores “venden loque fabrican”, Zara “fabrica lo que se vende”, adaptán-dose por tanto mucho mejor a las preferencias del con-sumidor, algo que en definitiva es un elemento esencialpara lograr y mantener una ventaja competitiva.Hay que señalar además que contar con marcas fuertescomo Zara a nivel global no sólo repercute positivamen-te en los resultados de la compañía, sino que genera unefecto “arrastre” que proporciona también beneficiospara otras empresas del sector. Si bien es cierto que al-gunas compañías del sector textil han perdido ventas yfacturación debido al auge de Zara, no es menos cier-to que la competencia, y, en este caso, la competenciade manos de una empresa ejemplar a nivel estratégico,fuerza a las otras empresas a mejorar, a innovar, ya seaen productos, en sistemas, en operaciones o en cual-quier otro ámbito empresarial, y esto a la larga es be-neficioso para todo el sector. A esto hay que sumar elcrecimiento de toda la red de proveedores y empresassubcontratadas que se mueven alrededor de estas gran-des compañías, y que muchas veces se ven “forzadas” aseguirlas en su expansión internacional, con los consi-guientes beneficios que ello conlleva.Marcas de confianza. Las consideraciones que acaba-mos de hacer nos conducen a otro tipo de marcas quellamamos “de confianza”. Se han construido, como sím-
  • 117. 196 197ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainThe existence of strong brands likeZara at a global level does not onlypositively affect the results of thecompany, but also generates a “drag”effect that provides benefits to othercompanies. While it is true that sometextile companies have lost sales andrevenues due to the rise of Zara, thefact remains that the competition, andin this case, the competition in the formof a model company at a strategic level,forces other companies to improve,innovate, whether in products, systems,operations or any other business field,and this is ultimately beneficial to theentire sector. The growth of the entirenetwork of suppliers and subcontractorsthat operate around these big companiesoften “forces” them to follow theirinternational expansion strategy, withthe resulting benefits.Trusted brands. The above considerationslead us to another type of brands thatwe call “trusted brands”. They havebeen created as a symbol, over timeto consistently maintain a specificpositioning that satisfies a particularmarket segment. These are brands whosethreat is the evolution of competitive orsubstitutable products because thismay lead to the need for change, whencontinuity and consistency are the keyfactors in building trust.The appearance of rapidly evolvingtechnologies has produced a subtypeof “trusted brand”, those that generatefollowers who “trust” that the brand theylove will always provide them with productsthat will always incorporate the latestdevelopments in technology. Such brandscan generate, if properly managed, greatand long-lasting loyalty.This group of brands may include companiesin sectors as diverse as energy, engineeringand distribution. For example, companies likeRepsol, Renfe or El Corte Inglés have brandsthat reassure their customers, whether it is interms of the technical conditions, service orotherwise, that their buyers demand.Trusted brands in complex technicalsectors can create a significant barrier toentry for new competitors that preciselybolo, a lo largo del tiempo por mantener coherentemen-te un posicionamiento específico que da satisfacción aun segmento concreto del mercado. Se trata de marcascuya amenaza es la evolución de productos competido-res o sustitutivos porque esto puede conducir a la ne-cesidad de introducir cambios, cuando la continuidady la constancia son los elementos determinantes en lageneración de confianza.La aparición de tecnologías en evolución rápida ha produ-cido un subtipo de “marca de confianza”, son aquellas quegeneran adeptos que “confían” en que la marca de sus amo-res les proveerá de productos que siempre incorporaran losúltimos desarrollos de la tecnología de que se trate. Estetipo de marcas puede generar, si se gestionan correctamen-te, grandes y duraderas fidelidades.En este grupo de marcas se pueden incluir empresas desectores tan diferentes como la energía, la ingeniería o ladistribución. Por ejemplo, empresas como Repsol, Renfe oEl Corte Inglés poseen marcas que transmiten a sus clien-tes la garantía de cumplimiento de unos requisitos, ya seantécnicos, de servicio o de cualquier tipo, que son los queexigen sus compradores.Las marcas de confianza en sectores de técnicas complejaspueden generar una barrera de entrada importante paranuevos competidores que se deriva precisamente de la faltade confianza en la capacidad de los nuevos para estar a laaltura, en la práctica, de las expectativas que prometen lascaracterísticas de su producto sobre el papel.La generación de confianza es especialmente importante ensectores más tradicionales relacionados especialmente con elhogar:Alimentaciónyelectrodomésticosprincipalmente. Noes preciso enfatizar, por conocida, la necesidad de no defrau-dar la confianza ganada; se gana lentamente y con esfuerzo yse pierde rápidamente por fallos más o menos desgraciados.En cualquiera de los subtipos mencionados la confianzaasociada a una marca permite aumentar el valor en el mer-cado de los productos que la llevan y por tanto aumenta lacompetitividad de la empresa que maneja la marca concre-ta. Ni que decir tiene, también en estos casos, que la políticade marca ha de formar parte de una estrategia coherente dela empresa o de la entidad que maneja la marca. Este po-dría ser el caso de empresas tan conocidas como Cola-Cao,Gallina Blanca o Pascual, todas con marcas que han traba-jado por transmitir una imagen de confianza, continuidad ypreocupación por la alimentación sana y de calidad.Contar con marcas fuertesa nivel global genera efectoarrastre para otras empresasdel sectorThe existence of strongbrands generates adrag effect to othercompaniesderives from the lack of confidence in theability of the new brands, in practice, to liveup to the expectations of the trusted brand.Building trust is especially important inmore traditional sectors especially relatedto the household products: mainly food andhousehold appliances. It is not necessaryto emphasise the significance of losingearned trust: it is earned slowly with a lotof effort and it is quickly lost by regrettablefailures.In any of the above subtypes, trustassociated with a brand can increasethe market value of the products bearingthat brand and therefore increase thecompetitiveness of the company handlingthe particular brand. Needless to say, evenin these cases, brand policy must be partof a coherent strategy for the companyor entity involved. This could be the caseof companies such as Cola Cao, GallinaBlanca or Pascual, all brands that haveworked to portray an image of trust,continuity and concern for healthy andquality eating.Prestigious brands. These constitutean important segment both in terms ofthe economic volume generated andtheir influence on the image of businessentities over the individual company(cluster effect and country brands) towhich we will refer later.These brands can be grouped into at leastthree subgroups according to the type ofinformation that the symbol-brand contains.The first would be the brands that portray aparticular aesthetic positioning. This coversfashion and design issues. Considerationssuch as usefulness and trust are alsoapplicable but the key determinant is theaesthetics and, as such, the brand imageis influenced by opinion- and trend-makers.This includes companies like Pedro delHierro, Adolfo Dominguez and ArmandBasi. Sometimes it happens that the personcreating opinions and trends is the channeland it is the brand of channel itself which isdecisive. Another similar group consists ofbrandsthatsymbolisesensoryqualities:smelland taste. We refer of course to the brandsrelated to food and drinks, such as Borges,5 Jacks or Freixenet. In this case, opinionmakers are also very important especiallywhen it comes to penetrating new marketswhere consumers do not have the culturalbackground of the company that created theproduct. This is the case with regards to winebrands when they try to penetrate markets farfrom the “old wine culture”.Marcas de prestigio. Constituyen un segmento impor-tante tanto por el volumen económico que generancomo por su influencia sobre la imagen de entidadessuperiores a la empresa individual (efecto cluster y mar-cas país) a las que nos referiremos más tarde.Estas marcas se pueden agrupar al menos en tres subgru-pos atendiendo al tipo de información que el símbolo-marca conlleva. El primero serían las marcas que comu-nican un determinado posicionamiento estético. Aquí nosencontramos con los temas de diseño y moda. Tambiénson aplicables en estos casos las consideraciones de uti-lidad y de confianza pero el condicionante fundamentales la estética y como tal, la imagen de la marca se ve in-fluida por los creadores de opinión y de tendencia. Aquípodrían englobarse empresas como Pedro del Hierro,Adolfo Domínguez o Armand Basi. A veces ocurre que elque crea opinión y tendencia es el canal y es la marca decanal la que resulta decisiva. Otro grupo análogo lo cons-tituyen las marcas que simbolizan cualidades organolép-ticas: olfato y gusto. Nos referimos obviamente a marcasrelacionadas con el mundo de la alimentación humana ybebidas, como Borges, 5 Jotas o Freixenet. En este casotambién los creadores de opinión son importantísimosespecialmente cuando se trata de penetrar nuevos mer-cados cuyos consumidores no tienen el fondo cultural dela sociedad que originó el producto. Esta es la situaciónde las marcas de vinos cuando tratan de penetrar en mer-cados alejados de la “vieja cultura del vino”.Otro fenómeno bien evidente en este tipo de marcas esla tendencia natural a la clusterización por zonas geo-gráficas cuya denominación (denominaciones de ori-gen) se convierte a su vez en una marca que puede ge-nerar, si está bien manejada, sinergias importantes paralas marcas individuales que comprende o puede ser unlastre en caso contrario. De ahí la tendencia a institu-cionalizar de alguna manera el manejo de estas marcascolectivas para no dejar su evolución al azar o al albur deintereses particulares contraproducentes. Nos hemosextendido un poco en el tema del vino porque ilustramuy claramente los problemas y oportunidades de estetipo de marcas, pero lo dicho es con pequeñas variantesaplicable a quesos, aceites, productos cárnicos etc., etc.Finalmente nos referiremos a las marcas de prestigiopuro es decir aquellas que por encima de las cualidadesobjetivas: funcionales, estéticas, organolépticas, etc.,comunican que su usuario pertenece a un grupo hu-mano selecto, a una “elite”. Estas marcas se identificanclaramente por qué en ellas el precio forma parte dela comunicación de prestigio de tal manera que quedaclaro que una baja del precio produciría muy probable-mente una caída en las ventas del producto en cuestión.Un ejemplo de este tipo de marcas podría ser Lladró.Naturalmente estas marcas no se pueden permitir fa-llos de calidad o “performance” que en cualquier casoha de ser excelente, a un nivel de exigencia muy alto
  • 118. 198 199ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainAnother quite evident phenomenon inthese brands is the natural tendency forclustering by geographical area whosedesignation (designation of origin) is alsoconverted into a brand that can generate,if well managed, important synergies forits individual brands; if not well managedthis could be a burden. Hence, thetendency to institutionalise somehow themanagement of these collective brandsso as not to let them evolve randomly or tothe whims of counterproductive specificinterests. We have gone into somedepth on the subject of wine becauseit clearly illustrates the problems andopportunities of such brands, but theabove also applies, with small variations,to cheese, oils, meat products, etc.Finally there are the pure premiumbrands i.e. those that above the objectivequalities: functional, aesthetic, sensory,etc., communicate that the user belongsto a select group of people, the “elite”.These brands can be clearly identifiedbecause the price is part of the prestigiouscommunication meaning that a lower pricewould most likely result in a drop in salesof the product concerned. An example ofsuch brands may be Lladró.Naturally these brands cannot afford anyshortcomings in quality or performancewhich must always be excellent, in veryexacting demand requirements offset by aremarkable insensitivity to price. Opinionand trend makers are also very importanthere, but rather than specific individuals,usually in these cases they are socialgroups that make up the elite concept ofthe brand.With this classification of the prestigiousbrands we have sought to emphasisetheir most important features both tobetter understand their interactions andtheir contribution to higher order brands(such as country brands). Finally, we wantto stress that in any case a “good brand”whether portraying usefulness, or from thetrusted or prestigious groups has a strongerposition in the market and generates moreeconomic value per unit and therefore thecompetitiveness of the agent handling thebrand is clearly favoured.compensado por una notable insensibilidad al precio.Los creadores de opinión o tendencia son aquí tambiénmuy importantes, aunque más que individuos concre-tos, suele tratarse en estos casos de grupos sociales queconstituyen el paradigma de la elite de referencia parala marca.Con esta clasificación de las marcas de prestigio hemosquerido subrayar sus rasgos más importantes tantopara su manejo como para entender mejor sus inte-racciones y su contribución a marcas de orden superior(como las marcas país). Finalmente queremos subra-yar que en cualquier caso una “buenas marca”, tantodel grupo de utilidad, como de los grupos de confian-za o de prestigio, permite tener posiciones más fuertesen el mercado y generar allí más valor económico porunidad con lo que es evidente que la competitividaddel agente que maneja la marca se ve claramente fa-vorecida.Todos esto tipos de marcas comparten además unaventaja en el mercado por Internet respecto a empresasque no gozan de marcas fuertes. La confianza en la em-presa es fundamental en el negocio por Internet ya queen las transacciones en la red, en las que no hay con-tacto personal, la generación de confianza en el clientees uno de los factores clave de éxito, y el consumidorse siente más cómodo realizando una transacción conuna empresa de reconocida marca y prestigio que ga-rantice un buen producto o servicio y que respondaante posibles quejas o reclamaciones. Este aspecto noes baladí teniendo en cuenta que en la actualidad másde 2.200 millones de personas usan Internet y que elnúmero de transacciones comerciales que se realizana través de este canal crece de forma exponencial.Marcas colectivasCon este nombre nos referiremos a marcas que englo-ban a otras y que no pertenecen en el sentido estricto aninguna de las empresas que manejan las marcas indi-viduales. En este tipo de marcas existe una lógica ten-dencia a institucionalizar su manejo, con la creaciónde los organismos oportunos. Para nosotros existen,principalmente, dos niveles de agregación: el clustery el país.Como hemos visto en apartados anteriores hay acti-vidades económicas, y por consiguiente marcas, quesuelen agruparse en zonas geográficas bien definidasLa confianza asociadaa una marca permiteaumentar el valor de losproductos que la llevanTrust associated with abrand increasesthe companys’competitivenessAll these types of brands also sharean edge in the market with regard toInternet compared to companies that donot have strong brands. Confidence inthe company is essential in the Internetbusiness. Since in online transactions,in those where there is no personalcontact, building trust with the customeris one of the key success factors andthe consumer feels more comfortablemaking a transaction with a prestigiouscompany with a recognised brand thatensures a good product or service andwhich responds to any complaints orclaims. This should not be overlookedconsidering that currently there are morethan 2,200 million people who use theInternet and the number of transactionsthat are conducted through this channelis growing exponentially.Collective brandsThis name refers to brands that encompassothers and that do not belong in thestrictest sense to any of the companiesthat handle the individual brands. There isa logical tendency in this type of brandsto institutionalise their control through thecreation of the appropriate bodies. For usthere are two main levels of aggregation: thecluster and country.As discussed in previous sections, thereare economic activities, and thereforebrands, which tend to be grouped intodistinct geographical areas that we havecalled clusters; wine and its producingareas are a clear cut case, but fashion alsoas this usually creates clusters in certaincities and is known by the name of the city.Other activities are also naturally groupedinto clusters and end up creating collectivebrands. Tourism is a very good example ofthis type of area or city brand. The case ofSilicon Valley with technological products isa remarkable example of this phenomenonand it represents a very “rational” market.It has become a kind of designation oforigin. This is a very technical example;other similar collective brands that aremore traditional or historical – and verytechnological in their day – are the violins ofCremona or the swords of Toledo.However, returning to the present and ourenvironment, the management of thesecollective cluster brands presents peculiarque hemos llamado clusters, el vino y sus zonas pro-ductoras es un caso bien claro pero también lo es lamoda que suele clusterizarse en determinadas ciuda-des y se denomina por el nombre de la ciudad. Otrasactividades se clusterizan también de forma natural yacaban creando marcas colectivas. El turismo es unmuy buen ejemplo de este tipo de marcas de zona ode ciudad. No podemos dejar de mencionar un casoen que este fenómeno se produce de una manera no-table con productos muy tecnológicos y por tanto demercado en principio muy “racional”; Es el caso deSilicon Valley que se ha convertido en una especie dedenominación de origen. Para compensar este ejem-plo tan técnico debemos mencionar marcas colectivasanálogas pero tradicionales o históricas - y muy tecno-lógicas en su momento - como los violines de Cremonao las espadas de Toledo.Pero volviendo al presente y a nuestro entorno, quere-mos resaltar que el manejo de estas marcas colectivasde cluster presenta problemas peculiares: en primerlugar no está claro, de entrada, quien tiene la respon-sabilidad de la marca colectiva, en cualquier caso hayque definirlo y crear la institución oportuna, dotarla depresupuesto y de poderes, cedidos por los agentes pri-migenios que no son otros que las empresas y marcasque constituyen el colectivo. Hay que definir reglas deactuación empezando por las de admisión y exclusión,elección y funcionamiento de sus órganos de gobiernoetc., etc. Es evidente además que este campo de lasmarcas de cluster constituye un ámbito sugerente paralas administraciones públicas que “solían” actuar apo-yando su intervención en aportaciones presupuesta-rias a veces importantes. (Nótese que hemos usado elpasado del verbo “soler” por razones actualmente ob-vias). Esta intervención pública se veía también refor-zada por una tendencia, frecuente en muchas empre-sas, a pensar que la intervención pública no significarauna pérdida importante de la deseable independenciade la iniciativa privada. Ahorramos al lector las consi-deraciones que la nueva situación económica conllevaen esta temática de la intervención pública en las mar-cas colectivas de cluster. Baste decir que si la nuevasituación conduce a una mayor responsabilización delsector privado en la gestión de estas marcas colectivas,la consecuencia final será, en nuestra opinión, positivapara conseguir mayor eficacia, más y mejores sinergias,más refuerzo para las marcas individuales y en últimotérmino una mejora general de su competitividad.Las empresas necesitanmás que nunca elementosde diferenciación comola marcaBrands are keyelements that drivedifferentiation strategies
