Livro processos fso
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  • 1. Qualidade, Processos e Competitividade – Em Segurança EmpresarialA gestão de processos na operação de empresas de segurança, e nos departamentos desegurança empresarial de grandes empresas.Apresentação Este livro foi escrito com o intuito de subverter as regras consagradas no mercado de segurançapatrimonial, na forma de como os departamentos operacionais das empresas que atuam nestemercado são gerenciados. Em resumo, o objetivo deste livro é tratar de qualidade, de inovação e decompetitividade em empresas prestadoras de serviços de segurança e departamentos provedores desegurança patrimonial de grandes empresas. Em geral, a formatação das atividades operacionais de segurança têm sido militarista e/oupolicialesca, fatalista e/ou apenas como reativa a um ambiente propício à sinistralidade. Militaristas e/ou policialescas, porque trazem a cultura das forças públicas, utilizando seusmanuais, mais voltados para a ação de polícia, atuando nas consequências, calcada no homem emação, muitas vezes intimidador, conhecido como “Vigão”. Um recurso humano com instrução mínimarequerida para o cargo, com dificuldades de entender a visão sistêmica dos possíveis processosenvolvidos em suas tarefas de segurança e muitas vezes sem condições de oferecer soluções paraos problemas detectados. Na prestação de serviços de segurança, com emprego da vigilânciahumana, quem entrega o serviço, o “Vigão”, está o tempo todo em contato com o cliente e é oprincipal responsável pela qualidade (segurança) do que está sendo entregue. Fatalistas, porque a preocupação com o todo é motivada por um sinistro e/ou uma ocorrênciagrave, tida como fora de cogitação na organização, implicando, nestes termos, os efeitos maisimportantes que as causas. O enfoque preventivo muitas vezes é subestimado, sendo o enfoquecorretivo o centro das atenções. Evidentemente que não podemos deixar de abrir parêntesis, para acitação e elogios às inúmeras exceções ao exposto acima, onde as ações dos “practionários” dasegurança empresarial seguem as mais modernas técnicas de gestão (Só e Silva, 2003). Quando começamos a escrever este livro, a idéia foi trazer mais engenharia para o setor desegurança patrimonial, não no sentido do profissional engenheiro, mas no sentido das atividades deengenharia, o “engenheirar”; no sentido da ciência aplicada, no aprender a aprender sobre ossistemas operacionais vigentes, na qualidade dos serviços, na inovação, na melhoria contínua, nocomo medir o desempenho, no como competir, etc. Particularmente, por se tratar a segurança umsetor considerado acessório, que muitas vezes, para a alta gestão, não é prioritário, pois éconsiderado ter pouca relação com os resultados da empresa e, para uma boa parte do públicointerno das organizações, que compram os serviços e/ou detém quadro próprio, é um verdadeiro“enigma”, localizado no subsolo das instalações, responsável pelos “homens de preto” que circulampelos prédios com intercomunicadores. Para tal missão, fomos atrás de nossas origens acadêmicas e arregimentamos um grupo deprofessores universitários e consultores; profissionais experientes em serviços, que se dispuseram aescrever sobre as atividades operacionais em serviços e trazer para o setor de segurançaempresarial uma metodologia de gerenciamento de processos já consagrada na indústria, eprovavelmente responsável pela transformação de inúmeras empresas industriais em lucrativas, quenum dado momento de suas histórias, tornaram-se deficitárias ou estiveram ameaçadas em sua
  • 2. sobrevivência econômica. Estamos fazendo referencias a empresas globais como IBM, Xerox, HP,Ford , entre tantas. Maturidade, é outro termo que podemos aqui usar, pois define o estágio em que se encontra omercado de serviços de segurança, onde não se criam grandes oportunidades. O mercado já estaposto, com um crescimento atrelado ao desenvolvimento do País: muito baixo. Não podendo serignorado que, embora esforços venham sendo feitos, existem dúvidas sobre o crescimentoeconômico do País. A grande maioria das boas oportunidades que aparecem, para a captura denovos clientes, são as advindas da saída de concorrentes, por má administração de seus serviçose/ou por insatisfação do cliente com o serviço ofertado, muitas vezes até com a bancarrota desseconcorrente, como se vê de tempos em tempos. Em situação de pouco crescimento (isto é, quando omercado chega a maturidade), as participações de mercado detidas pelas empresas chegam a umacerta rigidez e a concorrência chega a uma situação de impasse ($$ ). Os preços são basicamente osmesmos, os benefícios prometidos são parecidos, sendo as expectativas e idéias dos clientes arespeito dos serviços, de certa forma, também enrijecidas, não conseguindo enxergar onde, a grandequantidade de empresas que lhe oferta propostas de serviços, se diferenciam. Neste ponto, oambiente esta propício para o desarranjo da competição no setor, com os chamados “mergulhos”(reduções drásticas de preços que muitas vezes não cobrem os custos), praticados por empresasdesesperadas, com objetivos de quebrar a inércia vigente, um fato extremamente negativo. Por outrolado, tais ações, poderão também acelerar o fenômeno conhecido por “destruição construtiva”(expressão cunhada pelo economista clássico Schumpeter, para fases econômicas onde parte dosetor sucumbe, para dar surgimento a outro mais vigoroso), situação esta que nos parece estarsendo vivenciada pelo setor, como já foi realidade em vários setores industriais brasileiros a partir dadécada de 80, conseqüência da globalização e da abertura de mercado. Quando o profissional depara-se com a procura de soluções em um mercado que tenhachegado ao impasse, um bom método para tal, será contrapor-se à sabedoria convencional sobre oconfronto no mercado e no serviço prestado. Indagar por que a sistemática de trabalho é como estáagora, pode ser um bom começo, mas inovação, melhoria continua, reengenharia e qualidade total,certamente se tornarão estratégias vencedoras. Métodos esses, pouco conhecidos e empregados nagestão do setor de segurança empresarial, mas que poderão promover meios e modos de subverteras regras aceitas como consagradas. Principalmente, se propiciarem trazer, este tipo de organização,caracterizada pela aplicação de mão de obra intensiva, para sua essência, onde “organizaçãosignifica gente” (XX). Neste ambiente tão competitivo, o mapeamento de suas atividades produtivas (seus processos)e a determinação precisa de seus resultados, de forma a permitir o monitoramento da organização,através de um sistema de indicadores de desempenho, devem também fazer parte da estratégiainovadora em gestação. Preocupações constantes em encantar o cliente, e a visão correta dosresultados, podem ser mais uma parte do sistema que subverterá o “modus operandis” do setor. Como já destacado, a maioria das organizações de segurança empresarial adotam a estruturadas forças armadas, delimitando, a priori, a função de cada colaborador, por meio das descrições doscargos, fazendo com que estes se encaixem nos cargos. As pessoas que pensam e controlam, sãoseparadas das que fazem ($$). No caso da gestão por processos, de certa forma, as pessoas devemse tornar generalistas, exercendo as atividades num sistema de quase rodízio de funções. O queimporta é a compreensão dos processos e estar apto para exercer em suas atividades atransformação dos recursos que são fornecidos, em recursos processados (ex. receber o pedido, osrecursos materiais e humanos e transformar numa implantação de um posto).
