Predavač: dr Jovan MarkovićNosilac predmeta: mr Sreto Aleksić
Osnovna literatura: D.   Ristić i saradnici,(2008): Strategijski menadžment, Cekombooks,Novi SadPomoćna literatura: Dess...
 Pojam    i predmet upravljanja organizacijama  (organizacija kao ljudska tvorevina, značaj  proučavanja upravljanja, mod...
 Poslovno   planiranje Organizovanje Odlučivanje Implementacija Kontrola Organizaciona kultura Predviđanje poslovne...
POJAM I PREDMETUPRAVLJANJA ORGANIZACIJAMA
Reč organizacija se najčešće koristi kao sinonim zapreduzeće. U našoj zakonodavnoj praksi je često menjanzvaničan naziv za...
Vrste klasifikacija organizacija    Prema obliku organizovanosti: preduzeća     (društvena i javna); privredna društva (o...
Da bi jedan sistem ostvario svoju funkciju on  mora da zadovolji sledeće elemente: Sistem Elementi Interakcija Okružen...
SISTEM Preduzeće je sistem koji predstavlja deo  šireg sistema društvene reprodukcije. Sistem je uređen skup elemenata s...
•   Sistem•   Elementi•   Interakcija•   Okruženje•   Uticaji•   Cilj•   Stanje sistema•   Regulisanje sistema•   Upravlja...
ELEMENTI u preduzećima to su mašine, ljudi,materijal    koji    se    koristi    u    procesutransformisanja materijala od...
•   Sistem•   Elementi•   Interakcija•   Okruženje•   Uticaji•   Cilj•   Stanje sistema•   Regulisanje sistema•   Upravlja...
•   Sistem•   Elementi•   Interakcija•   Okruženje•   Uticaji•   Cilj•   Stanje sistema•   Regulisanje sistema•   Upravlja...
Svaki sistem je deo nekog većeg sistema, i svaki sistem ima svojesastavne delove. Kada je reč o organizacijama svaka od nj...
•   Sistem•   Elementi•   Interakcija•   Okruženje•   Uticaji•   Cilj•   Stanje sistema•   Regulisanje sistema•   Upravlja...
Preko uticaja naše preduzeće komunicira sa okruženjem, i sve to seprikazuje putem ulaza i izlaza.ULAZ:   • Sredstva za rad...
•   Sistem•   Elementi•   Interakcija•   Okruženje•   Uticaji•   Cilj•   Stanje sistema•   Regulisanje sistema•   Upravlja...
A - ka prošlosti - Opstanak - ”Održavanje” B - u sadašnjosti - Uspešnost - ”Kontrola”       C - ka budućnosti - Razvoj - ”...
Ciljevi organizacije se dele na:1. strateške i2. operativne ciljeve.Cilj definisan kao uspešnost se javlja kao: što više n...
•   Sistem•   Elementi•   Interakcija•   Okruženje•   Uticaji•   Cilj•   Stanje sistema•   Regulisanje sistema•   Upravlja...
S - Stanje sistema, ono stanje koje nas interesuje. To stanje se tokom vremena - t- menja.S - min – je minimalna poželjna ...
   Sve što imamo u nekom sistemu se nalazi u nekom    stanju. Možemo posmatrati stanje opreme, stanje radne    snage, sta...
•   Sistem•   Elementi•   Interakcija•   Okruženje•   Uticaji•   Cilj•   Stanje sistema•   Regulisanje sistema•   Upravlja...
   Za regulisanje sistema je neophodno imati mehanizam    regulacije, a to je mehanizam povratne sprege.   Povratna spre...
•   Sistem•   Elementi•   Interakcija•   Okruženje•   Uticaji•   Cilj•   Stanje sistema•   Regulisanje sistema•   Upravlja...
   Regulisanje nekog stanja u nekom sistemu je vezano za    ostvarivanje nekog cilja, a sve to je deo upravljanja    sist...
•   Sistem•   Elementi•   Interakcija•   Okruženje•   Uticaji•   Cilj•   Stanje sistema•   Regulisanje sistema•   Upravlja...
RAZVOJ sistema je nešto što se u preduzećima postižerazvojnim aktivnostima. Razvojne aktivnostipodrazumevaju:   • osvajanj...
Kibernetski model proizvodnog sistema
Organizacija kao ljudska tvorevina  i sfere društvene proizvodnje
Matrica aktivnosti u preduzećuLegenda:OB - Obrada OD - Održavanje       KM - KomercijalaT - Transport        KT – Kontrola...
   Strategija je obrazac tj. doslednost u ponašanju u    određenom vremenskom periodu   Nameravana vs. ostvarena (Da li ...
   Škola projektovanja (formiranje strategije kao proces koncepcije)   Škola planiranja (formiranje strategije kao forma...
Ovih 10 škola možemo svrstati u 3 grupe, i to:• preskriptivne ( preferiraju formulisanje strategije) od 1 –3• opisne ( opi...
Značajni "događaji", koji će vršiti uticaj na nas u budućnosti,  obuhvataju revoluciju znanja, značajne nove tehnologije, ...
Glavne oblasti aktivnosti za XXI vek            1. Informatizacija privrede i društva                   2. Pitanja vezana ...
Sadašnji trendovi: 1. Globalizacija2. Etika3. Različitost radne snage4. Preduzetništvo5. Upravljanje u svetu e-poslovanja6...
Peter Drucker Demografske promene Produženje radnog veka Dve grupacije radnika Pad nataliteta Velike migracije Radni...
Marvin J. Cetron i Owen DaviesTRENDOVI RADNE SNAGE I RADA1. Trening i edukacija2. Usluge su sektor koji se najbrže razvija...
TRENDOVI           Marvin J. Cetron i Owen DaviesTRENDOVI U MENADŽMENTU1. Sve više preduzetnika započinje novi biznis2. Or...
Proces strategijskog     menadžmenta
Strategijski menadžmentSkup menadžerskih odluka i akcija koji  određuje dugoročne poslovne performanse  jedne organizacije.
Zašto je strateški menadžment značajan?1.   Utiče na poslovne rezultate organizacije2.   Zahteva da menadžeri ispituju i d...
Glavni koraci u procesu            strateškog menadžmentaKORAK 1:     KORAK 2:      KORAK 3:      KORAK 4:    KORAK 5: Ana...
OKRUŽENJE
ULOGA STRATEGIJSKE         ANALIZE Pazite se pokazatelja uspešnosti iz  prošlosti Kada bi istorijske knjige bile ključ u...
Glavni koraci u procesu      strategijskog menadžmentaKORAK       KORAK 2:        KORAK 3:     KORAK 4:     KORAK  1:     ...
ANALIZA OKRUŽ ENJA Eksterno okruženje: opšte i operativno Interno okruženje Alat za analizu: SWOT
SWOT - TOWS ANALIZA   S W O T akronim od prvih slova    reči                        S               W       S trengths –...
EKSTERNO OKRUŽ ENJEOPŠTE:               OPERATIVNO: Demografsko         Ulazne barijere Socikulturološki    Kupci Pol...
Demografsko        Starenje populacije, porast ličnog                   bogatstva, promene u etničkom sastavu,            ...
Operativno/konkurentsko               okruženje                   Porterov model: 5 sila   Ukoliko organizacija obavlja s...
Interno okruženje   INTERNO okruženje vezano je za sagledavanje slabih i    jakih strana kompanije, otkrivanje i određiva...
Interno okruženjea.   Kadrovske aspekte koji uključuju: kadrovski     odnosi, praksa regrutovanja kadrova, programi za    ...
Interno okruženjeProizvodne aspekte koji uključuju:   fabrički raspored kapaciteta sredstava   istraživanje i razvoj   ...
INTERNO OKRUŽ ENJE    Organizacioni aspekti   organizaciona struktura,   komunikacione mreže,   politike, pravila,   s...
SWOT ANALIZA   Posledica analize faktora i elemenata eksternog    okruženja (opšte i operativne sredine) je osnova    za ...
Šanse   Ulazak na nova tržišta i tržišne segmente   Raznovrsnost u srodnim proizvodima   Proširenje komplementarnih pro...
PRETNJE   Nepovoljna političko – ekonomska situacija   Recesija   Nepovoljne demografske promene   Ulazak nove konkure...
Slabosti   Odsustvo liderstva i adekvatne korporativne politike   Odsustvo vizije i misije   Nejasni ciljevi i strategi...
SWOT – VEŽ BA Instrument situacione analize Omogućava identifikaciju najvažnijih  faktora na osnovu kojih organizacija  ...
Snage                         Slabosti Savremena oprema               Nepostojanje sopstvene zgrade Rastući broj studenata...
Glavni koraci u procesu       strategijskog menadžmentaKORAK 1:      KORAK 2:     KORAK 3:     KORAK 4:     KORAK Analiza ...
Strategija … Strateške odluke su odluke koje određuju ukupnu  orjentaciju kompanije i njeno funkcionisanje u uslovima  pr...
Proces strateškog menadžmentaPrvi korak: identifikovanje misije, ciljeva i strategije organizacije    Misija: koji je ra...
Proces strateškog menadžmenta   Treći korak: Interna analiza       Procena resursa organizacije, mogućnosti,        akti...
Proces strateškog menadžmentaČetvrti   korak: Formulisanje strategija    Napraviti i oceniti strateške alternative    I...
Proces strateškog menadžmenta   Peti korak: Implementacija strategija     Implementacija: efikasna primena organizacione...
VIZIJA- dalekosežan pogled i nov način reagovanja na probleme- povezana sa budućnošću- ono što može bitiOSOBINE EFEKTIVNE ...
MISIJA- svrha ili razlog postojanja organizacije- misija organizacije je ono što želimo da ona bude u sklopuglobalne vizij...
MISIJA  Važan prvi korak u formulisanju izjave o misiji je   definisanje posla (onoga čime se organizacija   bavi). U osn...
“Šta će biti naš posao ?”    ko se zadovoljava (koja grupa potrošača),    šta se zadovoljava (koje potrebe korisnika), ...
MISIJA ŽeleznicaŽeleznički vs. Prevozinički biznis IBMProzvodnja pisaćih mašina, mehaničkih  tabulatora vs. Obezbeđivanj...
   Svrha Motorole je da časno služi potrebama    društva      pružanjem proizvoda   i   usluga    superiornog kvaliteta p...
Sony je pionir, uvek u potrazi za nepoznatim, Sony nikad ne želi da sledi ostale, nego krči put u nova područja koja još n...
CILJEVI FIRME:           Rangiranje ciljeva:USA:1. Profit – 89%2. Rast – 82%3. Tržišno učešće – 66%4. Društvena odgovornos...
VRSTE CILJEVA Po prirodi uticaja - Ekonomski, socijalni,  društveni, etički... Po strukturi - Horizontalni – Vertikalni...
CILJEVI - FORMULISANJE Izuzetno složen proces O čemu treba voditi računa?   3 grupe faktora 1) Eksterni faktori – okruž...
FORMULISANJE CILJEVA  Klasični top-down pristup Najviši ciljevi se formulišu na vrhu organizacije Tako formulisani cilje...
Klasičan pristup formulisanju ciljeva                          Ciljevi                                                    ...
UPRAVLJANJE PUTEM CILJEVA   Management by objectives – MBO – koreni 50-ih    godinaP. Drucker   Velika popularnost i zna...
CILJEVI FIRME – P.Draker:     Upravljanje čini postavljanje ciljeva, vođenje firme ka tim ciljevima i         analiziranje...
Primer ciljevaFinansijski: Povećati prodaju od 6-8% i ubrzati rast neto  zarade za 13-15% po akciji svake godine u  nared...