  • 119. 200 201ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainproblems: first it is not clear, at the outset,who is responsible for the collective brand,in any case, the opportune institutionmust be created and defined, giving it thebudget and powers ceded by basic agentswho are simply the companies and brandsthat form part of the collective. The rulesmust be defined starting with admissionand exclusion, election and operation ofits government bodies etc. It is clear thatthis field of cluster brands constitutesan interesting environment for the publicadministrations that previously “tended”to act through basing their interventionsin budgetary contributions that sometimescould be major. (Note that I use the word“tended” in the past tense for obviousreasons given the current situation.) Thisgovernment intervention also seemed to bereinforced by a tendency, common in manycompanies, to think that public interventiondoes not mean a major loss of the desirableindependence of the private initiative. Wespare the reader the considerations thatthe new economic climate entails in thissubject of public intervention in clustergroup brands. Suffice to say that if the newsituation leads to increased accountabilityfor the private sector in the managementof these collective brands, the end resultwill be, in our opinion, positive to achieveincreased efficiency, more and bettersynergies, more support for individualbrands and ultimately improve their overallcompetitiveness.Country brands. This is a collective brand thatgoes far beyond those that we have spokenabout so far. This is a kind of combination ofall the images projected by a society to theoutside world and does not simply consist ofthe sum of its brands.Country brands can identify brands or atleast associate certain countries with somefeatures. For example, German products areoften associated with aspects of technicalquality, and Italians with design. This isobvious due to the fact that in these countriesthere are numerous companies that meetthis technological or design quality with realproducts and services, as these countriesare competitive in industries where thesequalities are important. However, there is alsoa collective promotion effort backing this.To take full advantage of the country brand,governments should design a brand strategythat is coherent with what the countries in thecountry do, and do well. It should promotethat in which the country has, or can obtain,a comparative advantage relative to othercountries either for having good productionconditions (skilled labour, experience,Marcas de país. Nos encontramos ahí ante una marcacolectiva que va mucho más allá de las que hemos con-siderado hasta ahora. Se trata de una especie de inte-gral de la totalidad de las imágenes proyectadas por unasociedad hacia el exterior y no consiste simplemente enla mera suma de sus marcas.Las marcas de país permiten identificar o al menos aso-ciar a determinados países con algunas características:por ejemplo, los productos alemanes se suelen asociara aspectos de calidad técnica, y los italianos al diseño.Esto se debe obviamente a que en dicho país hay nume-rosas empresas que responden a esta calidad tecnológi-ca o de diseño con productos y servicios reales, y a quedichos países son competitivos en industrias en las quedichas cualidades son importantes, pero también haydetrás un esfuerzo colectivo de promoción.Para sacar el máximo provecho de la marca país, losgobiernos deberían diseñar una estrategia de marcacoherente con lo que las empresas del país hacen, yhacen bien. Se debería promover aquello en lo que elpaís tiene, o puede conseguir, una ventaja comparativarespecto al resto de países ya sea por contar con bue-nas condiciones de los factores de producción (manode obra cualificada, experiencia, tradición, acceso arecursos naturales, etc), con una demanda sofisticadaque haya impulsado un desarrollo avanzado en esasindustrias o sectores, a la existencia de instituciones deapoyo y relacionadas de primer nivel o a la existenciade grandes empresas competitivas que rivalizan entreellas, innovando y mejorando de forma continua.La marca país no puede ni debe asociarse a un gruporeducido de empresas, pero sí debe estar sustentada porla actividad y la reputación de las marcas del país. Sianteriormente apuntábamos a la importancia del papelde los poderes públicos en el apoyo y promoción de lasgrandes marcas españolas, este papel es fundamentalen la generación y promoción de la marca país, algo quebien gestionado tiene un valor indudable y una reper-cusión económica considerable.ConclusiónDurante estas páginas hemos resaltado la influencia di-recta e indirecta que la marca tiene en la competitividadde las empresas y, por tanto, de los países. Las marcasson un elemento fundamental para posibilitar estrate-gias de diferenciación, que permitan a las empresas y alos países a los que pertenecen, conseguir y mantenerposiciones competitivas sólidas, y esto es aún más rele-vante en el ámbito internacional, en el que las empresasse enfrentan a una mayor competencia y necesitan másque nunca elementos de diferenciación, como la marca.También hemos resaltado la importancia de contar conempresas con marcas sólidas para impulsar la compe-titividad de los países, sobre todo en momentos de cri-tradition, access to natural resources, etc.),with a sophisticated demand that has beenthe driving force behind the development ofthose industries or sectors, to the existenceof top class support institutions and largecompanies that compete among themselvesand continuously innovate and improve.The country brand cannot and should not beassociated with a small group of companies.It must be supported by the business andreputation of brands in the country. Asmentioned earlier the importance of the roleof government in supporting and promotingthe big Spanish brands is critical in terms ofgenerating and promoting the country brand,which, if well managed, undoubtedly has asignificant economic impact.ConclusionThis paper has highlighted the direct andindirect influence that the brand has onthe competitiveness of companies andtherefore that of countries. Brands are a keyelement to enable differentiation strategies,which allow companies and the countries towhich they belong, to achieve and maintainstrong competitive positions, and this iseven more relevant in the internationalarena, where companies face increasedcompetition and need, more than ever,differentiation elements, such as the brand.We have also highlighted the importanceof companies with strong brands forboosting the competitiveness of countries,especially in times of economic crisis suchas the current one, in which the companiesact as a driver for the economy and play akey role in the recovery, not only owing tothe business they generate and their abilityto diversify income and risk, but also bycausing a drag effect in related industriesand companies.A lot has been written on the influence thatother factors, such as innovation or training,have on competitiveness. The recognitionof this influence has been widely accepted,and the efforts that have been made bythe government and private sectors tosupport these factors, either throughdirect or indirect assistance for innovationand training, in the creation of institutionsdevoted to this, etc. has been considerable.Why not also make efforts to supportbrands, when it is clear that they are alsoa key element for the competitiveness ofcompanies and, ultimately, of the countries?It is therefore essential that the conditionsare created for these big brands to begenerated, maintained and to allow them tocompete in a global world, and it is the taskof public and private bodies to collaborateto ensure that these brands continue to bedrivers of growth and competitiveness. zsis económica como el actual, en que estas empresasactúan como motor de la economía y juegan un papelfundamental en la recuperación, no sólo por el negocioque generan en sí mismas y su capacidad para diversifi-car ingresos y riesgos, sino también por el efecto arras-tre que provocan en industrias y empresas relacionadoscon ellas.Mucho se ha escrito sobre la influencia que otros facto-res, como la innovación, o la formación, tienen sobre lacompetitividad. El reconocimiento de dicha influenciaha sido generalmente aceptado, y los esfuerzos que sehan realizado por parte de los poderes públicos y priva-dos para apoyar esos factores, ya sea por medio de ayu-das directas o indirectas a la innovación y a la formación,la creación de instituciones dedicadas a ello, etc, ha sidoconsiderable. ¿Por qué no realizar también esfuerzos enlo relativo al apoyo a las marcas, cuando es evidente queson asimismo un elemento decisivo para la competitivi-dad de las empresas y, a la postre, de los países?Es por tanto fundamental que se den las condicionespara que estas grandes marcas puedan generarse, man-tenerse y competir en un mundo global, y es tarea delos organismos públicos y privados la colaboración paraque dichas marcas sigan siendo un motor de crecimien-to y competitividad. z
  • 120. Spain and its brands. A world ATLAS 203HONORARIOSde la Marca EspañaEMBAJADORESSpain BrandHONORARYAMBASSADORSLa acreditación de los Embajadores Honorarios de la Marca Es-paña es una iniciativa del Foro de Marcas Renombradas Españo-las (FMRE) que tiene por objeto ofrecer un reconocimiento pú-blico a las personas, físicas o jurídicas, de nacionalidad española,que a juicio del FMRE hayan contribuido significativamente a lageneración y al fortalecimiento de una imagen positiva de Espa-ña en el exterior. Se entregan con carácter bienal.The accreditation of the Spain Brand Honorary Ambassadors is an initiativeof the Leading Brands of Spain Forum (LBSF) that aims to give publicrecognition to individuals, or entities, of Spanish nationality, which havecontributed significantly to generating and to strengthening a positiveimage of Spain abroad. These titles are awarded biennially.
  • 121. 204 205ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainEMBAJADORES 2005 / 2005 AMBASSADORSEstados unidos / usaJuan Antonio SamaranchLos Ángeles (JJ.OO. 1984) /Los Angeles (Olympic Games. 1984)Atlanta (JJ.OO. 1996) /Atlanta (Olympic Games. 1996)EL PAISWashington (Delegación de EL PAIS) /Washington (El PAIS delegation)José CarrerasSede de la Fundación José Carreras /José Carreras Foundation head officesFerrán AdriáFerrán Adriá, portada del suplementodominical de NY Times en 2003 / FerránAdriá cover of NY Times Sunday supple-ment in 2003Severiano BallesterosGanador del Master de Augusta en 1980y 1983) / Winner of The Mastersin 1980 and 1983Valentín FusterPaís de residencia) / Country of residencerusia / russiaJuan Antonio SamaranchMoscú (JJ.OO. 1980) /Moscow (Olympic Games. 1980)EL PAISMoscú (Corresponsalía de EL PAIS) /Moscow (El PAIS correspondent)EL PAISMÉXICO / MEXICOMéxico DF (Delegación de EL PAIS) /Mexico City (El PAIS Delegation)Francia / FranceEL PAISParís (Corresponsalía de EL PAIS) /PARIS (El PAIS correspondent)Ferrán AdriáFerrán Adriá, Portada delsuplemento dominical de Le Monde en2004 / Ferran Adriá cover of Le Mondesunday supplement in 2004ESPAÑA / SPAINJosé CarrerasSede de la FundaciónJosé Carreras /José Carreras Foundationhead officesAmancio OrtegaMercado relevante para Inditex /Key market for InditexReino Unido / United KingdomEL PAISLondres (Corresponsalía de EL PAIS) /London (El PAIS correspondent)Ferrán AdriáDoctor Honoris Causa por la Universidadde Aberdeen / Doctor Honoris Causa byUniversity of Aberdeen in ScotlandFerrán Adriá, Honoris Causa por la Universidadde Aberdeen / Ferrán Adriá named DoctorHonoris Causa by the University of AberdeenSeveriano BallesterosGanador del Abierto Británico en 1979,1984 y 1988 / Winner of the British Openin 1979, 1984 and 1988Alemania / germanyEL PAISBerlín (Corresponsalía de EL PAIS) /Berlin (El PAIS correspondent)José CarrerasSede de la Fundación José Carreras /José Carreras Foundation head officeEL PAISBÉLGICA / BELGIUMBruselas (Delegación de EL PAIS) /Brussels (El PAIS delegation)Amancio OrtegaEUROPA / EUROPEMercado relevante para Inditex /Key market for InditexAmancio OrtegaASIA / ASIAMercado relevante para Inditex /Key market for InditexAmancio OrtegaAMÉRICA / AMERICAMercado relevante para Inditex /Key market for Inditexsuiza / SwitzerlandJuan Antonio SamaranchLausana (Sede del COI) /Lausanne (COI head offices)José CarrerasSede de la Fundación José Carreras/José Carreras Foundation head officesJuan Antonio SamaranchCorea del Sur / S. KoreaSéul (JJ.OO. 2000)Seoul (Olympic Games. 2000)Juan Antonio SamaranchAUSTRALIA / AUSTRALIASidney (JJ.OO. 2000)Sydney (Sydney Olympic Games. 2000)Juan Antonio SamaranchRelaciones Institucionales / Institutional RelationsPresidente del Comité Olímpico Internacional entre 1980 y2001. Gran diplomático y conciliador, fue Premio Príncipe deAsturias del Deporte en 1988.Chairman of the International Olympic Committe between 1980and 2001. Great diplomat and abitrator, he was awarded thePrince of Asturias Prize for Sports in 1988.EL PAISComunicación / CommunicationMedio de comunicación escrito español con mayorpresencia y difusión internacional.Spanish language newspaper with the greatest internationalpresence and dissemination.Amancio OrtegaGestión empresarial / Business ManagementFundador de Inditex y una de las 25 personalidades másinfluyentes de los últimos 25 años, según Financial Times.Founder of Inditex and one of the 25 most influential people inthe past 25 years according to the Financial Times.Valentín FusterCiencia e innovación / Science and InnovationCardiólogo español y uno de los científicos españoles másreconocidos a nivel internacional.Spanish cardiologist and one of the most internationallyrenowned Spanish scientists.José CarrerasAcción social / PhilanthropyFamoso tenor catalán también conocido por su labor humani-taria a través de su fundación de lucha contra la leucemia.Famous Catalan tenor also known for his humanitarian workthrough his foundation that fights to combat leukemia.Severiano BallesterosDeportes / SportsJugador de golf y uno de los grandes deportistas españoles detodos los tiempos con proyección y reconocimiento mundial.Golf player and one of best Spanish sportsmen of all timeswith global presence and recognition.Ferrán AdriáCultura / CulturePrincipal exponente de la cocina española y reconocido comouno de los mejores cocineros del mundo.Leading exponent of Spanish cuisine and recognised as one ofthe best chefs in the world.
  • 122. 206 207ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainEMBAJADORES 2007 / 2007 AMBASSADORSJoan MassaguéCiencia e innovación / Science and InnovationCientífico español reconocido por su contribución a la inves-tigación en materia de lucha contra el cáncer y su relevantedivulgación internacional.Spanish scientist best known for his contribution to research tocombat cancer and its significant international dissemination.Real MadridDeportes / SportsClub de Fútbol español más conocido por su trayectoria deéxitos internacionales y proyectar una imagen de España comopaís de primer nivel en el ámbito del deporte /The most famous Spanish Football club because of itsinternational success and because it has projected an image ofSpain as world-class country in the area of sports.Pedro AlmodóvarCultura / CultureDirector de cine, guionista y productor español, ganador delos principales galardones cinematográficos internacionales,entre ellos dos Óscar.Spanish film director, scriptwriter and produce, winner ofseveral international film awards, including two Oscars.Pedro Luis AlonsoAcción social / PhilanthropyCientífico al frente del Centro de Investigación en Salud de Man-hiça en Mozambique desde donde ha promovido la divulgaciónmasiva de la vacuna contra la malaria.Scientist at the head of Manhiça Health Research Centre inMozambique, which has promoted the widespread dissemina-tion of a vaccine for malaria.Grupo HolaComunicación / CommunicationGrupo editorial español que más ha contribuido a difundir laimagen de España en el exterior a través de sus cabeceras.Spanish publishing company that has most contributed tospreading the image of Spain abroad through its headlines.Rafael del PinoGestión empresarial / Business ManagementPresidente ejecutivo del Grupo Ferrovial desde el año 2000,que constituye un referente claro de empresa española deinfraestructuras y servicios.Executive Chairman of Grupo Ferrovial since 2000,a group that is a benchmark Spanish infrastructureand services company.Javier SolanaRelaciones Institucionales / Institutional RelationsFue máximo representante de la Política Exterior y deSeguridad Común de la Unión Europea, y el que desempeñóanteriormente como Secretario General de la OTAN.The highest representative of Common Foreign andSecurity Policy of the European Union and former SecretaryGeneral of NATO.Rafael del PinoCanadá / CANADAMercado relevante para FerrovialKey market for FerrovialRusia / RUSSIAMoscú. 1965. Campeónde Europa. Baloncesto.Moscow 1965. EuropeanChampion. BasketballRepública Checa / Czech RepublicBrno. 1964. Campeón de Europa. BaloncestoBmo 1964. European Champion. BasketballJapón / JAPANTokio. 1998. 2002 CopaIntercontinental. FútbolTokyo. 1998.2002 Interconti-nental Cup. FootballEstados Unidos / USAJoan MassaguéHa trabajado en Masachusets y N.Y.Worked in Massachusetts and NY.Rafael del PinoMercado relevante para FerrovialKey market for FerrovialPedro AlmodóvarPremios Oscar 1999 y 2002Oscar winner in 1999 and 2002México / MExicoGrupo HolaMercado relevante para HolaKey market for HolaPedro Luis AlonsoGuinea Ecuatorial / Equatorial GuineaCentro de investigaciónResearch CentrePedro Luis AlonsoMozambique / MozambiqueCentro de investigaciónResearch CentreFrancia / FRANCEPedro AlmodóvarPremio al mejor director 1999 y mejor guión2002 en Festival de CannesAward for Best Director in 1999 and Best Screenplayin 2002 at the Cannes FestivalReal MadridParis. 1956. 2000 Campeón de Europa. FútbolParis. 1956. 2000 European Champion. FootballLyon. 1968. Campeón de Europa. Baloncesto.Lyon. 1968. European Champion. BasketballNantes. 1974. Campeón de Europa. Baloncesto.Nantes. 1974. European Champion. BasketballALEMANIA / GERMANYReal MadridStuttgart. 1959. Campeón de Europa. FútbolStuttgart 1959. European Champion. FootballMunich. 1978. Campeón de Europa. Baloncesto.Munich 1978. European Champion. BasketballBerlín. 1980. Campeón de Europa. Baloncesto.Berlin 1980. European Champion. BasketballReino Unido / United KingdomRafael del PinoMercado relevante para FerrovialKey market for FerrovialGrupo HolaMercado relevante para HolaKey market for HolaPedro Almodóvar5 Premios Bafta de la Academia Británica5 Baftas from the British AcademyReal MadridCampeón de Europa. Glasgow 1960, 2002European Champion. Glasgow 1960, 2002BÉLGICA / BELGIUMJavier SolanaBruselas (sede de la OTAN y de la Unión Europea)Brussels (OTAN and European Union Headquarters)Real MadridBruselas. 1958. 1966. Campeón de Europa. FútbolBrussels 1958. 1966. European Championship. FootballHolanda / HOLLANDAmsterdam. 1998. Campeónde Europa. FútbolAmsterdam 1998. 1966. EuropeanChampion. FootballEspaña / SPAINGrupo HolaMercado relevante para HolaKey market for HolaReal MadridMadrid. 1957. Campeón de Europa. FútbolMadrid. 1957. European Champion. FootballMadrid. 1967. Campeón de Europa. Baloncesto.Madrid. 1967. European Champion. BasketballZaragoza. 1995. Campeón de Europa. Baloncesto.Zaragoza. 1995. European Champion. BasketballUruguay / URUGUAYMontevideo. 1960 CopaIntercontinental. FútbolMontevideo. 1960 IntercontinentalCup. FootballRafael del PinoPolonia / PolandMercado relevante para FerrovialKey market for Ferrovial