  • 3. Outro fator importante neste mercado é o emprego dos sistemas tecnológicos (segurançaeletrônica), que cada vez mais ocupam espaço, devendo esses fazer uma relação mínima de 30% -70 % com as atividades de segurança aplicando os recursos humanos, seguindo a tendência dospaíses desenvolvidos. Para a consolidação desta tendência, com resultados efetivos, serãonecessários os meios organizacionais, uma outra denominação para os processos, que permitirão aintegração entre a tecnologia e os recursos humanos aplicados à segurança. Para a segurança empresarial, sob o ponto de vista do cliente, acredita-se que a inovação viráatravés do mapeamento de seus processos de transformação, auditados sob a ótica dos riscos evulnerabilidades, podendo assim, a alta gestão do cliente, decidir em que nível de vulnerabilidadeestará disposta a operar, impactando, desta forma, nos sistemas de proteção ofertados pelosserviços de segurança. Para fazer frente a esta possível nova ordem, os conhecimentos da área deengenharia de processos, que aqui serão apresentados, podem trazer, com seus métodos dedeterminação e medição dos recursos empregados, uma grande contribuição, principalmente seentendida sua forma de trabalho, que permite o mapeamento de toda a organização. Osconhecimentos em segurança complementarão então a metodologia de processos, com suaabordagem de riscos, sistemas de proteção e vulnerabilidades. O livro foi estruturado em 5 capítulos, no primeiro capítulo estão os principais conceitos dagestão de serviços, no segundo discorremos sobre qualidade em serviços, passos iniciais paraqualquer iniciativa que busca mudanças, no terceiro estão os fundamentos e a metodologia de gestãode processos, no quarto capítulos está a apresentação de uma aplicação prática da metodologia,numa empresa do setor, e no quinto, as considerações finais e conclusões.CAPÍTULO I – FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE SERVIÇOS2.2.6. Características de Diferenciação de Bens e Serviços Embora neste livro estejamos tratando de processos na prestação de serviços, destacamosque os produtos finais de um processo, podem ser bens, serviços ou um conjunto de ambos,diferenciados por meio da observação de algumas características, apresentadas a seguir e ilustradasna figura 8.Tangibilidade: Os bens são tangíveis, ou seja possuem dimensões físicas, podendo ser tocados. Jáserviços são geralmente intangíveis. Uma consulta à um advogado é um exemplo de um produtopuramente intangível.Presença do cliente: Um serviço só pode ser realizado na presença do cliente, seja na forma física oude um contato a distância, mas que seja simultâneo a realização do serviço. Mesmo no caso deserviços que só são terminados após um período de tempo considerável, como a entrega de umacorrespondência, o início e o fim do serviço são realizados na presença de clientes.Estocabilidade: Serviços não podem ser estocados como no caso dos bens. Por exemplo, o serviçode “ronda noturna” numa instalação de uma planta petroquímica não será prestado se não estivercontratado antes da noite – o mesmo circuito de ronda, na manhã seguinte, terá outro característica(output), diferente do serviço noturno.
  • 4. Figura 8 – Diferenciação entre bens e serviços. SERVIÇOS NECESSITAM DA PRESENÇA DO CLIENTE SERVIÇOS SÃO INTANGÍVEIS * PARA SUA PRODUÇÃO ABERTURA DE CONTAS v Serviços precisam Serviço Bem Bens não precisam da presença do cliente da presença do cliente para serem produzidos para serem produzidos Intangível Tangível PROPRIEDADES DOS SERVIÇOS : SERVIÇOS NÃO PODEM SER ESTOCADOS • Serviços não podem ser medidos, testados ou • Verificados antes da entrega; I am You are • Serviços refletem o comportamento do fornecedor; He/ she / it is • Uma vez que uma oportunidade é perdida não há segunda chance; • O cliente é parte do processo; • Não é possível devolver um serviço; • Não é possível inspecionar a qualidade; Serviços são produzidos e Produtos podem ser produzidos consumidos simultaneamente e estocados para consumo futuro • Quanto mais pessoas interagem com o cliente, menor a possibilidade de ele ficar satisfeito. Como comentado anteriormente, algumas operações produzem apenas bens e outras apenasserviços, mas uma boa parte pode produzir um composto dos dois. A figura 9, mostra váriosprocessos posicionados em um spectrum que vai de fabricantes de bens “puros” a fabricantes deserviços “puros”. As empresas de extração de petróleo estão preocupadas quase exclusivamentecom o produto retirado de seus poços. Outros processos podem conter serviços em menor grau,como assistência técnica, denominados serviços facilitadores. Já nos caso de um restaurante porexemplo, os serviços são mais que “facilitadores”, sendo parte essencial do que o consumidor estápagando. Já os serviços de segurança patrimonial podem ser considerados serviços puros, pois nãopodem ser estocados, são produzidos a medida que são consumidos e exigem um alto grau decontato do produtor com o consumidor. Figura 9 – Exemplo de processos de produção de bens e serviços.
