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sobrevivência econômica. Estamos fazendo referencias a empresas globais como IBM, Xerox, HP,Ford , entre tantas.      Matu...
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Com o GP é necessário parar de pensar na organização de forma funcional (visãodepartamentalizada ou vertical) e começar a ...
Lentidão nas atividades, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho;       Erros de comunicação sut...
•   Provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas;•   Auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus ...
Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas, com a utilização de recursos daempresa, com a esperada agregação de va...
Exemplificando o desmembramento da atividade "solicitação de documentos na portaria deuma instalação física", temos as seg...
Figura 7                   Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível.                                 ...
Inicialmente definiu-se os diversos subprocessos do atendimento na portaria:•   Controle de Acesso dos Funcionários;•   Co...
Tabela 1 – Estrutura da definição da missão do processo.   MODO DE AÇÃO             +           COMPLEMENTO               ...
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Saídas: As saídas são os resultados do processo, após a realização da transformação das entradas.As saídas destinam-se a d...
É fundamental a identificação dos clientes de um processo bem como os seus requisitos. Damesma forma tanto os fornecedores...
2.4. REPRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DO PROCESSO      No Gerenciamento de Processos é importante representar os processos...
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Figura 14 - Exemplo: Fluxograma de atividades para obter a             aprovação de um novo funcionário.                  ...
Figura 15 - Exemplo: Fluxograma de atividades para implantação de um Sistema              de Controle Eletrônico de Ronda ...
2.4.1.2. Considerações Sobre o Diagrama de Blocos•   Ficar atento para que sua visão de como os eventos ocorrem (visão do ...
• Aqueles que participam da criação dos fluxogramas reconhecem sua própriacompetência e influência. Agora eles sabem como ...
Figura 18 - Exemplo de mapa de processoMAPA DO PROCESSO                                    RESPONSÁVEL : João e MariaPROCE...
exemplo. Esta etapa discute os sistemas de custeios tradicionais e o sistema custos baseados    em atividade (ABC).       ...
•    Despesa: É o valor dos bens e serviços não relacionados diretamente com a produção de     outros bens e serviços. Exe...
O próximo tópico apresenta um dos métodos tradicionais de custeio mais utilizados, ocentro de custos.2.5.5.1. Método dos c...
A identificação dos custos associados às atividades da empresa facilita a avaliação daeficácia de cada atividade, permitin...
2.5.6. Estruturação dos Recursos Utilizados nos Processos     Mesmo que a empresa não disponha de um sistema de custeio ba...
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  1. 1. Qualidade, Processos e Competitividade – Em Segurança EmpresarialA gestão de processos na operação de empresas de segurança, e nos departamentos desegurança empresarial de grandes empresas.Apresentação Este livro foi escrito com o intuito de subverter as regras consagradas no mercado de segurançapatrimonial, na forma de como os departamentos operacionais das empresas que atuam nestemercado são gerenciados. Em resumo, o objetivo deste livro é tratar de qualidade, de inovação e decompetitividade em empresas prestadoras de serviços de segurança e departamentos provedores desegurança patrimonial de grandes empresas. Em geral, a formatação das atividades operacionais de segurança têm sido militarista e/oupolicialesca, fatalista e/ou apenas como reativa a um ambiente propício à sinistralidade. Militaristas e/ou policialescas, porque trazem a cultura das forças públicas, utilizando seusmanuais, mais voltados para a ação de polícia, atuando nas consequências, calcada no homem emação, muitas vezes intimidador, conhecido como “Vigão”. Um recurso humano com instrução mínimarequerida para o cargo, com dificuldades de entender a visão sistêmica dos possíveis processosenvolvidos em suas tarefas de segurança e muitas vezes sem condições de oferecer soluções paraos problemas detectados. Na prestação de serviços de segurança, com emprego da vigilânciahumana, quem entrega o serviço, o “Vigão”, está o tempo todo em contato com o cliente e é oprincipal responsável pela qualidade (segurança) do que está sendo entregue. Fatalistas, porque a preocupação com o todo é motivada por um sinistro e/ou uma ocorrênciagrave, tida como fora de cogitação na organização, implicando, nestes termos, os efeitos maisimportantes que as causas. O enfoque preventivo muitas vezes é subestimado, sendo o enfoquecorretivo o centro das atenções. Evidentemente que não podemos deixar de abrir parêntesis, para acitação e elogios às inúmeras exceções ao exposto acima, onde as ações dos “practionários” dasegurança empresarial seguem as mais modernas técnicas de gestão (Só e Silva, 2003). Quando começamos a escrever este livro, a idéia foi trazer mais engenharia para o setor desegurança patrimonial, não no sentido do profissional engenheiro, mas no sentido das atividades deengenharia, o “engenheirar”; no sentido da ciência aplicada, no aprender a aprender sobre ossistemas operacionais vigentes, na qualidade dos serviços, na inovação, na melhoria contínua, nocomo medir o desempenho, no como competir, etc. Particularmente, por se tratar a segurança umsetor considerado acessório, que muitas vezes, para a alta gestão, não é prioritário, pois éconsiderado ter pouca relação com os resultados da empresa e, para uma boa parte do públicointerno das organizações, que compram os serviços e/ou detém quadro próprio, é um verdadeiro“enigma”, localizado no subsolo das instalações, responsável pelos “homens de preto” que circulampelos prédios com intercomunicadores. Para tal missão, fomos atrás de nossas origens acadêmicas e arregimentamos um grupo deprofessores universitários e consultores; profissionais experientes em serviços, que se dispuseram aescrever sobre as atividades operacionais em serviços e trazer para o setor de segurançaempresarial uma metodologia de gerenciamento de processos já consagrada na indústria, eprovavelmente responsável pela transformação de inúmeras empresas industriais em lucrativas, quenum dado momento de suas histórias, tornaram-se deficitárias ou estiveram ameaçadas em sua
  2. 2. sobrevivência econômica. Estamos fazendo referencias a empresas globais como IBM, Xerox, HP,Ford , entre tantas. Maturidade, é outro termo que podemos aqui usar, pois define o estágio em que se encontra omercado de serviços de segurança, onde não se criam grandes oportunidades. O mercado já estaposto, com um crescimento atrelado ao desenvolvimento do País: muito baixo. Não podendo serignorado que, embora esforços venham sendo feitos, existem dúvidas sobre o crescimentoeconômico do País. A grande maioria das boas oportunidades que aparecem, para a captura denovos clientes, são as advindas da saída de concorrentes, por má administração de seus serviçose/ou por insatisfação do cliente com o serviço ofertado, muitas vezes até com a bancarrota desseconcorrente, como se vê de tempos em tempos. Em situação de pouco crescimento (isto é, quando omercado chega a maturidade), as participações de mercado detidas pelas empresas chegam a umacerta rigidez e a concorrência chega a uma situação de impasse ($$ ). Os preços são basicamente osmesmos, os benefícios prometidos são parecidos, sendo as expectativas e idéias dos clientes arespeito dos serviços, de certa forma, também enrijecidas, não conseguindo enxergar onde, a grandequantidade de empresas que lhe oferta propostas de serviços, se diferenciam. Neste ponto, oambiente esta propício para o desarranjo da competição no setor, com os chamados “mergulhos”(reduções drásticas de preços que muitas vezes não cobrem os custos), praticados por empresasdesesperadas, com objetivos de quebrar a inércia vigente, um fato extremamente negativo. Por outrolado, tais ações, poderão também acelerar o fenômeno conhecido por “destruição construtiva”(expressão cunhada pelo economista clássico Schumpeter, para fases econômicas onde parte dosetor sucumbe, para dar surgimento a outro mais vigoroso), situação esta que nos parece estarsendo vivenciada pelo setor, como já foi realidade em vários setores industriais brasileiros a partir dadécada de 80, conseqüência da globalização e da abertura de mercado. Quando o profissional depara-se com a procura de soluções em um mercado que tenhachegado ao impasse, um bom método para tal, será contrapor-se à sabedoria convencional sobre oconfronto no mercado e no serviço prestado. Indagar por que a sistemática de trabalho é como estáagora, pode ser um bom começo, mas inovação, melhoria continua, reengenharia e qualidade total,certamente se tornarão estratégias vencedoras. Métodos esses, pouco conhecidos e empregados nagestão do setor de segurança empresarial, mas que poderão promover meios e modos de subverteras regras aceitas como consagradas. Principalmente, se propiciarem trazer, este tipo de organização,caracterizada pela aplicação de mão de obra intensiva, para sua essência, onde “organizaçãosignifica gente” (XX). Neste ambiente tão competitivo, o mapeamento de suas atividades produtivas (seus processos)e a determinação precisa de seus resultados, de forma a permitir o monitoramento da organização,através de um sistema de indicadores de desempenho, devem também fazer parte da estratégiainovadora em gestação. Preocupações constantes em encantar o cliente, e a visão correta dosresultados, podem ser mais uma parte do sistema que subverterá o “modus operandis” do setor. Como já destacado, a maioria das organizações de segurança empresarial adotam a estruturadas forças armadas, delimitando, a priori, a função de cada colaborador, por meio das descrições doscargos, fazendo com que estes se encaixem nos cargos. As pessoas que pensam e controlam, sãoseparadas das que fazem ($$). No caso da gestão por processos, de certa forma, as pessoas devemse tornar generalistas, exercendo as atividades num sistema de quase rodízio de funções. O queimporta é a compreensão dos processos e estar apto para exercer em suas atividades atransformação dos recursos que são fornecidos, em recursos processados (ex. receber o pedido, osrecursos materiais e humanos e transformar numa implantação de um posto).
