Lean management

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  • 1. Psychologisches Seminar der Rheinischen Friedrich – Wilhelms – Universität Bonn Veranstaltung: Einführung in die Angewandte Psychologie II (Seminar Z2 [3661]) Leitung: Prof. Dr. Walter Neubauer Lean Management Ibrahim Mazari Soziologie, Psychologie, Islamwissenschaften WS/SS 1997/98 1
  • 2. Inhalt Einleitung (S. 3) I. Der schlanke Ansatz 1. Begriffsklärung 2. Prinzipien des schlanken Ansatzes  Spezifikation des Wertes  Wertschöpfungsstrom  Flow  Perfektion II. Vertrauen als Grundlage des schlanken Ansatzes 1. Bedeutung von Vertrauen in der Gesellschaft 2. Definition von Vertrauen 3. Persönlichkeitsmer4kmale vertrauenswürdiger Menschen 4. Situative und organisatorisch – strukturelle Einflußfaktoren der Vertrauensbildung 5. SARI III. Fazit IV. Literaturverzeichnis 2
  • 3. Einleitung Das Buch „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ von Womack und Jones fand in der Öffentlichkeit eine breite Resonanz, als es Anfang der neunziger Jahre herauskam. Es hatte die Automobilindustrie zum Thema. Die Autoren konnten aufzeigen, daß die japanischen Hersteller sehr viel effizienter, kostenbewußter und gleichzeitig auch hochwertiger produzieren konnten. Die Strategie, die die Japaner anwandten und die sie gegenüber den Konkurrenten in den übrigen westlichen Industrienationen so überlegen machte, bezeichneten Womack und Jones als schlanke Produktion. Hiermit war einfach die Tatsache ausgedrückt, daß es den Japanern gelang, immer mehr mit immer weniger zu produzieren. Die Autoren erkannten aber auf Diskussionen und Rundreisen, daß sich hinter der japanischen Strategie mehr verbarg als eine einfache Optimierung der Ertragsleistung. Die großen wirtschaftlichen Probleme in den traditionellen Industrienationen seit Anfang der neunziger Jahre und die zunehmende Konkurrenz aus Fernost im Rahmen der sogenannten Globalisierung lassen erkennen, daß die bisher erfolgreiche und bewährte Methode, Waren herzustellen und zu distribuieren, nicht mehr den Ansprüchen des Marktes genügen konnte. Die Methode der Massenproduktion, die durch Ford eingeführt wurde, hat sich zwar in Zeiten einer allgemeinen Mangelsituation bewährt, kann aber den veränderten Bedürfnisstrukturen der Konsumenten nicht mehr genügen. Die Japaner hingegen haben sich diesen veränderten Bedingungen angepaßt und im Laufe der Zeit ein Konzept entwickelt, das die Autoren in ihrem Buch „Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen“1 mit Lean Management, schlanken Ansatz, betiteln. Anders als in der ersten Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ stellen die Autoren eine Strategie vor, die über das Lean Production weit hinausgeht und im Grunde genommen einen ganzheitlichen Ansatz, eine Philosophie (Lean Thinking) darstellt, die nicht primär auf die Autoindustrie, sondern auf jede Art von Unternehmen anwendbar ist. Es ist ein Ansatz, der sich fundamental von Ideen und Vorstellungen der uns bekannten Massenproduktion unterscheidet und der oft kontraintuitiv ist. Ich werde versuchen in dieser Arbeit die Prinzipien, die das Lean Thinking ausmachen, darzustellen, so wie es die Autoren Womack und Jones sehen. Dabei beziehe ich mich hauptsächlich auf ihr Buch „Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen“. 1 Womack, J.P/ Jones, D.T. ; Frankfurt 1997 3