  • 5. Bens puros Tangível Produção de petróleo Pode ser estocado A produção precede Fundição de alumínio Fabricante de máquinas- o consumo Baixo nível de contato ferramentas especiais com o consumidor Serviços de sistemas Restaurante Consultoria gerencial de informática Clínica psicoterápica Intangível Segurança Patrimonial Não pode ser estocado A produção e o consumo são simultâneos Alto nível de contado com o consumidor Serviços purosCAPÍULO 2 - QUALIDADE Acreditamos que o início da grande conexão entre a segurança empresarial e os demaisdepartamentos das organizações, onde os serviços de segurança estão implantados, pode vir atravésdos conceitos de qualidade. A qualidade começa e termina no cliente. Produtos que não chegam aosclientes por razões de falha na segurança, impactam diretamente os níveis de qualidade da empresa.Desta forma, a qualidade dos serviços de segurança podem impactar na qualidade dos produtos eserviços dos clientes que contratam esses serviços. Segundo Gryna Juram (1991), a palavra qualidade possui muitos significados, sendo osprincipais: • A qualidade consiste nas características do produto/serviço que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto/serviço; • A qualidade é a ausência de falhas; • A qualidade é a adaptação ao uso. Outro referencial básico importante, é que qualidade adapta o produto ou serviço à finalidade aque se destina, sendo gerada através de seus processos produtivos. Apregoam os engenheiros daqualidade que, deve-se concentrar todas as ações no processo produtivo, para o pleno atendimentodos clientes. Se nossos serviços não satisfazem os níveis de expectativas dos clientes, implicandoem falta de segurança para suas operações, certamente os serviços de segurança não tem aqualidade desejada. Por recomendação dos especialistas, deveremos nos voltar aos processosprodutivos, podendo assim, os processos produtivos de nossos clientes, estabelecerem os níveis desegurança necessários a serem fornecidos pelas empresas prestadoras de serviço, transformando-se
  • 6. esta dinâmica em material fértil para um novo conceito: o estabelecimento dos níveis dos serviços desegurança, a serem fornecidos, pelos processos produtivos dos clientes. Os processos operacionaisdos serviços de segurança serão, então, dimensionados.ACIMA ESTÁ SÓ UMA “PALHINHA”, A TAREFA DO DAGOBERTO É IR EM FRENTE COM ESTECAPÍTULO – PREVISÃO DE ENTREGA EM MEADOS DE JUNHO.Capítulo 3 : Fundamentos do Gerenciamento de Processos2.1 Melhoria Contínua e Gerenciamento de Processos2.1.1. Introdução Como já, de certa forma, explicitado na apresentação deste livro, observa-se no atual ambientede negócios do setor de segurança patrimonial, uma crescente capacidade de oferta de serviços porparte de organizações atuantes neste mercado, que a toda hora se combina a novos entrantes e,consequentemente, com clientes cada vez mais exigentes. As barreiras de entrada neste negócioquase não existem ou são mínimas (qualquer um com certa experiência profissional e algum capitalpode se estabelecer no setor). Os clientes pressionam por preços mais baixos e melhor desempenho,com a ameaça de um concorrente sempre pronto a sacrificar sua rentabilidade ($$$). A expectativado cliente traz como obrigatória a capacidade operacional, competência e eficiência na entrega dosserviços contratados, qualidade e bom atendimento. Neste contexto a questão da competitividadedeve estar no centro das preocupações das organizações. No ambiente de negócios em geral, mudança é a norma, sendo mais freqüentes e sedesenvolvendo mais rapidamente, tornando o ambiente de negócios mais complexo e dinâmico. Ocrescimento previsível do pós-guerra (até os anos 70’s) deu lugar a mudanças sem precedenteshistóricos, tais como globalização dos mercados, inovações radicais, recursos limitados, e grandesmudanças nas atitudes relacionadas a trabalho, recursos humanos e liderança. Mudança é uma das questões mais importantes, se não a mais importante da atualidade. Amudança entrou para o léxico das organizações modernas como uma palavra com dois sentidos. Porum lado, a mudança representa crescimento, oportunidade e inovação; por outro lado, ela representaameaça, desorientação e uma revolução violenta. Em resposta a este novo ambiente, as organizações têm buscado estratégias para restabelecero crescimento e a lucratividade. As abordagens da melhoria contínua tipo TQM (Total Quality Management) e TQC (Total QualityControl) e da melhoria radical tipo reengenharia estão entre as estratégias empregadas para lidarcom essas mudanças. O presente capítulo apresenta os fundamentos para a implementação de melhoria contínua euma metodologia para tal, destinada às empresas que atuam no setor de serviços de segurançapatrimonial e gerenciamento de riscos. Os conceitos a serem apresentados estão amparados nos
