Lean Thinking

Ignacio Pérez Berbel
LEAN THINKING

• Introducción
• Breve resumen sobre la historia de los
sistemas de fabricación.
• Producción en Masa
• Lean Thinking

INTRODUCCION

PROBLEMAS
No más
espacio
para
inventarios
Reducción
de los
Márgenes
de
Beneficios
Altos
Costes
Productos
defectuosos,
rechazos del cliente
Ventas
Insuficientes
Competencia
Pedidos
Eliminados
Averías de
Máquinas

¿Qué se podría hacer?
¿Qué sistema ha sido el ideal en la evolución de los
sistemas de Fabricación?
Que sistema
es el ideal?
Cual es el
camino al
sistema
ideal?

BREVE RESUMEN DE
LA HISTORIA DE LOS
SISTEMAS DE
FABRICACIÓN

BREVE RESUMEN DE LA HISTORIA DE LOS
SISTEMAS DE FABRICACIÓN
• PRODUCCIÓN ARTENASA/MANUAL
– Usando herramientas Manuales
– No repetitiva ( sólo una, única )
– Enfocada al producto y al cliente
• REVOLUCION INDUSTRIAL
– Energía del vapor –máquinas.
– Distribución en Planta Orientada al Proceso,
Máquinas de Propósito general.
– Productos Repetitivos.
– Partes Intercambiables (Mantenimiento y reparación
económica) – “Sistema de Fabrica/ Sistema
Americano”
– Mayor Producción por unidad de tiempo.

• PRODUCCIÓN EN MASA
– Pionero Henry Ford, la producción en masa añade a
la era de la revolución industrial los siguientes
principios:
• Productos estándar y eficiencia operacional
• Flujo ( Uso de cadenas y cintas en las líneas de
montaje )
• Economía de Escala

• Maquinaría específica para cada proceso y producto
• Calibres Pasa-No Pasa
• Piezas Mucho más Precisas para los Montajes
– Problemas con el Sistema Ford
• Carencia de disponibilidad de fabricar variedad de
Productos
• Carencia de cambiar de modelo a fabricar, las
máquinas son especificas para una pieza de un
producto.
• Los clientes demandan productos que se actualicen
más que una vez cada 19 años ( Model-T ).

– Otros Problemas
• Necesidad de entregar variedad de productos a los clientes.
• Procesos enfocados a los sistemas de Fabricación –
(Tiempo de Terminación/ Tiempo de fabricación )
• Máquinas más Grandes y Modernas son las que reducen
los tiempos de fabricación.
• Como consecuencia de la diferencia de los tiempos de
terminación/ tiempo de fab. Los inventarios crecen
muchísimo.
• Sofisticados Requerimientos de Planificación con largos
retrasos entre procesos y complejas rutas de fabricación.
• Necesidad de sistemas MRP.

• LEAN MANUFACTURING
– TOYOTA – JAPAN
• Mentalidad de reducir los desperdicios debido a
los “malos tiempos”
• Flexibilidad impuesta por la pequeña escala de
mercado
• Regulaciones y Competición Global.

-1880 Mercados Locales Artesanía y Manual
1880 – 1920 Mercados Nacionales Producción en Masa
1920 – 1960 Mercados Internacionales Economías de
y Mercados Compartidos escala
PERIODO DE DOMINACIÓN DEL
FABRICANTE

PERIODO DE DOMINACIÓN DEL
CLIENTE
1960 - 1980 Mercados Saturados Marketing
1980 – Competición Global Presentando más
valor a los clientes

SISTEMA DE
PRODUCCIÓN EN
MASA

“Como los granjeros se llega a estar
obsesionado con la producción en lotes
(recolectando una vez al año)
y los inventarios ( silos de granos ),
Se guiaban por la motivación de los
“cazadores” de hacer las cosas una a una y
eso hasta la “extinción”
Taiichi Ohno
PRODUCCIÓN EN MASA

Características básicas de la Producción en Masa
• Lotes de Producción tan grandes como sea posible.
• Distribución en Planta según los tipos de máquinas.
• Largos tiempos de cambio para cambiar de producto.
• Inventarios de seguridad para evitar problemas de
Producción.
• Divisiones de trabajo especializadas
• Trabajadores muy especializados en un solo trabajo.
• Calidad basada en el control.
• Organización basada en una planificación central.
• Planificación de Producción basada en previsión de
ventas.
• Se apunta a la eficiencia
• Se prioriza la utilización de la capacidad.