Primer ciljevaNefinansijski: Želimo da većina naših klijenata u anketama  kaže da smatra Wells Fargo najboljom  finansijs...
ORGANIZACIJA ZA BRIGU O  Ž IVOTINJAMA ORCAVIZIJA ORCA human i održiv svet u kojem ljudi poštuju  životinje i brinu se o n...
VREDNOSTI ORCA Odgovornost Sve aktivnosti koje sprovodi, baziraju se na jasnoj  strategiji i kriterijumima radaRacionalno...
CILJEVI ORCA   Unapređivanje pravne zaštite životinja na nacionalnom i    međunarodnom planu;   Unapređivanje obrazovnih...
Glavni koraci u procesu      strategijskog menadžmentaKORAK        KORAK 2:         KORAK 3:      KORAK 4:      KORAK  1: ...
KORAK 3: Formulisanje strategije              MISIJA          Razvojni ciljevi         Kako ih ostvariti Formulisanje adek...
Osnovu za formulisanje strategije organizacijepredstavljaju vizija, misija, ciljevi i zadaci. Formulacijastrategije nadove...
NIVOI FORMULISANJA          STRATEGIJE1.   KORPORATIVNA STRATEGIJA      2. Poslovne strategije          3. Funkcionalne st...
Nivoi formulisanja strategijeI – NIVO PREDUZEĆA – KORPORATIVNE STRATEGIJEII – NIVO POSLOVNIH JEDINICA – POSLOVNESTRATEGIJE...
1. KORPORATIVNA STRATEGIJA Strategiju na nivou korporacije formuliše glavni menadžment za     nadzor nad interesima i funk...
1.Stretegija koncentracije – strategija usredsređenosti,fokusiranje organizacije na jednu liniju biznisa, ostvarivanjekonk...
3. Strategija redukcije (smanjenja) poslovanja – doprinosezaustavljanju pada negativnih performansi i preorijentaciji upos...
4. Strategije rasta                                               M IS IJ A                                           C IL...
4.1. PRAVCI RASTA – ekspanzija ( penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvojproizvoda i produživanje proizvodnih linija), ...
4.2. METOD RASTA – način na koji top menadžment pribavlja resurse kojisu neophodni za ostvarivanje misije i ciljeva:intern...
4.3. TEMPO RASTA – brzina kojom organizacija vrši svojeukrupnjavanje, napredak, rast , razvoj – ofanzivni(nadmudrivanje i ...
2. FORMULISANJE POSLOVNE STRATEGIJEStrategija na nivou poslovne jedinice - formiluše se za realizaciju ciljevaodređenog po...
3 GENERIČKE STRATEGIJE                              KONKURENTSKA PREDNOST                           NISKI TROŠKOVI       D...
NAJVAŽ NIJE!!!!   POSLOVNE STRATEGIJE   moraju biti USKLAĐENE saKORPORATIVNOM STRATEGIJOM
OSNOVNI ELEMENTI      STRATEGIJE McDonald’s-a   Otvarati 1750 restorana godišnje   Promovisati česte posete potrošača kr...
3. FUNKCIONALNE STRATEGIJEStrategija na funkcijskom nivou je određena specifičnim poslovima      određene službe da bi se ...
KRITERIJUMI ZA OCENU           STRATEGIJE   Ključno pitanje za ocenu i izbor – Da li strategija kreira    vrednost za vla...
FORMULISANJE STRATEGIJE  INTERNACIONALNOG POSLOVANJAJedan od analitičkih okvira za formulisanje strategijeinternacionaliza...
2. Globalni fokus u smislu da se firma orijentišena određeni segment aktivnosti grane u kojem ćekonkurisati u svetskim raz...
Modeli     menadžmenta     rastom    i    razvojemtransnacionalne ili multinacionalne organizacijeuslovljeni su bazičnom o...
Etnocentrični model - karakteriše dominacija organizacijecentrale i na inotržištu.Policentrični model - karakteriše se nez...
KORAK        KORAK 2:        KORAK 3:      KORAK 4:      KORAK  1:          Usmeravanje                                  5...
STRATEGIJSKA                IMPLEMENTACIJA   SI – podrazumeva primenu strategije i promenu stanja    STRATEGIJSKA PROMENA...
STRATEGIJSKA IMPLEMENTACIJA              KONCEPT 7-S   Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr. “In Search of    Excelle...
ORGANIZACIONI ASPEKTI             IMPLEMENTACIJE   Obuhvata: definisanje poslova, podelu rada, kreiranje    organizacione...
KULTURA I STIL MENADŽ MENTA KAO       ELEMENTI IMPLEMENTACIJE   “Skup normi, vrednosti, verovanja, pretpostavki... koje č...
Kultura organizacije koja uči   Oni koji rade u učećim organizacijama obavljaju svoj    posao težeći da razviju svoje pot...
Karakteristike učećih organizacija   Timski rad i timsko učenje   Sistemsko mišjlenje i mentalni modeli   Slobodni vert...
OPERACIONALIZACIJA                STRATEGIJE   Pretvaranje ciljeva i strategija u operativne zadatke   Definisanje većeg...
MATRICA FORMULISANJA I                  IMPLEMENTACIJE STRATEGIJEIMPLEMENTACIJA STRATEAGIJE                               ...
KORAK        KORAK 2:        KORAK 3:      KORAK 4:      KORAK  1:          Usmeravanje                                  5...
Kontrola•   Kontrola - proces koji osigurava da se akcije sprovode u skladu sa planom• Kontrola - merenje ostvarenih rezul...
Kontrola• Efikasna kontrola se ostvaruje u okviru zvanične organizacionestrukture i organizacijom i dodeljivanjem poslova,...
Kontrola• Dve osnovne metode kontrole su:   • budžetske metode kontrole (kontrolišu se i mere finansijski aspekti      usp...
Kontrola• Menadžment kontrola obuhvata ulaganja, rezultate i odnose ulaganja  prema ostvarenim rezultatima• Viši nivo mena...
Kontrola                             Uspostavljanje                              Uspostavljanje                           ...
Kontrola   Kontrola se sastoji u merenju i korekciji aktivnosti i postupaka s    ciljem stvranja uslova za ispunjenje cil...
Predviđanjeposlovne budućnosti
Predviđanje poslovne budućnosti   Prvi korak – odrediti cilj predviđanja; događaje koji će se predviđati i    njihove međ...
Koncept strateškog upravljanja   Strategija upravljanja se zasniva na mnoštvu koncepata, modela i    alata za utvrđivanje...
Poslovna budućnost    Polazni korak upravljanja je predviđanje budućnosti – menadžer     treba da prikupi potrebne podatk...
Uslovi korišćenja simulacionih modela               u praksi   Rezultat predviđanja putem simulacionih modela zavisi od  ...
Predviđanja u funkciji vremena   Dužina vremena koja se zahvata predviđanjem se zove vremenski    horizont. Vremenski hor...
   Vremenski horizont je određen i pojavom da se mogućnost    predviđanja smanjuje što se više ide u budućnost, a isto ta...
   Kratkoročno planiranje - Ova vrsta predviđanja je prevashodno    osnova za pripremu kratkoročnih, odnosno operativnih ...
    Treba praviti razliku između dobrog predviđanja i tačnog     predviđanja.    Glavni ciljevi predviđanja se razlikuju...
Alati za rešavanje problema u strategijskom menadžmentu
Alati za rešavanje problema u       strategijskom menadžmentu   Swot analiza   Kriva iskustva   BCG matrica   Portfoli...
Kriva iskustva   Kriva učenja   Predstavlja empirijski potvrđenu pojavu da se ponavljanjem    poslovi obavljaju brže i e...
Faktori krive iskustva   Učenje – ponavljajući zadatke iznova zaposleni razvijaju stručnost    zahvaljujući kojoj mogu da...
Ograničenja krive iskustva   Pojava nove tehnologije   Tržište je sve manje homogeno i masovna proizvodnja gubi na znača...
Portfolio model McKinsey   Definisanje kritičnih internih i eksternih faktora   Ocena eksternih faktora   Ocena interni...
   Atraktivnost industrije tj. kritičnih eksternih faktora prati    se kroz: veličinu tržišta, stopu rasta, konkurentsku ...
Strategijske opcije matrice Izbor strategije zavisiće od sadašnje  pozicije posla u matrici, smera njegovog  kretanja i p...
Strategijske opcije matrice                           ATRAKTIVNOST GRANE                         Visoka        Srednja    ...
Matrica politike usmeravanja –         Shell matrica   Dimenzije matrice su perspektiva sektora poslovanja    (vertikalna...
VarijablePerspektiva poslovnog sektora              Pozicija preduze ć a Analiza tržišta: veličina populacije,     Tržiš...
Matrica politike usmeravanja – Shell                     matrica                            POZICIJA PREDUZEĆ A           ...
Matrica životnog ciklusa proizvoda – ADL matrica    Poslovi (SPJ) se pozicioniraju sa stanovišta njihove konkurentske    ...
   Dimenzija “konkurentska pozicija” nije određena preko relativnog    tržišnog učešća, kao kod BCG matrice. Ovde je odlu...
PIMS – Profit Impact of Marketing Strategy             (uticaj tržišne strategije na profit)•   Projekat usmeren na istraž...
Gap analiza   Utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća   Definisanje trenutnog položaja na osnovu analize intern...
   Konkurentski jaz: gap između ekstrapoliranih podataka iz    prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizac...
Matrica šansi i pretnji   Pretnje (opasnosti) iz okruženja se definišu kao izazovi koji nastaju iz    nepovoljnih trendov...
Matrica šansi/pretnji
Strategije preduzeća   U cilju da sačuva šanse preduzeće može da: a) investira u marketing    i istraživanje i razvoj da ...
Cost benefit analiza   Proces razvoja karakterišu ulaganja koja se vrše u sadašnjosti, i    najčešće serije efekata koji ...
Downsizing Otpuštanje zaposlenih Outsourcing Promena organizacione kulture
Metodestrategijskog odlučivanja
   Upravljčke odluke je neophodno pažljivo i detaljno pripremiti i tako    obezbediti što bolji kvalitet donetih odluka i...
Delphi metoda   Najpoznatija i najviše korišćena metoda ekspertnih ocena   Predstavlja poboljšanje u odnosu na klasične ...
HVALA VAMNA PAŽNJI I STRPLJENJU!
Strategijski menadzment
Strategijski menadzment
Strategijski menadzment
Strategijski menadzment
Strategijski menadzment
Strategijski menadzment
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Strategijski menadzment

2,312

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,312
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
33
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Model strategijskog menadžmenta
  • Strategijski menadzment

    1. 1. Predavač: dr Jovan MarkovićNosilac predmeta: mr Sreto Aleksić
    2. 2. Osnovna literatura: D. Ristić i saradnici,(2008): Strategijski menadžment, Cekombooks,Novi SadPomoćna literatura: Dess, Lumpkin, Eisner(2007):Strategijski menadžment, Data status, Beograd B. Mašić(2005): Strateški menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd Strickland, (2008):Strategijski menadžment, Data status, Beograd
    3. 3.  Pojam i predmet upravljanja organizacijama (organizacija kao ljudska tvorevina, značaj proučavanja upravljanja, modelovanje preduzeća kao sistema) Evolucija formiranja strategija (Mindzberg) Globalni trendovi i mi (informatizacija, pitanja vezana za ljude, životnu sredinu, industrijska politika, razvoj globalnih strategija, stvaranje strateških alijansi...) Strategijski menadžment (modeli, okruženje, usmeravanje organizacija) Formulacija strategije
    4. 4.  Poslovno planiranje Organizovanje Odlučivanje Implementacija Kontrola Organizaciona kultura Predviđanje poslovne budućnosti Alati za rešavanje problema(Swot, kriva iskustva, BCG, Shell matrica, Pims metod, metod scenarija analiza jaza, benchmarking,) Upravljanje znanjem
    5. 5. POJAM I PREDMETUPRAVLJANJA ORGANIZACIJAMA
    6. 6. Reč organizacija se najčešće koristi kao sinonim zapreduzeće. U našoj zakonodavnoj praksi je često menjanzvaničan naziv za preduzeće. Preduzeće se nekada nazivaloradnom organizacijom, nekada organizacijom udruženograda.Sinonimi za organizaciju pored preduzeća su još: kompanija,korporacija, firma, koncern, trust, grupa, društvo,...