  • 7. conceitos de qualidade inicialmente introduzidos por Juran e Deming e expandidos por outros autores,em particular Harrington ($$). Os fundamentos e a metodologia serão identificados comoGerenciamento de Processos (GP).2.1.2. Melhoria Contínua A busca pela melhoria, ou Kaizen para os japoneses, atualmente é uma necessidade. Asempresas que não adotarem este princípio tendem a desaparecer, mais cedo ou mais tarde (Martin,1996). Segundo Massaki Imai (1988), autor japonês de vários livros na área gerencial, existem trêsreligiões importantes no Japão: Budismo, Xintoísmo e Kaizen . E quanto ao Brasil? Hoje, com aglobalização, as empresas nacionais enfrentam as mesmas dificuldades que as empresas dasdemais partes do mundo, e passam a adotar as melhores técnicas e metodologias para poderem sercompetitivas, entre elas a melhoria contínua. Melhoria continua significa o envolvimento de todas as pessoas da organização no sentido debuscar, de forma constante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais.A melhoria contínua pressupõe pequenas mudanças como hábito da organização e grandesmudanças com maior planejamento. A figura 1 ilustra a abordagem tradicional e a melhoria contínuade um processo empresarial (Shiba, 1993). Na figura 1 está ilustrado o modo tradicional de gerenciamento, onde são realizadas somentemelhorias planejadas em determinadas ocasiões (por exemplo, mudanças tecnológicas, reengenharia,etc.) com considerável intervalo de tempo entre estes esforços. Neste caso a empresa passa longosperíodos de tempo sem nenhum aumento no desempenho de seus processos e, se considerarmosque as demais empresas do setor atuam dentro da filosofia da melhoria contínua, quem não adota,estará constantemente perdendo terreno para a concorrência. Já a empresa que adota a melhoriacontínua, estará obtendo ganhos durante todo o tempo, e isso fica explícito na inclinação da curva.Após cada grande mudança, no final das fases A, B, e C, existe uma diferença de desempenhoconsiderável entre as duas empresas. Figura 1 Empresa Tradicional x Empresa Voltada para Melhoria Contínua – (Shiba, 1993 – adaptado) desempenho do processo ganho devido a melhoria contínua A B C tempo Empresa que adota a Melhoria Contínua Empresa modelo tradicional Cabe salientar que, quando a empresa evolui constantemente (melhoria contínua), os ganhosassociados às mudanças de origem tecnológica (gerencial ou operacional) são mais rápidos e mais
  • 8. facilmente incorporados ao processo. Como a organização está acostumada amudar/aprender/evoluir não oferece restrições às melhorias.2.1.3. Gerenciamento de Processos O Gerenciamento de Processos (GP) é uma metodologia que foi ajustada e aplicada emempresas de renome, como já explicitado na apresentação desta obra, apoiada nos fundamentos deQualidade Total, de Análise do Valor, do Just-in-time e da Tecnologia da Produção Otimizada. Estametodologia é empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dosprocessos da empresa, com a finalidade de atingir as condições ótimas para o cliente. Foiintegralmente estruturada para resolver problemas, o que ajuda a melhorar a habilidade e eficiênciade cada indivíduo dentro e fora da empresa. Para a Empresa IBM: “Gerenciamento de Processos é o conjunto de pessoas, equipamentos, informações, energia, procedimentos e materiais relacionados por meio de atividades para produzir resultados específicos, baseados nas necessidades e desejos dos consumidores. Tudo isto num compromisso contínuo e incessante que promove o aperfeiçoamento da empresa, trabalhando com atividades que agregam valor ao produto." (Citar a Fonte) O GP concentra seus esforços na melhoria contínua das atividades que efetivamente agregamvalor aos serviços, e ao mesmo tempo busca eliminar ou reduzir aquelas operações que apenasgeram custos, não contribuindo efetivamente para a satisfação do consumidor. Neste último grupoencontram-se operações do tipo: transporte de pessoal, deslocamentos, preparação das atividades,controles em geral (verificações, auditorias), etc. Esse tipo de abordagem conduz a empresa ao aumento global da qualidade e da produtividade,bem como a mantém em sintonia com o mercado, por meio da tradução dos desejos dosconsumidores para toda a cadeia produtiva da empresa. O resultado é o aumento da competitividadee a permanência da empresa no mercado. A identificação e a análise das atividades agregadoras de valor não são tarefas fáceis. Há anecessidade de se dispor de algumas ferramentas essenciais, encontradas no Gerenciamento deProcessos, na Análise de Valor, no Just in Time e na Tecnologia da Produção Otimizada (OPT), entreoutras. Na adoção da metodologia de GP, é fundamental ter explicitado a “visão horizontal” (vide itemxx) da organização, cujo benefício é deixar claro a cadeia de agregação de valor e o conceito cliente-fornecedor, bem como a identificação dos recursos utilizados (onde, quando e com que propósito) naprestação do serviço. Esta visão apóia a busca da satisfação do cliente externo, com a conseqüentemaximização dos resultados da empresa.2.1.4. Potenciais Resultados Obtidos com a Aplicação do GP.