Proceso 2
CON LOTES MÁS PEQUEÑOS
Proceso 1
Proceso 2
A B A B
A+B
A B A B
A+B A+B A+B
Producción en Masa
A B
A+B
Proceso 1
B B
B B
BB

Problemas de la Producción en Masa
• Tiempos de Entrega muy elevados
• Debilidad a la hora de responder las demandas del
cliente.
• Incremento de Inventarios
• Bajada de Calidad
• Incremento de las actividades que no aumentan
valor a la pieza.
• El trabajo es cada día más y más complejo.
• Incremento de la estructura de la organización y de
la burocracia.
• Costes adicionales
• Dificultad para adaptarse a los Cambios.
• Necesidad de Planificaciones a Largo Plazo
• Más Capital requerido.

Nivel de
Inventarios
Tiempos
Muertos
Suministros
/ Flujo de
Materiales
Mano de
ObraPlanificación
Puesta
a Punto
Defectos/
Retrabajos
Capacidad
Producción en Masa

Causa de los Problemas
El hábito continuado de Producir el máximo
número de piezas estándar y enfatizar en
la importancia del uso de la capacidad
existente, es el ánimo principal del
PRODUCCIÓN EN MASA
Periodo de Dominación del Fabricante !

Los sistemas de Producción en Masa
funcionan cuando:
– Procesos o Productos de Tecnología Superior.
• Lucent Technologies
– La Compañía es líder de un sector en crecimiento
• IBM durante the 80’s
– No existen competidores Lean
• GM y Ford antes de Toyota
Producción en Masa

LEAN THINKING
DESPERDICIOS

Qué es el “Lean” ?
• “Lean : La parte de la
carne que consiste
principalmente en el
músculo (sin-grasa)
• Lean Thinking es una forma de
pensar que se centra en evitar
todos los desperdicios (grasas) que
cargan un sistema.

Lean Thinking
• Presentar al Cliente el mejor Valor…
– En términos de Precio, Calidad, Entregas, que se
adapte a los cambios que se demandan.
• Procesos que añaden/crean Valor
– Diseño (Del concepto al lanzamiento)
– Producción (del pedido a la entrega)
– Servicio (Durante la vida del Producto)
• Procesos lean, sin desperdicios

• Se hizo en el MIT,
• Entre los años 1985-1990,
• Gastando 5 millones de Dólares USA
• Con la dirección de James P. Womack, Daniel T.
Jones, Daniel Roos
• Un estudio y puesta en común sobre las
industrias de la automoción en la áreas de:
– Desarrollo de Producto
– Organigrama/Jerarquía de Dirección.
– Operaciones de Fabricación
– Relaciones con los Clientes
CONCLUSION: Los Fabricantes Japoneses estaban
por delante an casi todos los aspectos
Programa Internacional de Automóviles