  • 123. 208 209ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainEMBAJADORES 2009 / 2009 AMBASSADORSMargarita SalasCiencia e innovación / Science and InnovationCientífica española internacionalmente reconocida y una delas impulsoras de la investigación española en el campo de labioquímica y de la biología molecular.Internationally renowned Spanish scientist and one of thedrivers behind Spanish research in the field of biochemistryand molecular biology.Enric PuigAcreditación excepcional / Exceptional accreditationEnric Puig era miembro de la Junta Directiva y del Patronatodel Foro de Marcas Renombradas Españolas y uno de los másdecididos impulsores de este proyecto.Enric Puid was member of the Board of Directors and Sponsorof the Leading Brands of Spain Forum and one of the maindrivers of this project.Pau GasolDeportes / SportsJugador más destacado en el plano individual de la mejorgeneración de jugadores españoles de baloncesto y el quelleva más tiempo jugando en la NBA.Top player on an individual level from the best generation ofSpanish basketball players and who has been playing in theNBA for the longest time.Plácido DomingoCultura / CultureUno de los cantantes de ópera más conocidos internacional-mente, actuando en los principales escenarios mundiales y eneventos de trascendencia internacional.One of the most famous international opera singers,performing on the main stages around the world and in majorinternational events.Kike FigaredoAcción social / PhilanthropyMiembro de la Compañía de Jesús y actual obispo de lalocalidad camboyana de Battambang, haber dedicado su vida aayudar a las personas con discapacidad.Member of the Compañia de Jesús and currently Bishop of theCambodian town of Battambang, having dedicated his life tohelping people with disabilities.Emilio BotínGestión empresarial / Business managementPresidente del Banco Santander, uno de los principales bancosdel mundo y donde su carácter y liderazgo han sido clave en elproceso de expansión internacional.Chairman of Banco Santander, one of the leading banksworldwide. His character and leadership have been key in theinternational expansion process.tBuque Juan Sebastián ElcanoRelaciones Institucionales / Institutional RelationBuque embajador de la imagen de España desde 1928,mostrando al mundo los valores del esfuerzo, la disciplina, lacolaboración y la convivencia.Spanish flagship since 1928, showing the world its values ofstrength, discipline, collaboration and coexistence.Enric PuigEuropa Occidental /western europeMercado principal para Grupo PuigKey market for Puig GroupEnric PuigNorteamérica / NORTH AMERICAMercado principal para Grupo PuigKey market for Puig GroupEmilio BotínBrasil / BRAZILMercado relevante para SantanderKey market for SantanderLatinoamérica /Latin AmericanAgencia EFEMercado relevante para EFEKey market for EFEEnric PuigMercado principal para Grupo PuigKey market for Puig GroupEspaña / SPAINBuque Juan Sebastián ElcanoCádiz: Origen y destino de su primeravuelta al mundoCadiz: First and last stops of itsfirst world tour.Agencia EFEMercado relevante para EFEKey market for EFEPlácido DomingoPremio Príncipe de Asturiasde las Artes 1991Prince of Asturias Award for the Arts 1991Pau GasolPolonia / POLANDOro en el Eurobasket 2009Gold in the 2009 EurobasketReino Unido / UnitedKingdomEmilio BotínMercado relevante para SantanderKey market for SantanderPlácido DomingoOrden del Imperio Británico 2002Order of the British Empire 2002Pau GasolPlata en los JJOO de Londres 2012Silver in the London Olympic Games 2012Emilio BotínPortugal / PORTUGALMercado relevante para SantanderKey market for SantanderPau GasolJapón / JAPANOro en el Mundial de Baloncesto de 2006Gold in the 2006 Basketball World CupEmilio BotínArgentina / ArgentinaMercado relevante para SantanderKey market for SantanderEmilio BotínMéxico / MEXICOMercado relevante para SantanderKey market for SantanderPau GasolLituania / LituaniaOro en el Eurobasket 2011Gold in the 2011 EurobasketPlácido DomingoFrancia / FRANCEComandante de la Legión de HonorFrancesa 2002French Legion of Honour medal 2002Margarita SalasAustria / austriaMiembro de la European Academy ofSciences and ArtsMember of the European Academyof Sciences and ArtsAgencia EFEComunicación / CommunicationPrimera agencia de noticias en español y la cuarta del mundo,con una red mundial de más de 3.000 periodistas, quedistribuyen 3 millones de noticias al año.Top Spanish news agency and fourth in the world with aworldwide network of more than 3000 journalists, distributing3 million news bulletins per year.Kike FigaredoCamboya / CAMBODIAPaís de residenciaCountry of residenceEstados Unidos / USAPlácido DomingoDirigió las óperas de Washingtony Los ÁngelesDirector of the Washington and LosAngeles operasPau Gasol2 veces Campeón de la NBATwice champion of the NBAMargarita SalasMiembro de las American Academy ofArts and Sciences, American Academyof Microbiology, la United States NationalAcademy of Sciences.Member of the American Academy ofArts and Sciences, American Academyof Microbiology and United StatesNational Academy of SciencesBuqueJuanSebastiánElcanoNueva York: 11ª parada de suprimera vuelta al mundoNew York: 11th stop of its first world tourSan Francisco: 8ª parada de suprimera vuelta al mundoSan Francisco: 8th stop of its firstworld tourBuqueJuanSebastiánElcanoMontevideo: 2ª parada de su primeravuelta al mundoMontevideo: 2nd stop of its first world tourBuqueJuanSebastiánElcanoCiudad del Cabo: 4ª parada de su primeravuelta al mundoCape Town: 4th stop of its first world tourBuqueJuanSebastiánElcanoSídney: 6ª parada de su primeravuelta al mundoSidney: 6th stop of its first world tour
  • 124. 210 211ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainEMBAJADORES 2011 / 2011 AMBASSADORSSantiago CalatravaCiencia e innovación / Science and InnovationUno de los arquitectos más renombrados del mundo en losúltimos años, habiendo recibido numerosos galardones yreconocimientos internacionales.One of the most famous architects in the world in recentyears, having received several international awards andacknowledgements.Inma SharaCultura / CultureEs una de las más brillantes representantes de la nuevageneración de directores de orquesta de España.One of the best representatives of the new generation oforchestra conductors in Spain.Antonio GarriguesGestión empresarial / Business ManagementEs el jurista español más reconocido internacionalmente, yuna referencia en el ámbito de la gestión empresarial al ser elpresidente del despacho Garrigues.As chairman of Garrigues, he is the most internationallyrenowned jurist and a reference in business management.Reino Unido / United KingdomAntonio GarriguesMercado relevante para GarriguesKey market for GarriguesInma SharaHa dirigido a la London PhilharmonicOrchestra y London City Chamber OrchestraHas directed the London PhilharmonicOrchestra and London City Chamber OrchestraRafael NadalWimbledonFrancia / francERafael NadalRoland GarrosSantiago CalatravaPuente de Europa OrleansOrleans Bridge of EuropeSantiago CalatravaCanadá / CanadaEdificio BCE en TorontoBCE building in TorontoEstados Unidos / USAAntonio GarriguesMercado relevante para GarriguesKey market for GarriguesRafael NadalOpen USAUSA OpenSantiago CalatravaMuseo de Arte MilwaukeeMilwaukee Art MuseumSantiago CalatravaItalia / ItalyPuente de la Constitución en VeneciaConstitution Bridge in VeniceAntonio GarriguesBrasil / BrazilMercado relevante para GarriguesKey market for GarriguesSelección Española de FútbolSudáfrica / South AfricaCampeón del Mundial de Sudáfrica 20102010 World Cup South AfricaSelección Española de FútbolSpanish National Football TeamAustria y Suiza /Austria and SwitzerlandCampeón de la Eurocopa 20082008 Euro Cup ChampionRafael NadalChina / ChinaOro OlímpicoOlympic GoldSantiago CalatravaSuecia / SwedenTurning Torso de MalmöTurning Torso de MalmöRafael NadalArgentina / ArgentinaCopa DavisDavis CupRafael NadalAustralia / AustraliaAbierto de AustraliaAustralian OpenInstituto CervantesComunicación / CommunicationA través de sus 74 centros repartidos en las principales ciudadesde los cinco continentes, el Instituto Cervantes difunde la lengua yla cultura españolas, y es punto de encuentro de hispanistas.With 74 centres in the main cities in all continents, the InstitutoCervantes spreads the Spanish language and culture and is ameeting point for Hispanists.Rafael NadalDeportes / SportsMejor tenista español de la historia y uno de los deportistasespañoles más laureados.Best Spanish tennis player of all times and one of the Spanishsportsmen who has received the most awards.Inma SharaIsrael / IsraelHa dirigido a la Filarmónica de IsraelConductor of the Israel PhilharmonicSelección Española de FútbolAcreditación excepcional / Exceptional accreditationLa selección española de fútbol representa los valores de lahumildad y el trabajo en equipo. Ha promovido e impulsado laimagen de España en el exterior al proclamarse campeona dela Copa del Mundo 2010 en Sudáfrica.The Spanish National Football Team represents the valuesof humility and teamwork. It has promoted and boosted theimage of Spain abroad when it was declared World Cupchampion in 2010 in South Africa.Selección Española de FútbolSpanish National Football TeamPolonia y Ucrania /Poland and UkraineCampeón de la Eurocopa 20122012 Euro Cup ChampionFundación Vicente FerrerAcción social / PhilanthropySu labor social y la de su fundación ha contribuidoa sacar de la pobreza a miles de personasHis social work and the work of his foundation have contribu-ted to lifting thousands of people out of poverty.Fundación Vicente FerrerINDIA / INDIASede de la fundaciónFoundation Head officesInma SharaRusia / RussiaHa dirigido a la Sinfónica Nacional RusaConductor of the National Russian Symphony
  • 125. 212 213ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainEMBAJADORES 2013 / 2013 AMBASSADORS Isak AndicGestión empresarial / Business managementFundador y principal accionista del grupo españolde moda MANGOFounder and main shareholder of Spanish fashiongroup MANGOAntonio BanderasCultura / CultureActor, cantante, productor y director de cine españolreconocido internacionalmente.Internationally renowned actor, singer, Spanish filmproducer and director.Fernando AlonsoDeportes / SportsPiloto español de Fórmula 1 dos veces campeón del mundo.Spanish Formula 1 driver, twice world champion.José AndrésGastronomía y Turismo / Gastronomy and TourismCocinero español internacionalmente reconocidoInternationally renowned Spanish chefPedro NuenoRelaciones Institucionales / Institutional RelationsArquitecto y experto en administracióny dirección de empresasArchitect and expert in business administrationand management.María BlascoCiencia e innovación / Science and innovationCientífica española especializada en lostelómeros y la telomerasaSpanish scientist specialising in telomers and telomeraseAVEInfraestructuras / InfrastructureLa Alta Velocidad Española es hoy una referenciaen todo el mundo y un modelo copiado y exportadoa otros países, situando a España en la vanguar-dia del desarrollo tecnológico y de gestión. Alta Velocidad Española is today a benchmark worldwideand a model that is copied and exported to other countries,positioning Spain at the forefront of technological andmanagement development.Organización Nacional de TrasplantesAcción social / PhilanthropyPromueve ayuda y coordinación sobre la donacióny trasplante de órganos, tejidos y médula ósea.Promotes, assists and coordinates organ, tissue and bonemarrow donations and transplants.China / CHINAIsak AndicMercado relevante para MangoKey market for MangoPedro NuenoPresidente de China EuropeInternational Business SchoolChaiman of China Europe InternationalBusiness SchoolIsak AndicTurquía / TURKEYMercado relevante para MangoKey market for MangoIsak AndicRusia / RusSiaMercado relevante para MangoKey market for MangoFernando AlonsoBrasil / BRAZILSe proclama campeón del mundo de Fórmula 1Formula 1 world championFernando AlonsoJapón / JAPANSe proclama campeón del mundo de Fórmula 1por segunda vezFormula 1 world champion for second timeIsak AndicAlemania / GERMANYMercado relevante para MangoKey market for MangoIsak AndicReino Unido / UNITED KINGDOMMercado relevante para MangoKey market for MangoPortugal / PortugalIsak AndicMercado relevante para MangoKey market for MangoAVEMercado relevante para RenfeKey market for RenfeArabia Saudí / Saudi ArabiaFRANCIA / FRANCEIsak AndicMercado relevante para MangoKey market for MangoMaría BlascoPremio-Conferencia “EMBO Lecture”en el meeting ELSO 2002EMBO Lecture Award at the 2002ELSO meetingAVEMercado relevante para RenfeKey market for RenfeEspaña / SPAINIsak AndicMercado relevante para MangoKey market for MangoAntonio BanderasNominado a los Globos de Oro, a losPremios Tony y a los Premios EmmyNominated for the Golden Globes, TonyAwards and Emmy AwardsFernando AlonsoPremio Príncipe de Asturias de losDeportes 2005Prince of Asturias Award for Sportsin 2005Organización Nacionalde TrasplantesSede de la organizaciónOrganisation Head officesAVEMercado relevante para RenfeKey market for RenfeEstados Unidos / USAIsak AndicMercado relevante para MangoKey market for MangoAntonio BanderasNominado a los Globos de Oro, a losPremios Tony y a los Premios EmmyNominated for the Golden Globes, TonyAwards and Emmy AwardsJosé AndrésPaís de residenciaCountry of residenceMaría BlascoInvestigadora Postdoctoral en ellaboratorio de la Dra. Carol Greider enel Cold Spring Harbor LaboratoryPostdoctoral researcher in the laboratoryof Dr Carol Greider, Cold Spring HarborLaboratorySuiza / SWITZERLANDMaría BlascoPremio Josef SteinerJosef Steiner AwardAVEMercado relevante para RenfeKey market for Renfe
  • 126. 214 215ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainbottlenecks experienced by the financial sectorand the procyclical cuts that many countries areforced to implement in exchange for externalfinancial support.Above and beyond the advantages that export-oriented countries have to overcome thedifficulties, it is also true that even the countriesthat rely more on domestic demand have a greatdeal to gain if they manage to go global with theircompanies. While it is true that not all countriesmay become net exporters (for this to occur theworld would have to trade, and have a surplus,with other planets), there is significant roomfor manoeuvre for countries to improve theirexports. In fact, when a country internationalisesits economy, it tends to increase both its importsand exports, while simultaneously increasingits foreign investments and productive capitalinflows. And this dynamic, which is a win-winsituation, stimulates the growth of all countriesinvolved in the process, not just those thatexport more and invest more abroad.That is why, beyond the fact that in the currentrecession experienced by Spain exportationseems the best recipe for growth in the shortterm, it is also advisable to make the mostout of this necessity and to use the crisis totransform part of the Spanish manufacturingstructure so that, in the future, it may have apattern of more solid, stable growth. And thissignificantly enhances the foreign sector andthe internationalisation of companies.As we will illustrate in the following pages,Spanish companies are well equippedto compete in international markets. Infact, Spain has first-class multinationalcompanies in multiple sectors, Spanishexports have had the highest growth in theeuro area since the start of the crisis andthe market share of Spanish companies inworld markets has remained stable whenthat of the most advanced countries hasfallen owing to increased competition fromemerging countries. However, only a fewSpanish companies export, both becausetheir average size is too small to allow themto conquer foreign markets and becausethey were so used to strong domesticdemand there was never any need for themFederico SteinbergInvestigador Principal de EconomíaInternacional del Real InstitutoElcano y Profesor del Departamentode Análisis Económico de laUniversidad Autónoma de MadridSenior Analyst of InternationalEconomics at the Real InstitutoElcano and Lecturer in the Depart-ment of Economic Analysis atUniversidad Autónoma de MadridAlfredo ArahuetesProfesor Propio Agregado de laFacultad de Ciencias Económicasy Empresariales de la UniversidadPotificia de Comillas, ICADEFull Professor in the Economicsand Business Science Departmentat Universidad Potificia deComillas, Madrid, ICADEIntroducciónEn la economía mundial existen modelos de crecimien-to distintos. Algunos países, como Estados Unidos, elReino Unido o España, están acostumbrados a crecergracias a una demanda interna fuerte apoyada por polí-ticas económicas que incentivan el crédito, la inversióny el consumo. Otros modelos, como el de Japón, Chinao Alemania descansan en mayor medida sobre el sectorexterior, exhibiendo así importantes superávit por cuen-ta corriente, lo que significa que con su ahorro están fi-nanciando a otros países.En principio, no puede afirmarse que uno modelo seaintrínsecamente mejor que otro porque existen diversasformas de tener una economía exitosa. Es precisamente ladiversidad de las preferencias de los votantes la que deter-mina que algunos modelos tengan una orientación u otra.Sin embargo, en momentos de crisis económica y bajo cre-cimiento como los que atraviesan tanto España como lamayoría de las economías avanzadas, es evidente que lospaíses que cuentan con un sector exterior dinámico, em-presas competitivas e internacionalizadas y superávit exte-riores que hacen que no exista una necesidad continuadade financiación externa en momentos de escasez de crédito,juegan con ventaja. Ello se debe a que la economía mun-dial sigue teniendo importantes polos de crecimiento (enparticular en las economías emergentes), por lo que la de-manda externa aparece como la principal forma de generarcrecimiento y empleo en un contexto en el que la demandainterna se ha hundido por los altos niveles de deuda, los es-trangulamientos que sufre el sector financiero y los propiosrecortes procíclicos que muchos países se ven obligados allevar a cabo a cambio de recibir apoyo financiero externo.Pero más allá de las ventajas que países más orientados ha-cia la exportación tienen para sortear las dificultades, tam-bién es cierto que incluso aquellos países que se apoyanmás en la demanda interna tienen mucho que ganar si lo-gran internacionalizar sus empresas. Si bien es cierto que notodos los países pueden convertirse en exportadores netos(para ello la Tierra tendría que comerciar, y tener superávit,con otros planetas), sí existe un importante margen de ma-niobra para que los países mejoren sus exportaciones. Dehecho, cuando un país internacionaliza su economía sueleincrementar tanto sus importaciones como sus exporta-ciones, al tiempo que aumenta también simultáneamentesus inversiones en el exterior y sus entradas de capital pro-ductivo. Y esta dinámica, que es un juego de suma positiva,permite aumentar el crecimiento de todos los países involu-crados en el proceso, no sólo de aquellos que exportan máse invierten en mayor medida en el exterior.Es por ello que, más allá de que en la actual coyuntura rece-siva por la que atraviesa España exportar sea la mejor formade crecer a corto plazo, es también recomendable hacer dela necesidad virtud y aprovechar la crisis para transformarparte de la estructura productiva española para que, en elfuturo, pueda tener un modelo de crecimiento más sólidoy estable. Y ello pasa por potenciar de forma significativael sector exterior y la internacionalización de las empresas.Como mostraremos en las próximas páginas, las empresasespañolas son perfectamente capaces de competir en losmercados internacionales. De hecho, España cuenta conempresas multinacionales de primer nivel en múltiplessectores, las exportaciones españolas son las que más hancrecido en la zona euro desde que se iniciara la crisis y lacuota de mercado de las empresas españolas en los mer-cados mundiales se ha mantenido estable cuando la de lamayoría de los países avanzados ha caído por el aumentode la competencia de los países emergentes. Sin embargo,lo que también se observa es que en España exportan pocasempresas, tanto porque su tamaño medio es demasiadopequeño como para permitirles lanzarse a la conquista delos mercados exteriores como porque estaban acostumbra-das a una fuerte demanda interna que desincentivaba suinternacionalización. Por lo tanto, el reto es conseguir quemás empresas exporten.IntroductionIn the global economy there are differentgrowth models. Some countries, like theUS, UK and Spain, are used to growth onaccount of strong domestic demand backedby economic policies that encourage lending,investment and consumption. Other models,such as those of Japan, China and Germany,rely more heavily on the foreign sector,thus exhibiting significant current accountsurpluses, which mean that they are financingother countries with their savings.However, one model is not inherently betterthan the other as there are several ways tohave a successful economy. It is preciselythe diversity of voters’ preferences thatdetermines how some models have oneparticular direction or another.However, in times of economic crisis and lowgrowth, such as those currently experienced bySpain and the majority of advanced economies,it is clear that countries with a dynamic foreignsector and with competitive, internationalcompanies as well as foreign surpluses have aclear advantage as there is no ongoing need forexternal financing in times of credit shortages.This is because the global economy continuesto have significant growth poles (particularlyin emerging economies), so foreign demandappears to be the key to generating growthand employment in a context where domesticdemand has collapsed owing to high debt levels,La internacionalización comopalanca para salir de la crisisInternationalisation as a leverto overcome the crisisANÁLISISANALYSIS