  • 9. A aplicação da metodologia para gerenciamento de processos, poderá trazer os resultados ebenefícios apresentados a seguir:• Redução de custos, garantindo a manutenção ou melhoria do nível dos serviços e capacidade de processamento das unidades;• Aumento da qualidade dos serviços;• Conhecimento global dos processos com melhor utilização dos recursos;• Melhoria na comunicação com maior envolvimento dos funcionários, em todos os níveis e entre diferentes departamentos;• Mapeamento dos processos críticos, servindo como base para a avaliação dos sistemas de informação a serem implantados;• Estabelecimento de indicadores de desempenho;• Atendimento das necessidades dos clientes;• Visão ampla e horizontal do negócio;• Processos claramente definidos com base nas atividades e em padrões de qualidade estabelecidos;• Implementação mais fácil de mudanças: A visão dos processos ajuda a identificar mudanças que beneficiam o processo como um todo;• Balanceamento entre as funções;• Com o fluxo do processo conhecido, as pessoas que executam o trabalho podem simular e criticar o efeito das mudanças propostas.2.1.5. O Que é e o Que não é Gerenciamento de Processos O que é GP O que não é GP • Um processo que visa a melhoria • Um mero exercício de redução de sustentável do desempenho da empresa custos; de maneira gradativa e contínua; • Uma metodologia de trabalho para ser • Uma análise das pessoas realizando incorporada à cultura da empresa e que as suas atividades; se adapta às características da empresa; • Uma forma de medir desempenho e • Análise da situação atual para punir RH’s; posteriores mudanças; • Parte de um programa abrangente, que • Uma procura de culpados por mal tem o objetivo de fortalecer a desempenho; competitividade da empresa; • Ação dos consultores externos; • Um processo conduzido, na maioria das vezes, por aqueles que executam as • Um processo de curto prazo; suas atividades: “de baixo para cima”; • Uma busca incessante de melhorias, • Uma seqüência de tarefas tipo que requer motivação, criatividade e “receita de bolo”; trabalho; • Uma extensão de soluções para todos • Exigência de uma mudança cultural os departamentos; para conhecer, identificar e garantir a melhoria dos processos; • Detecção e correção de erros; • Metodologia que se baseia em • Centralização de responsabilidades e informações coletadas dos clientes e autoridade na gerência; fornecedores internos e externos Uma análise das pessoas realizando as • Incentivo à competição entre setores; atividades; • Considera erros como oportunidades de • Um processo estático. melhoria, prevenindo-os; • Um processo de melhorias contínuas;
  • 10. 2.1.6. Etapas do GP e Resultados Esperados O GP pode ser dividido em quatro etapas: • Base para o GP; • Definição do processo; • Análise do processo; • Garantia da Melhoria do processo; A figura 2, a seguir, indica os resultados esperados em cada etapa. Figura 2 Etapas da metodologia e Resultados Esperados Base para o Definição do Garantia de Análise do GP Processo melhoria do Processo ProcessoR • Entendimento de • Definição dos • Entendimento das • Elaboração doe conceitos de processos prioritários ferramentas de plano ação,s qualidade de e produtos envolvidos qualidade para contendo asu serviço e de GP melhoria de serviço melhorias que • Entendimento dol devem ser • Entendimento do conceito Cliente e • Avaliação et implantadas macroprocesso Fornecedor priorização dosa problemas • Aprovação dod • Entendimento do • Entendimento dos plano de açãoo objetivo, dos recursos envolvidos • Geração de idéiass produtos e em cada para incremento de • Definição dee recursos envolvidos subprocesso. valor através de ferramentas des em cada processo técnicas selecionadas medição e avaliação • Detalhamento dop para • Definição das fluxo de cadae acompanhamento equipes e seu subprocessor da implantação treinamento analisadoad • Conclusão doo mapeamento des Processos2.1.7. Orientação dos Processos com Base no Cliente Ainda dentro da necessidade de se mudar a forma de gerenciar a empresa, premissa básicado modelo, de acordo com a metodologia do GP, os processos devem ser orientados com base nosrequisitos do cliente. Tudo aquilo que é realizado e que não é necessidade do cliente não tem valoragregado ao processo. Desta forma os processos e todas as melhorias a serem realizadas nosmesmos, são orientados pelos clientes externos, enquanto cada subprocesso deve ser orientado deacordo com os requisitos do cliente interno que recebe a saída (output/produto ) do subprocesso.
  • 11. Segundo Harrington1 : "Há um grande hiato entre o desempenho médio dos produtos/serviços em todas as indústrias/fornecedores, e as expectativas dos clientes. A organização que reduzir esses hiatos obterá uma vantagem competitiva significativa." Figura 3 Orientação dos Processos em Função dos Clientes ProcessoEN ST AR Í Cliente Subprocesso 1 Subprocesso 2 Subprocesso 3A D ExternoD AA SS Cliente Requisitos Interno (necessidades) A organização deve estar orientada pelo cliente externo, buscando agregar o máximo de valor através dos seus processos, garantindo com isso sua competitividade. Para suportar esta cadeia de agregação de valor é necessário um correto entendimento pela empresa, de quais são seus processos e quais são os diferentes elos clientes-fornecedores internos. Dessa forma, ela poderá garantir a eficácia e proporcionar maior flexibilidade e eficiência dos processos. 2.2. DEFINIÇÃO DE PROCESSO E SUAS SUBDIVISÕES Para se entender e trabalhar com o Gerenciamento de Processos é preciso antes conhecer alguns conceitos sobre a empresa, o que é um processo e como este está relacionado com a empresa. Este item discute essas questões, além de apresentar definições básicas, importantes para que se possa dar continuidade ao estudo sobre GP. A maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhança de atividades (ex. administração, finanças, marketing, operacional, etc.). Já os processos, informações e subprodutos fluem na horizontal. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical gera uma série de dificuldades. É importante que se entenda que as decisões tomadas em um departamento influenciam no processo e consequentemente têm implicações nos outros departamentos. 1 Harrington, H. James - Gerenciamento Total da Melhoria Contínua, 1997 - Modificado
  • 12. Com o GP é necessário parar de pensar na organização de forma funcional (visãodepartamentalizada ou vertical) e começar a olhá-la em termos dos processos realizados (visão porprocessos ou horizontal). Assim é possível buscar a otimização dos processos empresariais atravésda união de forças de todas as funções ou departamentos relacionados, orientando a produção deum bem ou serviço que satisfaça as necessidades do cliente.2.2.1. Visão Processual da Organização A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma estrutura funcional, onde asatividades pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento são agrupadas em umamesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da organização.Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem produz). Em segundo lugar não são vistos osprodutos/serviços fornecidos aos clientes (o que produz). Finalmente não se tem a idéia do fluxo detrabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/serviço (comoproduz). Por esta visão, os executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical efuncional. No caso das empresas do setor de segurança, na maioria das vezes, embora quem entregue oserviço esteja em contado com o cliente, a entrega do serviço e como está sendo produzido tambémesteja sendo vista pelo cliente, existe toda uma retaguarda na empresa, complementar a entrega doserviço de segurança, que se insere na situação acima. Quem entrega o serviço está subordinado aodepartamento operacional. São criados os chamados “silos verticais” em torno dos departamentos (ver figura 4). Estes silos,geralmente, impedem que assuntos inter-departamentais sejam solucionados entre funcionários deníveis inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidos para resolver a questão. Figura 4 Visão funcional da organização. Organização Necessidades do Satisfação Cliente do Cliente Departamento Departamento Departamento A B C Neste caso, o fluxo de trabalho com freqüência passa de um departamento para outro, cada umcom suas próprias metas e medidas. Estas transferências causam inúmeros problemas, tais como:
  • 13. Lentidão nas atividades, as filas aumentam o tempo necessário para a conclusão do trabalho; Erros de comunicação sutis entre diferentes departamentos, provocando falhas no trabalho gerado; Custos altos, nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento; Quando computadores são utilizados, algumas tarefas precisam de tratamento especial, ligeiramente diferente do programado; Quando ocorrem erros nas atividades anteriores, torna-se necessário voltar ao departamento que executou a tarefa e modificá-la, o que exige retrabalho; Cada função e departamento tem suas próprias regras e controles, geralmente não relacionados a satisfação do cliente (externo ou interno). Contudo a estrutura funcional apresenta vantagens para a organização tais como: Máximo desenvolvimento e utilização de habilidades especializadas; Divisão efetiva do trabalho em termos de custos; Economia de escala em instalações e equipamentos; Controle e coordenação centralizados; Carreira bem definida para os especialistas funcionais. Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a tecnologia tornam-se maiscomplexas, esta visão vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente degerenciar a organização, que inclui entre outros o cliente, o produto/serviço e o fluxo do trabalho. Avisão processual (horizontal) de uma organização se encontra dentro desta perspectiva. A visualização da organização como um todo permite um maior inter-relacionamento da cadeiade valor, por meio do conceito de processo. Segundo Harrington “processo é qualquer atividade querecebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ouexterno. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos“. O mesmo autor subdivide os processos existentes dentro da organização, em processoprodutivo e processo empresarial. Processo produtivo é “qualquer processo que entra em contatofísico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que oproduto é embalado. Não inclui os processos de transporte e distribuição.” No caso do serviço desegurança, os processos produtivos vão até o ponto em que este está sendo exercido para o cliente.Os processos empresariais são “todos os processos que geram serviço acessórios e os que dãoapoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedidos, de mudança deengenharia, etc.)”. No setor de segurança, o exemplo para a classificação de processo empresarial,pode ser o do transporte do vigilante ao posto. Portanto, a representação da organização como um conjunto de processos é uma maneira útilde compreendê-la. Ao se orientar pelos processos, a organização estará trabalhando com todas asdimensões complexas do seu negócio e poderá empregar, não mais de forma isolada, todos os seusesforços para adquirir as vantagens competitivas. As principais vantagens potenciais associadas avisão processual em uma organização são:• Habilita a organização a ter seu foco direcionado aos clientes;• Melhor coordenação e integração do trabalho;• Tempos de respostas mais rápidos;• Permite à organização antecipar e controlar mudanças;
  • 14. • Provê meios de efetivar, mais rapidamente, mudanças complexas;• Auxilia a organização a gerenciar efetivamente seus inter-relacionamentos;• Provê uma visão sistêmica das atividades da organização;• Mantém o foco no processo;• Previne a ocorrência de erros;• Auxilia a organização a entender melhor a sua cadeia de valor;• Desenvolve um sistema de avaliação complexo para as áreas de negócio;• Maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários. Figura 5 Visão Processual da Organização Organização Departamentos A B C D 1 2 ENTRADAS SAÍDAS Processos Fluxo de Agregação de Valor Atualmente diversas organizações estão migrando de uma estrutura funcional para estruturasbaseadas em processos. Neste aspecto, autores como Rummler e Brache (1994), comentam sobre adificuldade de ter-se uma organização totalmente processual. Davenport (1994) propõem combinarestruturas processuais e funcionais como uma forma de fazer o interfaceamento entre os processos eas funções. Outros questionam da seguinte forma: “se não tomarmos cuidado, a mudança deestruturas funcionais para estruturas fundadas em processos pode se resumir a pouco mais do quetrocar silos verticais por túneis horizontais” (Gouillart & Norton, 1995). Tanto a melhoria contínua como a reengenharia, exigem uma visão processual daorganização, a qual permite ver como o trabalho é realmente executado pelos processos que cortamas fronteiras funcionais. Este tipo de administração mostra os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos/serviços. “As maiores oportunidades demelhorias no desempenho estão nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o bastão épassado de um departamento para outro”(Rummler & Brache, 1994).2.2.2. Características Básicas do Processo Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seugerenciamento:
  • 15. Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas, com a utilização de recursos daempresa, com a esperada agregação de valor. Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que ocliente quer. Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer oque o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo). Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se queo tempo de ciclo seja o menor possível. Custo: recursos despendidos no processo. O conhecimento destas características é importante para: Identificar as áreas com oportunidades de melhoria; Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão; Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.2.2.3. Definições Associadas ao GP Processo: é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformaçãoagregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Os processosfazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviçoque será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, amanufatura de computadores, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço, ronda davigilância, monitoramento de alarmes). Não inclui os processos de transporte do vigilante ao posto. Processo empresarial: Todos os processos que geram serviço complementares e os que dãoapoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança deengenharia, de folha de pagamento, planejamento da escala mensal, confirmação do posto). Umprocesso empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dosrecursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização.2.2.4. Hierarquia do Processo Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização.Sua operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo dacomplexidade do processo este é dividido em subprocessos. Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindolinhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um únicodepartamento. Os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem, e em umnível mais detalhado em tarefas. Para fins de estudos para o Gerenciamento de Processos osprocessos são desmembrados apenas até o nível de atividades. A figura abaixo esquematiza ahierarquia do processo.