  • 4. I. Der schlanke Ansatz 1.Begriffsklärung Angesichts der schweren Rezession Anfang der neunziger Jahre, die in Deutschland durch die Wiedervereinigung noch deutlicher spürbar war, gingen die Unternehmen dazu über, nach Einsparungsmöglichkeiten zu suchen, die sich zumeist auf Massenentlassungen und Verlagerung bestimmter Teile der Produktion ins billigere Ausland beschränkten. In diesem Zusammenhang muß betont werden, was den schlanken Ansatz von anderen Strategien unterscheidet, dies ist um so wichtiger, als die herkömmlichen Strategien der Rationalisierung bei der Belegschaft und allgemein in der Bevölkerung angesichts hoher Arbeitslosigkeit auf Mißtrauen stoßen. Dies widerspricht, wie noch zu zeigen sein wird, dem schlanken Denken fundamental, das im Vertrauen aller Beteiligten ein Grundstein des Erfolges sieht. Es muß differenziert werden zwischen Lean Management, (Business) – Reengineering und Outsourcing. Mit Reengineering ist die traditionelle Rationalisierung angesprochen, die das Ziel verfolgt, die Kosten um jeden Preis zu minimieren, indem Arbeitsplätze abgebaut und Produktionskapazitäten zurückgefahren werden (ohne die Produktionsweise unbedingt umzustruktuieren oder die Hierarchie der Belegschaft und deren Aufgabenteilung und Arbeitsorganisation zu berücksichtigen). Mit Outsourcing ist die vermehrte Differenzierung der Arbeitsschritte und deren Auslagerung gemeint, so daß dem Unternehmen nur noch Kernbereiche der Herstellung (wie die Montage) bleiben, wohingegen die anderen Planungs- Produktions- und Distributionsschritte in die Hände spezialisierter Unternehmen gegeben wird, um den gewachsenen Ansprüchen an das Produkt auch gerecht zu werden. Hier ergeben sich natürlich neue Probleme in der Koordination und Kommunikation der einzelnen Akteure untereinander. Was kennzeichnet den schlanken Ansatz nun demgegenüber aus? Womack und Jones sehen den schlanken Ansatz dann realisiert, wenn es gelingt „immer mehr mit immer weniger zu erreichen- weniger menschliche Arbeit, weniger Equipment, weniger Zeit und weniger Raum -, während man immer besser den Kunden das bereitstellt, was sie wirklich wollen.“ (S.16) Anders als das „traditionelle“ Reengineering liefere der schlanke Ansatz „auch einen Weg zur Schaffung neuer Arbeitsplätze, statt sie einfach nur im Namen von Effizienz abzubauen.“(S.16) 4
  • 5. Im Folgenden sollen die Prinzipien des schlanken Ansatzes verdeutlicht werden, so wie sie von Womack und Jones begriffen werden. Es wird im allgemeinen vom schlanken Ansatz gesprochen, worunter eben auch das Lean Management – Production, und – Enterprise fallen. Es ist eine Philosophie der Unternehmensführung (Lean Thinking), die auch in Bereichen der Politik und der Ökologie ihren Einsatz finden kann, worauf hier aber nicht genauer eingegangen wird. 2. Prinzipien des schlanken Ansatzes Im Japanischen gibt es ein Wort, das alles das bezeichnet, was dem schlanken Prinzip entgegensteht: „muda“. Grob übersetzt heißt das Verschwendung, unnütze Mühe. Die Aufgabe des Unternehmers, der dem schlanken Denken folgt, ist es, muda ausfindig zu machen und zu beseitigen. Hierin liegt die Hauptschwierigkeit. Die Autoren stellen verschiedene Prinzipien vor, nach denen, ganz konkret, das schlanke Denken in das Unternehmen Eingang finden kann. Man könnte die Prinzipien auch als Techniken bezeichnen, die zusammengenommen eine Strategie darstellen, um von einem unleanen zu einem schlanken Unternehmen zu gelangen. Die Prinzipien lauten: - Spezifikation des Wertes - Wertschöpfungsstrom - Flow - Pull - Perfektion  Spezifikation des Wertes Es geht um den Wert eines Produktes, einer Dienstleistung oder vermehrt einer Kombination beider, den der Verbraucher zuweist und empfindet. Oder anders ausgedrückt: inwieweit vermag das Produkt die Bedürfnisse des Konsumenten zu befriedigen und inwieweit stellt es einen Wert dar? Das problematische hierin besteht darin, daß der Kunde mit seiner spezifischen Bedürfnisstruktur die Produkte nicht selber herstellt, die er benötigt, sondern abhängig ist vom Produzenten. Dieser ist nun gefragt, den spezifischen Wert des Produktes, und zwar aus der Sicht des Konsumenten, zu erkennen und zu bestimmen. Er muß also kundenorientiert produzieren. 5
  • 6. Dies mag banal klingen, ist aber in der Massenproduktion nicht realisiert. Die Autoren zeigen kurz auf, welche Wertzuweisungen Manager in den einzelnen Länder vornehmen. In den Vereinigten Staaten, so die Autoren, definieren Manager und Unternehmer den Wert nach allgemeinen Finanzüberlegungen und organisations- bzw. technologiespezifischen Gesichtspunkten. In Deutschland definiere man den Wert hinsichtlich der verfahrenstechnischen Perfektion in den Produktmerkmalen, ohne danach zu fragen, ob dies denn vom Kunden gewünscht sei. Daß hochgebildete Technokraten den Unternehmen vorstehen und ihnen den Wert vorschrieben, lasse sich als Kundenferne beschreiben. Diese Manager vertreten die Ansicht, daß dem Kunden zuerst die Vorzüge erklärt werden müßten, da er noch nicht so weit sei, diese zu erkennen. Hier wird quasi der Wert vom Hersteller definiert und unterstellt, daß sich im Kunden eine Bedürfnisstruktur herausbilden werde, sobald er vom Produkt Kenntnis hat. Diese Ansicht steht diametral zum schlanken Denken. Auch in Japan, so die Autoren, gebe es kulturspezifische Faktoren, die den Wert eines Produktes anders definiert sehen als über die Bedürfnisstruktur des Kunden. So gebe es gesellschaftliche Erwartungen, die vom Unternehmer verlangten, daß er sein Produkt in Japan herstellt. Darin liege dann primär der Wert des Produktes. Alle diese Einstellungen gehören nicht zu den Prinzipien des schlanken Denkens. Das schlanke Denken verlangt bei der Definition des Wertes, die Perspektive des Kunden einzunehmen und dementsprechend die Strategie zu modifizieren. Nur innerhalb dieses Rahmens kann Effizienz als solche bezeichnet werden. Dies soll anhand eines Beispieles, das auch von Womack und Jones zitiert wird, genauer veranschaulicht werden. Es soll danach gefragt werden, welchen Wert man einer Dienstleistung einer Fluglinie zuweisen kann. Die Wertgleichung eines Kunden dürfte wohl lauten: Sicher, mit dem geringsten Ärger, zu einem vernünftigen Preis von unserem Standpunkt zum Zielort zu kommen. Die Wertgleichung des Herstellers (Anbieter) hingegen geht dahin, bestehende Strukturen voll („effizient“) auszulasten, weshalb auch ein Umweg über einen dritten Ort mit Umsteigen in Kauf genommen wird, obwohl dies nicht den Bedürfnissen der Kunden entspricht. Dumpingpreise bzw. zusätzliche Attraktionen vermögen dieses fundamentale Defizit nicht auszugleichen. Deshalb kann in diesem Rahmen von Effizienz nicht die Rede sein. Dieses falsche Effizienzdenken geht von der Vorstellung aus, die in Zeiten der Massenproduktion aufkam und die als Ziel das Maximum hatte, statt nach dem Optimum zu fragen. Nicht 6