  • 127. 216 217ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainthe rest of the domestic economy, whichtends to occur in primary sectors and incountries with weak governance. Beyondthese ambiguous, macroeconomic results,recent studies of businesses clearly confirmthe advantages for a country of having highlyinternational companies. Furthermore,it is clear that the high level of currenteconomic interdependence offers manymore opportunities or niches for growth foroutward-oriented companies than thosethat existed pre-globalisation in the fiftiesor sixties of the twentieth century. And,as mentioned above, these opportunitiesare particularly interesting for countrieslike Spain, where domestic demand hascollapsed.What does internationalisation add?In recent years, academic research ininternational economics has begun to look athow the heterogeneity of companies within acountry explains their different behaviour.2Theconclusions of these studies clearly show thatmost international companies have importantadvantages over non-international companiesand that there are benefits for shareholders,employees and the country where it is located(whether it is the country of origin or of asubsidiary).2. Historically, trade models assumed that all firmsin a sector were identical and merely explored themacroeconomic effects of the opening of economiesto trade.First, international companies are larger andproduce more goods and services than thoseoperating exclusively in the domestic market.Being bigger they can make better use ofeconomies of scale and they have greaterfinancial capacity, which in turn allows them toinvest more. They dedicate more resources toR&D, they are more innovative and are moreused to operating in highly competitive markets,making them more efficient and achievingproductivity levels that are significantly higherthan those of non-international companies.Likewise, these companies also tend to createmore jobs, attract more skilled workers bypaying higher wages, have more and bettertraining programmes for their employees,recycle their employees more effectively andto go global. Therefore, the challenge is tomake more companies export.Spain also faces challenges in the fieldof international investment. The mostimportant thing is to remain an attractivedestination for foreign companies ina context of increased competitionand a weak domestic market in whichtransnational value chains are increasinglyimportant and determine, in turn, the roleof each country in trade flows. So Spainhas to offer more than just low wages,political stability and legal certainty (itsways of attracting capital in the eightiesand nineties). It has to change its modelof international integration.These are the issues addressed in this paper.First, we will analyse from a theoretical andgeneral point of view the benefits of theinternationalisation of the economy. Then wewill analyse the profile that internationalisationhas had in Spain, with special emphasis onthe weaknesses of the model of internationalintegration in recent decades. Finally, lessonsand recommendations are presented onthe basis of both international and Spanishempirical evidence.The advantages of internationalisationAt a macroeconomic level, there is noconclusive empirical evidence showing thatmore open economies reach higher levelsof income and welfare. This is becausethe determinants of economic growthare basically all internal factors (goodinstitutions, accumulation of physical andhuman capital, macroeconomic stability,etc.).1However, it has been proven that in thelong term, a gradual and orderly openness totrade, combined with other factors favoursdevelopment, as well as the fact that directinvestments accelerate growth when theytransfer technology to the host country,they pay their taxes and create jobs, that is,when there are no enclaves isolated from1. In fact, although there is a correlation betweentrade openness and income level, it is not clear thatthe first factor explains the second. In addition,rapid and disorderly financial openness has provedcounterproductive for many developing countriesbecause it can lead to financial crises.como en el del conjunto del país en el que se ubican(sea este su país de origen u otro en el que establecenuna filial).Por una parte, las empresas internacionalizadas tienenun mayor tamaño y producen una mayor cantidad debienes y servicios que las que operan exclusivamente enel mercado nacional. Al ser más grandes pueden hacerun mejor aprovechamiento de las economías de escalay tener una mayor capacidad financiera, que a su vez lespermite realizar mayores inversiones. Ello redunda enque dedican más recursos al I+D, son más innovadoras yestán más acostumbradas a desenvolverse en mercadosaltamente competitivos, por lo que son más eficientes yalcanzan niveles de productividad notablemente mayo-res a los de las empresas no internacionalizadas. Asimis-mo, estas empresas tienden a crear más empleo, atraena trabajadores más cualificados gracias a que pagan sa-larios más elevados, tienen más y mejores programas deformación continua para sus empleados, reciclan conmás eficacia a sus trabajadores y son capaces de teneruna mentalidad global que facilita su adaptación a en-tornos nuevos, facilita la creatividad y el desarrollo dehabilidades por parte de sus trabajadores y las hace máscompetitivas en sus mercados de origen.Por todo ello, las empresas internacionalizadas y expor-tadoras resisten mejor las fases recesivas del ciclo econó-mico, tanto en términos de producción como de empleo.Al tener mayores niveles de productividad y poder diver-sificar mejor sus riesgos, compensando la caída de ventasen un mercado con mayores ventas en otros, tienen una“tasa de mortalidad” mucho más baja que las empresasque sólo operan en el mercado interior (piénsese en elcaso de las empresas españolas ante la actual coyunturamacroeconómica. Las empresas más internacionalizadashan podido sobrevivir gracias a su actividad exportadora).Finalmente, la actividad internacional genera un grannúmero de externalidades positivas, tanto sobre otrasempresas como sobre el país en su conjunto (lo que eneconomía se conoce como spillovers o efectos desborda-miento). Así, las innovaciones tecnológicas que produ-cen esta empresas tienden a filtrarse (a veces con lentituddebido a la protección que otorgan las patentes) a otrossectores, alimentan la demanda de otras compañías conlas que subcontratan insumos intermedios y, en general,pagan más impuestos que las empresas más pequeñas ymenos orientadas al mercado exterior.Si bien casi todo son ventajas a la hora de hablar de inter-nacionalización comercial (exportaciones) la evaluaciónde la apertura a los flujos de inversión internacional esun poco más controvertida. Al examinar el impacto delmovimiento internacional de capitales, los economistasrecurren a una analogía médica y hablan de colesterolbueno (la IDE) frente a colesterol malo (la inversión encartera, a veces llamada capital golondrina). En principio,existe consenso sobre que la entrada de IDE es esencial-mente buena para el crecimiento del país que la recibeEn el campo de las inversiones internacionales Españatambién se enfrenta a retos. El más importante es mante-nerse como un destino atractivo para las empresas extran-jeras en un contexto de creciente competencia y debilidaddel mercado interno en el que las cadenas de valor trans-nacionales son cada vez más importantes y determinan,a su vez, el papel de cada país en los flujos comerciales.Para ello España tiene que ofrecer algo más que salariosbajos, estabilidad política y seguridad jurídica (sus ban-deras para atraer capital en los años ochenta y noventa).Tiene que cambiar su modelo de inserción internacional.Estos son los temas que aborda este trabajo. En primer lu-gar se procede a analizar desde un punto de vista teórico ygeneral cuáles son las ventajas de la internacionalizaciónde la economía. A continuación se analiza el perfil que hatenido la internacionalización en España, poniendo es-pecial énfasis en las debilidades del modelo de insercióninternacional de las últimas décadas. Por último, se plan-tean enseñanzas y recomendaciones sobre la base tantode la evidencia empírica internacional como de la propiaexperiencia española.Las ventajas de la internacionalizaciónA nivel macroeconómico, no existe evidencia empíri-ca concluyente que demuestre que las economías másabiertas al exterior alcanzan niveles de renta y bienestarmayores. Ello se debe a que los determinantes del cre-cimiento económico son básicamente internos (buenasinstituciones, acumulación de capital físico y humano, es-tabilidad macroeconómica, etc.).1Sin embargo, sí que se1. De hecho, aunque existe una correlación entre apertura comercial y nivel derenta, no está claro que el primer factor explique el segundo. Además, una rápiday desordenada apertura financiera ha resultado ser contraproducente para muchospaíses en desarrollo porque puede dar lugar a crisis financieras.ha comprobado que, a largo plazo, una apertura comercialgradual y ordenada, combinada con otros factores, sí quefavorece el desarrollo, así como que las inversiones direc-tas aceleran el crecimiento cuando transfieren tecnologíaal país receptor, pagan sus impuestos y generan empleo;es decir; cuando no son enclaves aislados del resto de laeconomía nacional, algo que tiende a suceder en sectoresprimarios y en países con una débil gobernanza.Más allá de estos resultados macroeconómicos ambiguos,estudios recientes al nivel de empresa sí demuestran conclaridad las ventajas que para un país supone tener em-presas altamente internacionalizadas. Además, no cabeduda que el elevado nivel de interdependencia económi-ca actual ofrece muchas más oportunidades o nichos decrecimiento para las empresas orientadas al exterior quelas que existían en el mundo de la pre-globalización de losaños cincuenta o sesenta del siglo XX. Y, como se ha men-cionado arriba, estas oportunidades son particularmenteinteresantes para países como España, cuya demanda in-terna se ha derrumbado.Qué aporta la internacionalizaciónEn los últimos años, la investigación académica en eco-nomía internacional ha comenzado a fijarse en cómola heterogeneidad de las empresas de un mismo paísexplica su distinto comportamiento.2La conclusionesde estos trabajos muestran con claridad que las empre-sas más internacionalizadas tienen unas importantesventajas sobre las no internacionalizadas, que redun-dan tanto en beneficio de sus accionistas y trabajadores2. Históricamente los modelos de comercio internacional asumían que todaslas empresas de un sector eran idénticas y se limitaba a explorar los efectosmacroeconómicos de la apertura de las economías al comercio.Lasempresasinternacionalizadasdedican más recursos a I+D,son más innovadoras y creanmás empleo
  • 128. 218 219ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainSpain, where abuse by foreign companies isuncommon, there is consensus on its benefitsfor the economy. The FDI transfers technologyand know-how, creates jobs, attracts talentand physically contributes to sustainablepublic accounts. In the case of the FDI thata country makes abroad, although relocationwill generate a loss of domestic jobs, many ofthese jobs can be offset by new (but different)jobs that are created domestically as a resultof the expanding sales of the companyupon extending its field of activity to newinternational markets. In fact, both theoreticalmodels and empirical evidence show that theinternationalisation of developed economiesis associated in the long term with creatinghighly-skilled jobs and high productivity,which more than compensates for the joblosses that result from the phenomenaof relocation and outsourcing (AFI 2010,Kohler and Wrona 2010). Furthermore, as(AFI, 2010: 18) illustrates, companies followa more multi-location model than a relocationmodel, allowing them to create more jobs inmost cases. Still, it should be noted that somerelocations are net job destroyers, althoughit also should be highlighted that these jobsmay not be sustainable in the long term in thelocal market once the countries have openedup to international trade. Thus, sometimesthe relocation of a part of production is theonly option so that the company does notdisappear.A look at the commercial and fi­nancial internationalisation of theSpanish economyThe Spanish economy has taken, in thelast decade, a major step in its degree ofinternationalisation. The trade openness rate(exports plus imports over GDP), standing athave a global mindset for easy adaptation to newenvironments. They empower creativity and thedevelopment of their employees’ skills, makingthem more competitive in their domestic markets.Therefore,exportingandinternationalcompaniesbetter resist economic downturns, both interms of production and employment. Havinghigher levels of productivity and the ability todiversify their risks, offsetting falling sales in onemarket with higher sales in others, they havea much lower “mortality rate” than companiesthat only operate in the domestic market (thinkabout the case of Spanish companies in thecurrent macroeconomic situation. The moreinternational companies have survived thanksto exportations).Finally, international activity generates a largenumber of positive externalities both for thecompanies and the country as a whole (whatis known in economics as spillover). Thus, thetechnological innovations that these companiesproduce tend to infiltrate (sometimes slowly dueto the protection afforded by patents) into othersectors, fuelling demand for other companies towhich they outsource intermediate inputs and,in general, paying more taxes than smaller andless outward-oriented companies.In terms of commercial internationalisation(exports) there are virtually no, drawbacks,however assessing openness to internationalinvestment flows is a bit more controversial.When considering the impact of internationalcapital flows, economists use a medical analogyand speak of good cholesterol (FDI) versus badcholesterol (portfolio investment, sometimescalled hot money). In principle, there isconsensus that FDI inflows are essentially goodfor the growth of the receiving country, whilethe inflow of portfolio investment can be riskybecause the hot money is susceptible to panicand being suddenly pulled out from a countryowing to destabilising events, which can leadto financial crises. Still, as the phenomenon ofFDI is closely linked to industrial relocation andthe outsourcing of services, its advantages aresometimes open to debate.Inanycase,intermsofFDIinflows in developedcountries with good institutions, such asAsí, a finales de 2011 España contaba con un stock de in-versiones directas en el exterior mayor que el registradopor las inversiones directas exteriores en España. El stockde las inversiones en cartera españolas representabanalgo más del 25% de las inversiones de cartera del exterioren España y el stock de otras inversiones españolas en elexterior era el 50% del acumulado por otras inversionesdel exterior en España. La economía española ha reali-zado un proceso de intensa integración en la economíainternacional a partir, sobre todo, de su pertenencia a lazona euro. Sin embargo, la dinámica de su modelo de cre-cimiento ha propiciado, desafortunadamente, una inser-ción externa desequilibrada. Las nuevas oportunidades definanciación que abrió la creación del euro intensificaronentradas de capital que generaron un crecimiento de lossectores no comercializables (especialmente el inmobi-liario) que, a la postre, han resultado contraproducentes.Así, esta inserción financiera ha promovido cambios sig-nificativos en las condiciones competitivas de las empre-sas ocasionando un intenso y continuo desequilibrio de labalanza por cuenta corriente. La crisis financiera en la quenos encontramos inmersos ha puesto de relieve la imperio-sa necesidad de un cambio en la modalidad de inserciónexterna. Es necesario potenciar tanto las exportaciones debienes y servicios como la atracción de nuevas inversio-nes extranjeras directas para aumentar la participación denuestras actividades en las cadenas globales de valor.Hasta la fecha, el desequilibrio externo (reflejado en eldéficit de la balanza por cuenta corriente) se explica so-bre todo por las importaciones de petróleo que, todavía,representaron el 86% del déficit comercial en 2011 (Bo-net, 2012). En segundo término, por el saldo negativo labalanza de rentas y de transferencias corrientes (véasegráfico 1). Sólo la balanza de servicios, con un alto pre-dominio del turismo, contribuye a reducir el déficit dela cuenta corriente, pero su insuficiente diversificacióna otros servicios, en particular los intensivos en conoci-miento, no hace posible la compensación del déficit dela balanza de bienes.mientras que la entrada de inversión en cartera puedeentrañar riesgos debido