  • 16. Exemplificando o desmembramento da atividade "solicitação de documentos na portaria deuma instalação física", temos as seguintes tarefas :• Solicitação do RG;• Recebimento do documento;• Conferência do documento certificando-se que corresponde ao portador;• Registro no sistema de controle de acesso.2.2.5. Representação da Estrutura Hierárquica dos Processos A figura 6 exemplifica a estrutura hierárquica dos processos, partindo do processo e descendoaté o nível de tarefas, que são as unidades mínimas da organização horizontal. Figura 6 Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas. PROCESSO SUBPROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é apresentada a seguir na figura 7,onde são representados os diversos níveis bem como os clientes e fornecedores.
  • 17. Figura 7 Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível. Organização Macroprocessos: Desenvolvimento Geração Processamento Atendimento do do do ao Cliente: Serviço Pedido Pedido Cliente Cliente: Necessidades Satisfação Expectativas Segurança Recursos Humanos Financeiro Jurídico Operações, etc. Macro-Processos de Apoio 1° Nível ° ................................................................................................................................................. . Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Cliente: Geração do Entrada Ordem de Planejamento Atendimento Pedido do Serviço c/ dos Recursos ao Cliente Pedido Especificações p/Implantação do Serviço do Posto 2° Nível ° Subprocessos Planejamento Recursos p/ Implantação Posto Fornecedor: Cliente: Ordem de Dimensionamento Dimensionamento Implantação do Atendimento Serviço c/ dos RH’s p/ o Supervisão Posto ao Cliente Especificações Posto 3º. Nível ................................................................................................................................................. . Como exemplo, apresentamos um caso da operação da segurança na portaria de uma plantaindustrial, onde foi definida a hierarquia de um determinado processo.
  • 18. Inicialmente definiu-se os diversos subprocessos do atendimento na portaria:• Controle de Acesso dos Funcionários;• Controle de Acesso de Terceiros;• Controle de Entrada e Saída de Veículos;• Controle de Entrada e Saída de Material. O subprocesso "Controle de Entrada e Saída de Material" pode ser detalhado nas seguintesatividades:• Chegada do material;• Solicitação de documentos (Nota Fiscal, Documentos do Condutor/Entregador do Veículo);• Preenchimento de Formulário Específico;• Cadastramento no Sistema;• Conferência dos Dados do Veículo e Documentação;• Abertura do Compartimento de Carga e Conferência da Carga (sem detalhes);• Arquivamento no Sistema;• Liberação do veículo para entrada na planta, Um dos principais problemas para identificar a estrutura hierárquica dos processos é a suafragmentação pela organização, o que torna difícil determinar o inicio e o fim do macroprocesso.Assim, ao selecionar os macroprocessos que serão trabalhados no GP, deve-se estabelecerclaramente as fronteiras que o delimitam e a sua importância relativa. Esta é uma atividade interativa,pois a seleção poderá ser mudada e negociada.2.2.7. Definição dos objetivos e produtos finais do processo Em uma organização é necessário que os seus participantes tenham a possibilidade deidentificar claramente qual é o objetivo geral da mesma. Esta identificação é facilitada através da definição pela organização de sua missão/objetivo.Isto também deve ocorrer para os processos, onde todos os participantes devem ter uma claraidentificação de “para que” e “por que” estão executando suas atividades. Os objetivos/missão dosdiferentes macroprocessos e processos devem estar alinhados com a missão/objetivos daorganização e a complementaridade entre eles deve existir. Objetivos/missão: É fundamental que o processo tenha a sua missão/objetivo claramentedefinida para que os integrantes da organização entendam qual é o seu foco de ação. O objetivo do processo deve estar bem claro para todos na organização e principalmente paraaqueles que atuam no mesmo. Estes objetivos devem estar plenamente de acordo com a missão daorganização. A missão é definida da forma ilustrada na tabela 1:
  • 19. Tabela 1 – Estrutura da definição da missão do processo. MODO DE AÇÃO + COMPLEMENTO + Busca de diferencial colocado como desafio necessário à satisfação do cliente. Fazer + o quê e/ou quem + de que modo. Produtos: Cada processo tem um ou mais produtos como resultado (output). Destacamos queneste livro quando nos referirmos à produto do processo estaremos nos referindo às saídas na formade serviços. Os envolvidos no processo devem ser capazes de listar todos os produtos finais, bem comoestabelecer quais produtos são mais significativos para a satisfação dos clientes, o que implica naavaliação do valor agregado destes produtos, que será discutida mais a frente. (Refazer este formulário buscando dados de uma empresa de segurança no site – GPS) Figura 9 – Formulário para definição de missão e produtos finais do processo. Empresa 1C Processo : A Assunto Missão da e Produtos Finais Missão Produtos Finais Missão: Controlar e administrar os aspectos • Demonstração do imposto de renda econômico-financeiros do negócio • Fornecimento de talão de cheques • Preparação de informações para exigências • Empréstimos fiscais. • Transações bancárias2.3. ENTRADAS E SAÍDAS DO PROCESSO Como apresentado na seção anterior, a organização deve ter suas atividades orientadas para ocliente, o que caracteriza um fluxo de ações entre clientes e fornecedores internos. Nesta seção seráapresentado um conjunto de conceitos para fundamentar um melhor entendimento da visão horizontalda empresa.