  3. 3. Outro fator importante neste mercado é o emprego dos sistemas tecnológicos (segurançaeletrônica), que cada vez mais ocupam espaço, devendo esses fazer uma relação mínima de 30% -70 % com as atividades de segurança aplicando os recursos humanos, seguindo a tendência dospaíses desenvolvidos. Para a consolidação desta tendência, com resultados efetivos, serãonecessários os meios organizacionais, uma outra denominação para os processos, que permitirão aintegração entre a tecnologia e os recursos humanos aplicados à segurança. Para a segurança empresarial, sob o ponto de vista do cliente, acredita-se que a inovação viráatravés do mapeamento de seus processos de transformação, auditados sob a ótica dos riscos evulnerabilidades, podendo assim, a alta gestão do cliente, decidir em que nível de vulnerabilidadeestará disposta a operar, impactando, desta forma, nos sistemas de proteção ofertados pelosserviços de segurança. Para fazer frente a esta possível nova ordem, os conhecimentos da área deengenharia de processos, que aqui serão apresentados, podem trazer, com seus métodos dedeterminação e medição dos recursos empregados, uma grande contribuição, principalmente seentendida sua forma de trabalho, que permite o mapeamento de toda a organização. Osconhecimentos em segurança complementarão então a metodologia de processos, com suaabordagem de riscos, sistemas de proteção e vulnerabilidades. O livro foi estruturado em 5 capítulos, no primeiro capítulo estão os principais conceitos dagestão de serviços, no segundo discorremos sobre qualidade em serviços, passos iniciais paraqualquer iniciativa que busca mudanças, no terceiro estão os fundamentos e a metodologia de gestãode processos, no quarto capítulos está a apresentação de uma aplicação prática da metodologia,numa empresa do setor, e no quinto, as considerações finais e conclusões.CAPÍTULO I – FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE SERVIÇOS2.2.6. Características de Diferenciação de Bens e Serviços Embora neste livro estejamos tratando de processos na prestação de serviços, destacamosque os produtos finais de um processo, podem ser bens, serviços ou um conjunto de ambos,diferenciados por meio da observação de algumas características, apresentadas a seguir e ilustradasna figura 8.Tangibilidade: Os bens são tangíveis, ou seja possuem dimensões físicas, podendo ser tocados. Jáserviços são geralmente intangíveis. Uma consulta à um advogado é um exemplo de um produtopuramente intangível.Presença do cliente: Um serviço só pode ser realizado na presença do cliente, seja na forma física oude um contato a distância, mas que seja simultâneo a realização do serviço. Mesmo no caso deserviços que só são terminados após um período de tempo considerável, como a entrega de umacorrespondência, o início e o fim do serviço são realizados na presença de clientes.Estocabilidade: Serviços não podem ser estocados como no caso dos bens. Por exemplo, o serviçode “ronda noturna” numa instalação de uma planta petroquímica não será prestado se não estivercontratado antes da noite – o mesmo circuito de ronda, na manhã seguinte, terá outro característica(output), diferente do serviço noturno.
  4. 4. Figura 8 – Diferenciação entre bens e serviços. SERVIÇOS NECESSITAM DA PRESENÇA DO CLIENTE SERVIÇOS SÃO INTANGÍVEIS * PARA SUA PRODUÇÃO ABERTURA DE CONTAS v Serviços precisam Serviço Bem Bens não precisam da presença do cliente da presença do cliente para serem produzidos para serem produzidos Intangível Tangível PROPRIEDADES DOS SERVIÇOS : SERVIÇOS NÃO PODEM SER ESTOCADOS • Serviços não podem ser medidos, testados ou • Verificados antes da entrega; I am You are • Serviços refletem o comportamento do fornecedor; He/ she / it is • Uma vez que uma oportunidade é perdida não há segunda chance; • O cliente é parte do processo; • Não é possível devolver um serviço; • Não é possível inspecionar a qualidade; Serviços são produzidos e Produtos podem ser produzidos consumidos simultaneamente e estocados para consumo futuro • Quanto mais pessoas interagem com o cliente, menor a possibilidade de ele ficar satisfeito. Como comentado anteriormente, algumas operações produzem apenas bens e outras apenasserviços, mas uma boa parte pode produzir um composto dos dois. A figura 9, mostra váriosprocessos posicionados em um spectrum que vai de fabricantes de bens “puros” a fabricantes deserviços “puros”. As empresas de extração de petróleo estão preocupadas quase exclusivamentecom o produto retirado de seus poços. Outros processos podem conter serviços em menor grau,como assistência técnica, denominados serviços facilitadores. Já nos caso de um restaurante porexemplo, os serviços são mais que “facilitadores”, sendo parte essencial do que o consumidor estápagando. Já os serviços de segurança patrimonial podem ser considerados serviços puros, pois nãopodem ser estocados, são produzidos a medida que são consumidos e exigem um alto grau decontato do produtor com o consumidor. Figura 9 – Exemplo de processos de produção de bens e serviços.
  5. 5. Bens puros Tangível Produção de petróleo Pode ser estocado A produção precede Fundição de alumínio Fabricante de máquinas- o consumo Baixo nível de contato ferramentas especiais com o consumidor Serviços de sistemas Restaurante Consultoria gerencial de informática Clínica psicoterápica Intangível Segurança Patrimonial Não pode ser estocado A produção e o consumo são simultâneos Alto nível de contado com o consumidor Serviços purosCAPÍULO 2 - QUALIDADE Acreditamos que o início da grande conexão entre a segurança empresarial e os demaisdepartamentos das organizações, onde os serviços de segurança estão implantados, pode vir atravésdos conceitos de qualidade. A qualidade começa e termina no cliente. Produtos que não chegam aosclientes por razões de falha na segurança, impactam diretamente os níveis de qualidade da empresa.Desta forma, a qualidade dos serviços de segurança podem impactar na qualidade dos produtos eserviços dos clientes que contratam esses serviços. Segundo Gryna Juram (1991), a palavra qualidade possui muitos significados, sendo osprincipais: • A qualidade consiste nas características do produto/serviço que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto/serviço; • A qualidade é a ausência de falhas; • A qualidade é a adaptação ao uso. Outro referencial básico importante, é que qualidade adapta o produto ou serviço à finalidade aque se destina, sendo gerada através de seus processos produtivos. Apregoam os engenheiros daqualidade que, deve-se concentrar todas as ações no processo produtivo, para o pleno atendimentodos clientes. Se nossos serviços não satisfazem os níveis de expectativas dos clientes, implicandoem falta de segurança para suas operações, certamente os serviços de segurança não tem aqualidade desejada. Por recomendação dos especialistas, deveremos nos voltar aos processosprodutivos, podendo assim, os processos produtivos de nossos clientes, estabelecerem os níveis desegurança necessários a serem fornecidos pelas empresas prestadoras de serviço, transformando-se