Investigación IMVP - 1989
Japoneses en
Japón
Japoneses
en USA
Americanos
en USA
Europa
Productibidad ( horas / veh. ) 16,8 21,2 25,1 36,2
Calidad (defectos de montaje/100 veh.) 60 65 82,3 97
Espacio (pies cuadrados/coches/year) 5,7 9,1 7,8 7,8
Tamaño área reparaciones(% del montaje) 4,1 4,9 12,9 14,4
Invventarios(Días por muestra de 8 piezas) 0,2 1,6 2,9 2
Automatización
Soldadura % 86 85 76 77
Pintura % 55 41 34 38
Montaje % 1,7 1,1 1,2 3,1
Mano de Obra
% de Mano de Obra en Equipos 69 71 17 0,6
Rotación en los trabajos(0=nada, 4=frecuente) 3 2,7 0,9 1,9
Sujerencias /empleado 61,9 1,4 0,4 0,4
Número de Categorias Laborales 11,9 8,7 67,1 14,8
Entrenamiento de Nuevos Trabajadores (h) 380 370 46 173
Absentismo 5 4,8 11,7 12,1
Sumario de Características de Plantas de Montaje, Volume Producers, 1989
( Mejores Plantas en cada zona )

Investigación IMVP - 1989
Productores
Japoneses
Productores
Americanos
Grandes
Productores
Europeos
Productores
especialistas
Europeos
Media de horas de ingenierio por nuevo coche (
millones ) 1,7 3,1 2,9 3,1
Media de tiempos de desarrollo por nuevo
coche (en meses ) 46 60 57 60
Ingeniería compartida con suministradores 51% 14% 37% 32%
Tiempo muerto en el desarrollo (meses) 14 25 28
Tiempo de Fabricación del prototipo ( meses ) 6 12 11
Tiempo entre comienzo de fabricación y
primeras ventas (meses) 1 4 2
Tiempo de retorno a productividades normales
después de empezar un nuevo modelo(
meses) 4 5 12
retorno a niveles de calidad normales después
de nuevo modelo(meses) 1,4 11 12

The Machine That Changed The World
Publicado en 1990
Superadas las 500.000 copias en más
de 11 idiomas
- James P. Womack
- Daniel T. Jones
- Daniel Roos
La máquina que cambio el mundo.

• Entre 1992-1996,
• 50 Compañias de diferentes tamaños, de
diferente antigüedad,y de diferentes sectores, de
USA, Inglaterra, Alemania y Japón fueron
estudiadas. Ventas de más de 300.000 copias (
Sólo en Inglés)
Pensamiento Lean
– Publicado en 1996
– James P. Womack
– Daniel T. Jones
Projecto “La Empresa Lean”

General Motors Framingham, USA versus Toyota Takaoka, JAPAN
versus NUMMI Fremont, USA 1987
 Horas de Montaje por coche
 Defectos Montaje por cada 100 coches
 Espacio para montajes por coche
 Piezas en Inventario ( Media )
 Espacio usado para reparaciones/ajustes
 Absentismo
16
45
0,45
2 Horas
none
none
31
130
0,75
2 Semanas
15%
15%
General
Motors
Toyota
19
45
0,65
2 Días
7%
1,5%
NUMMI
Fuente : IMVP World Assembly Plant Survey, 1989
LA FABRICA DE NUMMI ES UNA SOCIEDAD ENTRE GENERAL MOTORS Y
TOYOTA. NUMMI ESTA SIENDO GESTIONADA POR DIRECTIVOS
JAPONESES Y OPERADA POR TRABAJADORES AMERICANOS EN USA.
Universalidad

El Objetivo
Es obligatorio si se quiere llegar a un sistema Lean.-
• Producir sólo los Productos Demandados por el
cliente
• En el momento exacto en que lo quieren los
clientes
• Cosumiendo menos recursos
• Y focalizando en las actividades que añaden valor
para el cliente.
De la Producción en Masa LEAN MANUFACTURING
Al

Principios Básicos del Lean Thinking
 Valor /Pieza
 Secuencia de la Pieza (Value
Stream)
 Flujo
 A demanda (Pull)
 Perfección

Beneficios Presentados al Cliente.
1. Valor / Value / Pieza
• Lean thinking viene enfocado a el “ valor ” (a la
pieza)
• La pieza (el valor) se fabrica por el productor.
• La Pieza (el valor) sólo puede ser definido por el
cliente
Valor/ Pieza es :
• Producto y/o servicio con especificaciones definidas,
• por lo que el cliente está preparado para pagar
• Y que coinciden con los requisitos del cliente en un
determinado periodo de tiempo,
• Con un precio definido.
Definición de Valor