a que el capital golondrina essusceptible de sufrir pánicos y abandonar súbitamenteun país ante eventos desestabilizadores, lo que puedegenerar crisis financieras. Aún así, como el fenómeno dela IDE está estrechamente vinculado a la deslocalizaciónindustrial y el outsourcing de servicios, sus ventajas, enocasiones son más discutibles.En todo caso, en lo que se refiere a la entrada de IDE enpaíses avanzados y con buenas instituciones como Espa-ña, donde no es habitual que se produzcan abusos porparte de las empresas extranjeras, existe consenso sobresus efectos beneficiosos para la economía. La IDE trans-fiere tecnología y know how, crea empleo, atrae talento ycontribuye fiscalmente a la sostenibilidad de las cuentaspúblicas. En el caso de la IDE que un país realiza en el ex-terior, aunque las deslocalizaciones generan una pérdidade empleos nacionales, muchos de estos empleos puedencompensarse por los nuevos (aunque distintos) puestosde trabajo que se crean en territorio nacional como con-secuencia de la expansión de las ventas de la empresa alampliar su campo de actuación a nuevos mercados inter-nacionales. De hecho, tanto los modelos teóricos comola evidencia empírica muestran que los procesos de in-ternacionalización de las economías desarrolladas vanasociados a largo plazo a la creación de empleos de altacualificación y elevada productividad, que más que com-pensan las pérdidas de empleo que se producen por losfenómenos de deslocalización y outsourcing (AFI 2010,Kohler y Wrona 2010). Además, como muestra (AFI, 2010:18) las empresas siguen más un modelo de multi-locali-zación que de deslocalización, lo que les permite terminargenerando más empleo en la mayoría de los casos. Aúnasí, hay que subrayar que algunas deslocalizaciones sondestructoras netas de empleo, aunque también debe se-ñalarse que tal vez esos empleos no fueran sostenibles alargo plazo en el mercado local una vez que los países sehan abierto al comercio internacional. Por lo tanto, a ve-ces, deslocalizar parte de la producción es la única opciónpara que la empresa no desaparezca.Unamiradaalainternacionalizacióncomercialy financiera de la economía españolaLa economía española ha realizado, en los dos últimoslustros, un destacado avance en su grado de internacio-nalización. La tasa de apertura (exportaciones más im-portaciones sobre PIB), situada a comienzos de los años2000 en torno al 40%, ha superado el 60% en 2012. Si bientodavía se sitúa por debajo del nivel alcanzado por Italia(72%), Francia y Reino Unido (75%), supera el de EstadosUnidos (30%) y Japón (40%). La creciente internacionali-zación de las transacciones corrientes ha ido acompañadade la plena libertad de movimientos de capital, lo que hacontribuido a que el proceso de internacionalización dela economía española se haya intensificado también en elámbito de las inversiones.Los procesos deinternacionalización de laseconomías desarrolladas generanempleo de alta cualificacióny elevada productividadCompanies follow amore multi-locationmodel than a relocationmodel, allowing themto create more jobs0-20002000-40004000-60006000-8000-10000-120001998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20111998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011bza. Comercial / trade balancebza. servicios / services balancebza. rentas / income balancebza. trans. Corr / Current transfer balancebza. Cta. Corr / Current account balanceFuente: Elaboración propia segúndatos del Banco de España.Source: Compilation based on datafrom Banco de España.Gráfico 1. Evolución de la balanza por cuenta corriente de España y de las sub-balanzas que la componen, 1998-2011 (en millones de euros) /Chart 1. Evolution of the current account balance of Spain and its sub-balances,1998-2011 (in millions of euros)
  • 129. 220 221ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainthe beginning of the 2000s at around 40%,has exceeded 60% in 2012. While it is stillbelow the level reached by Italy (72%), Franceand the UK (75%), it exceeds that of theU.S. (30%) and Japan (40%). The growinginternationalisation of current transactionshas been accompanied by the full freedomof capital movement, meaning that theinternationalisation of the Spanish economyhas also intensified in the area of investments.Thus, in late 2011 Spain had a larger stockof foreign direct investment (FDI) than thatregistered for foreign direct investment in Spain.The stock of Spanish portfolio investmentsaccounted for just over 25% of foreign portfolioinvestment in Spain and the stock of otherSpanish investment abroad was 50% of thataccumulated for other foreign investments inSpain. The Spanish economy has been at theforefront of an intense integration process in theglobal economy mainly owing to its inclusionin the euro zone. However, the dynamics ofits growth model have led, unfortunately, toan unbalanced external integration. The newfunding opportunities that the creation of theeuro opened up intensified capital inflowswhich generated the growth of non-tradablesectors (especially real estate) that, in the end,have proven to be counterproductive.As a result, this financial integration hasencouraged significant changes in thecompetitive conditions of companies, causingan intense and ongoing imbalance of the currentaccount. The financial crisis in which we findourselves has highlighted the urgent need forchange in the form of international integration. Itis necessary to promote exports of both goodsand services and to attract new foreign directinvestment to increase the participation of ouractivities in global value chains.To date, the external imbalance (reflected in thecurrent account deficit) is mainly attributableto oil imports, which still accounted for 86%of the trade deficit in 2011 (Bonet, 2012). Andit is also owing to the deficit in the balanceof payments and current transfers (see Chart1). Only the service trade balance, with a highprevalence of tourism, helps to reduce theCon todo, las exportaciones de bienesregistraron un buen comportamientodesde la incorporación al euro hastala crisis de 2008 y, tras la fuerte caí-da de 2009, han superado el nivelde pre-crisis tanto en 2010 como en2011 con una destacada tasa de cre-cimiento acumulada del 30% (véasegráfico 3). A pesar de todo, no deja deser sorprendente que las exportacio-nes de bienes y servicios españolashayan conservado su peso relativoen el comercio mundial a lo largo dela última década y que su participa-ción se haya mantenido en torno al1,6% y al 3,3% respectivamente hasta2010 (véase gráfico 2). Ello indica quelos productos que España exporta nocompiten necesariamente en precio,sino en calidad, lo que los hace másresistentes a la competencia de paí-ses emergentes de salarios bajos.El aumento de las exportaciones haestado impulsado tanto por el incre-mento de las ventas en el exterior delas empresas exportadoras (margenintensivo) como por crecimiento delnúmero de empresas que se lanzaron a la exportacióna nuevos destinos y a mercados tradicionales (margenextensivo). Los principales mercados de exportaciónde bienes son tradicionalmente: la UE (66%), países dela cuenca Asia-Pacífico (7,8%), Resto de Europa (7,5%),América Latina (5,5%), África (5,4%) y Estados Unidos yCanadá (4%). El crecimiento de las exportaciones a lospaíses de la OCDE se explica por el aumento del margenintensivo, mientras que en los países emergentes comoChina, India, Rusia, Marruecos y Argelia al margen ex-tensivo. Si se observa el aumento de las exportacionesdesde la perspectiva combinada de mercados y sectoresCuota / ShareChina / Chinaestados unidos / usaalemania / germanyJapón / Japanpaíses bajos / the netherlandsfrancia / franceCorea del sur / south Koreaitalia / italybélgica / belgiumreino unido / uKhong Kong / hong Kong (China)rusia / russiaCandá / Canadasingapur / singaporeméxico / mexicotaiwán / taiwanarabia saudita / saudi arabiaespaña / spainemiratos Árabes unidos / united arabic emiratesindia / india1º2º3º4º5º6º7º8º9º10º11º1213º14º15º16º17º18º19º20º1,610,4 12,81,41 ,22,0estados unidos / usaChina / Chinaalemania / germanyJapón / Japanfrancia / francereino unido / uKpaíses bajos / the netherlandsitalia / italyhong Kong / hong Kong (China)Corea del sur / south KoreaCandá / Canadabélgica / belgiumindia / indiaespaña / spainsingapur / singaporeméxico / mexicotaiwán / taiwanrusia / russiaaustralia / australiabrasil / brazil1º2º3º4º5º6º7º8º9º10º11º1213º14º15º16º17º18º19º20ºeXPortadoreS / eXPorterSeXPortadoreSeXPorterStodo el Mund oworldwide totalSuBtotalSuBtotal100%iiMPortadoreS / iMPorterS Cuota / ShareMerCanCÍaS / GoodS70,2iiMPortadoreSiMPorterStodo el Mund oworldwide totalSuBtotalSuBtotal100%71,914,11 0,21,61 ,43,32,4Cuota / Shareestados unidos / usaalemania / germanyreino unido / uKChina / Chinafrancia / franceJapón / Japanespaña / spainsingapur / singaporepaíses bajos / the netherlandsindia / indiahong Kong / hong Kong (China)italia / italyirlanda / irelandCorea del sur / south Koreabélgica / belgiumsuiza / switzerlandluxemburgo / luxembourgCanadá / Canadasuecia / swedendinamarca / denmark1º2º3º4º5º6º7º8º9º10º11º1213º14º15º16º17º18º19º20ºestados unidos / usaalemania / germanyChina / Chinareino unido / uKJapón / Japanfrancia / franceindia / indiapaíses bajos / the netherlandsitalia / italyirlanda / irelandsingapur / singaporeCorea del sur / south KoreaCanadá / Canadaespaña / spainbélgica / belgiumrusia / russiabrasil / brazilhong Kong / hong Kong (China)australia / australiaarabia saudita / saudi arabia1º2º3º4º5º6º7º8º9º10º11º1213º14º15º16º17º18º19º20ºeXPortadoreS / eXPorterS iiMPortadoreS / iMPorterS Cuota / ShareSerViCioS CoMerCialeS / SerViCeSeXPortadoreSeXPorterStodo el Mund oworldwide totalSuBtotalSuBtotal100%72,7iiMPortadoreSiMPorterStodo el Mund oworldwide totalSuBtotalSuBtotal100%68,6Gráfico 2. Principales exportadores e importadores en el comerciomundial de mercancías y servicios en 2010 (porcentaje)Chart 2. Main Exporters and Importers in the world tradeof goods and services in 2010 (percentage)Fuente: Secretaría Mundial del ComercioSource: WTO secretary15000010000020000025000050000o-20-40020401998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20111998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011tva expor. / exports Vattva impor / imports Vatexportaciones / exportsimportaciones / importsGráfico 3. Exportaciones e importaciones de España en el periodo1998-2011 (flujos en millones de euros y tva en %Chart 3. Exports and imports of Spain between 1998-2011(flows in millions of euros and VAT in %)Fuente: Elaboración propia según datosdel Banco de España.Source: Compilation based on data fromBanco de España.
  • 130. 222 223ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainexporting companies that best adapted to thenew external context were those with lowerlevels of debt (Gonzalez, Maria. J, et al. 2012).Who have been the agents of the exportprocess? In 2000, there were 66,278companies in Spain; in 2007 this number hadgrown to 98,513 and in 2009 to 108,303. In2007, there were 39,214 companies that hadexported continuously for the last four years(Subdirectorate General of Analysis, Strategyand Evaluation, 2009) and in 2009 this fellto 39,079 companies (AFI Report, 2010),only 135 less than in 2007 despite the sharpcontraction in global exports in 2009.Although the number of exporting firmsmay seem large in comparative terms withother European countries, exports are highlyconcentrated. A group of about 475 largecompanies, which exported more than 50million euros and represented 0.5% of totalexport companies, were responsible for, upuntil 2009, 56% of the total export volume.This would seem to imply that in Spain fewcompanies still export, so the unfinishedbusiness of the Spanish economy is to increasethe number of international companies. Thisrequires increasing the size of the averageSpanish company, which is significantlysmaller than that of other countries where alarger number of companies export, such asGermany.From the perspective of a strategy to strengthenexport capacity and to increase participationin global production chains, it is relevant topoint out that “about 40% of total Spanishforeign sales are made by foreign companiesestablished in Spain” (AFI Report, 2010:79)and that foreign capital presence in theSpanish production framework has increasedshareholding in the capital of companies thatexport regularly and less shareholding in inward-oriented companies (AFI Report, 2010:79).current account deficit, but its insufficientdiversification to other services, includingknowledge intensive services, does not offsetthe balance of goods deficit.Nevertheless, exports of goods performedwell since joining the euro until the crisisin 2008 and, after a sharp drop in 2009;they have exceeded the pre-crisis level inboth 2010 and 2011 with an outstandingcumulative growth rate of 30% (see Chart2). However, it is still surprising that exportsof Spanish goods and services have retainedtheir relative importance in world trade overthe last decade and their share has remainedat around 1.6% and 3.3% respectively upuntil 2010 (see Chart 1). This indicates thatSpanish exported products do not necessarilycompete on price, but on quality, making themmore resistant to competition from low-wageemerging countries.The increase in exports was driven by theincrease in foreign sales of exporters (intensivemargin) and the growth in the number ofcompanies that were launched for exportto traditional markets and new destinations(extensive margin). The main export markets forgoods are traditionally: the EU (66%), countriesin Asia-Pacific (7.8%), Rest of Europe (7.5%),Latin America (5.5%), Africa (5.4%) and theUnited States and Canada (4%). The growthof exports to OECD countries is explained byan increase in the intensive margin, while inemerging countries like China, India, Russia,Morocco and Algeria this is explained by anincrease in the extensive margin. An increasein exports from the combined perspective ofmarkets and sectors is evident, about 95% ofexports are characterised as “old products toold destinations” and only the remaining 5%consisted of “new products old destinations”(Bonet, 2012).In 2009, when there was a sharp contractionof international trade as a result of the effectof the Lehman Brothers bankruptcy in 2008,Spanish companies recorded a small drop inthe markets where they were installed, whichwas key for the strong recovery of exportsin 2010 and 2011 (see Chart 2). Moreover,se vio acompañada por una destacada salida de flujos deinversiones directas de las compañías españolas al exte-rior. A partir de 1997 la economía española se convirtió eninversora directa neta puesto que losflujos de salida superaron, casi todoslos años, los flujos de entrada. En 2011el stock de IED española en el exteriorrepresentaba el 47% del PIB y el stockde IED en España se situaba en el 43%,lo que refleja el importante avance enla senda de inversión internacional re-corrido por las empresas españolas enlos tres últimos lustros. En el epígrafesiguiente se recogen los principalesrasgos de este destacado proceso.La creciente integración financieratambién se pone de relieve en la in-tensidad de las inversiones de carteray de otras inversiones realizadas y reci-bidas sobre todo en los años 2000 has-ta el comienzo de la crisis financieraen el verano de 2007 (véase gráfico 4).Desde entonces se ha producido unabrusca reducción de las inversionesde cartera y otras inversiones tanto delexterior en España como de España enel exterior.En particular, como explican Merler yPisani-Ferry (2012), desde que el mer-cado interbancario europeo comen-zara a fragmentarse y las primas deriesgo de España e Italia comenzarana subir (a finales de julio y agosto de 2011, en diciembredel mismo año y en diversos momentos de 2012), la eco-nomía española se ha visto inmersa en un proceso de“sud-de actividad, alrededor del 95% de las exportaciones secaracterizan por ser “viejos productos a viejos destinos”y sólo el 5% restante estaba compuesto por “nuevos pro-ductos a viejos destinos” (Bonet, 2012).En 2009 cuando se produjo la brusca contracción delcomercio internacional, a consecuencia de los efectosde la quiebra de Lehman Brothers de 2008, las empresasespañolas registraron un escaso abandono de los mer-cados en los que estaban instaladas, lo que fue clavepara la intensa recuperación de las exportaciones en2010 y 2011(véase gráfico 3). Además, las empresas ex-portadoras que mejor se adaptaron al nuevo contextoexterno fueron las que tenían menores niveles de en-deudamiento (Gonzalez, Mª. J, et al. 2012).¿Quiénes han sido los agentes del proceso exportador?En el año 2000 existían en España 66.278 empresas,en 2007 su número había crecido a 98.513 y en 2009 a108.303 empresas. Se consideraban empresas regulares(que habían exportado los últimos 4 años de forma inin-terrumpida) 39.214 (Subdirección General de Análisis,Estrategia y Evaluación, 2009) y en 2009 se redujeron a39.079 empresas (Informe AFI, 2010), apenas 135 menosque en 2007 a pesar de la intensa contracción de lasexportaciones a nivel mundial en 2009.A pesar de que el número de empresas exportadoraspuede parecer importante en términos comparativoscon otros países europeos, las exportaciones están muyconcentradas. Un grupo formado por alrededor de 475grandes empresas, que exportaban más de 50 millonesde euros y representan el 0,5% del total de empresas ex-portadoras, realizaban, hasta 2009, el 56% del volumende exportaciones totales. Esto permite concluir que enEspaña todavía exportan pocas empresas, por lo que laasignatura pendiente de la economía española es au-mentar en número de empresas internacionalizadas,para lo que sería necesario aumentar el tamaño de laempresa media española, que es sensiblemente menorque la de otros países donde exportan un mayor núme-ro de empresas como Alemania.Desde la perspectiva de una estrategia de fortalecimientode la capacidad exportadora y de aumento de la partici-pación en las cadenas globales de producción es relevantedestacar que “alrededor del 40% del total de las ventas ex-teriores españolas son realizadas por empresas extranjerasimplantadas en España” (Informe AFI, 2010:79) y tambiénque el capital extranjero con presencia en el tejido pro-ductivo español cuenta con una mayor participación enel capital de las empresas que exportan de manera regulary muy reducido en las que se orientan exclusivamente almercado interno (Informe AFI, 2010:79).La integración financierade la economía españolaEn los años 1990 tuvo lugar un creciente proceso de in-tegración financiera que se intensificó de manera signi-ficativa en los años 2000. La tradicional importancia delos flujos de entrada de inversiones extranjeras directasEs necesario aumentarel tamaño de la empresamedia españolaThe unfinished business isto increase the number ofinternational companies0-5000050000000000000015000020000050000250000-2000001998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 201019971998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20101997ied en el exterior / fdi abroadied en españa / fdi in spaini. Cartera en el ext. / inv. portfolio abroadi. Cartera en españa / inv. portfolio in spaino. invers. en el ext. / other inv. abroado. invers. en españa. / other inv. in spainied en elied en espi. Cartera eiC artera e05000050000- 00000100000150000200000-150000Gráfico 4. Evolución de los componentes de la balanza financierade España en el periodo 1997-2010 (millones de euros)Chart 4. Evolution of the financial balance componentsin Spain in the period 1997-2010 (millions of euros)Fuente: Elaboración propia según datos delBalance of Payments Statistics del FMI.Source: Compilation based on Balance ofPayments Statistics data from IMF.