  6. 6. esta dinâmica em material fértil para um novo conceito: o estabelecimento dos níveis dos serviços desegurança, a serem fornecidos, pelos processos produtivos dos clientes. Os processos operacionaisdos serviços de segurança serão, então, dimensionados.ACIMA ESTÁ SÓ UMA “PALHINHA”, A TAREFA DO DAGOBERTO É IR EM FRENTE COM ESTECAPÍTULO – PREVISÃO DE ENTREGA EM MEADOS DE JUNHO.Capítulo 3 : Fundamentos do Gerenciamento de Processos2.1 Melhoria Contínua e Gerenciamento de Processos2.1.1. Introdução Como já, de certa forma, explicitado na apresentação deste livro, observa-se no atual ambientede negócios do setor de segurança patrimonial, uma crescente capacidade de oferta de serviços porparte de organizações atuantes neste mercado, que a toda hora se combina a novos entrantes e,consequentemente, com clientes cada vez mais exigentes. As barreiras de entrada neste negócioquase não existem ou são mínimas (qualquer um com certa experiência profissional e algum capitalpode se estabelecer no setor). Os clientes pressionam por preços mais baixos e melhor desempenho,com a ameaça de um concorrente sempre pronto a sacrificar sua rentabilidade ($$$). A expectativado cliente traz como obrigatória a capacidade operacional, competência e eficiência na entrega dosserviços contratados, qualidade e bom atendimento. Neste contexto a questão da competitividadedeve estar no centro das preocupações das organizações. No ambiente de negócios em geral, mudança é a norma, sendo mais freqüentes e sedesenvolvendo mais rapidamente, tornando o ambiente de negócios mais complexo e dinâmico. Ocrescimento previsível do pós-guerra (até os anos 70’s) deu lugar a mudanças sem precedenteshistóricos, tais como globalização dos mercados, inovações radicais, recursos limitados, e grandesmudanças nas atitudes relacionadas a trabalho, recursos humanos e liderança. Mudança é uma das questões mais importantes, se não a mais importante da atualidade. Amudança entrou para o léxico das organizações modernas como uma palavra com dois sentidos. Porum lado, a mudança representa crescimento, oportunidade e inovação; por outro lado, ela representaameaça, desorientação e uma revolução violenta. Em resposta a este novo ambiente, as organizações têm buscado estratégias para restabelecero crescimento e a lucratividade. As abordagens da melhoria contínua tipo TQM (Total Quality Management) e TQC (Total QualityControl) e da melhoria radical tipo reengenharia estão entre as estratégias empregadas para lidarcom essas mudanças. O presente capítulo apresenta os fundamentos para a implementação de melhoria contínua euma metodologia para tal, destinada às empresas que atuam no setor de serviços de segurançapatrimonial e gerenciamento de riscos. Os conceitos a serem apresentados estão amparados nos
  7. 7. conceitos de qualidade inicialmente introduzidos por Juran e Deming e expandidos por outros autores,em particular Harrington ($$). Os fundamentos e a metodologia serão identificados comoGerenciamento de Processos (GP).2.1.2. Melhoria Contínua A busca pela melhoria, ou Kaizen para os japoneses, atualmente é uma necessidade. Asempresas que não adotarem este princípio tendem a desaparecer, mais cedo ou mais tarde (Martin,1996). Segundo Massaki Imai (1988), autor japonês de vários livros na área gerencial, existem trêsreligiões importantes no Japão: Budismo, Xintoísmo e Kaizen . E quanto ao Brasil? Hoje, com aglobalização, as empresas nacionais enfrentam as mesmas dificuldades que as empresas dasdemais partes do mundo, e passam a adotar as melhores técnicas e metodologias para poderem sercompetitivas, entre elas a melhoria contínua. Melhoria continua significa o envolvimento de todas as pessoas da organização no sentido debuscar, de forma constante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais.A melhoria contínua pressupõe pequenas mudanças como hábito da organização e grandesmudanças com maior planejamento. A figura 1 ilustra a abordagem tradicional e a melhoria contínuade um processo empresarial (Shiba, 1993). Na figura 1 está ilustrado o modo tradicional de gerenciamento, onde são realizadas somentemelhorias planejadas em determinadas ocasiões (por exemplo, mudanças tecnológicas, reengenharia,etc.) com considerável intervalo de tempo entre estes esforços. Neste caso a empresa passa longosperíodos de tempo sem nenhum aumento no desempenho de seus processos e, se considerarmosque as demais empresas do setor atuam dentro da filosofia da melhoria contínua, quem não adota,estará constantemente perdendo terreno para a concorrência. Já a empresa que adota a melhoriacontínua, estará obtendo ganhos durante todo o tempo, e isso fica explícito na inclinação da curva.Após cada grande mudança, no final das fases A, B, e C, existe uma diferença de desempenhoconsiderável entre as duas empresas. Figura 1 Empresa Tradicional x Empresa Voltada para Melhoria Contínua – (Shiba, 1993 – adaptado) desempenho do processo ganho devido a melhoria contínua A B C tempo Empresa que adota a Melhoria Contínua Empresa modelo tradicional Cabe salientar que, quando a empresa evolui constantemente (melhoria contínua), os ganhosassociados às mudanças de origem tecnológica (gerencial ou operacional) são mais rápidos e mais
  8. 8. facilmente incorporados ao processo. Como a organização está acostumada amudar/aprender/evoluir não oferece restrições às melhorias.2.1.3. Gerenciamento de Processos O Gerenciamento de Processos (GP) é uma metodologia que foi ajustada e aplicada emempresas de renome, como já explicitado na apresentação desta obra, apoiada nos fundamentos deQualidade Total, de Análise do Valor, do Just-in-time e da Tecnologia da Produção Otimizada. Estametodologia é empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dosprocessos da empresa, com a finalidade de atingir as condições ótimas para o cliente. Foiintegralmente estruturada para resolver problemas, o que ajuda a melhorar a habilidade e eficiênciade cada indivíduo dentro e fora da empresa. Para a Empresa IBM: “Gerenciamento de Processos é o conjunto de pessoas, equipamentos, informações, energia, procedimentos e materiais relacionados por meio de atividades para produzir resultados específicos, baseados nas necessidades e desejos dos consumidores. Tudo isto num compromisso contínuo e incessante que promove o aperfeiçoamento da empresa, trabalhando com atividades que agregam valor ao produto." (Citar a Fonte) O GP concentra seus esforços na melhoria contínua das atividades que efetivamente agregamvalor aos serviços, e ao mesmo tempo busca eliminar ou reduzir aquelas operações que apenasgeram custos, não contribuindo efetivamente para a satisfação do consumidor. Neste último grupoencontram-se operações do tipo: transporte de pessoal, deslocamentos, preparação das atividades,controles em geral (verificações, auditorias), etc. Esse tipo de abordagem conduz a empresa ao aumento global da qualidade e da produtividade,bem como a mantém em sintonia com o mercado, por meio da tradução dos desejos dosconsumidores para toda a cadeia produtiva da empresa. O resultado é o aumento da competitividadee a permanência da empresa no mercado. A identificação e a análise das atividades agregadoras de valor não são tarefas fáceis. Há anecessidade de se dispor de algumas ferramentas essenciais, encontradas no Gerenciamento deProcessos, na Análise de Valor, no Just in Time e na Tecnologia da Produção Otimizada (OPT), entreoutras. Na adoção da metodologia de GP, é fundamental ter explicitado a “visão horizontal” (vide itemxx) da organização, cujo benefício é deixar claro a cadeia de agregação de valor e o conceito cliente-fornecedor, bem como a identificação dos recursos utilizados (onde, quando e com que propósito) naprestação do serviço. Esta visão apóia a busca da satisfação do cliente externo, com a conseqüentemaximização dos resultados da empresa.2.1.4. Potenciais Resultados Obtidos com a Aplicação do GP.