Desperdicio
Inevitable
(Trabajo
Fortuito)
Trabajo de
Valor
AñadidoDesperdicio
(Muda )
Eliminar
Disminuir
“Valor/ Pieza” y Desperdicio
3 Tipos de Actividades
En la secuencia de la Pieza :
• Valor Añadido
– Transformación del material base a un
producto de acuerdo con las demandas del
cliente
• No-Valor añadido que es necesario
– Tiempo de cambios, ajustes, coger y dejar
utillaje.
• No-Valor añadido que no es necesario
– esperas, recuentos, clasificaciones,
defectos, retrabajos

“Los 7 grandes pecados”
Desperdicios
• Defectos en Piezas
• Sobre producción
• Inventarios
• Movimientos Innecesarios de gente
• Transportes Excesivos de Piezas
• Gente, máquinas y piezas paradas en espera,
• Procesado Inapropiado en Piezas

Las causas del Desperdicio
• Métodos de Trabajo Insuficientes
• Cambios de pieza muy largos
• Procesos Insuficientes
• Falta de Formación
• Mantenimiento insuficiente
• Largas distancias
• Falta de lidereazgo/mando

Representa las 3 Tareas de Dirección en un
producto especifico (mercancía y/o servicio)
por los que se debería pasar :
2. Secuencia de la Pieza (Value Stream)
• Resolución de Problemas : Empezando con el
concepto, continuando con el diseño de detalle y
la ingeniería y acabando con el lanzamiento de la
fabricación.
• Gestión de la Información : Comenzando con el
pedido, continuando con la planificación en
detalle y acabando con la entrega al cliente.
• Tranformación Física : Comenzando con el
material base, continuando con la producción y
acabando con la realización final del producto.

proceso
La Mayor Parte de Empresas
Una Planta
proceso proceso proceso
2. Secuencia de la Pieza

R & D Planificación Producción Distribución Ventas
R & D Planificación Producción Distribucion Ventas
Lead Time / Tiempo
en Fabricación
Modelo

BOKSİT
MADENİ
Haddehane
Eritme ocağı
Sıcak çekme
Soğuk çekme
Kutu imalatı
MISIR
TARLASI
Mısır stokları
Karamel tesisi
Karamel deposu
Esans tesisi
PANCAR
TARLASI
Pancar deposu
Şeker fabrikası
Şeker deposu
KÖKNAR
ORMANI Kağıt
sanayi
Karton
fabrikası
Karton
deposu
DOLUM
Dağıtım deposuMağazaEv
Avustralya
Norveç
Almanya
İsveç
İngiltere
İngiltere
Secuencia de la pieza – Bote de Cola
Tiempo Total :
319 días
Tiempo Total de
Proceso: 3 horas
Tesco - Inglaterra
Campo de
Remolacha
Almacén de
Remolacha
Azucarera
Almacén de
Azucar
Campo de
maiz
Almacén de
Maiz
Plata de
caramelo
Almacén de
Caramelo
Fabrica de
extracto
Mina de
Bauxita
Australia
Molino de
Mineral
Norway
Fundición
Extrusión en
Caliente
Extrusión en
frio
Germany
Sweden
Producción de
latas
Bosque de
Abetos
Papelera
Fabrica de
Carton
Almacén
de carton
Enbotelladora
England
Distribuidora
England
Centro
Comercial
Hogar

Secuencia de la Pieza en Fabrica
MÜŞTERİTEDARİKÇİ
Sipariş
emri
Sipariş
emri
PROSES
1
PROSES
1
PROSES
1
Programa/Plan de Producción
PLANLAMA
MRP
Minutos
Semanas
Suministrador
Pedido
Planificación
Pedido
Cliente
PROCESO PROCESO PROCESO