    7. 7. Vrste klasifikacija organizacija  Prema obliku organizovanosti: preduzeća (društvena i javna); privredna društva (ortačka i komanditarna –je društvo najmanje dva lica koja posluju pod zajedničkom firmom sa dve vrste članstva komplementari i komanditori);povezana društva ili grupacije preduzeća  Prema finansijsko ekonomskom kriterijumu: mala, srednja i velika u zavisnosti od prihoda i vrednosti preduzeća  Prema obliku svojine:državna, društvena, privatna, mešovita itd.
    8. 8. Da bi jedan sistem ostvario svoju funkciju on mora da zadovolji sledeće elemente: Sistem Elementi Interakcija Okruženje Uticaji Cilj Stanje sistema Regulisanje sistema Upravljanje Razvoj
    9. 9. SISTEM Preduzeće je sistem koji predstavlja deo šireg sistema društvene reprodukcije. Sistem je uređen skup elemenata sa određenom interakcijom, ciljem i uzajamnim uticajem posmatranog sistema i okoline.
    10. 10. • Sistem• Elementi• Interakcija• Okruženje• Uticaji• Cilj• Stanje sistema• Regulisanje sistema• Upravljanje• Razvoj
    11. 11. ELEMENTI u preduzećima to su mašine, ljudi,materijal koji se koristi u procesutransformisanja materijala od niže ka višojupotrebnoj vrednosti. U bankama su to novac,hartije od vrednosti i drugi oblici novca sa kojimbanke posluju. U trgovačkim firmama to je robakoja se procesira: transportuje, skladišti iprodaje.Svaka firma ima svoj predmet rada i grupiše seprema delatnostima, odnosno sektorimadruštvene reprodukcije.Pod elementima sistema podrazumevamo uširem kontekstu i funkcije.
    12. 12. • Sistem• Elementi• Interakcija• Okruženje• Uticaji• Cilj• Stanje sistema• Regulisanje sistema• Upravljanje• Razvoj
    13. 13. • Sistem• Elementi• Interakcija• Okruženje• Uticaji• Cilj• Stanje sistema• Regulisanje sistema• Upravljanje• Razvoj
    14. 14. Svaki sistem je deo nekog većeg sistema, i svaki sistem ima svojesastavne delove. Kada je reč o organizacijama svaka od njih imadruštvo i tržište kao okruženje, ali isto tako moramo reći da tookruženje nije ista stvar za svaku organizaciju. Ista pitanja iz togokruženja nisu isto relevantna za sve organizacije. Okruženje naših proizvodnih organizacija čine:• Tržište, konkurencija, kupci, dobavljači,...• Tehnologija (tehnološki razvoj)• Obrazovni sistem (kvalifikovani, osposobljeni ljudi)• Zakoni, norme, porezi,...• Uslovi privređivanja: monetarni kurs, valute, carine,...• Društvene institucijeOkruženje svake organizacije su i druge organizacije.
    15. 15. • Sistem• Elementi• Interakcija• Okruženje• Uticaji• Cilj• Stanje sistema• Regulisanje sistema• Upravljanje• Razvoj
    16. 16. Preko uticaja naše preduzeće komunicira sa okruženjem, i sve to seprikazuje putem ulaza i izlaza.ULAZ: • Sredstva za rad (tehnologija) • Rad ljudi (kvalifikovani i obrazovani ljudski resursi) • Predmet rada (sirovine, poluproizvodi, potrošni materijal, sitan inventar, energija) • INFORMACIJE (znanje)Za sistem planiranja nabavke materijala: narudžbe za prodaju i predikciju prodaje (ugrađene u glavniplan proizvodnje), evidenciju materijala, delova, komponenata i poluproizvoda, popis inventara iinformacije koje se odnose na potrebne kapacitete u skladu sa planom.IZLAZ... je ono čime naše preduzeće deluje na okolinu. To je pitanje svrhe ili cilja preduzeća.TO JE NOVA VREDNOST koju je preduzeće kreiralo. To je ono što predstavljazadovoljenje društvenih potreba.TO JE NAŠ PROIZVOD ili USLUGA.Ali to je i otpad, višak materijala iz procesa transformacije materijala. To je i staramašina, ljudi, informacije...Primer: banka, mlekara, građevinsko preduzeće
    17. 17. • Sistem• Elementi• Interakcija• Okruženje• Uticaji• Cilj• Stanje sistema• Regulisanje sistema• Upravljanje• Razvoj
    18. 18. A - ka prošlosti - Opstanak - ”Održavanje” B - u sadašnjosti - Uspešnost - ”Kontrola” C - ka budućnosti - Razvoj - ”Razvoj”Prikazani su ciljevi sistema posmatrani u vremenu.
    19. 19. Ciljevi organizacije se dele na:1. strateške i2. operativne ciljeve.Cilj definisan kao uspešnost se javlja kao: što više novca naraspolaganju, što veća razlika ukupnih prihoda i rashoda, štoveći dohodak, što veća dobit (profit)...Kako se meri uspešnost? Zašto nam ona treba?Ako nam je uspešnost na nezadovoljavajućem nivou, moramoda preduzmemo mere i akcije kako bi je popravili –upravljanjem! Merenje uspešnosti: 1. Putem bilansa 2. BSC (Balance Score Card) 3. Vrednosti na tržištu
    20. 20. • Sistem• Elementi• Interakcija• Okruženje• Uticaji• Cilj• Stanje sistema• Regulisanje sistema• Upravljanje• Razvoj
    21. 21. S - Stanje sistema, ono stanje koje nas interesuje. To stanje se tokom vremena - t- menja.S - min – je minimalna poželjna (dozvoljena) veličina posmatranog stanja.S - max – je maksimalna poželjna i/ili dozvoljena veličina koja predstavljaposmatrano stanjeSr - Realno stanje. Šta znači ako je realno stanje sistema manje od S min. Toznači da je funkcionisanje sistema ugroženo. Ista je situacija koja pokazuje da jeSr veće od Smax.Primer: troškovi, količina proizvoda, količina škarta, cena akcija itd.
    22. 22.  Sve što imamo u nekom sistemu se nalazi u nekom stanju. Možemo posmatrati stanje opreme, stanje radne snage, stanje zaliha sirovina, poluproizvoda, gotovih proizvoda... Možda i najvažnije – finansijsko stanje! Važno je znati – ne postoje idealna i nepromenljiva stanja! Problem upravljanja sistemima – da se prate stanja sistema i da se preduzimaju mere i akcije kada se primeti da pojedina stanja sistema izlaze iz okvira poželjnih ili dozvoljenih granica.
    23. 23. • Sistem• Elementi• Interakcija• Okruženje• Uticaji• Cilj• Stanje sistema• Regulisanje sistema• Upravljanje• Razvoj
    24. 24.  Za regulisanje sistema je neophodno imati mehanizam regulacije, a to je mehanizam povratne sprege. Povratna sprega je i pojam, i princip, i mehanizam. Bez povratne sprege se ne može regulisati, bez regulisanja se ne može upravljati!
    25. 25. • Sistem• Elementi• Interakcija• Okruženje• Uticaji• Cilj• Stanje sistema• Regulisanje sistema• Upravljanje• Razvoj
    26. 26.  Regulisanje nekog stanja u nekom sistemu je vezano za ostvarivanje nekog cilja, a sve to je deo upravljanja sistemom. Prilikom upravljanja moramo da uzmemo u obzir i okruženje i uticaj okruženja, kao i prirodu i vrstu posmatranog sistema.
    27. 27. • Sistem• Elementi• Interakcija• Okruženje• Uticaji• Cilj• Stanje sistema• Regulisanje sistema• Upravljanje• Razvoj
    28. 28. RAZVOJ sistema je nešto što se u preduzećima postižerazvojnim aktivnostima. Razvojne aktivnostipodrazumevaju: • osvajanje novih proizvoda • osvajanje novih tehnologija • usavršavanje postojećih proizvoda • usavršavanje postojećih tehnologija • osvajanje novih metoda rada • usavršavanje postojećih metoda radaSve ovo navedeno je bilo potrebno da bi smo pristupili modelovanju sistema
    29. 29. Kibernetski model proizvodnog sistema
    30. 30. Organizacija kao ljudska tvorevina i sfere društvene proizvodnje
    31. 31. Matrica aktivnosti u preduzećuLegenda:OB - Obrada OD - Održavanje KM - KomercijalaT - Transport KT – Kontrola F - FinansijeS - Skladištenje R - Razvoj O - Opšti posloviU - Upravljanje sistemom i podsistemima
    32. 32.  Strategija je obrazac tj. doslednost u ponašanju u određenom vremenskom periodu Nameravana vs. ostvarena (Da li realizovane strategije moraju uvek biti i nameravane?)
    33. 33.  Škola projektovanja (formiranje strategije kao proces koncepcije) Škola planiranja (formiranje strategije kao formalni proces) Škola pozicioniranja (formiranje strategije kao analitički proces) Škola preduzetništva (formiranje strategije kao vizionarski proces) Saznajna škola (formiranje strategije kao mentalni proces) Škola učenja (formiranje strategije kao proces koji nastaje) Škola moći (formiranje strategije kao proces pregovaranja) Škola kulture (formiranje strategije kao kolektivni proces) Škola okruženja (formiranje strategije kao kolektivni proces) Konfiguraciona škola (formiranje strategije kao proces transformacije)
    34. 34. Ovih 10 škola možemo svrstati u 3 grupe, i to:• preskriptivne ( preferiraju formulisanje strategije) od 1 –3• opisne ( opis pravljenja strategija) od 4 – 9• kombinovana ( kombinacija od 1 – 9)
    35. 35. Značajni "događaji", koji će vršiti uticaj na nas u budućnosti, obuhvataju revoluciju znanja, značajne nove tehnologije, porast blagostanja u Aziji (posebno pojava srednje klase), demografske promene u zapadnom svetu, konvergenciju privrednih grana (industrija) i povećana briga za okruženje. Ključ za uspešno razmišljanje o budućnosti leži u razumevanju kako će ovi događaji uticati na nas u budućnosti.