  • 7. ständig größere Flugzeuge und Flughäfen sind die Lösung, sondern den Bedürfnissen der Kunden entsprechende Gestaltung des infrastrukturellen Angebotes.  Wertschöpfungsstrom „Der Wertschöpfungsstrom besteht aus allen erforderlichen spezifischen Tätigkeiten, um ein bestimmtes Produkt (ein Produkt, eine Dienstleistung oder zunehmend eine Kombination der beiden) durch die drei entscheidenden Managementaufgaben in jedem Unternehmen zu führen: die Produktentwicklung, die vom Konzept über die Konstruktion und die Produktionsvorbereitung bis zum Produktionsanlauf reicht, das Informationsmanagement, das von der Bestellung über die genaue Terminierung bis zur Auslieferung reicht, sowie die physikalische Transformation vom Rohmaterial bis zu einem fertigen Produkt in den Händen des Kunden.“ (S.21) In diesem Prozeß treten zahlreiche Schritte auf, die dem schlanken Denken entsprechend als muda bezeichnet werden, die sogenannten Schein- und Blindleistungen. Dazu gehören etwa Qualitätsprüfungen, aber auch, um beim obigen Beispiel zu bleiben, die Zwischenlandung. Die Ursache dieser ineffizienten Vorgehensweise liegt in der unzureichenden Transparenz des Wertschöpfungsstromes, d.h. die einzelnen Betriebe, die an einem Produkt in den oben aufgezählten Prozeßschritten mitwirken, wissen nicht genug voneinander, so daß Effizienz nur im Rahmen der eigenen Aufgabenstellung verfolgt wird, das Produkt als ganzes jedoch aus den Augen gerät. So kommt es mitunter nicht selten vor, daß ein Produktionsschritt für sich genommen effizient gestaltet wird, aber im Kontext des gesamten Wertschöpfungsstromes kontraproduktiv und somit muda – erzeugend ist. Lean Enterprise ist deshalb der Versuch, muda auszuschalten, indem der gesamte Wertschöpfungsstrom transparent und verstehbar gemacht wird, Lean Enterprise verfolgt das Ziel, einen organisatorischen Rahmen für komplexe Kommunikationsnetze aller beteiligten Betriebe am Wertschöpfungsstrom zu schaffen. Dies ist um so wichtiger, als in modernen Betrieben (z.B. Autoindustrie) immer mehr von Produktion und Vertrieb ausgelagert werden, so daß eine reibungslose Kommunikation unablässig wird. Natürlich setzt Transparenz Vertrauen voraus, es ist unabdingbar. Diese Transparenz muß nicht nur zwischen den einzelnen Betrieben, sondern auch innerhalb eines Betriebes selber geschaffen werden. Die einzelnen Abteilungen müssen sich untereinander „kennen“. Sie müssen sich sogar als gegenseitige Kunden betrachten und die gleiche Sorgfalt und Mühe walten lassen wie beim Endkunden, der das Produkt dann erwirbt. Ich werde noch gesondert auf die Bedeutung des Vertrauens zu sprechen kommen. 7
  • 8.  Flow Der Wertschöpfungsstrom muß, wie der Name impliziert, fließen. Für gewöhnlich werden in einem Fertigungsbereich Aufgaben stapelweise ausgeführt, d.h. in einem bürokratisierten Rahmen der Massenanfertigung. Was effizient erscheint, zeigt seine Schwächen in langen Wartezeiten, wenn etwa ein Segment ausfällt oder nicht nachkommt oder wenn es zu übergroßen Lagerbeständen kommt, die nicht mehr abgearbeitet werden können, weil keine Nachfrage mehr besteht nach diesem spezifischen Produkt oder weil die technische Entwicklung vorangeschritten ist und die Lagerbestände diese Standards nicht mehr erreichen. Die mangelhafte Flexibilität auf neue Rahmenbedingung ist die entscheidende Schwäche dieses Lagerverfahrens. Ford hat mit seinem Fließband das Fokus auf das Produkt in seiner konsekutiven Entstehung gewendet. Der schlanke Ansatz verfolgt darüber hinaus das Ziel, alle Produktionsschritte