Lead Time
diseño producción entrega
El Objetivo
Actividades de Valor
Añadido
Desperdicio (Muda)
Para disminuir el Lead Time
Incrementar el % de Tiempo de Valor Añadido

El Objetivo
• Se aumentan los recursos financieros,
liberando recursos de Producción.
• Producir según la demanda real y no por
planificaciones
• Satisfacer al Cliente
• Conseguir trazabilidad de la Calidad
• Reducir los inventarios Innecesarios
• Reducir el riesgo de obsolescencias
• Reducir las fluctuaciones por promociones
Cuando disminuimos el Lead Time al quitar
desperdicios:

Lead time de Fabricación
99 % 1%
En un fabricante típico:
Tiempo
Tiempo
90 % 10 %
Haciéndolo con Lean Manufacturing
Valor añadido
Despedicio (Muda)
99.5 % 0.5 %
Resultado de mejoras con métodos tradicionales
Tiempo

Producir UNO – Entregar UNO, sin esperas
3. Flujo Continuo
• Desarrollando lo que da Verdadero Valor,
creando pasos consecutivos, transformando la
materia prima en el producto deseado y
entregándolo al cliente final.
• Perfecto en cada paso (escalón) (KAIZEN)
– Capaz – correcto cada vez (6 SIGMA)
– Disponible – Siempre disponible (TPM)
– Apropiado – Flexible y en la Cantidad Necesaria ( LEAN )

Fabricación por lotes y a demanda (pull)
Lead Time : para el lote completo 30 ++ minutos
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
Flujo de una pieza
BB B B B
Todos los procesos en 1 minuto, 3 procesos consecutivos y un tamaño de lote de
10 unidades.
BB
B B C C
C C
B C
3 min. 12 min.
Flujo continuo
“produce Uno,
entrega Uno”
Lead Time: 12 minutos

Flujo Continuo
• Ford, 1913, modelo T
– Flujo Continuo en línea de montaje final
– Distribución secuencial de máquinas
– 90% de ahorro de recursos
– Fabrico el mismo modelo 19 años
• Hoy en día;
– Demanda de lotes pequeños
– Flujo continuo para todos los productos
– Adaptación a las oscilaciones de los pedidos del
cliente
– Demanda de mayor variedad de Productos por el
cliente

Ejemplo : Producción en Masa
Almacén
de
Material
Almacén
Producto
Terminad
o
Embalaje
Almacén de Piezas
Pintadas
Recogida
Almacén de Productos Semi-
acabados
Almacén
de Piezas
Corte al
Largo
Torno Soldadura
Producto
semiacabad
o del
montaje
Montaje
Final
Pintura

Ejemplo : Flujo de Producción
Célula de Producto A
Almac
én de
recep
ción
de
materi
al
Almac
én de
Produ
cto
Termi
nado
P
I
N
T
U
R
A
Espacio
recuperado para
nuevos Productos
Ganancias :
50% reducción Plantilla,
45% reducción de espacio
94% reducción de lead time
Célula de Producto B
Célula de Producto C
Célula de Producto D

Todos los escalones demandan piezas a los
anteriores
4. Pull (a demanda)
• Se Fabrica sólo lo que el siguiente proceso
(cliente) solicita , en la cantidad necesaria (ni más
ni menos) y en el momento necesario (no antes ni
después).
• Siguiendo los pasos del proceso desde el final al
principio, empezando por el pedido del cliente. Es
uno de los métodos más simples de mantener la
producción bajo control.