  9. 9. A aplicação da metodologia para gerenciamento de processos, poderá trazer os resultados ebenefícios apresentados a seguir:• Redução de custos, garantindo a manutenção ou melhoria do nível dos serviços e capacidade de processamento das unidades;• Aumento da qualidade dos serviços;• Conhecimento global dos processos com melhor utilização dos recursos;• Melhoria na comunicação com maior envolvimento dos funcionários, em todos os níveis e entre diferentes departamentos;• Mapeamento dos processos críticos, servindo como base para a avaliação dos sistemas de informação a serem implantados;• Estabelecimento de indicadores de desempenho;• Atendimento das necessidades dos clientes;• Visão ampla e horizontal do negócio;• Processos claramente definidos com base nas atividades e em padrões de qualidade estabelecidos;• Implementação mais fácil de mudanças: A visão dos processos ajuda a identificar mudanças que beneficiam o processo como um todo;• Balanceamento entre as funções;• Com o fluxo do processo conhecido, as pessoas que executam o trabalho podem simular e criticar o efeito das mudanças propostas.2.1.5. O Que é e o Que não é Gerenciamento de Processos O que é GP O que não é GP • Um processo que visa a melhoria • Um mero exercício de redução de sustentável do desempenho da empresa custos; de maneira gradativa e contínua; • Uma metodologia de trabalho para ser • Uma análise das pessoas realizando incorporada à cultura da empresa e que as suas atividades; se adapta às características da empresa; • Uma forma de medir desempenho e • Análise da situação atual para punir RH’s; posteriores mudanças; • Parte de um programa abrangente, que • Uma procura de culpados por mal tem o objetivo de fortalecer a desempenho; competitividade da empresa; • Ação dos consultores externos; • Um processo conduzido, na maioria das vezes, por aqueles que executam as • Um processo de curto prazo; suas atividades: “de baixo para cima”; • Uma busca incessante de melhorias, • Uma seqüência de tarefas tipo que requer motivação, criatividade e “receita de bolo”; trabalho; • Uma extensão de soluções para todos • Exigência de uma mudança cultural os departamentos; para conhecer, identificar e garantir a melhoria dos processos; • Detecção e correção de erros; • Metodologia que se baseia em • Centralização de responsabilidades e informações coletadas dos clientes e autoridade na gerência; fornecedores internos e externos Uma análise das pessoas realizando as • Incentivo à competição entre setores; atividades; • Considera erros como oportunidades de • Um processo estático. melhoria, prevenindo-os; • Um processo de melhorias contínuas;
  10. 10. 2.1.6. Etapas do GP e Resultados Esperados O GP pode ser dividido em quatro etapas: • Base para o GP; • Definição do processo; • Análise do processo; • Garantia da Melhoria do processo; A figura 2, a seguir, indica os resultados esperados em cada etapa. Figura 2 Etapas da metodologia e Resultados Esperados Base para o Definição do Garantia de Análise do GP Processo melhoria do Processo ProcessoR • Entendimento de • Definição dos • Entendimento das • Elaboração doe conceitos de processos prioritários ferramentas de plano ação,s qualidade de e produtos envolvidos qualidade para contendo asu serviço e de GP melhoria de serviço melhorias que • Entendimento dol devem ser • Entendimento do conceito Cliente e • Avaliação et implantadas macroprocesso Fornecedor priorização dosa problemas • Aprovação dod • Entendimento do • Entendimento dos plano de açãoo objetivo, dos recursos envolvidos • Geração de idéiass produtos e em cada para incremento de • Definição dee recursos envolvidos subprocesso. valor através de ferramentas des em cada processo técnicas selecionadas medição e avaliação • Detalhamento dop para • Definição das fluxo de cadae acompanhamento equipes e seu subprocessor da implantação treinamento analisadoad • Conclusão doo mapeamento des Processos2.1.7. Orientação dos Processos com Base no Cliente Ainda dentro da necessidade de se mudar a forma de gerenciar a empresa, premissa básicado modelo, de acordo com a metodologia do GP, os processos devem ser orientados com base nosrequisitos do cliente. Tudo aquilo que é realizado e que não é necessidade do cliente não tem valoragregado ao processo. Desta forma os processos e todas as melhorias a serem realizadas nosmesmos, são orientados pelos clientes externos, enquanto cada subprocesso deve ser orientado deacordo com os requisitos do cliente interno que recebe a saída (output/produto ) do subprocesso.
  11. 11. Segundo Harrington1 : "Há um grande hiato entre o desempenho médio dos produtos/serviços em todas as indústrias/fornecedores, e as expectativas dos clientes. A organização que reduzir esses hiatos obterá uma vantagem competitiva significativa." Figura 3 Orientação dos Processos em Função dos Clientes ProcessoEN ST AR Í Cliente Subprocesso 1 Subprocesso 2 Subprocesso 3A D ExternoD AA SS Cliente Requisitos Interno (necessidades) A organização deve estar orientada pelo cliente externo, buscando agregar o máximo de valor através dos seus processos, garantindo com isso sua competitividade. Para suportar esta cadeia de agregação de valor é necessário um correto entendimento pela empresa, de quais são seus processos e quais são os diferentes elos clientes-fornecedores internos. Dessa forma, ela poderá garantir a eficácia e proporcionar maior flexibilidade e eficiência dos processos. 2.2. DEFINIÇÃO DE PROCESSO E SUAS SUBDIVISÕES Para se entender e trabalhar com o Gerenciamento de Processos é preciso antes conhecer alguns conceitos sobre a empresa, o que é um processo e como este está relacionado com a empresa. Este item discute essas questões, além de apresentar definições básicas, importantes para que se possa dar continuidade ao estudo sobre GP. A maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades (ex. administração, finanças, marketing, operacional, etc.). Já os processos, informações e subprodutos fluem na horizontal. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical gera uma série de dificuldades. É importante que se entenda que as decisões tomadas em um departamento influenciam no processo e consequentemente têm implicações nos outros departamentos. 1 Harrington, H. James - Gerenciamento Total da Melhoria Contínua, 1997 - Modificado
  12. 12. Com o GP é necessário parar de pensar na organização de forma funcional (visãodepartamentalizada ou vertical) e começar a olhá-la em termos dos processos realizados (visão porprocessos ou horizontal). Assim é possível buscar a otimização dos processos empresariais atravésda união de forças de todas as funções ou departamentos relacionados, orientando a produção deum bem ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente.2.2.1. Visão Processual da Organização A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura funcional, onde asatividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em umamesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização.Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem produz). Em segundo lugar não são vistos osprodutos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz). Finalmente não se tem a idéia do fluxo detrabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (comoproduz). Por esta visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical efuncional. No caso das empresas do setor de segurança, na maioria das vezes, embora quem entregue oserviço esteja em contado com o cliente, a entrega do serviço e como está sendo produzido tambémesteja sendo vista pelo cliente, existe toda uma retaguarda na empresa, complementar a entrega doserviço de segurança, que se insere na situação acima. Quem entrega o serviço está subordinado aodepartamento operacional. São criados os chamados “silos verticais” em torno dos departamentos (ver figura 4). Estes silos,geralmente, impedem que assuntos inter-departamentais sejam solucionados entre funcionários deníveis inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidos para resolver a questão. Figura 4 Visão funcional da organização. Organização Necessidades do Satisfação Cliente do Cliente Departamento Departamento Departamento A B C Neste caso, o fluxo de trabalho com freqüência passa de um departamento para outro, cada umcom suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros problemas, tais como:
  13. 13. Lentidão nas atividades, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho; Erros de comunicação sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado; Custos altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento; Quando computadores são utilizados, algumas tarefas precisam de tratamento especial, ligeiramente diferente do programado; Quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessário voltar ao departamento que executou a tarefa e modificá-la, o que exige retrabalho; Cada função e departamento tem suas próprias regras e controles, geralmente não relacionados a satisfação do cliente (externo ou interno). Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização tais como: Máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas; Divisão efetiva do trabalho em termos de custos; Economia de escala em instalações e equipamentos; Controle e coordenação centralizados; Carreira bem definida para os especialistas funcionais. Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-se maiscomplexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente degerenciar a organização, que inclui entre outros o cliente, o produto/serviço e o fluxo do trabalho. Avisão processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro desta perspectiva. A visualização da organização como um todo permite um maior inter-relacionamento da cadeiade valor, por meio do conceito de processo. Segundo Harrington “processo é qualquer atividade querecebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ouexterno. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos“. O mesmo autor subdivide os processos existentes dentro da organização, em processoprodutivo e processo empresarial. Processo produtivo é “qualquer processo que entra em contatofísico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que oproduto é embalado. Não inclui os processos de transporte e distribuição.” No caso do serviço desegurança, os processos produtivos vão até o ponto em que este está sendo exercido para o cliente.Os processos empresariais são “todos os processos que geram serviço acessórios e os que dãoapoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudança deengenharia, etc.)”. No setor de segurança, o exemplo para a classificação de processo empresarial,pode ser o do transporte do vigilante ao posto. Portanto, a representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira útilde compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas asdimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os seusesforços para adquirir as vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas avisão processual em uma organização são:• Habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes;• Melhor coordenação e integração do trabalho;• Tempos de respostas mais rápidos;• Permite à organização antecipar e controlar mudanças;
  14. 14. • Provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas;• Auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos;• Provê uma visão sistêmica das atividades da organização;• Mantém o foco no processo;• Previne a ocorrência de erros;• Auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;• Desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio;• Maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários. Figura 5 Visão Processual da Organização Organização Departamentos A B C D 1 2 ENTRADAS SAÍDAS Processos Fluxo de Agregação de Valor Atualmente diversas organizações estão migrando de uma estrutura funcional para estruturasbaseadas em processos. Neste aspecto, autores como Rummler e Brache (1994), comentam sobre adificuldade de ter-se uma organização totalmente processual. Davenport (1994) propõem combinarestruturas processuais e funcionais como uma forma de fazer o interfaceamento entre os processos eas funções. Outros questionam da seguinte forma: “se não tomarmos cuidado, a mudança deestruturas funcionais para estruturas fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do quetrocar silos verticais por túneis horizontais” (Gouillart & Norton, 1995). Tanto a melhoria contínua como a reengenharia, exigem uma visão processual daorganização, a qual permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos que cortamas fronteiras funcionais. Este tipo de administração mostra os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos/serviços. “As maiores oportunidades demelhorias no desempenho estão nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o bastão épassado de um departamento para outro”(Rummler & Brache, 1994).2.2.2. Características Básicas do Processo Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seugerenciamento:
  15. 15. Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas, com a utilização de recursos daempresa, com a esperada agregação de valor. Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que ocliente quer. Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer oque o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se queo tempo de ciclo seja o menor possível. Custo: recursos despendidos no processo. O conhecimento destas características é importante para: Identificar as áreas com oportunidades de melhoria; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão; Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.2.2.3. Definições Associadas ao GP Processo: é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformaçãoagregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Os processosfazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviçoque será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, amanufatura de computadores, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço, ronda davigilância, monitoramento de alarmes). Não inclui os processos de transporte do vigilante ao posto. Processo empresarial: Todos os processos que geram serviço complementares e os que dãoapoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança deengenharia, de folha de pagamento, planejamento da escala mensal, confirmação do posto). Umprocesso empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dosrecursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização.2.2.4. Hierarquia do Processo Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização.Sua operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo dacomplexidade do processo este é dividido em subprocessos. Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindolinhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um únicodepartamento. Os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em umnível mais detalhado em tarefas. Para fins de estudos para o Gerenciamento de Processos osprocessos são desmembrados apenas até o nível de atividades. A figura abaixo esquematiza ahierarquia do processo.