  • 131. 224 225ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainà-vis the Eurosystem, which are recordedin the TARGET2 system. However, it wouldbe desirable to standardise financial flowsand for private capital to flow back to thesouth. However this requires changes in thegovernance of the euro and ECB action toend rumours of a possible break up of thesingle currency.FDI of Spanish companies abroadSpanish companies began a process of rapidexpansion abroad in 1990, directing nearly65% of investment flows to Latin Americancountries. This internationalisation processcontinued in the 2000s, the decade in whichSpanish companies ventured beyond LatinAmerica, in particular the EU (see Chart 4).In the EU-15, the Spanish FDI went to twogroupsofcountries:a)thefirst,whichabsorbed92% of flows consisted of the United Kingdom(46%), the Netherlands (21%), France (10%),Italy (6%), Portugal (5%), Germany (4%), b)the second, which attracted 8%, consisted of:Belgium (2%), Luxembourg (1.5%), Austria(1.5%), Greece (1%), Ireland (1%), Sweden,Denmark and Finland. The new trend towardsEuropean Union-15 countries was the resultof investments in large companies (see Chart5) that carried out outstanding acquisitionoperations, especially in the first group ofcountries of the area.In the decade of the 2000s, the number ofcompanies with investments abroad increased,so that by the end of 2008 there were already2000 (OEME, 2010: 91), representing 2.4%of the total MNCs and positioning the Spanisheconomy in the 12th spot worldwide in termsof the number of international companies. Ashappened with exports of goods and services,Spanish FDI abroad had been achieved by onlya handful of companies. The largest presenceabroad is held by 24 business groups thathave a presence in over 30 countries (OEME,2010: 106-107). They are followed by 62companies with a presence in between 10and 19 countries then 174 business groupswith operations in between 5 and 9 countries,and finally, a large group of 1192 companieswith presence in between 1 and 4 countries(Arahuetes, 2011).Financial integration of theSpanish economyIn the 1990s, there came a growing financialintegration that significantly intensified in the2000s. The traditional importance of inflowsof foreign direct investment was accompaniedby a remarkable outflow of foreign directinvestment from Spanish companies. In 1997,the Spanish economy became a net directinvestor as outflows exceeded, in most years,inflows. In 2011, the Spanish FDI stock abroadaccounted for 47% of GDP and the FDIstock in Spain stood at 43%, reflecting thesignificant progress in the path of internationalinvestment by Spanish companies in the lastfifteen years. The next section pinpoints themain features of this important process.The increasing financial integrationalso highlights the intensity of portfolioinvestments and other investments madeand received especially in the 2000s untilthe beginning of the financial crisis in thesummer of 2007 (see Chart 3). Since thenthere has been a sharp reduction in portfolioinvestments and both foreign investment inSpain and Spanish investment abroad.In particular, as Merler and Pisani-Ferry(2012) explained, since the Europeaninterbank market began to fragment and riskpremiums in Spain and Italy began to rise (inlate July and August 2011, in December ofthe same year and at various times in 2012),the Spanish economy has been experiencinga sudden stop process.3Private flows thathave traditionally financed the currentaccount balance have been withdrawn bythe contagion of the Greek crisis and therisk of redenomination that would result fromthe break up of the euro, being replaced bypublic funding from the Eurosystem. Thisbuffer, which has provided the necessaryresources to offset the lack of liquidity inthe interbank market in the euro area, hasmeant that Spain accumulates liabilities vis-3. Merler and Pisani-Ferry (2012) have shown thatthe reversal of private capital has gone beyond thewithdrawal of private capital from non-residents of thegovernment bond market but is extended, by contagion,to the financing of private solvent agents so that thephenomenon can be characterised as a “sudden stop”process, similar to the experience of emerging countriesbefore facing the crisis.En la Unión Europea-15 la IED española se dirigió haciados grupos de países: a) el primero, que absorbió el 92%de los flujos estaba formado por: Reino Unido (46%), Paí-ses Bajos (21%), Francia (10%), Italia (6%), Portugal (5%),Alemania (4%), b) el segundo, que atrajo el 8%, estabaintegrado por: Bélgica (2%), Luxemburgo (1,5%), Austria(1,5%), Grecia (1%), Irlanda (1%), Suecia, Dinamarca yFinlandia. La nueva gran oleada hacia los países de laUnión Europea-15 fue el resultado de las inversiones degrandes empresas (véase gráfico 6) que realizaban desta-cadas operaciones de adquisición sobre todo en el primergrupo de países del área.En los años 2000 creció el número de empresas con inver-siones en el exterior, de manera que a finales de 2008 eranya 2000 (OEME, 2010: 91), lo que representaba el 2,4% deltotal de las empresas multinacionales y situaba a la eco-nomía española en la 12ª posición mundial por el númeroden stop”.3Los flujos privados que tradi-cionalmentefinanciabaneldesequilibriode la balanza por cuenta corriente se hanretirado por el efecto contagio de la crisisgriega, así como por el riesgo de redeno-minaciónquesederivaríadeunarupturadel euro, siendo sustituidos por financia-ción pública del Eurosistema. Este amor-tiguador, que ha proporcionado los re-cursosnecesariosparacompensarlafaltade liquidez en el mercado interbancariode la eurozona, ha supuesto que Españaacumule pasivos frente al eurosistema,quesecontabilizanenelsistemaTarget2.Sinembargo,seríadeseablequelosflujosfinancierossenormalizaranyqueelcapi-tal privado volviera a fluir hacia el sur, loque requiere cambios en la gobernanzadeleuroyactuacionesdecididasdelBan-coCentralEuropeoparaterminarconlosrumoresdeposiblerupturadelamonedaúnica.La IED de las compañíasespañolas en el exteriorLas empresas españolas iniciaron unproceso de fuerte expansión en el exte-rior en los años 1990 dirigiendo casi el65% de los flujos de inversión hacia los3. Merler y Pisani-Ferry (2012) han demostrado que la reversión de los capitalesprivados ha ido más allá de las retirada de capitales privados de no residentes delmercado de bonos gubernamentales sino que se extendido, por efecto contagio,a la financiación de agentes privados solventes por lo que el fenómeno puede sercaracterizado como un proceso de “sudden stop” similar al vivido por los paísesemergentes al antes de enfrentar crisis .países de América Latina. Este proceso de internacionaliza-cióncontinuóenlosaños2000,décadaenlaquelasempresasespañolas fueron más allá de América Latina, sobre todo a laUE (véase gráfico 5).0-10.000.00010.000.00020.000.00030.000.00040.000.00060.000.00060.000.00070.000.0001998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20111993 1994 1995 1996 19971998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011ue15 / eu15ue12 / eu12américa del norte / north americalatinoamérica / latin americaasia y oceanía / asia and oceaniaÁfrica / africaGráfico 5. Flujos de IED brutas y netas de España hacia lasprincipales áreas de destino 1993-2011 (miles de euros)Chart 5. Gross and net FDI flows of Spain to the main targetareas 1993-2011 (thousands of euros)Fuente: Elaboración propia según datos delRegistro de Inversiones Extranjeras, DirecciónGeneral de Comercio e Inversiones.Source: Compilation based on data fromthe Foreign Investment Registry, GeneralDirectorate for Trade and Investment.1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20111993 1994 1995 1996 19971998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011010.00030.00020.000400.000500.000600.000700.000800.000123 4567891011id en eu 15 netas / di in eu 15 netid en eu 15 brutas / di in eu 15 grossGráfico 6. Flujos de IED brutas y netas y empresas españolas inversorasen la Unión Europea-15, 1993-2011 (millones de euros)Chart 6. Gross and net FDI flows and Spanish companies investingin the EU-15, 1993-2011 (million euros)Fuente: Elaboración propia según datosdel Registro de Inversiones. Ministeriode Industria, Energía y Turismo.Source: Compilation based on datafrom the Investment Registry. Ministryof Industry, Energy and Tourism.1 Iberdrola, Amadeus, Portland2 BBVA, Iberdrola, Tafisa, Sol Melia3 Santander, Telefónica, Sol Meliá, Altadis4 Banco Popular, Acciona, Altadis,Roca, Santander5 Ferrovial, Amadeus, Altadis, Liconsa,Alcofrutex, Santander, Caicanova, B.Popular, Aluminio Ibérico, Sacyr, Endesa,Acesa, Dragados6 Telefónica, Santander, Abbey, Endesa,NH Hoteles, B.Sabadell, La Caixa,Ebro Puleva, Altadis, Endesa, Aceralia,Colonial, Zahor, Vega Sicilia, GrupoCaballero, Freixenet, Amadeus, Repsol,Sacyr, Iberdrola, Caixanova, Vidrala, B.Popular, Gas natural7 Abertis, Focsa, Ferrovial, Amadeus,Losan, NH Hoteles, Natra, Grupo Tompla,Mapfre, Ferroatlántica, MCC, EbroPuleva, Prisa, Metrovacesa, Motusa,Colonial, Saica, Repsol, HTUnidos8 Telefónica O2, Santander, Ferrovial,(BBA, Owen Williams, Waste Recycling),Agbar (British Water), Lossan, NH, Roca,Flex, Metrovacesa, Sacyr, Colonial,Iberdrola, La Caixa, Inditex, ParquesReunidos, Pescanova, Natraceutical,Abertis, Borges, Sos Cuétara, Hospes9 Iberdrola (Scotisch Power), Metrovacesa,FCC, Grupo Pascual, La Seda, ParquesReunidos, Flex, Lab. Almiral, Losan,Abertis, Santander, B. Sabadell, Prisa,Caixanova, Red Eléctrica, Acciona, CaixaCatalunya, Indra, Telefónica10 Santander (Alliance & Leicester;Bradford & Blingley), Iberia, Prim,Azkoyen, SAICA, Fersa, CAF, Pap. yCartones Europa, Planeta, Torraspapel,Ecisa, Prisa, Lab. Esteve, Ferliberia,Cepsa, Sos Cuétara, Gas Natural, LaSeda, MCC11 Santander, Mapfre, BBVA, NH,Telefónica (Hansemet), Pikolin, Pap. yCart. Europa, Cintra, ACS
  • 132. 226 227ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainThe Spanish economy has a deep-rootedtradition in its ability to attract foreign directinvestment since the onset of modernisationin the 1960s. This ability was retained evenin the early 2000s, despite the attractivenessof the economies of Central and EasternEuropean countries that were incorporatedinto the EU. In this sense, annual flowsreceived went from 2.9% of global FDIflows in 2000 to 3.9% in 2004. In thefollowing years, the flows were recovered inabsolute terms while share in global volumein 2007 and 2008 increased (see Chart 8).Even in the worst years following the 2008crisis, the Spanish economy reduced (butdid not lose) its appeal as an investmentdestination, receiving 2.5%, 2.1% and 2.1%of global investment in 2009, 2010 and 2011respectively (see Chart 8).Regardless, more FDI must be attractedto continue the modernisation of theproductive structure of the economy andfor the necessary growth of exports and forjob creation. To this end, the attraction ofnew FDI projects requires the adaptationof the comparative advantages of theSpanish economy to the new productivityrequirements of the highly competitiveenvironment that globalisation demands intimes like these. The countries that maintaintheir ability to attract direct investmentsare experiencing the highest growth rates(Delgado, Ketels, Porter and Stern, 2012).In this respect, policies must be adopted thatenable Spain to regain the level of appealit had in earlier times for FDI and that itmaintained until 2003.IV. Lessons for the futureThe European monetary union was builton the idea that, with the disappearanceof exchange rate risk, external imbalancesbetween member countries could befinanced in the international financialmarkets by limiting the risk arising from theeconomic players in the countries. Financialtransactions between the countries in amonetary union do not have any specialcharacteristic differentiating them fromtransactions between regions within theThe 2000 companies with internationalinvestment had 5349 companies abroad,in the categories of subsidiaries and/oraffiliated companies located in 128 countries.Some 41.4% of these companies were in theEuropean Union-15 (OEME, 2010, p.107),which ranks the European Union-15 as a primeSpanish investment destination in terms offlows, stock and number of portfolio companies.Countries in the European Union-12 were thefourth recipients of Spanish investments, andinclude Hungary, the Czech Republic, Polandand Romania (OEME, 2010).The second investment destination of Spanishcompanies was Latin America and focuseson three groups of countries: a) the first,which absorbed 88% of the flows, wasformed by Mexico (35%), Brazil (33%), Chile(11%) and Argentina (8%), b) the second,which attracted 10.5% of flows consistedof Uruguay, Peru, Colombia, Venezuela,Ecuador and the Dominican Republic, c) andthe third, with 1.5% of the remaining flows,was composed of Panama, Costa Rica,Guatemala and El Salvador, and, to a lesserextent Cuba, Bolivia, Honduras and Paraguay(see Chart 6).In the 2000s, the United States has becomea market with an increased capacity to attractSpanish investment. This country accountedfor 6.9% of the 5349 Spanish companiesabroad –subsidiaries and/or affiliatedcompanies–, until 2008 (OEME, 2010,p.107), and was ranked as the third investmentdestination for Spanish companies in termsof flows, stock and number of affiliatedcompanies (see Chart 7).Direct investment by foreigncompanies in SpainAnother relevant dimension of theinternationalisation of an economy that plays acrucial role in the shaping and transformationof the productive structure, job creationand the performance of the external sectorconsists of direct investments from foreigncompanies. FDI in Spain is key in the strategyto overcome the crisis with productive,technological and competitive force.Las 2000 empresas con inversiones internacionales conta-ban con 5.349 compañías en el exterior, en las modalida-des de filiales y/o empresas participadas, ubicadas en 128países. El 41,4% de esas compañías se encontraban en lospaíses de la Unión Europea-15 (OEME, 2010, p.107), lo quesitúa a los países de la Unión Europea-15 como la principalárea de destino de las inversiones españolas tanto en térmi-nos de flujos, stock y número de empresas participadas. Lospaíses de la Unión Europea-12 fueron los cuartos destinata-rios de las inversiones españolas, y se concentraron en Hun-gría, la República Checa, Polonia y Rumanía (OEME, 2010).El segundo destino de las inversiones de las compañíasespañolas fue América Latina y se dirigieron a tres gru-de compañías internacionalizadas. Al igual que sucedía conlas exportaciones de bienes y servicios la IED española enel exterior ha sido realizada por un reducido número deempresas. La mayor presencia en el exterior la detentan 24grupos empresariales, que cuentan con presencia en másde 30 países (OEME, 2010: 106-107). Le siguen 62 compa-ñías con presencia entre 10 y 19 países, a continuación 174grupos empresariales con actividades en un número entre5 y 9 países, y, por último, un amplio grupo de 1192 com-pañías con presencia entre 1 y 4 países (Arahuetes, 2011).Gráfico 7. Flujos de IED brutas y netas y empresas españolasinversoras en América Latina, 1993-2011 (millones de euros)Chart 7. Gross and net FDI flows and Spanish companiesinvesting in Latin America, 1993-2011 (million euros)Fuente: Elaboración propia según datosdel Registro de Inversiones. Ministerio deIndustria, Energía y Turismo.Source: Compilation based on datafrom the Investment Registry. Ministry ofIndustry, Energy and Tourism.1Telefónica invierte en PerúTelefónica invests in Peru2Retoma de la expansión del banco BBVA,Santander y BCH en AL; REPSOL enArgentinaReinstate the expansion of BBVA bank,Santander and BCH in AL, Repsol inArgentina3ENDESA entra en ELSUR y ENERSIS deChile;continúan las inversiones de losbancosENDESA enters into ELESUR an ENERSISinChile, investments in banks continue4Inicio de la entrada de los bancos yempresas eespañolas en Brasil: Telefónica,ENDESA, Iberdrola, BSCH, BBVA, Fenosa,Gs NaturalStart of entry of banks and Spanishcompanies in Brazil: Telefónica, ENDESA,Iberdrola, BSCH, BBVA, Fenosa, Gs Natural5REPSOL compra YPF y amplía supresenciaen otras empresas. BBVAy NSCH continúansu expansión enArgentina, México, Brasil, Colombia,Chile y Venezuela6Telefónica operación Verónica enArgentina,Brasil, Chile y Perú; invierte enmóviles enMéxico; los bancos continúansu expansión.Telefónica Verónica operation in Argentina,Brazil, China and Peru; invests in mobilesin Mexico, banks continue to expand7Desaceleración de las inversiones en ALInvestments in AL slow-down8Telefónica en Brasil; BBVA en México, GasNatural en Brasil, Repsol en BrasilTelefónica in Brazil, BBVA in Mexico, GasNatural in Brazil, Repsol in Brazil9Telefónica en México y Brasil; Repsol enBrasil, BBVA amplía en MéxicolTelefónica in Mexico and Brazil, BBVAexpands in Mexico10BBVA en Argentina, Aguas de Barcelonaen Chile, Gas Natural en variosBBVA in Argentina, Aguas de Barcelonain Chile, Gas Natural in several11Telefónica Móviles compra BellSouth AL einvierte en ChileTelefónica Móviles purchases BellSouthAL and invests in Chile12IED sector manufacturasFDI manufacturing sector13Telefónica, Iberdrola y Gas Natural ymanufacturasTelefónica, Iberdrola and Gas Natural andmanufacturas14Santander, Iberdrola, Telefónica, Roca,Anaya, Calvo, OHL, Acciona, Isolux,Fenosa15Telefónica, Santander, Repsol, Iberdrola,Itinere, Abertis, Gas Natural, la Caixa,Acciona, NA, Cepsa, Mapfre010.00030.00020.00040.0001998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20111993 1994 1995 1996 19971998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011123456789 1011 1213 14 15ied netas / net fdiied brutas / gross fdiGráfico 8. Flujos de IED y empresas españolas inversorasen Estados Unidos, 1993-2011 (millones de euros)Chart 8. FDI flows and Spanish companies investing inthe United States, 1993-2011 (million euros)Fuente: Elaboración propia según datos del Registro deInversiones. Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.Source: Compilation based on data from the InvestmentRegistry. Ministry of Industry, Energy and Tourism.1 Amadeus, Santander, (ConsultsGroup), Probitas Pharma, terra, Lycos,Gamexas, Indra, Barceló, Agrolimen2 Auren, Abengoa, Gestamp, GrupoIndo, Ebro Puleva, Grupo Recoletos,Sos Cuétara3 Grupo Ponte Gadea, Ferrovial, Avren,Iberdrola, BBVA (Laredo National)4 Iberdrola, Typsa, Santander, (DriveFinancial Serus, Soberling Bancopp),Ebro Puleva, OHL, BBVA, TexaasRegional, Abengoa Service Point So.,Grupo Grifols, Acciona, Viscogan5 Iberdrola, Parques Reunidos, FCC,BBVA (Mystrandc, Grupass Bankshares,State National), Codorniu, Inelga, GrupoTradebe, Banco Popular (Totalbank),Heridia Capital, ACCIONA, Abengoa,Naturaner, Polifenoles Naturales, BancoSabadell (Transatlantic Bank), DogiInternational Fabrics.6 Mercalux, Endesa, Iberdrola, Santander,(Solveing Bancorp), Befesa MedioAmbiente, OHL, Grupo Tradebe, CAM(Enerstar Pover), Iberdrola Renovables,Caja Madrid (City National Bank ofFlorida), Losan Hotel, GestevisiónTelecinco, Werfen Group, Grupo DanielAlonso, Grupo Gallardo, MAPFRE.7 Telefónica, Santander (TradcorpTraditional, HSBC Finance) PensaPharma, Prisa, Eulen, BBVA (GuarrantyFinancial Group), Banco Sabadell(Mellon UN Bank of Miami), Grupo Siro,Laboratorios Almivall, Grupo Confide,Fotovatia, Energía.05.00015.00010.00020.00025.00030.00035.0001998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20111993 1994 1995 1996 19971998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20111 234567america norte / north america
  • 133. 228 229ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spaingrowth thanks to easy access to internationalfinance, mainly from Union members, andthe borrowing capacity of private agents.Due attention should be paid to the intenseand prolonged expansion of imports (ofconsumer goods) and real estate boomswhen they coincide with large deficits incurrent account balances because these areunmistakable signs that countries are edgingtowards serious financial crises.Several authors (Blanchard, 2007; Jaumotteand Sodsriwiboon, 2010; Giavazzi andSpaventa, 2010) already noted that theongoing negative balances in the currentaccount were a reflection of low levelsof savings relative to investment volume,the credit boom owing to easy access tointernational financial markets (which fedthe bubbles) and the sharp deterioration incompetitiveness owing to the appreciationof real exchange rates. They also stressedthat these processes could trigger abruptadjustments that would lead to very longrecessions owing to the inability to devaluethe currency.Because, unfortunately, Spain is inrecession, it is important to inform publicopinion of the urgent need for reformsto accelerate the deleveraging processand restore growth. This is important toguarantee the sustainability of publicfinances in the long term, to solve theproblems of the financial system so thatcredit can flow again and to progress withstructural reforms to diversify, strengthenand add value to the productive framework.As in previous crises, exports and capitalinflows in the form of foreign directinvestment are essential. The formerbecause they represent an indispensableaddition for weak domestic demand andthe latter because they allow the density ofthe productive framework to be increasedand position Spain in global productionchains, which will play an increasinglymore important role. That is why the foreignsector is one of the keys to overcoming thecrisis. Not surprisingly, in Spain this sectorsame country. This vision was the mostwidespread and well accepted and wasthus detailed by the European Commissionin its report One Market, One Money (1990)when it noted that upon the disappearanceof a restriction of balance of payments in aEMU, “private markets will finance all viableborrowers, and savings and investmentbalances will no longer be constraints atthe national level” (Merler and Pisani-Ferry,2012:2).According to this view, it was unthinkablethat countries could suffer financial crisesresulting from the excessive externalindebtedness of their private economicagents. Let alone was it thinkable that acountry would be able to register asharp deterioration in its financial systemwhich would require special assistanceprogrammes and strong support fromthe states. And even less thinkable, ifthis is possible, was the possibility thatthe financial situation of companies andhouseholds, along with a prolongedeconomic stagnation, could finally unleasha contagion effect and compromise thesustainability of public debt.It is true that the sovereign debt crisis in theeuro zone was triggered by errors in thegovernance of the euro rather than by specificerrors of Spanish economic policy, which in2007 had a public surplus and a ratio of publicdebt to GDP below 35%. However, the crisishas shown that the Spanish economy has ahuge external vulnerability due to its weakexternal sector and chronic imbalances in thebalance of payments, which require ongoingexternal funding, which in turn gives rise tounsustainable private debt levels.In this respect, perhaps the main lesson tolearn from the crisis is that countries, evenwithin a monetary union, should not neglectthe supervision of the high domestic creditLas inversiones directas de lasempresas extranjeras en EspañaOtra dimensión relevante del proceso de internacionali-zación de una economía que desempeña un papel crucialen la configuración y transformación de la estructura pro-ductiva, la creación de empleo y el desempeño del sectorexterior está constituida por las inversiones directas delas empresas extranjeras. La IED en España es un agenteeconómico clave en la estrategia para salir de la crisis confuerza productiva, tecnológica y competitiva.La economía española cuenta con una tradición asentada ensu capacidad de atracción de inversiones extranjeras direc-tas desde que comenzó su modernización en los años sesen-ta del siglo pasado. Esta capacidad la conservó incluso en losprimeros años 2000 a pesar del atractivo de las economías delos países del centro y del este europeo que se incorporabana la UE. En este sentido, los flujos anuales recibidos pasaronde representar el 2,9% de los flujos mundiales de IED en elaño 2000 al 3,9% en 2004. En los años siguientes los flujos serecuperaron en términos absolutos al mismo tiempo que au-mentó su participación en el volumen mundial en los años2007 y 2008 (véase gráfico 9). Incluso en los peores años trasla crisis de 2008, la economía española disminuyó (pero noperdió) su atractivo, con destino de inversiones, recibiendoel 2,5%, el 2,1% y el 2,1% de las inversiones mundiales en2009, 2010 y 2011 respectivamente (véase gráfico 8).4En todo caso, será necesario atraer más IED para con-tinuar con la modernización de la estructura produc-tiva de la economía y para el necesario dinamismo de4. Aún así, en el último World Investment Report (Unctad, 2012) la economía españolaocupa el puesto 58 en el índice de atracción de inversiones directas, mientras queestaba en el 13 en 2003, lo que significa que han disminuido los flujos de IED añotras año tanto en términos absolutos como en relación al PIB.las exportaciones y la creación de empleo. A este fin, laatracción de nuevos proyectos de IED hace necesaria laadecuación de las ventajas comparativas de la econo-mía española a los nuevos requerimientos de produc-tividad del entorno altamente competitivo que exige laglobalización en este tiempo. Los países que preservansu capacidad de atracción de inversiones directas sonlos que registran mayores tasas de crecimiento (Delgado,Ketels, Porter y Stern, 2012). En este sentido, se debenadoptar las políticas que hagan posible que España vuel-va a recuperar el nivel de atractivo que tuvo en épocasanteriores para las inversiones extranjeras directas y queconservó hasta 2003.IV. Lecciones para encarar el futuroLa unión monetaria europea se construyó sobre la idea deque, al desaparecer el riesgo cambiario, los desequilibriosexternos entre los países miembros se podrían financiar enlos mercados financieros internacionales con la limitacióndel riesgo que presentasen los agentes económicos de lospaíses. Las transacciones financieras entre los países de unaunión monetaria, por tanto, no revestirían ninguna caracte-rística especial que las diferenciase de las realizadas entre lasregiones en un mismo país. Esta era la visión más extendiday aceptada y así se recogía por la Comisión Europea en suinforme One Market, One Money (1990) cuando señalabaque en una UEM al desaparecer la restricción de la balanzapos de países: a) el primero, que absorbió el 88% de losflujos, estaba formado por México (35%), Brasil (33%),Chile (11%) y Argentina (8%), b) el segundo, que atrajoel 10,5% de los flujos, estaba compuesto por Uruguay,Perú, Colombia, Venezuela, Ecuador y República Domi-nicana, c) y el tercero, con el 1,5% de los flujos restante,era el integrado por Panamá, Costa Rica, Guatemala y ElSalvador, y, en menor medida, en Cuba, Bolivia, Hondu-ras y Paraguay (véase gráfico 7).En el ciclo de los años 2000, Estados Unidos se ha con-vertido en un mercado con creciente capacidad deatracción de inversiones españolas. En este país se lo-calizaron el 6,9% de las 5.349 empresas en el exterior-filiales y/o empresas participadas-, de las compañíasespañolas hasta 2008 (OEME, 2010, p.107), lo que le si-tuaba como el tercer destino de las inversiones de lasempresas españolas por flujos, stock y número de em-presas participadas (véase gráfico 8).La IED en España es unagente económico clavepara salir de la crisisFDI in Spain isone of the keys toovercoming the crisis0 05.00010.00015.00020.00025.00030.0001234561998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20111993 1994 1995 1996 19971998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 20114,33,62,42,51,82,11,62,93,46,14,63,52,61,53,9 4,02,52,12,1África / africaasia y oceanía / asia and oceanialatinoamérica / latin americaamérica del norte / north americaue12 / eu 12ue15 / eu 15partic. españa. fluj. glob. / spainpartic. glob. flowGráfico 9. Flujos anuales de Inversión Extranjera Directa en España y su participaciónen los flujos mundiales, 1993-2011 (mil. euros y porcentaje)Chart 9. Annual flows of foreign direct investment in Spain and participationin global flows, 1993-2011 (thou. euros and percentage)Fuente: Elaborado según datos delRegistro de Inversiones y UNCTAD.Source: Compilation based on data fromthe Investment Registry and UNCTAD.