    36. 36. Glavne oblasti aktivnosti za XXI vek 1. Informatizacija privrede i društva 2. Pitanja vezana za ljude 3. Pitanje životne sredine 4. Odnosi sa državom - industrijska politika 5. Razvoj globalnih strategija 6. Stvaranje strateških alijansi 7. Razvijanje konkurentne organizacije-ljudska dimenzija 8. Razvijanje nove kadrovske globalne strukture9. Razvijanje kulture u kojoj je moguća stalna transformacija
    37. 37. Sadašnji trendovi: 1. Globalizacija2. Etika3. Različitost radne snage4. Preduzetništvo5. Upravljanje u svetu e-poslovanja6. Upravljanje intelektualnim kapitalom7. Menadžment kvaliteta
    38. 38. Peter Drucker Demografske promene Produženje radnog veka Dve grupacije radnika Pad nataliteta Velike migracije Radnici znanja postaju novi kapitalisti Prodor žena u poslovni svet
    39. 39. Marvin J. Cetron i Owen DaviesTRENDOVI RADNE SNAGE I RADA1. Trening i edukacija2. Usluge su sektor koji se najbrže razvija3. Plate žena dostižu nivo plata muškaraca4. Zaposleni sve kasnije odlaze u penziju5. Radnički sindikati gube moć6. Većina ljudi menja profesiju7. Poslovna etika polako iščezava8. Bračni parovi sa dva prihoda9. Generacije X i Milenijum10. Vreme postaje najdragocenija roba
    40. 40. TRENDOVI Marvin J. Cetron i Owen DaviesTRENDOVI U MENADŽMENTU1. Sve više preduzetnika započinje novi biznis2. Organizacije brzo zamenjuju stare komandne i kontrolne modele menadžmenta3. Velike korporacije će 2010. godine imati svega nekoliko menadžment nivoa4. Zakonske regulative
    41. 41. Proces strategijskog menadžmenta
    42. 42. Strategijski menadžmentSkup menadžerskih odluka i akcija koji određuje dugoročne poslovne performanse jedne organizacije.
    43. 43. Zašto je strateški menadžment značajan?1. Utiče na poslovne rezultate organizacije2. Zahteva da menadžeri ispituju i da se suočavaju sa promenama u poslovnom okruženju3. Koordiniše različite organizacione jedinice i fokusira ih na organizacione ciljeve4. Primenjuje se u mnogim odlukama koje donose menadžeri
    44. 44. Glavni koraci u procesu strateškog menadžmentaKORAK 1: KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK 5: Analiza Usmeravanje organizacije Formuli- Implemen- Strate- sredine sanje tacija gijska•Interna • Vizija strategije kontrola strategije•Eksterna • Misija •Ciljevi
    45. 45. OKRUŽENJE
    46. 46. ULOGA STRATEGIJSKE ANALIZE Pazite se pokazatelja uspešnosti iz prošlosti Kada bi istorijske knjige bile ključ uspeha bogatih, Forbsova lista 400 najbogatijih ljudi na svetu sastojala bi se od bibliotekara
    47. 47. Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmentaKORAK KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK 1: Usmeravanje 5:Analiza organizacije Formuli- Implemen-sredine • Vizija sanje tacija Strate- • Misija strategije strategije gijska•Interna kontrola •Ciljevi•Eksterna
    48. 48. ANALIZA OKRUŽ ENJA Eksterno okruženje: opšte i operativno Interno okruženje Alat za analizu: SWOT
    49. 49. SWOT - TOWS ANALIZA S W O T akronim od prvih slova reči S W  S trengths – snage,  W eaknesses – slabosti,  O O pportunities – mogućnosti - šanse T  T hreats – opasnosti - pretnje Uključuje analizu: I – Eksternih faktora  Šanse i opasnosti II – Internih  slabe i jake strane
    50. 50. EKSTERNO OKRUŽ ENJEOPŠTE: OPERATIVNO: Demografsko  Ulazne barijere Socikulturološki  Kupci Političko pravni  Dobavljači Tehnološki  Supstituti Ekonomski  Rivalitet u Globalni segment industriji
    51. 51. Demografsko Starenje populacije, porast ličnog bogatstva, promene u etničkom sastavu, geografska rasprostranjenost stanovni[tva, sve veće razlike u nivoima zarada, migracijeSocikulturološki Sve veći br. zaposlenih žena, porast br. privremenih radnika, jačanje svesti o važnost fizičke kondicije i zdravlja, jačanje svesti o ekološkim pitanjimaPolitičko pravni Zakon o zapošljavajnu osoba sa invaliditetom, porezi na lokalnom, državnom nivou,Tehnološki Genetski inženjering, pojava internet tehnologije, zagađenje/globalno zagrevanje, bežična komunikacija, nano tehnologijaEkonomski Kamatne stope, stope nezaposlenosti, potrošački indeks cena, promene cenaGlobalni segment Rastući obim globalne trgovine, devizni kurs, pojava indijske i kineske ekonomije, sporazumi o trgovini između određenih blokova – NAFTA, EU; stvaranje svetske trgovinske organizacije (što vodi smanjejnu tarifa/
    52. 52. Operativno/konkurentsko okruženje Porterov model: 5 sila Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost u jednoj grani – vrši se analiza i predviđanje strukture grane tj. konkurentsku strukturu grane čine: 1.Ulazne barijere (stepen zaštite poslovanja organizacije u određenoj delatnosti) 2.Supstituti 3.Pregovaračka snaga dobavljača 4.Pregovaračka snaga kupaca 5.Stepen rivalstva između organizacija
    53. 53. Interno okruženje INTERNO okruženje vezano je za sagledavanje slabih i jakih strana kompanije, otkrivanje i određivanje suštine kompetentnosti što je osnova za kreiranje konkurentske prednosti. Interno okruženje čine varijable SW - snage i slabosti. Organizacija na osnovu interne analize treba da identifikuje svoje ključne resurse na osnovu kojih će biti u stanju da iskoristi šanse (definisane u eksternoj analizi) i izbegne pretnje. Snage i slabosti definišemo na osnovu analize interne sredine.
    54. 54. Interno okruženjea. Kadrovske aspekte koji uključuju: kadrovski odnosi, praksa regrutovanja kadrova, programi za obuku,performanse ocene sistema, podsticajni sistemi, fluktuacija i izostajanje s poslaa. Tržišne aspekte koji uključuju: Tržišna segmentacija, strategija proizvoda, strategija cena, strategija promocije, strategija distribucije
    55. 55. Interno okruženjeProizvodne aspekte koji uključuju: fabrički raspored kapaciteta sredstava istraživanje i razvoj korišćene tehnologije nabavka sirovina kontrola zaliha korišćenje podugovora (kooperacije)
    56. 56. INTERNO OKRUŽ ENJE Organizacioni aspekti organizaciona struktura, komunikacione mreže, politike, pravila, sposobnosti menadžerskog tima
    57. 57. SWOT ANALIZA Posledica analize faktora i elemenata eksternog okruženja (opšte i operativne sredine) je osnova za definisanje mogućih šansi i pretnji Posledica analize elementa internog okruženja je osnova za definisanje mogućih snaga i slabosti organizacije
    58. 58. Šanse Ulazak na nova tržišta i tržišne segmente Raznovrsnost u srodnim proizvodima Proširenje komplementarnih proizvoda Sposobnost kretanja ka boljim i profitabilnijim granama Samozadovoljstvo konkurencije Brzi rast tržišta
    59. 59. PRETNJE Nepovoljna političko – ekonomska situacija Recesija Nepovoljne demografske promene Ulazak nove konkurencije Povećanje prodaje supstituta Usporen tržišni rast Osnaženje pregovaračke pozicije kupaca i dobavljača Promena potreba, želja i ukusa kupaca...
    60. 60. Slabosti Odsustvo liderstva i adekvatne korporativne politike Odsustvo vizije i misije Nejasni ciljevi i strategije Pogoršanje konkurentske pozicije Zastarele veštine Loša likvidnost i profitabilnost Nedostata ključnih kompetencija Slaba implementacija strategija Prisustvo operativnih problema Ranjivost na konkurentske pritiske Silazni trend i I&R Preuska linija proizvoda Loš tržišni imidž Odsustvo takmičarskog duha Neadekvatne tržišne veštine ...
    61. 61. SWOT – VEŽ BA Instrument situacione analize Omogućava identifikaciju najvažnijih faktora na osnovu kojih organizacija formuliše svoju strategiju poslovanja VEŽBA: Šta su šanse i opasnosti FAKULTETA ZA MENADŽMENT? Koje su jake i slabe strane FAKULTETA ZA MENADŽMENT?
    62. 62. Snage Slabosti Savremena oprema Nepostojanje sopstvene zgrade Rastući broj studenata Loš marketing Velik broj stručnih ljudi Generalno loš imidž privatnih Rad po Bolonjskoj fakultetakonvenciji Loša upisna politika Veci broj smerova Niski kriterijumi u ocenjivanju Jedan od prvih fakulteta Nedovoljno prakse(studenti)za menadzment u Srbiji Nedostatak stručnih predavaca za Isturena odeljenja određene oblasti Vannastavne aktivnosti Mogućnosti Pretnje Stvaranje univerziteta Rast broja privatnih fakulteta Povezivanje sa fakultetima Povoljniji uslovi studiranja navan zemlje državnim fakultetima Uspeh studenata koji su Širenje loših glasina (trgovinazavršili fakultet diplomama i tsl.) Uspostavljanje veze saposlodavcima Širenje delatnosti
    63. 63. Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmentaKORAK 1: KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK Analiza Usmeravanje 5: sredine organizacije Formuli- Implemen-• Interna • Vizija sanje tacija Strate- strategije strategije gijska•Eksterna • Misija kontrola •Ciljevi
    64. 64. Strategija … Strateške odluke su odluke koje određuju ukupnu orjentaciju kompanije i njeno funkcionisanje u uslovima predvidivih, nepredvidivih i nepoznatih promena koje mogu da se pojave u njenom najvažnijem okruženju. Strategija je “način pronalaženja pozicije na tržištu koja najviše odgovara sposobnostima firme" – Michael Porter (Harvard Business Scholl); Strategija je “predviđanje o tome kako će tržište izgledati i osposobljavanje firme da stekne prednost na takvom tržištu" – Gery Hawel (London Business Scholl); Strategija je “način određivanja bazičnih dugoročnih siljeva preduzeća, usvajanje pravca njegovog razvoja i alokacija resursa neophodnih da se postavljeni ciljevi ostvare” (Alfred Chandler – prva definicija strategije)
    65. 65. Proces strateškog menadžmentaPrvi korak: identifikovanje misije, ciljeva i strategije organizacije  Misija: koji je razlog poslovanja • Identifikovanje asortimana proizvoda ili vrste usluga  Ciljevi: osnova za dalje planiranje • Merljivi rezultati učinkaDrugi korak: Eksterna analiza  Analiza eksternog okruženja i utvrđivanje specifičnih i opštih uslova okruženja • Fokusiranje na identifikaciju šansi i pretnji
    66. 66. Proces strateškog menadžmenta Treći korak: Interna analiza  Procena resursa organizacije, mogućnosti, aktivnosti i kulture: • Snaga (suštinska kompetentnost) kreiranje vrednosti za potrošače i jačanje kompetentnosti firme. • Slabosti (stvari koje organizacija obavlja loše ili ih ne obavlja) mogu dovesti kompetentnost firme u disadvantage. Kombinacija koraka 2 i 3 naziva se SWOT analiza. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
    67. 67. Proces strateškog menadžmentaČetvrti korak: Formulisanje strategija  Napraviti i oceniti strateške alternative  Izabrati podesnu strategiju na svim nivoima kako bi se ostvarila prednost nad drugima  Iskoristiti mogućnosti okruženja  Korigovati slabosti i suprotstaviti se pretnjama
    68. 68. Proces strateškog menadžmenta Peti korak: Implementacija strategija  Implementacija: efikasna primena organizacione strukture i aktivnosti u datom okruženju  Okruženje diktira izbor strategije; efikasna primena strategije zahteva organizacionu strukturu koja odgovara zahtevima strategije Šesti korak: Ocena rezultata  Koliko su strategije bile efektivne?  Kakva usklađivanja bi trebalo izvršiti?