  16. 16. Exemplificando o desmembramento da atividade "solicitação de documentos na portaria deuma instalação física", temos as seguintes tarefas :• Solicitação do RG;• Recebimento do documento;• Conferência do documento certificando-se que corresponde ao portador;• Registro no sistema de controle de acesso.2.2.5. Representação da Estrutura Hierárquica dos Processos A figura 6 exemplifica a estrutura hierárquica dos processos, partindo do processo e descendoaté o nível de tarefas, que são as unidades mínimas da organização horizontal. Figura 6 Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas. PROCESSO SUBPROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é apresentada a seguir na figura 7,onde são representados os diversos níveis bem como os clientes e fornecedores.
  17. 17. Figura 7 Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível. Organização Macroprocessos: Desenvolvimento Geração Processamento Atendimento do do do ao Cliente: Serviço Pedido Pedido Cliente Cliente: Necessidades Satisfação Expectativas Segurança Recursos Humanos Financeiro Jurídico Operações, etc. Macro-Processos de Apoio 1° Nível ° ................................................................................................................................................. . Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Cliente: Geração do Entrada Ordem de Planejamento Atendimento Pedido do Serviço c/ dos Recursos ao Cliente Pedido Especificações p/Implantação do Serviço do Posto 2° Nível ° Subprocessos Planejamento Recursos p/ Implantação Posto Fornecedor: Cliente: Ordem de Dimensionamento Dimensionamento Implantação do Atendimento Serviço c/ dos RH’s p/ o Supervisão Posto ao Cliente Especificações Posto 3º. Nível ................................................................................................................................................. . Como exemplo, apresentamos um caso da operação da segurança na portaria de uma plantaindustrial, onde foi definida a hierarquia de um determinado processo.
  18. 18. Inicialmente definiu-se os diversos subprocessos do atendimento na portaria:• Controle de Acesso dos Funcionários;• Controle de Acesso de Terceiros;• Controle de Entrada e Saída de Veículos;• Controle de Entrada e Saída de Material. O subprocesso "Controle de Entrada e Saída de Material" pode ser detalhado nas seguintesatividades:• Chegada do material;• Solicitação de documentos (Nota Fiscal, Documentos do Condutor/Entregador do Veículo);• Preenchimento de Formulário Específico;• Cadastramento no Sistema;• Conferência dos Dados do Veículo e Documentação;• Abertura do Compartimento de Carga e Conferência da Carga (sem detalhes);• Arquivamento no Sistema;• Liberação do veículo para entrada na planta, Um dos principais problemas para identificar a estrutura hierárquica dos processos é a suafragmentação pela organização, o que torna difícil determinar o inicio e o fim do macroprocesso.Assim, ao selecionar os macroprocessos que serão trabalhados no GP, deve-se estabelecerclaramente as fronteiras que o delimitam e a sua importância relativa. Esta é uma atividade interativa,pois a seleção poderá ser mudada e negociada.2.2.7. Definição dos objetivos e produtos finais do processo Em uma organização é necessário que os seus participantes tenham a possibilidade deidentificar claramente qual é o objetivo geral da mesma. Esta identificação é facilitada através da definição pela organização de sua missão/objetivo.Isto também deve ocorrer para os processos, onde todos os participantes devem ter uma claraidentificação de “para que” e “por que” estão executando suas atividades. Os objetivos/missão dosdiferentes macroprocessos e processos devem estar alinhados com a missão/objetivos daorganização e a complementaridade entre eles deve existir. Objetivos/missão: É fundamental que o processo tenha a sua missão/objetivo claramentedefinida para que os integrantes da organização entendam qual é o seu foco de ação. O objetivo do processo deve estar bem claro para todos na organização e principalmente paraaqueles que atuam no mesmo. Estes objetivos devem estar plenamente de acordo com a missão daorganização. A missão é definida da forma ilustrada na tabela 1:
  19. 19. Tabela 1 – Estrutura da definição da missão do processo. MODO DE AÇÃO + COMPLEMENTO + Busca de diferencial colocado como desafio necessário à satisfação do cliente. Fazer + o quê e/ou quem + de que modo. Produtos: Cada processo tem um ou mais produtos como resultado (output). Destacamos queneste livro quando nos referirmos à produto do processo estaremos nos referindo às saídas na formade serviços. Os envolvidos no processo devem ser capazes de listar todos os produtos finais, bem comoestabelecer quais produtos são mais significativos para a satisfação dos clientes, o que implica naavaliação do valor agregado destes produtos, que será discutida mais a frente. (Refazer este formulário buscando dados de uma empresa de segurança no site – GPS) Figura 9 – Formulário para definição de missão e produtos finais do processo. Empresa 1C Processo : A Assunto Missão da e Produtos Finais Missão Produtos Finais Missão: Controlar e administrar os aspectos • Demonstração do imposto de renda econômico-financeiros do negócio • Fornecimento de talão de cheques • Preparação de informações para exigências • Empréstimos fiscais. • Transações bancárias2.3. ENTRADAS E SAÍDAS DO PROCESSO Como apresentado na seção anterior, a organização deve ter suas atividades orientadas para ocliente, o que caracteriza um fluxo de ações entre clientes e fornecedores internos. Nesta seção seráapresentado um conjunto de conceitos para fundamentar um melhor entendimento da visão horizontalda empresa.
  20. 20. Todo processo é composto por uma série de atividades nas quais entradas(input) sofremtransformação e apresentam como resultados determinadas saídas(output . O modelo a seguir, ilustrado na figura 10, é válido para qualquer tipo de organização seja elaprodutora de bens ou serviços. Figura 10 – Modelo entrada-transformação-saída para processos Saídas Entradas Transformação (Agregação de Valor) Fornecedor Cliente es Processo Quando observa-se uma empresa da forma processual os diferentes elos da cadeia deprocessos/valor podem ser representados como um conjunto de entradas e saídas. As entradas(input) são de responsabilidade do fornecedor e devem atender as especificações do processo, assaídas (output) são os resultados do processo entregue ao cliente atendendo seus requisitos. A seguir estão algumas definições sobre os componentes do processo que serão utilizadas nodecorrer de nossas explanações.2.3.1. Definições utilizadas no GPEntradas: É tudo aquilo que se utiliza para a realização do processo e que são necessários para quehaja a transformação. As entradas são os recursos transformados (materiais, informações,consumidores) e os recursos de transformação (instalações, pessoal). Na operação da segurançapatrimonial, por exemplo, são entradas: supervisores, vigilantes, porteiros e demais funcionários dosetor, funcionários de outras áreas, equipamentos de segurança, produtos de consumo na atividade,armamento, uniformes, etc.Fornecedores: Os fornecedores são responsáveis pelas entradas do processo e devem atender àsespecificações dos processos. No GP é interessante identificar os fornecedores vitais para oprocesso. Um fornecedor pode ser definido como vital em função da quantidade, qualidade, custo eoutras características dos inputs que este fornece, ou outros critérios estratégicos.Especificações: As especificações são padrões ou características de qualidade exigidas peloprocesso. Por exemplo, para um fornecedor de segurança eletrônica, seus serviços (que sãoentradas para um determinado processo) devem satisfazer especificação quanto à operabilidade epronta resposta.