auf das einzelne Produkt und seiner Eigenheiten auszurichten, um muda zu verhindern. Hier zeigt sich auch, wie wichtig die Transparenz des Wertschöpfungsstromes ist, um einen lückenlosen Fluß vom Rohmaterial über die Fertigung bis zum Vertrieb zu gewährleisten. Das Prinzip von Ford war das der Massenproduktion durch das Fließband. Das schlanke Denken hingegen bezieht Flow auch und gerade auf kleinere Stückzahlen. Diese könnten dann mehr den Bedürfnissen der Kunden entsprechend hergestellt werden. Sollten sich diese ändern, so bleibt dem Produzenten immer noch genügend Freiraum, sich darauf einzurichten und die gesamte Produktion (von der Planung, über den Aufbau des Maschinenparks bis zum Marketing) umzustellen, ohne große Verluste durch unbrauchbare Lagerbestände einkalkulieren zu müssen. Flow bringt auch immense Zeitersparnis, so daß die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt erhalten bleibt, wo es ja darum geht, möglichst als erster ein Produkt entsprechend den Bedürfnissen der Kunden anzubieten. Das Prinzip des Flows läßt sich nicht leicht durchsetzten, weil es der menschlichen Intuition, die in Lagerbeständen Effizienz und Sicherheit vermutet, entgegenläuft. Es läßt sich aber deutlich zeigen, daß die Produktion und Distribution der Waren in Abteilungsformen suboptimal und ineffizient sind, weil es zu Reibereien und Konflikten zwischen den Strukturen der einzelnen Abteilungen kommen kann. Das Produkt als ganzes verlieren die einzelnen Abteilungen aus den Augen. Das Produkt muß sich im Fluß befinden, optimal wäre es, wenn man jedes einzelne Produkt entsprechend den Wünschen des einzelnen Kunden herstellen würde. Wesentlich ist, daß die Herstellung kundenorientiert zu erfolgen hat. Hier kommt nun das Prinzip des Pull zum Tragen. 8
  • 9.  Pull Pull (Abruf) ist ein Prinzip des schlanken Ansatzes, das die Bedürfnisse des Kunden ins Zentrum setzt. Dem Kunden soll nicht ein Produkt aufgezwungen (push) werden, was eine unerhörte Anstrengung erfordert in Form von Preisnachlässen und sonstigen Vergünstigungen. Die Produkte müssen so hergestellt werden, wie es der Konsument benötigt. Sollte sich die Bedürfnisstruktur ändern, muß sich auch der Hersteller sofort darauf einrichten, das nennt man Flexibilität. Womack und Jones geben anhand des Buchhandels in den USA exemplarisch wider, wie es nicht gemacht werden dürfe. Es werden immer Tausende von einem Buchexemplar gedruckt, obwohl durchschnittlich immer nur eine begrenzte Zahl gekauft wird. Etwa die Hälfte (sic!) der gedruckten Bücher in den USA wird vernichtet, weil sie keinen Abnehmer finden. Der Wertschöpfungsstrom ist überhaupt nicht transparent, der Kunde muß u.U. Wochen auf ein Buch warten, während Tausende ungelesen in den Regalen stehen. Pull verlangt hingegen eine komplette Ausrichtung auf den Kunden. D.h. Verleger, Drucker und alle Händler (das Sortiment dürfte den Prinzipien des schlanken Denkens zufolge erst gar nicht existieren) müssen sich zunächst über den Wertschöpfungsstrom bewußt werden, den Wünschen des Konsumenten entsprechend die Produktion koordinieren und einrichten, so daß Flexibilität garantiert ist. In diesem Falle wäre auch die Produktion von kleinen Stückzahlen, etwa selten gelesener Bücher, preiswerter als es jetzt der Fall ist. Das Argument, daß die Herstellung größerer Stückzahlen billiger sei, ist nur innerhalb der Logik der Massenherstellung stringent, wenn überhaupt. Im Idealfall wird das Buch dann geliefert, wenn ein Kunde danach fragt. Es gibt Überlegungen, mit Hilfe der modernen EDV – Systeme quasi das Buch elektronisch an den Kunden zu übermitteln, wo es u.U. gedruckt oder sonstwie bearbeitet wird. Wichtig ist festzuhalten, daß Pull komplette Ausrichtung der Produktion auf die Nachfrage bedeutet.  