    69. 69. VIZIJA- dalekosežan pogled i nov način reagovanja na probleme- povezana sa budućnošću- ono što može bitiOSOBINE EFEKTIVNE VIZIJE:- JASNA - prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost- INSPIRATIVNA - pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih, potrošača, akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u organizaciji- MOGUĆA - sadrži realne, ostvarive ciljeve- FOKUSIRANA - dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka- FLEKSIBILNA - dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove - POGODNA ZA KOMUNIKACIJU - lako se prenosi drugima; može uspešno da se objasni u roku od par minuta
    70. 70. MISIJA- svrha ili razlog postojanja organizacije- misija organizacije je ono što želimo da ona bude u sklopuglobalne vizije- na formulisanje misije utiču stekjholderi- misija specificira i produbljuje viziju stratega organizacije Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije:- proizvod – usluge kompanije- tržište- tehnologiju (alati, mašine, tehnike i procesi)- opšte ciljeve kompanije- filozofiju kompanije- sopstveni koncept kompanije- javni imidž
    71. 71. MISIJA Važan prvi korak u formulisanju izjave o misiji je definisanje posla (onoga čime se organizacija bavi). U osnovi, definicija treba da odgovori na sledeća pitanja:1. Šta je naš posao?2. Šta će biti?3. Šta treba da bude? Odgovori upravljaju formulisanjem izjave o misiji.
    72. 72. “Šta će biti naš posao ?” ko se zadovoljava (koja grupa potrošača), šta se zadovoljava (koje potrebe korisnika), kako se zadovoljavaju te potrebe (kojim veštinama ili konkurentnošću)?
    73. 73. MISIJA ŽeleznicaŽeleznički vs. Prevozinički biznis IBMProzvodnja pisaćih mašina, mehaničkih tabulatora vs. Obezbeđivanje sredstava za obradu i čuvanje informacija (računari, softverski sistemi,kancelarijski sistemi i štampači)
    74. 74.  Svrha Motorole je da časno služi potrebama društva pružanjem proizvoda i usluga superiornog kvaliteta po povoljnim cenama za naše kupce. To radimo kako bismo zaradili odgovarajuću dobit koja je potrebna za rast kompanije i tako pružamo mogućnost našim zaposlenima i deoničarima da postignu njihove lične ciljeve.
    75. 75. Sony je pionir, uvek u potrazi za nepoznatim, Sony nikad ne želi da sledi ostale, nego krči put u nova područja koja još nisu istražena, Sony se nada da će naći svoj put ka napredovanju. Zahvaljujući napredovanju Sony želi da služi čovečanstvu. Put pionira je trnovit, ali uprkos velikim nevoljama ljudi u Sony-ju rade u harmoniji jer nalaze uživanje u kreativnom učešcu i ponosnom doprinosu njihovog jedinstvenog talenta svakom pionirskom naporu. Sony ima princip da poštuje i podstiče svačije mogućnosti - pravi čovek na pravom mestu - i uvek se trudi da iskoristi najbolje od svakog pojedinca. Sony veruje u svakog pojedinca i neprestano dozvoljava svakome da razvije svoje mogućnosti. To je ono što čini osnovnu snagu Sony-ja.
    76. 76. CILJEVI FIRME: Rangiranje ciljeva:USA:1. Profit – 89%2. Rast – 82%3. Tržišno učešće – 66%4. Društvena odgovornost – 65%5. Blagostanje radnika – 62%6. Kvalitet proizvoda i usluga – 60%7. Istraživanje i razvoj – 54%...Japan:1. Istraživanje i razvoj
    77. 77. VRSTE CILJEVA Po prirodi uticaja - Ekonomski, socijalni, društveni, etički... Po strukturi - Horizontalni – Vertikalni Po vremenskom horizontu - Dugoročni, srednjoročni, kratkoročni Po značaju - Primarni - sekundarni Po načinu formulisanja - Individualni - grupni Po načinu izražavanja - Kvantitativni – kvalitativni
    78. 78. CILJEVI - FORMULISANJE Izuzetno složen proces O čemu treba voditi računa? 3 grupe faktora 1) Eksterni faktori – okruženje 2) Interni faktori – organizacija 3) Interesi stejkholdera Više pristupa – klasični – top-down, prioriteno, balansiramo, MBO, ...
    79. 79. FORMULISANJE CILJEVA Klasični top-down pristup Najviši ciljevi se formulišu na vrhu organizacije Tako formulisani ciljevi se dele na podciljeve za svaki organizacioni nivo Pretpostavka – top menadžment zna najbolje, pošto je u stanju da vidi “veliku (celu) sliku” Ciljevi formulisani “odozgo” se prihvataju i realizuju bez pogovora Ne uvažavaju se inicijative nižih nivoa i ne podstiče se kreativnost
    80. 80. Klasičan pristup formulisanju ciljeva Ciljevi “Moramo da poboljšamo Top performanse organizacije” Menadžmenta Ciljevi “Želimo da vidimo Divizionih značajnije poboljšanje Menadžera profita ove divizije” Ciljevi “Povećanje profita Nižih po svaku cenju” Menadžera Ciljevi “Ne brini o kvalitetu – zaposlenih samo radi dovoljno brzo”© Prentice Hall, 2002
    81. 81. UPRAVLJANJE PUTEM CILJEVA Management by objectives – MBO – koreni 50-ih godinaP. Drucker Velika popularnost i značaj koncepta tokom 60-ih i 70- ih – uključivanje zaposlenih u proces formulisanja ciljeva i njihovo usmeravanje ka ostvarivanju ciljeva cele organizacije Važni elementi – jasno specificiranje ciljeva, participacija zaposlenih, definisanje plana akcije, definisanje vremena, monitoring, ocena rezultata, deljenje nagrada… nov proces…
    82. 82. CILJEVI FIRME – P.Draker: Upravljanje čini postavljanje ciljeva, vođenje firme ka tim ciljevima i analiziranje stepena ostvarenja tih ciljeva, koje on grupiše na:1. Položaj na tržištu: učešće na tržištu; usluge potrošačima; razvoj proizvoda tržištu i tržišta;2. Inovacije: inovacije proizvoda i usluga; inovacije organizacionih veština i Inovacije aktivnosti;3. Produktivnost: efikasno korišćenje resursa za dobijanje rezultata; Produktivnost4. Fizički i finansijski resursi: razvoj izvora finansiranja; efikasno korišćenje resursi finansijskih resursa; razvoj izvora snabdevanja;5. Profitabilnost: utvrđivanje ciljeva za povraćaj kapitala – prinos na uložena Profitabilnost sredstva kao mera različitih indikatora; profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije; profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije;6. Performanse i razvoj menadžera: razvoj menadžera kroz razvojne menadžera programe i ciljeve, kroz obuku;7. Performanse i stav radnika: razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, radnika specifične mere performansi (ostvarenja);8. Društvena odgovornost: odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo. odgovornost
    83. 83. Primer ciljevaFinansijski: Povećati prodaju od 6-8% i ubrzati rast neto zarade za 13-15% po akciji svake godine u narednih 5 godina (Procter&Gamble) Smanjiti administrativne troškove korporacije za 30 miliona dolara godišnje (Fortune Brands) Ostvariti prihod vezan za Internet u vrednosti od 1,5 milijardi dolara (AutoNation)
    84. 84. Primer ciljevaNefinansijski: Želimo da većina naših klijenata u anketama kaže da smatra Wells Fargo najboljom finansijskom institucijom u društvu Želimo da se do 2010. god. broj naših prodavnica poveća na 6.000 sa 3.000, koliko ima 2000. god. (Walgreen’s) Da smanjimo emisiju štetnih gasova za 10% do 2010. god. u odnosu na osnovu utvrđenu 1990.god. (BP Amoko)
    85. 85. ORGANIZACIJA ZA BRIGU O Ž IVOTINJAMA ORCAVIZIJA ORCA human i održiv svet u kojem ljudi poštuju životinje i brinu se o njima, svet u kojem su životinje žive lišene bola i patnje koju im nanosi čovek.MISIJA ORCA je da obezbedi prihvatanje zaštite životinja kao značajno društveno pitanje, promoviše poštovanje, brigu i odgovoran odnos prema njima u cilju skladnog suživota ljudi i ostalih životinja.
    86. 86. VREDNOSTI ORCA Odgovornost Sve aktivnosti koje sprovodi, baziraju se na jasnoj strategiji i kriterijumima radaRacionalnost Svi stavovi i programi ORCA imaju snažnu potporu u nauci, etici i praksi koja je najbolja za životinjeUniverzalnost ORCA je posvećena zaštiti svih životinja verujući da su svi sisari, ptice, gmizavci, vodozemci, ribe i neki beskičmenjaci u stanju da osete bol, patnju i stres.Saradnja ORCA je uverena da je razvoj zaštite životinja moguć jedino uz saradnju sa nevladinim i vladinim organizacijama, medijima i državnom upravom
    87. 87. CILJEVI ORCA Unapređivanje pravne zaštite životinja na nacionalnom i međunarodnom planu; Unapređivanje obrazovnih programa i obrazovni rad na razvoju svesti kod ljudi u pravcu stvaranja kulture poštovanja, odgovornog odnosa, tolerancije i nenasilja, prema životinjama i prirodi, odnosno među ljudima; Očuvanje i unapređivanje veterinarske, stočarske i biološke struke i etike, odnosno drugih profesija vezanih za životinje, odnosno promovisanje zaštite životinja kao dela ovih profesija; Sprečavanje i sankcionisanje svakog vida zlostavljanja životinja, njihovog nehumanog i neetičkog iskorišćavanja odnosno pružanje pomoći unesrećenim životinjama (životinjama čija je dobrobit narušena) Težnja da se u svim delovima naše zemlje, regiona i na međunarodnom planu unapredi zaštita životinja Promovisanje organske poljoprivrede i održivog razvoja
    88. 88. Glavni koraci u procesu strategijskog menadžmentaKORAK  KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK 1: Usmera-vanje 5: organizacije Formulisa Implemen- Analiza sredine • Vizija nje tacija Strate- • Misija strategije  strategije  gijska•Interna kontrola  •Ciljevi •Eksterna 
    89. 89. KORAK 3: Formulisanje strategije MISIJA Razvojni ciljevi Kako ih ostvariti Formulisanje adekvatne strategije1. Predlaganje strategijskih alternativa2. Ocena alternativa i odluka3. Utvrđivanje prioriteta strategija
    90. 90. Osnovu za formulisanje strategije organizacijepredstavljaju vizija, misija, ciljevi i zadaci. Formulacijastrategije nadovezuje se na strategijsku analizu i ciljeveputem kojih se organizacija usmerava u željenompravcu. Postoji više vrsta strategija, saglasno tome i višenačina za njihovo formulisanje. Suština formulisanjastrategija, kao i svakog procesa odlučivanja, jeDEFINISANJE ALTERNATIVA, OCENA I IZBOR onihstrategija koje najbolje doprinose ostvarenju postavljenihciljeva.