  21. 21. Saídas: As saídas são os resultados do processo, após a realização da transformação das entradas.As saídas destinam-se a determinados clientes e devem satisfazer seus requisitos. As saídas ouprodutos dos processos podem ser bens ou serviços ou um conjunto de ambos.Transformação ou agregação de valor: Durante a realização de cada processo, ou subprocesso,existe a agregação de valor, ou seja adiciona-se algo à entrada buscando a satisfação do cliente(interno ou externo). Tudo que é realizado no processo e não busca satisfazer o cliente é visto comoalgo que não agrega valor, e deve ser, na medida do possível, eliminado. Voltando ao caso do exemplo da operação da segurança patrimonial, a principal transformaçãorealizada é tornar locais desprotegidos e vulneráveis em locais protegidos, enquanto algumas dassaídas são: sensação de segurança por parte dos funcionários, diminuição do número de ocorrênciascriminosas, neutralização de eventos potencialmente danosos à organização, etc. A transformação ou processamento pode ser:Processamento de Materiais : são transformações das propriedades físicas de materiais (forma,características); da localização (entrega de encomendas, por exemplo); estocagem (no caso dearmazéns); etc.Processamento de Informações: similarmente aos materiais, as informações podem ser modificadas(pelo processamento em sistemas informatizados, por exemplo); transportadas (é o caso dasempresas de telecomunicações); e estocadas (servidores de rede para internet).Processamento de Consumidores: os consumidores também podem ter suas propriedades físicasmodificadas (no caso de pacientes num hospital), bem como suas características psicológicas(sensação de segurança, diminuição do medo); podem ser "estocados" (em hotéis, por exemplo) etransportados (empresas rodoviárias, de aviação, etc.).Clientes: Os clientes (internos e/ou externos) são o objetivo final do processo que deve estarorientado de modo a promover a total satisfação dos requisitos dos clientes. Assim como no caso dosfornecedores deve-se identificar os clientes vitais do processo. A separação de clientes em vitais e não vitais não significa o melhor atendimento de uns emdetrimento do de outros, o que ocorre é que satisfazendo-se as necessidades dos clientes vitaiscertamente se estará também atendendo os requisitos dos clientes classificados como não vitais.Requisitos: Os requisitos são tudo aquilo que o cliente espera da saída (bens ou serviços) doprocesso. Estes requisitos, ou necessidades, podem se apresentar de forma explícita (o cliente diz oque quer) ou implícita (quando o cliente não declara objetivamente o que necessita). Mesmo no casode necessidade implícitas, o cliente deve ser satisfeito sendo para isso necessário que a organizaçãoutilize técnicas para identificar as necessidades dos clientes. No caso da prestação de serviços desegurança, muitas vezes, o cliente não diz mais do que se sentir seguro, devendo a empresa estarpreparada para identificar seus anseios. Tais informações são coletadas através de cadastros, listagens ou com base no conhecimentodo processo.2.3.2. Identificação de Clientes e Fornecedores – Identificação
  22. 22. É fundamental a identificação dos clientes de um processo bem como os seus requisitos. Damesma forma tanto os fornecedores quanto as especificações que estes devem atender devem estarclaras. Tanto os clientes como os fornecedores podem ser agrupados em categorias associadas aosrequisitos ou especificações. É fundamental que a identificação dos requisitos não seja feita de formasuperficial, e no outro extremo que não se aprofunde em detalhes não associados diretamente aoprimeiro nível do processo. Também as especificações devem representar e estar associadas as características críticas doprocesso agregador de valor. Como exemplo, nas figuras 11 e 12, são mostrados formulários para definição e especificaçãode clientes e fornecedores. Figura 11 – Formulário para listagem dos clientes e seus requisitos.Formulário 1DEmpresa SVE – Segurança, Vigilância e Eletrônica LtdaAssunto Lista de Clientes e RequisitosPrincipais Categorias de Clientes Requisitos1. Segurança Patrimonial • Infra-estrutura adequada; Empresas Industriais; • RH’s Treinados; Condomínios • Supervisão atuante; • Agilidade no serviço de apoio.2. Segurança Eletrônica • Agilidade/efetividade no atendimento; Bancos; • Tecnologia adequada; Consumidores Finais (residências) • Capacidade de manutenção dos sistemas; • Pronta resposta; • Logística de atendimento. Em certos casos os requisitos do cliente podem conter a expressão de suas necessidades, naforma quantitativa ou qualitativa. Por exemplo, para uma empresa de serviços gerais e limpeza, ocliente pode ter nos seus requisitos a quantidade mensal de cada material a ser fornecido junto com oserviço, e suas especificações. Figura 12 – Formulário para listagem dos fornecedores e especificações.Formulário 1EEmpresa Seg Serviços de Limpeza e Portaria LtdaAssunto Lista de Fornecedores e EspecificaçõesFornecedores Especificações1. Serviço de Limpeza • Rapidez; • RH’s Treinados; Material de higiene e limpeza; • Garantia/competência; Serviços essenciais, luz, água, telefonia • Preço compatível; • Pronto atendimento. O mesmo comentário feito anteriormente para os requisitos do cliente pode ser estendido paraas especificações a serem atendidas pelos fornecedores. Além de características qualitativas comono exemplo do formulário as especificações podem ser estabelecidas de forma quantitativa.
  23. 23. 2.4. REPRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DO PROCESSO No Gerenciamento de Processos é importante representar os processos de uma forma clara eprecisa. O uso da combinação de elementos gráficos e textos concisos, facilita o entendimento,principalmente de processos de maior complexidade e com um maior número de etapas. Talrepresentação deve mostrar não somente as subdivisões/atividades existentes processo, comotambém a seqüência em que são realizadas, ou seja, deve representar o fluxo do processo. Contudo é fundamental entender que a visualização gráfica e o mapeamento do processo nãosão os objetivos do GP e sim ferramentas de apoio para o melhor entendimento do processo. Neste etapa serão demonstradas formas de representação do fluxo do processo utilizadas noGP.2.4.1. Utilização de fluxogramas para representação dos processos Como o próprio nome sugere, fluxogramas são diagramas para a representação do fluxo deatividades e informações dentro de um procedimento (processo). Através dos fluxogramas é possívelacompanhar o fluxo de valor de um processo, podendo ser indicados também os pontos críticos doprocesso e outras informações relevantes. Pode-se dizer que o fluxograma é uma fotografia doprocesso, servindo para esclarecer detalhes da forma como o mesmo é realizado.2.4.1.1. Diagrama de blocos O diagrama de blocos é um dos tipos de fluxograma mais simples, que demonstra de formagráfica as etapas de um processo, subprocesso, atividade ou tarefa. Cada bloco (retângulo) é adivisão do que se deseja analisar. Desta forma, se desejamos o diagrama de blocos de um processo,cada bloco representará um subprocesso. O diagrama de blocos de um subprocesso, será divididoem blocos que representarão atividades. Por fim, o diagrama de blocos de uma atividade serácomposto por várias tarefas. Neste ponto é importante que cada organização refleta o que definecomo processo e suas subdivisões, pois o que é processo para uma organização pode ser visto comosubprocesso ou atividade para outra. Além dos blocos existe também a indicação de clientes efornecedores. A figura 13 a seguir, mostra a aparência de um diagrama de blocos de um processo. Figura 13 - Diagrama de Blocos
  24. 24. F O C R L N Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 I E C E E N D Fluxo de Valor do Processo T O E R PROCESSO No GP o diagrama de blocos é utilizado como uma ferramenta de auxílio na identificação deetapas críticas do processo e para captura de oportunidades de melhoria. Etapas de construção do diagrama de blocos:1. Definir o nível de detalhamento pretendido.2. Definir o que se deseja analisar (processo, subprocesso, ...).3. Definir, para a seqüência de eventos, quantos e quais são os blocos.4. Caso seja necessário definir os fornecedores, os clientes internos, e os externos (se houverem).5. Montar o diagrama de blocos respeitando a seqüência de acontecimento dos eventos. As figuras 14 e 15 trazem a seguir exemplos de diagramas de blocos;
  25. 25. Figura 14 - Exemplo: Fluxograma de atividades para obter a aprovação de um novo funcionário. Início 1. Analisar horas extras. 2. Rever procedimento de contratação de novo funcionário. 3. Requisitar formulários do departamento de recursos humanos. 4. Preencher os formulários. 5. Preparar uma descrição de função. 6. Obter aprovação da gerência superior. 7. Enviar o processo de requisição para o controler. Fim
  26. 26. Figura 15 - Exemplo: Fluxograma de atividades para implantação de um Sistema de Controle Eletrônico de Ronda (Bastão de Ronda) Início Início – Decisão de implantação do controle eletrônico 1 da ronda Definição do Percurso 2 Definir o percurso ou itinerário a ser realizada pelos Vigilantes Rondantes; Definir quais os pontos serão os de controle – Locais Definição dos Pontos de 3 onde serão instalados os buttons; Controle 4 Definir quais eventos serão controlados, Definição dos Eventos considerados nos processos de segurança, nos para Controle percursos de ronda e nos pontos de controle Cadastramento dos 5 Cadastrar os buttons no software de gerenciamento Buttons no Software do sistema, associando cada button a um local; Instalação dos Buttons 6 Instalar buttons nos locais de controle, de acordo . no Locais Definidos com item 3; Cadastramento Cartela 7 Cadastrar no software os eventos definidos no item 4 de Eventos no Software Iniciar a utilização do sistema de controle 8 Inicio da utilização do sistema eletrônico de ronda Fim 9 Fim do Processo de Instalação