Perfektion Alle bisher genannten Prinzipien des schlanken Ansatzes führen zu effizienterem Arbeiten. Es sind weniger Zeit, Raum und Arbeitszeit notwendig, um eine bestimmte Leistung zu erbringen. „Produkte, deren Konstruktion früher Jahre dauerte, werden jetzt in Monaten entwickelt; Aufträge, die tagelang in Bearbeitung waren, werden jetzt in Stunden erledigt: und die 9
  • 10. wochen- oder monatelangen Durchlaufzeiten für die konventionelle Produktion werden auf Minuten oder Tage reduziert. Wenn Sie die Durchlaufzeiten bei der Produktentwicklung nicht sofort um die Hälfte , bei der Auftragsbearbeitung um 75% und bei der Produktion um 90% senken können, dann machen Sie etwas falsch.“ (S.28) Die Prinzipien des schlanken Denkens verhindern muda, und zwar so, daß sie, sich gegenseitig aufschaukelnd, dafür sorgen, daß das Produkt immer mehr den Bedürfnissen des Kunden angepaßt wird. Die Qualität und die Effizienz steigen. Somit ist Perfektion ein elementares Prinzip des schlanken Ansatzes, denn schlank heißt nicht Mittelmaß, sondern Optimum. Der schlanke Ansatz beweist, daß oft einfache (technische) Lösungen nicht nur die Kosten und den zeitlichen und personellen Aufwand senken, sondern die Qualität erheblich perfektionieren, ohne daß das Produkt dadurch teurer werden muß; im Grunde genommen die besten Bedingungen, um am Weltmarkt erfolgreich partizipieren zu können. Was unter herkömmlichen Produktionswegen teuer war, war nicht unbedingt qualitativ hochwertiger. Es ist sogar meistens so, daß am Ende der Produktionsschritte noch weitere als Sonderleistung deklarierte Qualitätsprüfungen notwendig sind, die versuchen, zuvor aufgetretene Defizite (muda) auszugleichen. Diese Scheinleistung macht nicht nur das Produkt teurer und somit weniger wettbewerbsfähig, es zeigt auch ganz deutlich die Schwächen des herkömmlichen Produktionsmanagements. Das beste Beispiel, das die Autoren detailliert ausführen, stellt zweifelsohne Porsche dar, denen es erst nach der Umstellung auf eine schlanke Produktion gelang, das erste Mal einen Wagen vom Band zu holen, der keine Nachbearbeitung durch ein Riesenheer von Technikern bedurfte. Dieser Porsche war aber nicht nur qualitativ besser, sondern auch nur in einem Bruchteil der Zeit, die man sonst für den Bau anrechnet, fertiggestellt worden. Welche Kosteneinsparung damit erzielt wird, bedarf wohl keiner Erwähnung. Um eine Perfektion in der Produktion zu erhalten, ist Transparenz unabdingbar. Erst wenn alle Mitwirkenden Einblick in den Wertschöpfungsstrom erhalten, können sie Besserungsvorschläge anbringen. Die Mitarbeiter erhalten dadurch ein direktes positives Feedback ihrer Leistung, können somit besser motiviert werden. Hier zeigt sich, daß das schlanke Unternehmen nicht danach trachten darf, die Mitarbeiter so schnell wie möglich zu minimieren, sondern vielmehr sie als aktiven Part des Flow mehr in den Prozeß der Produktentwicklung, -herstellung und –distribution einzubinden. Dies geht über die Bonusstrategie des sogenannten „open - book – Management“ hinaus, weil der schlanke Ansatz nicht nur einfach mehr Arbeit an sich belohnt, sondern die Fähigkeit, 10