    91. 91. NIVOI FORMULISANJA STRATEGIJE1. KORPORATIVNA STRATEGIJA 2. Poslovne strategije 3. Funkcionalne strategije
    92. 92. Nivoi formulisanja strategijeI – NIVO PREDUZEĆA – KORPORATIVNE STRATEGIJEII – NIVO POSLOVNIH JEDINICA – POSLOVNESTRATEGIJEIII – NIVO POSLOVNIH FUNKCIJA – FUNKCIONALNESTRATEGIJE
    93. 93. 1. KORPORATIVNA STRATEGIJA Strategiju na nivou korporacije formuliše glavni menadžment za nadzor nad interesima i funkcionisanjem korporacija sa više oblika delovanja. Pitanja koja na ovom nivou treba postaviti su:  Kakvim tipovima poslova treba da se bavi organizacija?  Kakvi su ciljevi i očekivani rezultati svakog od poslova?  Kako treba rasporediti resurse da bi se ciljevi postigli?a) Strategija koncentracijeb) Strategija stabilnog rastac) Strategija redukcije poslovanjad) Strategija rastae) Kombinovane strategije
    94. 94. 1.Stretegija koncentracije – strategija usredsređenosti,fokusiranje organizacije na jednu liniju biznisa, ostvarivanjekonkurentske prednosti specijalizovanim znanjima.2. Strategija stabilnog (ograničenog) rasta – organizacije kojesu zadovoljne svojim dosadašnjim performansama (topforma):Strategija inkrementalnog rasta (stabilno okruženje, sporirast – ekonomija obima)Strategija profita ili žetve (alokacija finansijskih resursa BCG– max korišćenje keša zbog zastarelosti i ulaganje u zvezdei ?)Strategija pauze (predah i konsolidacija)Strategija održivog rasta (vodimo računa o spoljnimstejkholderima)
    95. 95. 3. Strategija redukcije (smanjenja) poslovanja – doprinosezaustavljanju pada negativnih performansi i preorijentaciji uposlovanju (krizni menadžment):1. Strategija zaokreta (efikasnije korišćenje resursa, odbacivanjeneprofitabilnih proizvoda, smanjenje troškova,...)2. Strategija dezinvestiranja (kada strategija zaokreta ne pokažerezultate: prodaja ili zatvaranje dela biznisa, linija proizvoda,divizija,... Koristiti samo u krajnjem slučaju kao i likvidaciju)3. Strategija likvidacije (kraj postojanja organizacije, problem jekad je to jedini posao u kojem se organizacija nalazi)4. Strategija zarobljavanja (ustupanje nekih funkcija drugom)5. Strategija restruktuiranja poslovnog portfolia (preorijentacija nadruge delatnosti)5. Kombinovane strategije – strategije menadžmenta, nezavisnestrategije, kooperativne strategije
    96. 96. 4. Strategije rasta M IS IJ A C IL J E V I S T R A T E G IJ A RASTA PRAVCI M ETO D TEM PO F L E K S IB IL N O S T R ASTA R ASTA RASTA R ASTA E K S P A N Z IJ A IN T E R N I O F A N Z IV N I EKSTER N AD IV E R S IF IK A C IJ A EKSTERNI D E F A N Z IV N I IN T E R N A K O M B IN A C IJ A K O M B IN O V A N I
    97. 97. 4.1. PRAVCI RASTA – ekspanzija ( penetracija tržišta, razvoj tržišta, razvojproizvoda i produživanje proizvodnih linija), diverzifikacija (koncentrična- horizontalna različiti proizvodi istoj grani i vertikalna osvajanje ipoluproizvoda, sirovina širenje u različitim delatnostima, i konglomeratskaulaganje u nove grane industrije– nacionalna i transnacionalna) ikombinacija.ANSOFF PROIZVOD SADAŠNJI NOVI TRŽIŠTE - misija SADAŠNJE Penetracija tržišta Razvoj proizvoda NOVO Razvoj tržišta Diverzifikacija
    98. 98. 4.2. METOD RASTA – način na koji top menadžment pribavlja resurse kojisu neophodni za ostvarivanje misije i ciljeva:interni (sopstveni razvoj, interno preduzetništvo)eksterni (spajanje dva preduzeća formiraju treće, fuzionisanje –merdžeriakvizicije – jedno prestaje da postoji , preuzimanje – sticanje kontrole naddrugim preduzećem)kombinovani (strategijske alijanse, koalicije, franšize, lizing..)
    99. 99. 4.3. TEMPO RASTA – brzina kojom organizacija vrši svojeukrupnjavanje, napredak, rast , razvoj – ofanzivni(nadmudrivanje i utrkivanje sa konkurentima), defanzivni(održavanje i povećavanje tržišnog učešća – kreativna imitacija)i kombinovani tempo rasta.4.4. FLEKSIBILNOST RASTA – eksterna (strategijadiverzifikacije poslovnog portfolia) i interna (sposobost da seadaptira promenama u okruženju – jačanjem menadžmentsistema, finansijama) fleksibilnost rasta.
    100. 100. 2. FORMULISANJE POSLOVNE STRATEGIJEStrategija na nivou poslovne jedinice - formiluše se za realizaciju ciljevaodređenog poslovanja, a naziva se još i strategija vrste poslovanja.Pitanja koja na ovom nivou treba postaviti su:Kako će poslovna jedinica konkurisati drugim na tržištu? Kakve proizvode / usluge treba da nudi? Kojoj strukturi korisnika se obraća? Kako će se resursi raspoređivati unutar jedinice?- moraju biti usklađene sa generalnom strategijom organizacije- karakteristike: zaokružena tehnološka celina, menadžment, centarodgovornosti, misija, konkurencija, tržište....- preme Porteru postoji 3 potencijelno uspešne generičke strategije:1. Strategija opšteg vođstva u troškovima2. Diferenciranje3. Fokusiranje
    101. 101. 3 GENERIČKE STRATEGIJE KONKURENTSKA PREDNOST NISKI TROŠKOVI DIFERENCIRANOST OPŠTECILJNO TRŽIŠTE CELO DIFERENCI- VODSTVO U TRŽIŠTE RANJE TROŠKOVIMA Ostvarivanje jedinstvene pozicije Kriva iskustva DEO TROŠKOVNI  DIFERENCIRANI  TRŽIŠTA FOKUS FOKUS
    102. 102. NAJVAŽ NIJE!!!! POSLOVNE STRATEGIJE moraju biti USKLAĐENE saKORPORATIVNOM STRATEGIJOM
    103. 103. OSNOVNI ELEMENTI STRATEGIJE McDonald’s-a Otvarati 1750 restorana godišnje Promovisati česte posete potrošača kroz atraktivan meni, specijalne niske cene i Extra Value Meals Biti veoma selektivan u dodeljivanju franšiza Lociranje na pozicijama koje nude pogodnosti potrošačima i potencijal rasta profita Fokus na limitiran meni i konstantan kvalitet Velika koncentracija ka efikasnosti restorana Jak marketing uz korišćenje Mc prefix-a Korektan odnos prema zaposlenima – dobar trening, stimulativne plate, zapošljavanje..
    104. 104. 3. FUNKCIONALNE STRATEGIJEStrategija na funkcijskom nivou je određena specifičnim poslovima određene službe da bi se sprovela strategija poslovnih jedinica.Ova strategija treba da da okvir funkcijskim menadžerima, recimo menadžerima za marketing ili proizvodnju, da realizuju strategije poslovnih jedinica i strategiju korporacije.a) Marketing strategijeb) Operacione strategijec) Finansijske strategijed) Strategije ljudskih resursae) Informacione strategijef) R&D strategije
    105. 105. KRITERIJUMI ZA OCENU STRATEGIJE Ključno pitanje za ocenu i izbor – Da li strategija kreira vrednost za vlasnike? Više kriterijuma za izbor: Kriterijum celishodnosti (procena koliko strategija odgovara trenutnim uslovima u okruženju) Kriterijum izvodljivosti (mogućnost ostvarivanja u praksi) Kriterijum prihvatljivosti (sa stanovištva profitabilnosti i rasta i ispunjenja očekivanja svih stejkholdera)
    106. 106. FORMULISANJE STRATEGIJE INTERNACIONALNOG POSLOVANJAJedan od analitičkih okvira za formulisanje strategijeinternacionalizacije poslovanja dao je eminentni M.Porter, koji identifikuje sledeće strategije:1.Orijentacija na globalnu konkurenciju punomlinijom proizvoda sa pretenzijama da se konkuriše usvetskim razmerama. Radi se u osnovi opolicentričnoj orijentaciji gde je akcenat nadiferenciranju i na niskim troškovima kao izvorimakonkurentske prednosti.
    107. 107. 2. Globalni fokus u smislu da se firma orijentišena određeni segment aktivnosti grane u kojem ćekonkurisati u svetskim razmerama.3. Fokus na celo tržište zemlje sa idejom da sekonkurentska prednost obezbedi krozkoncentraciju na karakteristične potrebe u dotičnojzemlji.4. Orijentacija na zaštićeni tržišni segment ilinišu, u smislu da se uđe na tržište onih zemaljakoje su nizom svojih mera onemogućile ili otežalekonkurenciju, te kompanija ulazi na tako zaštićenotržište kroz prodaju licenci, joint venture, i sl.
    108. 108. Modeli menadžmenta rastom i razvojemtransnacionalne ili multinacionalne organizacijeuslovljeni su bazičnom orijentacijom odnosaorganizacije centrale (roditelja) i njenih filijala(dece). U tom smislu može se govoriti o tri bazičnamodela, i to: etnocentrični, policentrični igeocentrični.
    109. 109. Etnocentrični model - karakteriše dominacija organizacijecentrale i na inotržištu.Policentrični model - karakteriše se nezavisnošću filijala uinostranim zemljama od centrale.Geocentrični model - predstavlja formu balansiranja izmeđuetnocentrične i policentrične orijentacije.
    110. 110. KORAK KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK 1: Usmeravanje 5: organizacije Formuli- Implemen- Analiza sredine • Vizija sanje tacija Strate- • Misija strategije  strategije  gijska•Interna kontrola  •Ciljevi •Eksterna 
    111. 111. STRATEGIJSKA IMPLEMENTACIJA SI – podrazumeva primenu strategije i promenu stanja STRATEGIJSKA PROMENA Suština – prevođenje strategije u operativne aktivnosti i svakodnevne poslove Složen proces – više elemenata (aspekata) Organizovanje – Alokacija resursa – Organizaciona kultura Promena sistema – Ocena i kontrola (izdvojena faza)
    112. 112. STRATEGIJSKA IMPLEMENTACIJA KONCEPT 7-S Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr. “In Search of Excellence” – analitičko orudje za implementaciju strategije: 1. Struktura – rezultat procesa organizovanja 2. Strategija – rezultat procesa SM 3. Sistemi – procedure (formalne – neformalne) 4. Zajedničke vrednosti – kultura (norme, verovanja) 5. Veštine – sposobnosti i znanja 6. Stil – Ponašanje usmereno ka ljudima ili zadacima 7. Osoblje – Ljudski resursi
    113. 113. ORGANIZACIONI ASPEKTI IMPLEMENTACIJE Obuhvata: definisanje poslova, podelu rada, kreiranje organizacione strukture, koordinaciju... Promenu organizacije Različite vrste promena organizacije - rutinska, ograničena, radikalna - 1) organizacioni RAZVOJ 2) organizaciona TRANSFORMACIJA (RESTRUKTURIRANJE) PROMENA - ocena stanja, sagledavanje potreba, sealizacija promena Više formi struktura – funkcionalna, diviziona, matrična, hibridna, holding, timska...
    114. 114. KULTURA I STIL MENADŽ MENTA KAO ELEMENTI IMPLEMENTACIJE “Skup normi, vrednosti, verovanja, pretpostavki... koje članovi jedne organizacije ili grupe međusobno dele” Može biti – formalna (primarni faktori – vidljive strukture i procesi) i neformalna (proklamovane vrednosti, stavovi, misli, verovanja, heroji, priče…) 2 nivoa posmatranja: nacionalni i organizacioni Nacionalna – više istraživanja – više dimenzija - jezik, prostor, vreme, religija, stavovi, obrazovanje W. Ouchi – komparacija menadžmenta u američkim (A) i japanskim (J) kompanijama
    115. 115. Kultura organizacije koja uči Oni koji rade u učećim organizacijama obavljaju svoj posao težeći da razviju svoje potencijale, deleći viziju cilja sa svojim kolegama i teže ka ličnom usavršavanju, a njihovi lični ciljevi su u skladu sa ciljevima organizacije.