  • 134. 230 231ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainEuropean Commission (1990), “One market, onemoney: An evaluation of the potential benefits andcosts of forming an economic and monetary union”,European Economy No. 44, October.Madrid Juan, M (2009), “La empresa exportadoraespañola.Característicasysupapelenelcrecimientode las exportaciones en el periodo 2000-2007”,Boletin Económico ICE, No. 2965, 16-31 May.Giavazzi, Francesco and Luigi Spaventa (2010),“Why the current account may matter in a monetaryunion”, CEPR, Discussion Paper Series, December.González Sanz, M. J. and A. Rodríguez Caloca(2010), “Las características de las empresasespañolas exportadoras de servicios noturísticos”, Economic Newsletter, November,Banco de España.González Sanz, M. J. and A. Rodríguez Caloca(2012), “Las características de las empresasespañolas exportadoras de servicios noturísticos”, Economic Newsletter, November,Banco de España.Jaumotte, Florence and Piyaporn Sodsriwiboon(2010), “Current Account Imbalances in SouthernEuro Area”, IMF Working Paper, WP /10/139, June.Kohler, Wilhelm. and Jens Wrona (2012),“Offshoring Tasks, yet Creating Jobs?,” Universityof Tubingen Working Papers in Economics andFinance, No 12.Merler, Silvia and Jean Pisani-Ferry (2012),“Sudden Stops in the Euro Area”, Bruegel policycontribution, No. 2012/06, March.Observatorio de la Empresa MultinacionalEspañola (2010), La Empresa MultinacionalEspañola ante un nuevo Escenario Internacional,Esade Business School and ICEX.Unctad, Estadísticas Mundiales sobre InversiónExtranjera Directa, consultadas en: unctadstat.unctad.org/TableViewer/tableView.aspxUnctad, (2012), World Investment Report.Towards a new generation of investmentpolicies, United Nations, Geneva. zis responsible for 6.5 million direct andindirect jobs; it has managed to increasethe per capita income by $1,275 for eachadditional ten percentage points of openingrate and has the potential to create 25 jobsfor every additional million euros of exports(AFI, 2010: 30).This means that, apart from helping toredesign the euro, Spain’s main concernshould be to address, as a priority, thechallenges of the foreign sector. Otherwise,it will be doomed to low growth processesthat make the sustainability of the welfarelevels achieved difficult.BibliographyAnalistas Financieros Internacionales (2010),Internacionalización, Empleo y Modernizaciónde la Economía Española, May.Arahuetes, A. (2011), “Expansión global de lasinversiones directas españolas”. EstudiosEmpresariales, No. 134, Deusto Business School.Blanchard, Olivier (2007), “Current accountdeficits in rich countries”, IMF Staff Papers,Palgrave Macmillan Journals, vol. 54 (2), pp.191-219, June.Bonet, Alfredo (2012), “Luces y sombrasdel sector exterior: la competitividad de lasexportaciones españolas”, Presentación en elReal Instituto Elcano, 25 April.Delgado, M., C. Ketels, M. Porter and S.Stern (2012), “The determinants of NationalCompetitiveness”, Working Paper 18249,NBER, Cambridge, MA.DirecciónGeneraldeComercioeInversiones(2010),Flujos de Inversiones Exteriores Directas 2010.Donoso, V. and V Martin (2008), “Característicasy comportamiento de la empresa exportadora”,Papeles de Economía Española No. 115, pp. 170-85.Chislett, W. (2010), “The Way Forward for theSpanish Economy: More Internationalization”Working Paper 1/2010, Real Instituto Elcano.Ernst & Young (2012), Growth, Actually, EuropeanAttractiveness Survey.que en el sector exterior está una de las claves para salir de lacrisis.Noenvano,enEspañaestesectoresresponsablede6,5millonesdeempleosdirectoseindirectos,havenidolograndoelevarlarentapercápitaen1.275dólaresporcadadiezpuntosporcentuales adicionales de tasa de apertura y tiene el poten-cial de crear 25 puestos de trabajo por cada millón de eurosadicionales de exportaciones (AFI, 2010: 30).Esto supone que, más allá de contribuir a rediseño deleuro, España debería fijarse como prioridad hacer frentea los retos del sector exterior. De lo contrario, estará con-denada a procesos de bajo crecimiento que harán difícilla sostenibilidad de los niveles de bienestar alcanzados.BibliografíaAnalistas Financieros Internacionales (2010), Internacionaliza-ción, Empleo y Modernización de la Economía Española, Mayo.Arahuetes, A. (2011), “Expansión global de las inversiones direc-tas españolas”. Estudios Empresariales, nº 134, Deusto BusinessSchool.Blanchard, Olivier (2007), “Current account deficits in rich coun-tries”, IMF Staff Papers, Palgrave Macmillan Journals, vol. 54 (2),pp.191-219, Junio.Bonet, Alfredo (2012), “Luces y sombras del sector exterior: lacompetitividad de las exportaciones españolas”, Presentación enel Real Instituto Elcano, 25 de abril.Delgado, M., C. Ketels, M. Porter y S. 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Ca-racterísticas y su papel en el crecimiento de las exportaciones enel periodo 2000-2007”, Boletin Económico ICE, nº 2965, del 16 al31 de mayo.Giavazzi, Francesco y Luigi Spaventa (2010), “Why the current ac-count may matter in a monetary union”, CEPR, Discussion PaperSeries, Diciembre.González Sanz, M. J. y A. Rodríguez Caloca (2010), “Las caracte-rísticas de las empresas españolas exportadoras de servicios noturísticos”, Boletín Económico, noviembre, Banco de España.González Sanz, M. J., A. Rodríguez Caloca y Patrocinio Tello (2012),“La respuesta de las empresas exportadoras españolas a los cam-bios en el comercio mundial (2008-2010), Boletín Económico,enero, Banco de España.Jaumotte, Florence y Piyaporn Sodsriwiboon (2010), “Current Ac-count Imbalances in Southern Euro Area”, IMF Working Paper, WP/10/139, Junio.Kohler, Wilhelm. y Jens Wrona (2012), “Offshoring Tasks, yet Crea-ting Jobs?,” University of Tubingen Working Papers in Economic-sand Finance, No 12.Merler, Silvia y Jean Pisani-Ferry (2012), “Sudden Stops in the EuroArea”, Bruegel policy contrubution, número 2012/06, Marzo.Observatorio de la Empresa Multinacional Española (2010), LaEmpresa Multinacional Española ante un nuevo Escenario Inter-nacional, Esade Business School e ICEX.Unctad, Estadísticas Mundiales sobre Inversión Extranjera Directa,consultadasen:unctadstat.unctad.org/TableViewer/tableView.aspxUnctad, (2012), World Investment Report. Towards a new genera-tion of investment policies, Naciones Unidas, Ginebra. zde pagos, “los mercados privados financiarían a todos losprestatarios solventes, y los equilibrios entre el ahorro y lainversión ya no supondrían una restricción a nivel nacional”(Merler y Pisani-Ferry, 2012:2).Según esta perspectiva, era impensable que los países pudie-sen sufrir crisis financieras externas derivadas de un excesivoendeudamiento de sus agentes económicos privados. Menosaún que algún país registrase un fuerte deterioro de su siste-ma financiero que requiriese programas especiales de ayuday fuerte respaldo por parte de los estados. Y menos todavía, sicabe, que la situación financiera de empresas y hogares, jun-to a un prolongado estancamiento económico, acabase pordesatar un efecto contagio y comprometer las sostenibilidadde la deuda pública.Es cierto que la crisis de la deuda soberana en la zona euro sedesencadenóporerroresenlagobernanzadeleuroynotantopor errores concretos de política económica española, que en2007 tenía un superávit público y un nivel de deuda públicasobreelPIBinferioral35%.Sinembargo,lacrisishapuestodemanifiesto que la economía española tiene una enorme vul-nerabilidad externa debido a la debilidad de su sector exteriory a sus desequilibrios crónicos de balanza de pagos, que re-quieren continua financiación externa, que a su vez dan lugara unos niveles de deuda privada insostenibles.En este sentido, quizá la principal lección a extraer de la crisishaya sido que los países, incluso dentro de una unión mone-taria,nodebendescuidarlavigilanciasobrelaselevadastasasde crecimiento del crédito interno expandido gracias al fácilacceso a la financiación internacional, principalmente de lossocios de la Unión, y a la capacidad de endeudamiento de losagentes privados. Debe prestarse la debida atención a la in-tensayprolongadaexpansióndelasimportaciones(debienesde consumo) y a los boom inmobiliarios cuando coindicenconfuertesdéficitenlasbalanzasporcuentacorrienteporquesonseñalesinequívocasdequelospaísesseencaminanhaciagraves crisis financieras.Diversos autores (Blanchard, 2007; Jaumotte y Sodsriwiboon,2010; Giavazzi y Spaventa, 2010) ya señalaron que los saldosnegativoscontinuadosenlabalanzaporcuentacorrienteeranreflejodebajosnivelesdeahorroenrelaciónalvolumendein-versión,delosboomdecréditoporfácilaccesoalosmercadosfinancieros internacionales (que alimentaban burbujas) y delfuertedeteriorodelacompetitividadporapreciacióndelosti-posdecambioreales.Tambiénsubrayabanqueesosprocesospodían desencadenar ajustes bruscos que llevaran a recesio-nes muy largas por la imposibilidad de devaluar la moneda.Dado que, desafortunadamente, España se encuentra en estasituaciónderecesión,esimportantetrasladaralaopiniónpú-blica la imperiosa necesidad de adoptar reformas que permi-tan acelerar el proceso de desapalancamiento y recuperar elcrecimiento. Para ello es prioritario asegurar la sostenibilidadde las cuentas públicas a largo plazo, resolver los problemasdelsistemafinancieroparaquevuelvaafluirelcréditoyavan-zar en las reformas estructurales que permitan diversificar,fortalecer y añadir valor al tejido productivo.Como en crisis anteriores, las exportaciones y las entradasde capital extranjero en forma de inversiones directas sonesenciales. Las primeras porque suponen un complementoimprescindible para la débil demanda interna. Las segundasporque permiten aumentar la densidad del tejido productivoe insertan a España en las cadenas globales de producción,que cada vez tendrán un papel más importante. Es por ello
  • 135. 232 233ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spainand benchmark consultancies such asTHR, Chias Marketing and Consulturbecame pioneers in opening new markets.Subsequently, others joined, such as Riu,Iberostar, Fiesta, Globalia, Grupo Piñero,NH and Grupo Hotusa in hotels and DITGlobal, ALS Advanced Leisure Servicesand Tourism&Leisure, among others, intourism consultancy and advisory services.Alongside, airlines, travel agencies,tour operators, technology companiesassociated with the sector, etc. haveentered the international tourism panorama.As for the geographic areas in which thisexpansion takes place, past experienceleads them to develop sun, sea and sandbased products. This makes them choosemarkets with similar characteristics.The Caribbean ranks first, with specialpresence in countries like the DominicanRepublic, Cuba, Jamaica and theMexican Caribbean. Central America isalso prominent with Panama and CostaRica. And, for this same reason, theMediterranean is a natural next destination,mainly: Tunisia, Turkey, Egypt, Morocco,and Croatia.However, the Spanish hotel company isinnovating and enriching its traditionalbusiness model by crossing our borders;it is focusing on the major resorts anddeveloping the all-inclusive package,capturing the US and Canadian public.Moreover, its commitment to the urbanhotel sector segment has allowed it toenter new markets throughout Europe(mainly Germany, Holland, France, UK,Italy and Portugal) and the US.Right now, the goal of the major hotelchains focuses on emerging markets,which include countries such as China,Russia and Brazil, which occupy toppositions. The Asian market is the onethat generates most expectations, but thebarriers to entry are more complex thanthose in markets such as Latin America(language, culture, legislation, etc.).Antonio López de ÁvilaPresidente de SegitturChairman of SegitturLa marca turística española es uno de nuestros grandesactivos como país. España es uno de los líderes globalesen este sector y lo demuestra el hecho de ser uno de losprimeros receptores de turismo internacional (4ª posi-ción en 2011) y líder por nivel de ingresos en el mundo(2ª posición en 2011). Al gestionar 100 millones de vi-sitantes el pasado año (de los que 57 millones eran tu-ristas), el carácter internacional del sector se encuentrafuera de toda duda. Además, nuestras empresas turísti-cas y aquellas que dan servicio al sector están ya presen-tes en las principales regiones del mundo.De cualquier modo, en los últimos años la internaciona-lización de las empresas turísticas españolas ha sido másnecesaria que nunca. La situación económica en el paísaconsejaba diversificar el riesgo abriendo nuevos mer-cados y ello ha contribuido a una mayor presencia de lamarca turística española en el panorama internacional.Aunque si hacemos un poco de historia, vemos que estefenómeno no es tan reciente. Iberia es una importantemarca turística española desde su fundación en 1927 yAmadeus, una de las principales compañías tecnológicasdel mundo vinculadas al turismo, conquista mercadosinternacionales desde 1987. Además, las empresas tu-rísticas españolas, especialmente consultoras y cadenashoteleras, cuentan con un amplio currículo en inter-nacionalización que se remonta a los años ochenta. Enestos años, grandes cadenas hoteleras como Sol Meliáy Barceló y consultoras de referencia como THR, ChiasMarketing o Consultur se convirtieron en pioneras en laapertura de nuevos mercados. Posteriormente, se suma-ron otras como Riu, Iberostar, Fiesta, Globalia, el GrupoPiñero, NH o Grupo Hotusa en hoteles y DIT Global,ALS Advanced Leisure Services o Tourism&Leisure, entreotras, en consultoría y asesoría turística.Junto a ellas han entrado en el panorama turístico in-ternacional aerolíneas, agencias de viajes, operadoresturísticos, empresas de base tecnológica asociadas alsector, etc.En cuanto a las áreas geográficas en las que se lleva acabo esta expansión, su experiencia previa les lleva a de-sarrollar principalmente productos de sol y playa. Estoles hace elegir mercados con características similares. ElCaribe ocupa la primera posición, con especial presenciaen países como República Dominicana, Cuba, Jamaica oel Caribe mexicano. También Centroamérica es un lugardestacado con Panamá y Costa Rica. Y, por este mismomotivo, el Mediterráneo surge como un espacio de evo-lución natural, principalmente: Túnez, Turquía, Egipto,Marruecos y Croacia.No obstante, la empresa hotelera española innova y enri-quece su modelo de negocio tradicional al salir de nues-tras fronteras, apuesta por los grandes resorts y desarro-lla el “all inclusive”, captando al gran público de EE.UU.y Canadá. Por otra parte, su apuesta por el segmento dehotelería urbana, les ha permitido entrar en nuevos mer-cados en toda Europa (principalmente Alemania, Holan-da, Francia, Reino Unido, Italia y Portugal) y en EE.UU.En estos momentos, el objetivo de las principales cade-nas hoteleras se centra en mercados emergentes, entrelos que cabe destacar países como China, Rusia y Brasil,que ocupan primeras posiciones. El mercado asiático esel que genera más expectativas, aunque las barreras deentrada resultan más complejas que las que se habíanencontrado en mercados como el Latinoamericano (fac-tores idiomáticos, culturales, legislativos, etc.).Si analizamos la forma en la que las cadenas hoteleras lle-van a cabo la internacionalización de su producto vemosque, principalmente, son dos: Inversión Directa en el Ex-The Spanish tourism brand is one of ourgreatest assets as a country. Spain is one ofthe global leaders in this sector, showcasedby the fact that it is one of the top recipientsof international tourism (4th in 2011) andleader in terms of income in the world (2ndin 2011). By managing 100 million visitors lastyear (of which 57 million were tourists), thereis no dispute of the international nature of theindustry. Moreover, our tourism companiesand those that service the industry are alreadypresent in the major regions of the world.However, in recent years, theinternationalisation of Spanish tourismcompanies has been more necessary thanever. The economic situation in the countrycalledforthediversificationofriskbyopeningnew markets and this has contributed to anincreased presence of the Spanish tourismbrand on the international scene.Even if we go back a little in history, we cansee that this phenomenon is not so recent.Iberia is a major Spanish tourism brand sinceits founding in 1927 and Amadeus, one ofthe leading technology companies relatedto tourism in the world, has been conqueringinternational markets since 1987. In addition,Spanish tourism companies, especiallyconsultancies and hotel chains, have abroad curriculum in internationalisation thatdates back to the eighties. In these years,major chains like Sol Meliá and BarcelóPresencia internacional de lasempresas turísticas españolasInternational presence of Spanishtourism companiesANÁLISISANALYSIS