  • 11. effizienter die Arbeit zu verrichten, auch wenn dann der Arbeiter effektiv weniger Stunden an den Maschinen verbringt. II. Vertrauen als Grundlage des schlanken Ansatzes Die Strategie des Reengineering (einsparen, wo es nur geht), die die Wirtschaft im Westen angesichts der Rezession einschlug, führte zu Vertrauensverlusten in der Bevölkerung und bei den Mitarbeitern, die dadurch Anreize, sich aktiv und motiviert zu beteiligen, verlieren. Die Effektivität sinkt. Hier ist ein Punkt angesprochen, der oft mißverstanden wird, wenn man von Lean Management spricht und dabei nur Reengineering meint. Vertrauen der einzelnen Mitwirkenden am Wertschöpfungsprozeß ist das Fundament für die oben genannten Prinzipien des schlanken Denkens. W. Grunwald hat eine Studie2 verfaßt, die sich diesem zentralen Thema widmet. 1. Bedeutung von Vertrauen in der Gesellschaft Grunwald beklagt einen Vertrauensschwund in der Gesellschaft, das durch das sogenannte Eichmann – Syndrom (Bürokratisierung versus eigenverantwortliches Handeln, d.i. Entkoppelung von individuellem Handeln und Verantwortung in komplexen Handlungsstrukturen ) verursacht sei. Zudem konstatiert er einen gesteigerten Individualismus, der einher gehe mit Egoismus, Konkurrenzdenken, Einsamkeit, Mißtrauen, Aggressivität, soziale Gleichgültigkeit u.a.m. 2. Definition von Vertrauen Vertrauen läßt sich aus vier Perspektiven betrachten:  Summe spezifischer Persönlichkeitsmerkmale (Eigenschaften und Verhaltensweisen)  Zwischenmenschliche Beziehung (Erwartung, Hoffnung, Glaube)  Systeme (Interaktion, Unternehmen, politische Institutionen, Staat)  Situativer Kontext (Konjunkturlage, Zeitgeist, Organisationsstruktur, -kultur und –klima, Zeitdruck) Vertrauensvolles Handeln liegt dann vor, wenn es... 2 Grunwald, W. : „Nach der Schlankheitskur: Vertrauen aufbauen!“, erschienen in „angewandte Arbeitswissenschaft“ (1995), Nr. 143. 11
  • 12.  Die eigene Verwundbarkeit erhöht  gegenüber eine Person/Gruppe/Organisation erfolgt, über die man keine Kontrolle hat  in einer Situation gewählt wird, in welcher der Schaden, den man möglicherweise erleidet, größer ist als der erwartete Nutzen. 3. Persönlichkeitsmerkmale vertrauenswürdiger Menschen  Verhaltensstetigkeit, Vorhersagbarkeit, Verläßlichkeit  Loyalität  Integrität  Diskretheit  Fachkompetenz  Erreichbarkeit 4. Situative und organisatorisch – strukturelle Einflußfaktoren der Vertrauensbildung  Verhalten der Machteliten einer Gesellschaft  Organisationskultur und –struktur  Beförderungssystem  Sicherheit des Arbeitsplatzes  Innovationskraft und Image des Unternehmens  Wettbewerbsfähigkeit 5. SARI Hier zeigt sich deutlich, daß die Sicherheit des Arbeitsplatzes mit der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zusammenhängt. Grunwald stellt eine Technologie zur Vertrauensbildung vor, die das Kürzel SARI trägt und eine von Osgood in den sechziger Jahren entwickelte Strategie ist, die ursprünglich eine Annäherung der beiden Großmächte USA und UdSSR in Zeiten des kalten Krieges erreichen sollte. SARI steht für „System abgestufter und reziprok wirkender Initiativen“ und beruht auf dem Prinzip der Wechselseitigkeit vertrauensbildender Maßnahmen. Die SARI – Strategie ist in zehn Schritten untergliedert. 1. Allgemeine Aussagen 2. Klare Bekanntgabe jeder Initiative 12