    116. 116. Karakteristike učećih organizacija Timski rad i timsko učenje Sistemsko mišjlenje i mentalni modeli Slobodni vertikalni i horizontalni protok informacija Obrazovanje i stalni trening svih zaposlenih Sistem nagrađivanja zaposlenih (za učenje) Stalno dokazivanje na poslu Fleksibilnost organizacije i zaposlenih Decentralizovan način upravljanja i participacija u menadžmentu Učeće laboratorije i stalno eksperimentisanje Podržavajuća korporativna učeća kultura (dijalog, deljenje interpretacije realnosti i vizije budućnosti, otvorenost i poverenje, posvećenost i tolerancija, preuzimanje rizika i odgovornosti)
    117. 117. OPERACIONALIZACIJA STRATEGIJE Pretvaranje ciljeva i strategija u operativne zadatke Definisanje većeg broja OPERATIVNIH ODLUKA 1) Jednokratne  Program  Projekat  Budžet 2) Permanentne (trajne)  Politike, Procedure, Pravila Podešavanje mnogih sistema – motivacije – nagradjivanja, kažnjavanja – galvaniziranje implementacije strategije
    118. 118. MATRICA FORMULISANJA I IMPLEMENTACIJE STRATEGIJEIMPLEMENTACIJA STRATEAGIJE FORMULISANJE STRATEGIJE DOBRO LOŠE DOBRO USPEH RULET LOŠE NEZGODA NEUSPEH
    119. 119. KORAK KORAK 2: KORAK 3: KORAK 4: KORAK 1: Usmeravanje 5: organizacije Formuli- Implemen- Analiza sredine • Vizija sanje tacija Strate- • Misija strategije  strategije  gijska•Interna kontrola  •Ciljevi •Eksterna 
    120. 120. Kontrola• Kontrola - proces koji osigurava da se akcije sprovode u skladu sa planom• Kontrola - merenje ostvarenih rezultata i njihovo poređenje sa planiranimi eventualno preduzimanje korektivnih akcija• Proces kontrole obuhvata: • utvrđivanje standarda (merljivi ili subjektivni) • merenje ostvarenih rezultata • komparaciju ostvarenih rezultata sa utvrđenim standardima • preduzimanje korektivnih akcija
    121. 121. Kontrola• Efikasna kontrola se ostvaruje u okviru zvanične organizacionestrukture i organizacijom i dodeljivanjem poslova, kao i delegiranjemautoriteta.• Kod organizacije kontrole značajno je određivanje i grupisanje organizacionih celina koje treba kontrolisati.• Kontrola se realizuje preko centra odgovornosti, tj. organizacionihjedinica koje su zadužene za obavljanje određenih aktivnosti.• Centri odgovornosti mogu biti: • centri za kontrolu troškova • centri za kontrolu profita • centri za kontrolu investicija
    122. 122. Kontrola• Dve osnovne metode kontrole su: • budžetske metode kontrole (kontrolišu se i mere finansijski aspekti uspešnosti poslovanja) • nebudžetske metode kontrole (koristi se za kontrolu rokova, kvaliteta, obima poslova)
    123. 123. Kontrola• Menadžment kontrola obuhvata ulaganja, rezultate i odnose ulaganja prema ostvarenim rezultatima• Viši nivo menadžmenta kontroliše ekonomske rezultate i stepenostvarenja strateških ciljeva• Niži nivo kontroliše ulaganja, radne rezultate, tehničke performanseprocesa ili proizvoda i stepen ostvarenja operativnih ciljeva organizacije• Proces kontrole se obično definiše i uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa upravljanja
    124. 124. Kontrola Uspostavljanje Uspostavljanje standarda standarda Merenje Merenje rezultata rezultata Da lilirezultati Da rezultati odgovaraju odgovaraju standardima standardima Nastavljnje Nastavljnje Prilagođavanje Prilagođavanje tekućih aktivnosti tekućih aktivnosti Rezultata ili standarda Rezultata ili standarda Proces kontrole
    125. 125. Kontrola Kontrola se sastoji u merenju i korekciji aktivnosti i postupaka s ciljem stvranja uslova za ispunjenje ciljeva preduzeća i utvrđenih planova Da bi se obavila uspesna kontrola potrebno je: • Utvrditi kontrolne tačke • Utvrditi standarde • Obezbediti odgovarajući broj stručnih ljudi sa analitičkim sposobnostima • Dobra organizacija • Postavljen informacioni sistem
    126. 126. Predviđanjeposlovne budućnosti
    127. 127. Predviđanje poslovne budućnosti Prvi korak – odrediti cilj predviđanja; događaje koji će se predviđati i njihove međusobne odnose; odrediti dimenzije i svojstva događaja i njihovih međusobnih odnosa – sačiniti simulacioni model sistema događaja Drugi korak – utvrđivanje veza posmatranih događaja budućnosti sa okruženjem sa kojim razmenjuje uticaj – ograničavanje na određen broj relevantnih veza Treći korak – utvrđivanje mogućih dinamika aktiviranja događaja obuhvaćenih modelom i ispitivanje posledica njihovog uzajamnog delovanja na dalji tok budućnosti - simulacija na modelu
    128. 128. Koncept strateškog upravljanja Strategija upravljanja se zasniva na mnoštvu koncepata, modela i alata za utvrđivanje strategije čijom upotrebom menadžer analizira nesigurno okruženje i donosi odluke. Koncept može biti ideja, a model – reprezentacija stvarnosti. Strategija predstavlja definisanje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća. Treba je posmatrati u kontekstu okruženja čiji je najvažnij faktor tržište. Tržište se posmatra sa aspekta tražnje i konkurencije. Strateško razmišljanje nije intuitivno, već organizovano. Obavlja se u tri faze: 1) analiza situacije u kompaniji i okruženju; 2) odlučivanje 3) implementacija i kontrola sprovođenja odluka.
    129. 129. Poslovna budućnost Polazni korak upravljanja je predviđanje budućnosti – menadžer treba da prikupi potrebne podatke na osnovu kojih će formulisati perspektivne i operativne planove. Predviđanje se odnosi na utvrđivanje vremena, količine, kvaliteta i načina uticaja određenih varijabli – događaja. Važno je utvrditi veze događaja i njegovih uzroka. Grupe događaja:1. Događaji koji se dešavaju nezavisno od odluka menadžera2. Događaji koje će aktivirati sami menadžeri svojim odlukama3. Događaji koji se spontano aktiviraju kao posledica prve i druge grupe događaja. Poslovna budućnost se definiše kao niz događaja od sadašnjeg trenutka do izvesnog događaja koji će se desiti. Ti događaji su više ili manje posredno ili neposredno povezani tako da utiču jedan na drugi.
    130. 130. Uslovi korišćenja simulacionih modela u praksi Rezultat predviđanja putem simulacionih modela zavisi od poznavanja broja činilaca koji utiču na poslovnu budućnost. Izgled modela zavisi od njegovog kreatora – detaljnije se zapaža ono što istraživača više interesuje. Model ne može imati obeležja stvarnosti, a svako predviđanje ima izvestan procenat rizika. Model je samo privremeni alat za delimičnu obradu pojava.
    131. 131. Predviđanja u funkciji vremena Dužina vremena koja se zahvata predviđanjem se zove vremenski horizont. Vremenski horizont od jedne godine se može posmatrati kao jedan vremenski period od jedne godine, ili 12 vremenskih perioda od po jednog meseca, ili 365 v.p. od po jednog dana. Statičko okruženje odlučivanja – ono u kome postoji samo jedan vremenski period koji se posmatra nezavisno od budućih vremenskih perioda Dinamičko okruženje odlučivanja – ono u kome postoji više od jednog vremenskog perioda i razmatra se uticaj odluka u jednom periodu na ostale buduće vremenske periode. Na osnovu razlike između planiranih i stvarnih vrednosti faktora obuhvaćenih predviđanjem treba korigovati raniji plan za preostale nedelje vremenskog horizonta.
    132. 132.  Vremenski horizont je određen i pojavom da se mogućnost predviđanja smanjuje što se više ide u budućnost, a isto tako se smanjuje mogućnost korišćenja prošlim iskustvom što se ide dalje u prošlost. Različite planske odluke podrazumevaju i različitu dužinu vremenskog horizonta. Iako nije moguće precizno utvrditi granice pojedinih intervala, uobičajena je podela na kratki, srednji i dugi rok.
    133. 133.  Kratkoročno planiranje - Ova vrsta predviđanja je prevashodno osnova za pripremu kratkoročnih, odnosno operativnih planova. Značajno je u onim delatnostima koje su pod uticajem faktora koji se regularno pojavljuju u toku godine. Zbog toga se u predviđanju njihovog uticaja možemo u značajnoj meri osloniti na prošlost. Srednjoročno planiranje - Bitno je da se predviđanje eksternih i internih faktora vrši po godinama, a ne samo za poslednju godinu planskog horizonta. Dugoročno planiranje – odnosi se na period koji je dovoljno dug da se promene svi faktori procesa proizvodnje. Ovo predviđanje uključuje najviši stepen neizvesnosti.
    134. 134.  Treba praviti razliku između dobrog predviđanja i tačnog predviđanja. Glavni ciljevi predviđanja se razlikuju u zavisnosti od situacije. U nekim slučajevima je umesto detaljnog predviđanja dovoljno identifikovati trend kretanja. U kompleksnim tržišnim situacijama, ili tamo gde se očekuju radikalne promene, moguće je ići na fleksibilno predviđanje, u smislu da se obuhvate svi mogući ishodi. Tačnost predviđanja je uslovljena:1. Dužinom vremenskog perioda2. Stabilnošću uslova privređivanja3. Veličinom uticaja preduzeća na okolinu4. Metodama i tehnikama koje se koriste u predviđanju.