  27. 27. 2.4.1.2. Considerações Sobre o Diagrama de Blocos• Ficar atento para que sua visão de como os eventos ocorrem (visão do processo) esteja de acordo com a realidade. Discuta com os colegas e outros conhecedores do processo, para possibilitar uma análise mais completa, por vários pontos de vista.• Na confecção do diagrama procure definir cada bloco com o mínimo possível de palavras para não "poluir" o diagrama com excesso de informações.• Cada bloco do diagrama pode ser "explodido", ou seja, cada atividade ou subprocesso pode ser dividida novamente com o uso de outros diagramas de blocos de acordo com o nível de detalhamento exigido.2.4.1.3. Diagrama de Blocos para Mapeamento do Macroprocesso O diagrama mostrado na figura 16 identifica, além das etapas e a seqüência doprocesso, os pontos de contato com clientes e fornecedores internos e externos. Nestecaso os clientes e fornecedores internos são outros processos da empresa. Este diagramapermite que os envolvidos no processo visualizem claramente a cadeia cliente-fornecedor. Figura 16 - Diagrama de blocos para mapeamento do processo ----------------------------------------------------------- CLIENTE EXTERNO ----------------------------------------------------------- CLIENTE INTERNO ----------------------------------------------------------- PROCESSO ----------------------------------------------------------- FORNECEDOR INTERNO ----------------------------------------------------------- FORNECEDOR EXTERNO ----------------------------------------------------------- Atividades do processo sob análise Interface com meio externo Atividades de outros processo da organização2.4.2. Considerações Finais Os fluxogramas ou diagramas de blocos são ferramentas importantes noGerenciamento do Processo. A própria elaboração dos fluxogramas permite reforçarconceitos importantes para a implementação e manutenção do GP. Na atividade deelaboração dos fluxogramas obtém-se os seguintes ganhos em relação às pessoas daorganização: 27
  28. 28. • Aqueles que participam da criação dos fluxogramas reconhecem sua própriacompetência e influência. Agora eles sabem como suas contribuições servem para darpoder a seus colegas de trabalho. Eles se orgulham de que o papel que desempenhamesteja documentado num diagrama que outros irão consultar.• As pessoas percebem que o valor de seu desempenho afeta a maneira como os outrosusam determinada saída. Isso estimula a curiosidade sobre as expectativas dos clientes efortalece os vínculos entre funcionários e clientes.• Ao criar os fluxogramas, as pessoas adquirem compreensão dos trabalhosdesempenhados pelos demais, o que resulta num aumento da cooperação no ambiente detrabalho. Elaborar fluxogramas desenvolve o espírito de equipe.• À medida que o fluxograma é ampliado, os participantes sentem-se motivados pelasfontes de informações e apoio disponíveis. A mensagem que o fluxograma gera é de queexistem poder e companheirismo na organização.• Simultaneamente, floresce a responsabilidade individual. O fluxograma incentiva osesforços de aperfeiçoamento, a observância de padrões de qualidade e ocomprometimento para reduzir variações no processo. A figura 17 traz um exemplo de formulário para o desenho do diagrama de blocos deum processo, no setor de contabilidade de uma instituição bancária, utilizado no GP. Figura 17 - Exemplo de diagrama de blocos do processo Outra ferramenta para representação do fluxo do processo é o mapa do processo,indicando todas as entradas e saídas, assim como clientes e fornecedores, além dasatividades realizadas em cada processo. Como o próprio nome sugere, o mapa doprocesso traz informações detalhadas, necessárias para se escolher o processo. Outrainformação contida no mapa do processo é a indicação do responsável (ou responsáveis)pelo processo, que são as pessoas que foram assim definidas pela sua posição naestrutura da empresa ou por seu conhecimento do processo. A figura 18 traz um exemplo de mapa de processo para um processo de uma agênciabancária. 28
  29. 29. Figura 18 - Exemplo de mapa de processoMAPA DO PROCESSO RESPONSÁVEL : João e MariaPROCESSO : MISSÃO DO SUBPROCESSO :Autorização de pagamentos diversos. Pagamento de cheques e documentosFORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADES SAÍDA CLIENTECliente Cheques e - Recepcionar clientes Autorização Caixa. documentos com cheques e ou não do diversos. documentos vindos do pagamento. caixa.Sistema Terminal de Cheques e consulta. - Análise de cheques e documentos. Cliente. documentos. - Verificar saldo do cliente no terminal. - Autorização ou não do pagamento. . Neste mapa de processos existem dois fornecedores, o Cliente do Banco e oSistema de Consulta; e dois clientes do processo, o Caixa e o Cliente do Banco. Nestecaso, a mesma pessoa é Fornecedor e Cliente, fato de pode ocorrer em várias ocasiões,em qualquer tipo de processo. O campo missão do processo define o objetivo do mesmo. O campo responsáveldefine a pessoa, dentro das definições feitas para o Gerenciamento de Processos,responsável pelo processo.2.5. IMPACTO DOS RECURSOS NOS PROCESSOS Um dos principais objetivos do Gerenciamento de Processos é a identificação do valoragregado nas atividades. A agregação de valor é fundamental para o atendimento dasnecessidades dos clientes, e, consequentemente, para a sobrevivência da organização, sejaela uma indústria ou uma organização prestadora de serviços. Embora a análise do valor agregado seja fundamental, as organizações devem tercontrole dos recursos utilizados para a obtenção deste valor, pois sem o conhecimento dosrecursos utilizados, a organização pode fornecer serviços com custos que extrapolem os preçosque os consumidores estão dispostos a pagar. Para a aplicação do GP é fundamental identificar os recursos que são utilizados nosprocessos. A obtenção destes dados, pode ser feita a partir dos sistemas de custeio, por 29
  30. 30. exemplo. Esta etapa discute os sistemas de custeios tradicionais e o sistema custos baseados em atividade (ABC). A etapa final do trabalho apresenta um mecanismo de estruturação dos recursos nos processos, cujo objetivo é identificar e agrupar um conjunto de recursos representativos dos processos em análise. 2.5.1. Avaliação dos Custos A contabilidade de custos nasceu junto com a revolução industrial com o objetivo de avaliar os resultados obtidos pelas organizações como conseqüência da fabricação e venda de seus produtos. Neste período as organizações eram constituídas de processos produtivos extremamente simples. A matéria-prima e mão-de-obra utilizadas representavam, sem dúvida nenhuma, o valor dos fatores de produção naquela época. Com o passar do tempo a complexidade das organizações aumentou de forma considerável. Fatores como automação e P&D (pesquisa e desenvolvimento) exigiram o desenvolvimento de novos métodos para a avaliação dos custos dos produtos, e, consequentemente, dos resultados das organizações. Os atuais sistemas de custos não estão restritos a avaliação dos resultados da organização. Estes sistemas caracterizam-se por serem sistemas de apoio a tomada de decisões dentro das organizações, e, de forma bem específica, ser um instrumento de suporte para o planejamento, controle e melhoria das atividades da organização. 2.5.2. Objetivos dos Sistemas de Custos Um sistema de custos, definido como um sistema de informações gerenciais, tem como objetivo fundamental fornecer informações para: • Avaliação dos recursos materiais consumidos (inventários), serviços prestados, produtos vendidos, bem como para a determinação dos resultados. • O planejamento e controle das atividades empresariais. Como objetivos específicos, pode- se mencionar a preparação de orçamentos, subsídios para a determinação de preços, determinação do ponto de equilíbrio, avaliação do desempenho, etc. • Tomada de decisões. Podem ser tomadas um conjunto de decisões com o apoio dos sistemas de custos, como por exemplo: eliminação e/ou agregação de novos serviços, estratégias de terceirização, a aceitação ou rejeição de pedidos especiais, dentre outras. 2.5.3. Terminologia utilizada Este tópico conceitua alguns termos relacionados a gestão dos custos que serão utilizados neste curso.• Custo: É o valor dos bens e serviços consumidos na produção de bens e serviços. Exemplo: o valor hora do homem utilizada na prestação de um determinado serviço. 30