  • 13. 3. Ausführung der Initiativen, so wie angekündigt 4. Reziprozität erwünscht, aber nicht gefordert 5. Fortgesetzte Initiativen ohne Reziprozität 6. Initiativen der Verifikation unterwerfen 7. und 8. Aufrechterhaltung der Fähigkeit zur Vergeltung 9. Diversifizierung der Initiativen 10. Berücksichtigung von Reziprozität bei zukünftigen Initiativen III. Fazit Grunwald behandelt in seiner Studie ein Thema, das von grundlegender Bedeutung ist und das in der Diskussion um Wettbewerbsfähigkeit in Zeiten vermehrter Globalisierung desöfteren außer Acht gelassen wird. Grunwald liefert einen großen Definitionsapparat, um den verschwommenen Begriff des Vertrauens zu fassen. Natürlich unterliegen die Definitionen den persönlichen Präferenzen und Ansichten des Autors und sind dementsprechend beschränkt und ergänzungsbedürftig. So hätte Grunwald genauer auf die Begrifflichkeiten eingehen sollen; so spricht er etwa vom „Zeitgeist“, ohne genau angeben zu können, was er darunter versteht. Dessenungeachtet bemüht sich der Autor, seine Ausführungen derart zu halten, daß sie anwendbar bleiben. Inwiefern seine Forderungen in der Realität Bestand haben werden, ist m.E. durchaus fragwürdig, auch wenn sie stringent erscheinen. Warum Vertrauen wichtig ist, daß zeigen auch die Prinzipien des Lean Managements. Was ist nun von diesen Prinzipien zu halten? Zunächst muß betont werden, daß es in der Literatur zahlreiche verschiedene Versuche gibt, Prinzipien für ein sogenanntes Lean Management zu finden. Dies dürfte nicht verwundern, war doch das Lean Management, wie es bei Toyota nach dem 2. Weltkrieg praktiziert worden ist, eine Strategie, die aus der Praxis langsam erwuchs und mitnichten ein akademisches Modell war. Womack und Jones gelingt es glücklicherweise, die Prinzipien einfach und mit zahlreichen konkreten Umsetzungen aufzuzeigen. Die Prinzipien sind plausibel. Dennoch darf nicht vergessen werden, daß die Prinzipien bestimmte Dinge voraussetzen, nämlich Vertrauen und vollständige Berrechenbarkeit. So ist ein Einblick in den Wertschöpfungsstrom natürlich verbunden mit einem Vertrauen, das sich die an der Produktion beteiligten Betriebe untereinander entgegenbringen müssen. 13
  • 14. Ein weiteres einfaches Beispiel ist die Forderung, keine Lagerungen mehr durchzuführen, um Flow zu gewährleisten. In der Realität ist dies nicht so einfach zu halten, weil unkalkulierbare Störungen (Streiks, Staus etc.) auftreten können, die dann die Produktion ohne Lagerbestände zum Stillstand brächte. Deshalb gibt es auch in Unternehmen, die sich der schlanken Prinzipien bemühen, kleine Lagerbestände. Wichtig aber ist, daß sie klein sind, denn im Prinzip sind die Techniken des Lean Managements richtig und bringen auch die erwarteten Effekte, und dies ist sowieso das entscheidende: daß sich die Prinzipien in der konkreten Umsetzung innerhalb eines Unternehmens bewähren, was, den Ausführungen der Autoren nach, auch zweifelsohne geschieht. Augenfälliges Beispiel ist für den deutschen Raum natürlich Porsche. Insgesamt läßt sich sagen, daß Lean Management zu halten scheint, was es verspricht und den heutigen Marktbedürfnissen entspricht. Angesichts der großen ökonomischen Probleme könnten die schlanken Prinzipien die Wirtschaft reformieren und die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Es gilt nur, diese Prinzipien, die oft kontraintuitiv wirken, bekannt zu machen und die Führungselite dazu zu bewegen, sich ihrer zu bemühen. IV. Literaturverzeichnis Womack & Jones (1992): Die zweite Revolution in der Autoindustrie 14