  • 136. 234 235ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spaincall mediators, such as agencies and touroperators. In this field, major Spanishtourism groups have also opted forinternationalisation: Globalia, Orizonia, Viajesel Corte Inglés and many more. They arecompanies that have seen a new businessopportunity in internationalisation and, inmany cases, a way to overcome adverseeconomic conditions in the domestic market.The internationalisation of Spanish tourismcompanies has been dominated by thelarge companies, but the important roleof SMEs should not be overlooked.Consultancies, architecture firms, urbanismand design specialising in hotels and resorts,infrastructure engineering and renewableenergy companies and technology basedcompanies... they all contribute to the successof the Spanish tourism brand in the world.The Spanish Tourism Administration is awareof companies’ interest to go abroad, to bepresent in new markets and to experiencenew opportunities.For this reason, andwithin the Comprehensive National TourismPlan (PNIT) 2012-15 prepared by theSpanish Ministry of Industry, Energy andTourism and promoted by Spanish Ministryof Tourism, measures designed to supportthe internationalisation of Spanish tourismcompanies have been included , as well asthose that in one way or another are relatedto the sector. The Spanish State Agency forthe Management of Innovation and TourismTechnologies (SEGITTUR), under mandatefrom the Spanish Ministry of Tourism, isresponsible for assisting Spanish companiesin opening up new markets promoting theexportation of their products and touristservices. To do this, it has the cooperationof ICEX Spain Export and Investments andthe network of Spanish embassies.It will also cooperate with other countries -inaccordance with international agreementssigned with them- in identifying their needsrelated to tourism development and it willcoordinate specific actions offering thesecountries the best know-how of Spanishtourism companies.If we analyse the way in which hotel chainsapproach the internationalisation of theirproduct, we can see that there are basicallytwo ways: Foreign Direct Investmentwith different formulas (full control withacquisition or creation or partial controlthrough subsidiaries or joint ventures) orcontractual agreements (rent, franchise ormanagement contracts).In the first stage of internationalisation,the chains focused more on foreign directinvestment, as some of the countries inwhich they carried out their projects pavedthe way for them (facilities for investment,favourable tax treatment, repatriation ofcapitals, etc.). However, in recent yearsthe trend has reversed and, given the lowerrisk, companies are favouring managementformulas, relying on real estate companies(Spanish or otherwise) that undertakeproperty investment.But not only hotel chains are featured inthe internationalisation of Spanish tourismcompanies, we must also highlight thework carried out by airlines such as Iberia,a pioneer in its segment, which others havefollowed such as Air Europa or Vueling.In the case of the airlines, internationalisationis key in the development of its businessand has been traditionally linked to theEuropean Union, Latin America and theUS. The aviation industry also undertook itsexpansion through different formulas: directmanagement of its routes based on differentmarkets, mergers with other companies andthe establishment of alliances, where othercompanies offer the service on their behalf.The tourism industry chain is very broadand, apart from transportation and lodging,other agents are involved that we couldterior con distintas fórmulas (control total con creación oadquisición o con control parcial a través de filiales o joint-ventures) o Acuerdos Contractuales (alquiler, franquicia ocontrato de gestión).En la primera etapa de la internacionalización, las cadenasapostaron más por la inversión directa en el exterior, yaque algunos de los países en los que llevaron a cabo susproyectos les allanaron el terreno (facilidades para la inver-sión, tratamiento fiscal ventajoso, repatriación de capitales,etc.). Sin embargo, en los últimos años la tendencia se hainvertido y, dado su menor riesgo, las empresas apuestanmás por fórmulas de gestión, apoyándose en compañíasde real estate (españolas o no) que acometen la inversióninmobiliaria.Pero no sólo las cadenas hoteleras son protagonistas de lainternacionalización de las empresas turísticas españolas,también hay que destacar el trabajo realizado por las líneasaéreas como es el caso de Iberia, pionera en su segmento, alas que han seguido otras como Air Europa o Vueling.En el caso de las líneas áreas, la internacionalización es cla-ve en el desarrollo de su negocio y ha estado ligada tradi-cionalmente a la Unión Europea, Latinoamérica y EE.UU.El sector aéreo también acomete su expansión mediantedistintas fórmulas: gestión directa de sus rutas con baseen los distintos mercados, fusiones con otras compañías yfirma de alianzas, por las que otras compañías prestan elservicio en su nombre.La cadena del sector turístico es muy amplia y en ella,además del transporte y el alojamiento, intervienen otrosagentes que podríamos denominar de intermediacióncomo son las agencias y los touroperadores. En este cam-po, grandes grupos turísticos españoles también hanapostado por la internacionalización: Globalia, Orizonia,Viajes el Corte Inglés y muchas más. Empresas que hanvisto en la internacionalización una nueva oportunidadde negocio y, en muchos casos, una vía para superar si-tuaciones económicas adversas en el mercado nacional.La internacionalización de las empresas turísticas espa-ñolas ha estado protagonizada por las grandes empresas,pero no se debe dejar a un lado el importante papel de laPYME. Consultoras, estudios de arquitectura, urbanismoy diseño especializado en hoteles y desarrollos turísticos,empresas de ingeniería de infraestructuras y energías re-novables, empresas de base tecnológica…Todas contribu-yen al éxito de la marca turística española en el mundo.Desde la Administración Turística Española somos cons-cientes de este interés de las empresas por salir al exterior,estar presentes en nuevos mercados y disfrutar de nuevasoportunidades. Por este motivo, y dentro del Plan Nacio-nal e Integral de Turismo (PNIT) 2012-2015 elaborado porEl objetivo de las principalescadenas hoteleras españolasse centra en los mercadosemergentesThe goal of majorSpanish hotel chainsfocuses on emergingmarketsCuadro elaborado por SEGITTUR a partir de los datos publicados por la revista HOSTELTUR en su ranking de cadenashoteleras españolas y su presencia en el exterior, publicado en septiembre y octubre.Table prepared by SEGITTUR from data published by the magazine HOSTELTUR in its ranking of Spanish hotel chainsand their presence abroad published in September and October.Gráfico 1. Presencia internacional de las empresas turísticas españolasChart 1. International presence of the Spanish tourism companies
  • 137. 236 237ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of Spaintheir strategies and informing of tourismtenders in their countries, as well asother business opportunities for Spanishtourism companies.In short, the internationalisation of Spanishtourism companies, which already hasa long history, is now, more than ever, afirm commitment in the sector. However,from a Management level, initiatives havebeen launched to revitalise it and its realdriving force lies in the company itself andits directors. zIn this regard, in 2012 the first steps havealready been taken with trade missions, suchas that recently organised with Colombia,specifically in Bogotá and Cartagena deIndias,whereSpanishtourismentrepreneursand others linked to the sector have had theopportunity to learn about everything thata country like Colombia offers the Spanishtourism industry.This will be the first of several missions,paying special attention to Latin Americaowing to the traditional link between us.And, as we said at the beginning, it hasbeen the geographic area in which theSpanish tourism companies have developedtheir international expansion. However, theopportunities of other emerging marketssuch as Asia will also be analysed.However we have gone a step further,as we are all aware that Spain is worldreference in tourism. In this context, in2013 we will have a new space calledFITUR KNOW-HOW & EXPORT, wherecompanies can showcase their potential,knowledge, services and tourism productsto buyers in other international marketsTo do this, once again we received thecooperation of ICEX and FITUR, one of themost important international tourism fairsin the world, a meeting point for over 170countries and which constitutes another ofthe internationally recognised major Spanishtourism brands.In FITUR KNOW-HOW& EXPORT,companies will not only present theirproducts and services but also participate ina unique event, which is organised with thesupport of the World Tourism Organisation(UNWTO) and with the participation oftourism authorities from around the world,and is the gateway to internationalisation.In this event, companies and participatingcountries will present their projects, shareel mundo, y que constituye la puerta de entrada a la in-ternacionalización. En este evento, las compañías y paísesparticipantes presentarán sus proyectos, compartirán susestrategias e informarán de las licitaciones turísticas ensus respectivos países, así como de otras oportunidadesde negocio para las empresas turísticas españolas.En definitiva, la internacionalización de las empresas tu-rísticas españolas, que ya tiene una larga trayectoria, esahora -más que nunca- una apuesta firme del sector. Sibien desde el ámbito de la Administración hemos pues-to en marcha iniciativas encaminadas a dinamizarla, suverdadero motor de impulso está en la propia empresa yen sus directivos. zel Ministerio de Industria, Energía y Turismo e impulsadopor Secretaría de Estado de Turismo, se han incluido unasmedidas encaminadas al apoyo de la internacionalizaciónde las empresas turísticas españolas, así como aquellas,que de una u otra manera están vinculadas con el sector.La Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y lasTecnologías Turísticas (SEGITTUR), por mandato de la Se-cretaría de Estado de Turismo, es la encargada de acom-pañar a las empresas españolas en la apertura de nuevosmercados impulsando la exportación de sus productos yservicios turísticos. Para ello, contará con la colaboracióndel ICEX España Exportación e Inversiones y la red de Em-bajadas de España.Asimismo, cooperará con otros países – de acuerdo conlos acuerdos internacionales firmados con ellos - en laidentificación de sus necesidades ligadas al desarrolloturístico y coordinará acciones concretas ofreciendo aestos países el mejor know-how de las empresas turísti-cas españolas.En este sentido, en 2012 se han dado ya los primeros pasoscon las misiones comerciales, como la organizada recien-temente a Colombia, concretamente en Bogotá y Cartage-na de Indias, donde los empresarios turísticos españoles yotros vinculados con el sector han tenido la oportunidadde conocer todo lo que un país como Colombia ofrece alsector turístico español.Esta será la primera de las distintas misiones que se pre-tenden hacer, prestando especial atención a AméricaLatina por el vínculo que tradicionalmente existe entrenosotros y que, como decíamos al inicio, ha sido el áreageográfica en el que las empresas turísticas españolas handesarrollado su expansión internacional. No obstante,también se analizarán las oportunidades de otros merca-dos emergentes como el asiático.Pero hemos dado un paso más allá, ya que todos somosconscientes de que España es referente a nivel mundial enmateria turística. En este contexto, en 2013 contaremoscon un nuevo espacio FITUR KNOW-HOW&EXPORT, en elque las empresas podrán mostrar su potencial, sus cono-cimientos, sus servicios y productos turísticos a compra-dores de otros mercados internacionales. Para ello, hemoscontado, una vez más, con la colaboración del ICEX y deFITUR, una de las ferias internacionales de turismo másimportantes del mundo, punto de encuentro de más de170 países y que constituye otra de las grandes marcasturísticas españolas reconocidas internacionalmente.En FITUR KNOW-HOW&EXPORT, las empresas no sólodarán a conocer sus productos y servicios sino que tam-bién participarán en un singular encuentro, que se orga-niza con el apoyo de la Organización Mundial de Turismo(OMT) y la participación de autoridades turísticas de todoEspaña es un referentea nivel mundial enmateria turísticaSpain is a worldreference in tourism
  • 138. 238 239ATLAS de las marcas líderes españolas ATLAS of the leading brands of SpainEUROPA / EUROPEAALEMANIA /GERMANY ........................70FFRANCIA /FRANCE .............................72IITALIA /ITALY......................................71RREINO UNIDO / UK.....................................................73RUSIA /RUSSIA ...............................74TTURQUÍA /TURKEY .............................75RESTO DE EUROPA /REST OF EUROPEALIMENTACIÓN YBEBIDAS / FOODAND DRINK ....................76MODA / FASHION.....................................................78HÁBITAT /HOUSEHOLD ................80INDUSTRIA YTECNOLOGÍA /INDUSTRY ANDTECHNOLOGY .............82INFRAESTRUCTURAS /INFRASTRUCTURE.....................................................84TURISMO, OCIO YDEPORTES / TOURISM,LEISURE AND SPORTS .....................................................86SERVICIOSEMPRESARIALESY PROFESIONALES/ BUSINESS ANDPROFESSIONALSERVICES .........................88OTROS / OTHERS.....................................................90ASIA / ASIACCHINA / CHINA ..........97COREA DEL SUR /SOUTH KOREA ...........99IINDIA / INDIA .............102JJAPÓN / JAPAN ........98PPAÍSES DEL GOLFO /GULF COUNTRIES..................................................110RESTO DE ASIA /REST OF ASIA..................................................100ÁFRICA / AFRICAMMAGREB / MAGHREB..................................................112RESTO DE ÁFRICA /REST OF AFRICA..................................................122AMÉRICA DEL NORTE,CENTRAL Y CARIBE/ NORTH AMERICACENTRAL ANDCARIBBEANEEE UU / USA ..............131MMÉXICO / MEXICO.................................................134RESTO DE AMÉRICADEL NORTE, CENTRALY CARIBE / REST OFNORTH AMERICA,CARIBBEAN ANDCENTRAL..................................................132AMÉRICA DEL SUR /SOUTH AMERICABBRASIL / BRAZIL..................................................142ALIMENTACIÓN YBEBIDAS / FOODAND DRINK .................143MODA / FASHION..................................................144HABITAT /HOUSEHOLD .............145INDUSTRIA YTECNOLOGÍA /INDUSTRY ANDTECHNOLOGY ..........146INFRAESTRUCTURAS /INFRASTRUCTURE..................................................147TURISMO, OCIO YDEPORTES / TOURISM,LEISURE AND SPORTS ..................................................148SERVICIOSEMPRESARIALESY PROFESIONALES/ BUSINESS ANDPROFESSIONALSERVICES ......................149OTROS / OTHERS..................................................150OCEANÍA / OCEANIA..................................................160LISTADO DE PAÍSES Y ÁREAS GEOGRÁFICAS /LIST OF COUNTRIES AND AREAS OF THE WORLDEl auge de la presencia internacional de España, William ChislettThe rise of Spain´s international presence, William Chislett .....................................................................................................................................................................6La competitividad: clave para la internacionalización de la empresa, Antonio Hernández (KPMG)Competitiveness: key to the internalisation of the company, Antonio Hernández (KPMG) ...................................................................................................22La trampa de Asia Pacífico y Norteamérica, Carlos Pobre (Crédito y Caución)The trap of Asia-Pacific and North America, Carlos Pobre (Crédito y Caución)............................................................................................................................34Claves para la gestión de una marca internacional: ¿Cómo crear una marca global?, Gonzalo Brujó (Interbrand)Keys to managing an international brand: How to create a global brand? Gonzalo Brujó (Interbrand)..........................................................................41El imperativo de los mercados emergentes, Javier Santiso (ESADE)The imperative for emerging markets, Javier Santiso (ESADE)............................................................................................................................................................52Presencia de las marcas por países y áreas geográficasPresence of brands by countries and geographical area..........................................................................................................................................................................69España y el reto asiático, Ramón María Moreno (Casa Asia)Spain and the Asian challenge, Ramón María Moreno (Casa Asia).....................................................................................................................................................92Coyuntura económica y oportunidades de negocio en la región de Oriente Medio y el norte de África, Ana González (Casa Árabe)Economic climate and business opportunities in the Middle East and North Africa, Ana González (Casa Árabe).................................................103Coyuntura económica y oportunidades de negocio en África Subsahariana, Lluis Renart (IESE)Economic and business opportunities in Sub-Saharian Africa, Lluis Renart (IESE)...............................................................................................................114España y Latinoamérica, un constante redescubrimiento mutuo, Ricardo Añino (Casa América)Spain and Latin America, a constant mutual rediscovery, Ricardo Añino (Casa América)...................................................................................................124Panorama de la inversión española en Latinoamérica, Juan Carlos Martínez Lázaro (IE Business School)Panorama of Spanish investment in Latin America, Juan Carlos Martínez Lázaro (IE Business School)....................................................................135Embajadas y consuladosEmbassies and consulates ....................................................................................................................................................................................................................................152Oficinas comercialesCommercial offices ....................................................................................................................................................................................................................................................154Oficinas de turismoTourist offices ...............................................................................................................................................................................................................................................................156Institutos Cervantes ..................................................................................................................................................................................................................................................158La reputación de España en el mundo: la paradoja española. Fernando Prado (Reputation Insti