  31. 31. • Despesa: É o valor dos bens e serviços não relacionados diretamente com a produção de outros bens e serviços. Exemplo: despesas administrativas.• Gasto: É o valor dos bens e serviços adquiridos pela empresa num período determinado. Exemplo: O valor pago pelo combustível consumido durante o último mês.• Desembolso: É o pagamento resultante da aquisição de bens e serviços. Exemplo: pagamento de uma dívida.• Perda: É o valor dos bens e serviços consumidos de forma anormal e involuntária. Exemplo: valor dos danos provocados por alagamento da base operacional. É importante assinalar que um determinado item que hoje é classificado em uma categoria pode, em etapa posterior, ser classificado de outra forma. Assim, por exemplo, o valor do combustível comprado pela empresa, representa um gasto no momento de compra, mas, na medida que, tal item seja consumido no processo produtivo (viatura da supervisão), irá gerar um custo equivalente ao valor utilizado. 2.5.4 Classificação dos custos Existem diversas maneiras de classificar os custos, como por exemplo: • Custo Total: É o valor dos bens e serviços aplicados na prestação de um serviço, num período de tempo. • Custo Unitário: É o valor dos bens e serviços consumidos para prestação de serviço numa unidade do serviço (hora por exemplo). Este custo é obtido pela divisão do custo total do serviço num período, pelo número total horas neste período. • Custo Variável: É aquele custo que é constante por unidade, mas que flutua no seu total de forma proporcional às variações no nível de atividade. Exemplo: custo da hora-homem. • Custo Fixo: É aquele custo que permanece constante e independente, no curto prazo, do volume de atividade. Em termos unitários, ele diminui à medida que o volume de serviços aumenta. Exemplo: seguro da estrutura operacional. • Custo Semi-fixo: É aquele que no seu total flutua de acordo com as variações no volume de atividade de forma não proporcional. Exemplo: Custo da supervisão. • Custo Direto: É aquele que é facilmente atribuível a um determinado serviço. Exemplo: Custo do fardamento dos vigilantes. • Custo Indireto: É aquele que apresenta algum grau de dificuldade para ser atribuído aos produtos. Exemplo: salário dos plantonistas reservas. • Custo Histórico: é aquele calculado após ter ocorrido, e tem por objetivo avaliar os estoques, os materiais consumidos, os serviços prestados, etc, e apurar o resultado obtido pela empresa num determinado período. Exemplo: custo dos serviços prestados durante 2006. • Custo Pré-determinado: É aquele determinado antes de sua ocorrência e tem por objetivo auxiliar a administração no planejamento e controle das atividades empresariais. Exemplo: orçamento do consumo de combustível para 2007. O próximo tópico apresenta algumas características dos sistemas tradicionais de custeio. 2.5.5. Métodos tradicionais de avaliação dos custos O objetivo básico dos sistemas de custos tradicionais é encontrar os custos dos produtos/serviços prestados para a determinação do resultado da empresa. Outros objetivos são o auxílio e suporte à tomada de decisões. 31
  32. 32. O próximo tópico apresenta um dos métodos tradicionais de custeio mais utilizados, ocentro de custos.2.5.5.1. Método dos centros de custos O método de centro de custos é composto de duas fases. Na primeira divide-se aempresa em centros de custos e distribuem-se todos os itens de custos a serem alocados aosprodutos/serviços nestes centros, através de bases de rateio, conseguindo-se desta forma, oscustos totais do período para cada centro de custos. Na segunda fase, os custos são alocados dos centros produtivos, ou seja, daqueles quetrabalham diretamente com a produção dos serviços, aos clientes onde os serviços estão sendoprestados. Para isto, os custos dos centros auxiliares (manutenção, supervisão, transporte, etc.)são antes distribuídos aos centros produtivos através de bases de rateio secundárias. Emseguida, os centros de custos acumulados nos centros de custos produtivos são alocados aosclientes. As principais bases de rateio empregadas são a hora de mão-de-obra direta, e o custoda mão-de-obra direta. Em sistemas mais sofisticados, os custos dos centros de custos sãoatribuídos aos serviços lançando-se mão de diversas bases de rateio. A primeira fase do método funciona bem em ambientes modernos, propiciando asinformações de quanto foi despendido e quais os centros de custos são responsáveis pelogasto. Porém, na determinação dos custos dos serviços e, principalmente, na localização dasperdas para o processo de melhoria, deixa muito a desejar, porque não trabalha com atividadese, então é difícil a diferenciação entre custos e perdas nos vários centro de custos. Assim sendo,existem sérias dificuldades no uso do método para o apoio ao melhoramento contínuo daorganização. Apesar das limitações apresentadas, os dados agrupados nos centro de custos podem serutilizados como um indicador dos recursos utilizados nas atividades. O procedimento a seradotado é identificar as atividades realizadas nos centros de custos e direcionar os recursosconsumidos no centro para estas atividades. Este procedimento, embora teoricamente óbvio, esbarra em um problema: comoidentificar o impacto dos custos indiretos dos serviços prestados, sobretudo quando estes jáestiverem rateados nos centros produtivos? A resposta a está questão dependerá de cada situação específica, uma vez que estáintimamente relacionada com as bases de rateio que foram utilizadas. Contudo, o fundamentalé que estes custos indiretos sejam direcionados às atividades que os originam.2.5.5.2. O Problema da Utilização dos Sistemas Tradicionais de Custos para a Melhoriados Processos Um dos maiores problemas dos métodos tradicionais de custeio é a dificuldade em seidentificar eficazmente oportunidades de melhorias nos processos. As alterações na eficiênciasão detectadas apenas globalmente, geralmente faltando a correta localização da melhoria. Istoocorre porque, em geral, os métodos se embasam em centros de custos, os quais nem semprepodem ser relacionados a uma atividade específica. 32
  33. 33. A identificação dos custos associados às atividades da empresa facilita a avaliação daeficácia de cada atividade, permitindo acompanhar a atividade em questão no tempo edirecionar as ações de melhoria. Além disso, os sistemas tradicionais de custos não ressaltam ovalor das perdas do processo, servindo apenas para alocar custos aos serviços/produtos, o quedificulta grandemente o processo de melhoria contínua indispensável a empresas modernas. Uma outra informação imprescindível em um sistema de custos atual é a discriminaçãodos custos que agregam valor aos serviços/produtos, separando-se dos custos das atividadesque não geram valor, ou seja, dos que são perdas. Com tal subsídio, o processo de melhoriacontínua fica facilitado, pois se conhece o impacto causado pelas imperfeições da prestação doserviço, ressaltando as falhas existentes e permitindo um melhor direcionamento às ações demelhoria. Para contornar os problemas dos método tradicionais de custeio foram desenvolvidosnovos métodos. O próximo apresenta o método ABC - Activity-Based Costing.2.5.5.3. ABC - Activity-Based Costing O principio do método ABC é, a partir da identificação dos recursos utilizados nasorganizações, direcionar estes recursos às atividades que os utilizam. Por exemplo, a implantação de um projeto de segurança consome recursos como mão-de-obra (HH) de vários níveis, equipamentos e instalações. A lógica é identificar as atividadesque ocorrem na implantação do projeto, e direcionar os recursos que são utilizados para estasatividades. Como as atividades desta implantação são executadas para elaborar serviços específicos,o custo destes serviços deve refletir os custos das atividades realizadas para a sua execução. Afigura 5.1 traduz o princípio do sistema ABC. Figura 5.1 - Sistema ABC RECURSOS ATIVIDADES PRODUTOS/SERVIÇOS Se uma organização possui um sistema de custeio baseado em atividades, a aplicação dogerenciamento de processos é muito facilitada. Caso não possua, deve ser identificado umconjunto de recursos que sejam representativos do processo em análise. 33
  34. 34. 2.5.6. Estruturação dos Recursos Utilizados nos Processos Mesmo que a empresa não disponha de um sistema de custeio baseado em processos,deve ser identificado um conjunto mínimo de dados para que se aplique a metodologia degerenciamento de processos. Existem diversas formas de analisar os recursos consumidos num processo. Porém deveser tomado extremo cuidado para a seleção de grupos de recursos que sejam representativosdos processos de uma organização. A mão-de-obra (via homem-hora) é um grupo básico para o agrupamento dos recursos,ou seja, é relativamente fácil identificar a mão-de-obra utilizada em uma atividade. Com os outros recursos a identificação dos grupos associados às atividades dependeráde cada situação específica. Ching (1995) sugere o agrupamento dos custos em “categoriasnaturais”. Por exemplo, aluguel, condomínio, energia e água podem ser agrupados numacategoria de instalações. Telefone, fax e correio, numa categoria de comunicação. A figura 5.2ilustra este procedimento. Figura 5.2 – Classificação dos outros Custos em Categorias Itens de custos Categoria Atividades Materiais de escritório, Suprimentos administrativas, impressos treinamento2.5.7. Considerações Finais O fundamental para a aplicação do gerenciamento de processos é a identificação dosrecursos utilizados nas atividades. Uma possibilidade para obtenção destes dados é do sistemade custeio da organização. Caso a organização possua um sistema de custeio baseado em atividades o trabalho ésubstancialmente facilitado. Caso contrário a identificação e direcionamento dos recursos àsatividades deverá ser elaborada em função das características e dados intrínsecos asorganizações em que o gerenciamento de processos é aplicado. A figura 5.3 ilustra o resultado esperado nesta etapa da aplicação da metodologia degerenciamento de processos. 34

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