Sistema Pull
CLIENTE
Yo pido uno
ahora
Necesito uno
más
Materia Prima
La pieza debe fluir, a tiempo,
para los productos,
y a la velocidad,
demandada por el cliente.
Aquí
está
Aquí
está
Aquí
está Aquí
está
Necesito uno
más
Necesito uno
más

Beneficios del sistema Pull
• Los recursos sólo se emplean en los productos
demandados.
• No se forman almacenillos en la secuencia de la
pieza.
• El beneficio Financiero ( flujo de caja ) se acelera
y mejora.
• Se regula la secuencia de la pieza por las
demandas del cliente.
• Los Problemas como: Piezas obsoletas en el en
curso; Piezas inútiles o a reprocesar por cambios
de diseño; descuentos para librarse de piezas sin
demanda, no encontrar las piezas......no se
presentan.

... Qué pasa si se rompe una máquina?
... Qué pasa si hay muchos defectos en las piezas?
... Qué pasa si se entrega tarde?
TODO SE PARA !!!!!
Montaje
Suministrador de 2º Escalón
Pintura
Soldadura
Estampado
Suministrador de
Primer Escalón
Flujo Lean
Mayorista
Vendedor

Situación Actual
Situación Futura
Perfección
( Situación Ideal )
Estado Original
Perfección
KAIZEN HANSEI

Principios del Lean Thinking – Resumen
1. VALOR/ Pieza : Especificar lo
importante/necesario para cada pieza.
2. Cadena de Valor/secuencia : Identificar la
secuencia de operaciones para cada pieza.
3. FLUJO : Identificar el Flujo Definido para cada
pieza
4. PULL : Hacer que el cliente sea el que demande
5. PERFECCIÓN : Dirigirse hacía la perfección.
Para evitar centrase sólo en las técnicas ,
Siempre repetir los principios !

Beneficios
Parámetros Mejoras
Tiempo para diseñar el Producto 75% 
Lead time de Fabricación 90% 
Productividad 100% 
Defectos 80% 
Inventarios 90% 
Área Empleada 50% 
Incidencias en el Trabajo 50% 
Nuevas Inversiones Muy Pequeñas

Mejoras
Reducción en inutilidades
y reprocesos
Reducción de tiempos
de fabricación
Incremento de
Mejoras en Envíos a
Tiempo
Reducción de
inventarios
Incremento de ventas
Traer de vuelta los
procesos subcontratados
Añadir más características
extras (de valor) al
producto
Reducción de costes
en el departamento
de Soporte al Cliente
Mejora de Flujos
de caja
Reducción de
costes de Plantilla
Nuevos Productos
CORTO PLAZO MEDIO PLAZO LARGO PLAZO
Nuevas ventas por
mejor servicio
Utilización de
espacio liberado
Reducción de
inventarios
Obsoletos

Modelo de Compañía Lean
JIT JIDOKA
Sistema de
Fabricación Lean
Dirección Lean
Desarrollo de
una cadena
Lean se
suministros
Organización
Lean de
Productos y
Procesos
Respeto por la Gente y Confianza Mutua

JIDOKA
ONE PIECE FLOW
TECNICAS DE FABRICACIÓN LEAN
5 S
KAIZEN
KANBAN
JIT
POKA YOKE
TPM
SMED
SHOJINKA
DOE
QFD VA/VE
TAKT
VALUE STREAM MAPPING
HEIJUNKA
“La llave para el Lean es el pensamiento/actitud y no sólo las
herramientas”
James WOMACK

CAMBIO SIN PARADIGMA
• Calidad Adecuada
• No dejar parar la
producción
• Todo Vale
• Objetivo: cantidad de
producción
• Inventarios de seguridad
• Gran volumen, baja
variabilidad
• Responsabilidad
Funcional
• Siendo unidireccionales
• Hierarchial organization
• Cero Defectos
• No dejar que se repita la
avería
• Mejora Continua
• Objetivo: Satisfacción del
Cliente
• Inventarios es desperdicio
• Bajo volumen, gran variedad
• Responsabilidad sobre la
cadena del Producto
• Ser Multidireccional
• Organización Lean

Lean Thinking

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (16)

Similar to Lean Thinking

Similar to Lean Thinking (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (13)

Lean Thinking