    135. 135. Alati za rešavanje problema u strategijskom menadžmentu
    136. 136. Alati za rešavanje problema u strategijskom menadžmentu Swot analiza Kriva iskustva BCG matrica Portfolio model McKinsey Matrica politike usmeravanja Matrica životnog ciklusa proizvoda Pims – portfolio impact of market strategy Gap analiza Matrica šansi i pretnji Cost benefit analiza Benchmarking Downsizing BSC-balanced scorecard
    137. 137. Kriva iskustva Kriva učenja Predstavlja empirijski potvrđenu pojavu da se ponavljanjem poslovi obavljaju brže i efikasnije tj. troškovi po jedinici proizvoda se smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva odnosno povećanja obima proizvodnje Proizvodnja uz niže troškove Brža zamena opreme, modernizacija tokova materijala, poboljšanje procesa, alata, razvijanje različitih stručnosti i veština, poboljšanje kvaliteta Ukupni troškovi po jedinici proizvoda opadaju 20% – 30% svaki put kada se udvostruči kumulirano iskustvo (proizvedena količina)
    138. 138. Faktori krive iskustva Učenje – ponavljajući zadatke iznova zaposleni razvijaju stručnost zahvaljujući kojoj mogu da rade efikasnije Specijalizacija i izmena radnih zadataka – povećanje obima proizvodnje omogućava podelu rada i dovodi do specijalizacije i standardizacije što doprinosi povećanju produktivnosti Poboljšanje proizvoda i procesa – povećanjem obima proizvodnje stvaraju se brojne mogućnosti za poboljšanje proizvoda i procesa, što utiče na produktivnost i sniženje troškova Metodi i sistemi racionalizacije – korišćenjem savremenije tehnologije za obavljanje brojnih operacija stvaraju se šanse za poboljšanje performansi preduzeća Ekonomija veličine – smanjenje troškova je rezultat kumulirane proizvodnje, a delom promena koje nastaju porastom veličine izvršenih operacija Organizaciona poboljšanja – iskustvo obezbeđuje bolje mehanizme koordinacije i potrebnu individualnu odgovornost za različite zadatke u proizvodnom procesu
    139. 139. Ograničenja krive iskustva Pojava nove tehnologije Tržište je sve manje homogeno i masovna proizvodnja gubi na značaju Ekonomija fabrike više nije u njenoj veličini, nego u varijetetu proizvoda koji se proizvode. Standardizacija i fleksibilnost se više ne isključuju
    140. 140. Portfolio model McKinsey Definisanje kritičnih internih i eksternih faktora Ocena eksternih faktora Ocena internih faktora Pozicioniranje poslova u matrici atraktivnost/snaga Predviđanje trendova za svaki eksterni faktor Razvoj u željenu poziciju svakog internog faktora Određivanje pozicije u kojoj će se naći pojedini poslovi u matrici atraktivnost/snaga Formulisanje strategije za svaki posao
    141. 141.  Atraktivnost industrije tj. kritičnih eksternih faktora prati se kroz: veličinu tržišta, stopu rasta, konkurentsku strukturu, barijere ulaska, profitabilnost industrije, tehnologiju, raspoloživost radne snage, političke i pravne odluke (visoka,srednja, niska) Konkurentska sposobnost tj. kritični interni faktori uspeha prate se kroz: prodajnu snagu, marketing, potrošački servis, istraživanje i razvoj, proizvodnju, distribuciju, finansijske resurse, imidž, širinu proizvodne linije, kvalitet (niska, srednja,visoka)
    142. 142. Strategijske opcije matrice Izbor strategije zavisiće od sadašnje pozicije posla u matrici, smera njegovog kretanja i pozicije u budućnosti Investiranje u rast Selektivan rast Selektivnost i žetva/ napuštanje
    143. 143. Strategijske opcije matrice ATRAKTIVNOST GRANE Visoka Srednja Mala Velika Investicije i Selektivni Selektivnost rast rastKONKURENT- Srednja Selektivni Selektivnost Žetva/ lišiti SKA rastSPOSOBNOST Mala Selektiv- Žetva/ lišiti Žetva/ lišiti nost
    144. 144. Matrica politike usmeravanja – Shell matrica Dimenzije matrice su perspektiva sektora poslovanja (vertikalna osa) i pozicija posla (horizontalna osa) Perspektiva poslovnog sektora, odnosno eksternih faktora poslovnog uspeha, gradira se kao neatraktivna, prosečna i atraktivna Pozicija preduzeća gradira se kao slaba, prosečna i jaka Rezultira u identifikaciji sadašnjeg i projektovanju budućeg (idealnog, ciljanog) portfolia organizacije, kao i određivanju strategije za svaku SBU za dostizanje pozicije na kraju planskog perioda
    145. 145. VarijablePerspektiva poslovnog sektora Pozicija preduze ć a Analiza tržišta: veličina populacije,  Tržišna pozicija SBU: tržišno distribucija populacije prema učešće i relativno tržišno učešće, starosti, dohotku, lokaciji, trendovi godišnja stopa rasta prodaje, populacije, stopa rasta tržišta, sezonski karakter tržišta zrelost proizvoda u odnosu na Konkurencija: broj konkurenata, konkurenciju, kvalitet proizvoda, tržišno učešće, nivo cena i stepen kapacitet proizvodne linije, kvalitet konkurencije, ulazne barijere, odelenja za marketing, zaštita raspoloživost supstituta patenata, strategija cena, kvalitet Tehnologija kanala distribucije, nivo troškova Ekonomija marketinga i nivoa lojalnosti Vlada potrošača  Tehnologija Dobavljači Geografija  Proizvodni faktori Društvo  Kadrovski faktori  Finansijski faktori
    146. 146. Matrica politike usmeravanja – Shell matrica POZICIJA PREDUZEĆ A Jaka Prosečna Slaba Jaka Lider Pokušati “Duplo” iliPERSPEKTI- sniženje odustati VAPOSLOVNOG Proseč Rast ili Oprezno ili Faza SEKTORA na lider rast povlačenja Slaba Generisa Faza Dezinvestir nje povlačenja anje “keša”
    147. 147. Matrica životnog ciklusa proizvoda – ADL matrica Poslovi (SPJ) se pozicioniraju sa stanovišta njihove konkurentske pozicije i stadijuma u razvoju grane, odnosno zrelosti grane (industrije). Kako su polazne osnove ovog modela u konceptu životnog ciklusa proizvoda, pravi se razlika između embrionalnog, rastućeg, zrelog i opadajućeg stanja grane. Za određivanje u kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi određena grana delatnosti koriste se sledeći parametri: stopa rasta tržišta, potencijal rasta tržišta, distribucija i stabilnost tržišnog učeš ća, širina proizvodnih linija, broj konkurenata stabilnost grupa kupaca, ulazne barijere i tehnološka stabilnost.
    148. 148.  Dimenzija “konkurentska pozicija” nije određena preko relativnog tržišnog učešća, kao kod BCG matrice. Ovde je odlučujuća lakoća poboljšanja tržišnog učešća Time se u ocenu konkurentske pozicije uvodi nestabilnost tržišnog i konkurentskog sistema Za klasifikovanje poslova (segmenata) u jednu od šest kategorija konkurentska pozicija, koja može biti dominantna, jaka, povoljna, održiva, slaba i neodrživa, koriste se se sledeći kriterijumi: stepen iskorišćenosti kapaciteta, sadašnja rentabilnost, stepen vertikalne, (unapred i/ili unazad) integracije u odnosu na konkurente, prednosti po osnovu distinktivnosti, patentna zaštita proizvoda i sklonost prema riziku.
    149. 149. PIMS – Profit Impact of Marketing Strategy (uticaj tržišne strategije na profit)• Projekat usmeren na istraživanje iskustva u poslovanju velikog broja SBU• Baza podataka za oko 3000 SBU preko 250 kompanija• Obaveze članova – davanje podataka, plaćanje članarine• Prava - korišćenje baze, dobijanje izveštaja, godišnje konferencije, edukacije....• Informacije o svakoj SBU: poslovno okruženje, konkurentska pozicija, struktura priizvodnog procesa, diskreciona alokacija budžeta, strategijski potezi, rezultati• SUŠTINA: BAZA PODATAKA o iskustvima, strategijama, faktorima, principima• IZVEŠTAJI: O opštim principima strategije - O pojedinačnim poslovima (analiza strategija, optimalne, slicne)• REZULTATI - na profit utiče preko 700 faktora• - 37 osnovnih objašnjava oko 70-80% varijacija u profitu• Najvažniji - TRŽIŠNO UČEŠĆE  RAST PROFITA;• Ostali - KVALITET, INOVACIJE (IR), INVESTICIJE
    150. 150. Gap analiza Utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća Definisanje trenutnog položaja na osnovu analize internih i eksternih faktora Definisanje verovatnog položaja u određenom vremenu ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta- ekstrapolacija trenda Definisanje željenog položaja s obzirom na konstalaciju internih i eksternih faktora Utvrđivanje veličine jaza odnosno razlike između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza Utvrđivanje mehanizama kontrole
    151. 151.  Konkurentski jaz: gap između ekstrapoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizacju tekućih potencijala preduzeća (strategija tržišne penetracije, razvoja tržišta,razvoja proizvoda) Diverzifikacioni jaz: razlika između sadašnje potencijalne linije i linije ambicija top menadžmenta datih u projektovanim ciljevima (prodaja, profit). Podrazumeva definisanje trenutnih nedostataka i identifikovanje novih oblasti kojima će se firma baviti.
    152. 152. Matrica šansi i pretnji Pretnje (opasnosti) iz okruženja se definišu kao izazovi koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili specifičnih promena u okruženju, a koje će voditi, u odsustvu svrsishodne marketing akcije, u stagnaciju ili demisiju preduzeća, proizvoda ili marke. Prema tome, matrica pretnje se konstituiše u koordinatama: 1) veličine gubitaka koji bi nastali ako se pretnje materijalizuju i 2) verovatnoće događaja. Šanse se definišu kao atraktivna arena relevantnih marketing akcija u kojima će dotično preduzeće uživati superiorne konkurentske prednosti. Analogno, matrica šansi se formira u koordinatama: 1) potencijalna atraktivnost, što se meri sumom profita koja bi se dobila i 2) verovatnoća da dotično preduzeće prestigne konkurenciju u iskorišćavanju šansi.
    153. 153. Matrica šansi/pretnji
    154. 154. Strategije preduzeća U cilju da sačuva šanse preduzeće može da: a) investira u marketing i istraživanje i razvoj da sačuva šanse, b) da umereno investira s ciljem da postane jedan od lidera u grani, i c) da se osloni na ofanzivu strategiju s ciljem da postane vodja u grani. Kada je reč o pretnjama preduzeća može da reaguje na sledeće načine: a) da oponira pretnjama sa ciljem da ih transformiše u šanse, b) da smanji intezitet pretnji kroz njihovu modifikaciju i c) da se osloni na strategiju realizacije u smislu da se orijentiše na druga područja delatnosti.
    155. 155. Cost benefit analiza Proces razvoja karakterišu ulaganja koja se vrše u sadašnjosti, i najčešće serije efekata koji se očekuju u budućnosti. Prilikom merenja efekata preduzeća za proračun najčešće uzimaju ekonomske efekte, koji se mogu meriti i izraziti. Međutim, treba imati u vidu i efekte koje projekat donosi drugim organizacijama i široj zajednici. Osnovna ideja cost-benefit analize je da se uzmu u obzir sve društvene koristi i troškovi jednog projekta i da se na osnovu poređenja ukupnih koristi i troškova oceni valjanost posmatranog projekta.
    156. 156. Downsizing Otpuštanje zaposlenih Outsourcing Promena organizacione kulture
    157. 157. Metodestrategijskog odlučivanja
    158. 158.  Upravljčke odluke je neophodno pažljivo i detaljno pripremiti i tako obezbediti što bolji kvalitet donetih odluka i osigurati bolje poslovanje i razvoj preduzeća. U današnjem menadžmentu se pojavljuje veliki broj kvantitativnih metoda koje se koriste za rešavanje upravljačkih problema. Jednokriterijumske metode – odnose se na rešavanje problema odlučivanja pri postojanju samo jednog kvantitativnog kriterijuma pomoću koga se meri stepen dostizanja postavljenog cilja. Višekriterijumske metode – koriste se za rešavanje problema odlučivanja kod kojih se mora respektovati više kriterijuma. Koriste se kod izbora između više raspoloživih istraživačko-razvojnih projekata i kod sličnih problema odlučivanja između više alternativa.
    159. 159. Delphi metoda Najpoznatija i najviše korišćena metoda ekspertnih ocena Predstavlja poboljšanje u odnosu na klasične načine dobijanja prognoza putem grupne konsultacije eksperata Delphi metoda proučava i daje prognoze o neizvesnim situacijama za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne statističke zakonitosti, formiramo model ili primenimo neku formalnu metodu To je sistematsko i organizovano prikupljanje pojedinačnih predviđanja grupe eksperata u cilju dobijanja tražene prognoze Nakon definisanja problema se formira grupa od 10-15 eksperata, onih koji najbolje poznaju proučavanu problematiku. Kontakti se obavljaju serijom upitnika kojima se traže prognoze i daju razne informacije, što obezbeđuje anonimnost Osnovna prednost – izbegavanje direktne diskusije i konfrontacije Nedostatak – nemogućnost određivanja optimalne veličine grupe
    160. 160. HVALA VAMNA PAŽNJI I STRPLJENJU!
    1. A particular slide catching your eye?

      Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

    ×