  • 20. Todo processo é composto por uma série de atividades nas quais entradas(input) sofremtransformação e apresentam como resultados determinadas saídas(output . O modelo a seguir, ilustrado na figura 10, é válido para qualquer tipo de organização seja elaprodutora de bens ou serviços. Figura 10 – Modelo entrada-transformação-saída para processos Saídas Entradas Transformação (Agregação de Valor) Fornecedor Cliente es Processo Quando observa-se uma empresa da forma processual os diferentes elos da cadeia deprocessos/valor podem ser representados como um conjunto de entradas e saídas. As entradas(input) são de responsabilidade do fornecedor e devem atender as especificações do processo, assaídas (output) são os resultados do processo entregue ao cliente atendendo seus requisitos. A seguir estão algumas definições sobre os componentes do processo que serão utilizadas nodecorrer de nossas explanações.2.3.1. Definições utilizadas no GPEntradas: É tudo aquilo que se utiliza para a realização do processo e que são necessários para quehaja a transformação. As entradas são os recursos transformados (materiais, informações,consumidores) e os recursos de transformação (instalações, pessoal). Na operação da segurançapatrimonial, por exemplo, são entradas: supervisores, vigilantes, porteiros e demais funcionários dosetor, funcionários de outras áreas, equipamentos de segurança, produtos de consumo na atividade,armamento, uniformes, etc.Fornecedores: Os fornecedores são responsáveis pelas entradas do processo e devem atender àsespecificações dos processos. No GP é interessante identificar os fornecedores vitais para oprocesso. Um fornecedor pode ser definido como vital em função da quantidade, qualidade, custo eoutras características dos inputs que este fornece, ou outros critérios estratégicos.Especificações: As especificações são padrões ou características de qualidade exigidas peloprocesso. Por exemplo, para um fornecedor de segurança eletrônica, seus serviços (que sãoentradas para um determinado processo) devem satisfazer especificação quanto à operabilidade epronta resposta.
  • 21. Saídas: As saídas são os resultados do processo, após a realização da transformação das entradas.As saídas destinam-se a determinados clientes e devem satisfazer seus requisitos. As saídas ouprodutos dos processos podem ser bens ou serviços ou um conjunto de ambos.Transformação ou agregação de valor: Durante a realização de cada processo, ou subprocesso,existe a agregação de valor, ou seja adiciona-se algo à entrada buscando a satisfação do cliente(interno ou externo). Tudo que é realizado no processo e não busca satisfazer o cliente é visto comoalgo que não agrega valor, e deve ser, na medida do possível, eliminado. Voltando ao caso do exemplo da operação da segurança patrimonial, a principal transformaçãorealizada é tornar locais desprotegidos e vulneráveis em locais protegidos, enquanto algumas dassaídas são: sensação de segurança por parte dos funcionários, diminuição do número de ocorrênciascriminosas, neutralização de eventos potencialmente danosos à organização, etc. A transformação ou processamento pode ser:Processamento de Materiais : são transformações das propriedades físicas de materiais (forma,características); da localização (entrega de encomendas, por exemplo); estocagem (no caso dearmazéns); etc.Processamento de Informações: similarmente aos materiais, as informações podem ser modificadas(pelo processamento em sistemas informatizados, por exemplo); transportadas (é o caso dasempresas de telecomunicações); e estocadas (servidores de rede para internet).Processamento de Consumidores: os consumidores também podem ter suas propriedades físicasmodificadas (no caso de pacientes num hospital), bem como suas características psicológicas(sensação de segurança, diminuição do medo); podem ser "estocados" (em hotéis, por exemplo) etransportados (empresas rodoviárias, de aviação, etc.).Clientes: Os clientes (internos e/ou externos) são o objetivo final do processo que deve estarorientado de modo a promover a total satisfação dos requisitos dos clientes. Assim como no caso dosfornecedores deve-se identificar os clientes vitais do processo. A separação de clientes em vitais e não vitais não significa o melhor atendimento de uns emdetrimento do de outros, o que ocorre é que satisfazendo-se as necessidades dos clientes vitaiscertamente se estará também atendendo os requisitos dos clientes classificados como não vitais.Requisitos: Os requisitos são tudo aquilo que o cliente espera da saída (bens ou serviços) doprocesso. Estes requisitos, ou necessidades, podem se apresentar de forma explícita (o cliente diz oque quer) ou implícita (quando o cliente não declara objetivamente o que necessita). Mesmo no casode necessidade implícitas, o cliente deve ser satisfeito sendo para isso necessário que a organizaçãoutilize técnicas para identificar as necessidades dos clientes. No caso da prestação de serviços desegurança, muitas vezes, o cliente não diz mais do que se sentir seguro, devendo a empresa estarpreparada para identificar seus anseios. Tais informações são coletadas através de cadastros, listagens ou com base no conhecimentodo processo.2.3.2. Identificação de Clientes e Fornecedores – Identificação
  • 22. É fundamental a identificação dos clientes de um processo bem como os seus requisitos. Damesma forma tanto os fornecedores quanto as especificações que estes devem atender devem estarclaras. Tanto os clientes como os fornecedores podem ser agrupados em categorias associadas aosrequisitos ou especificações. É fundamental que a identificação dos requisitos não seja feita de formasuperficial, e no outro extremo que não se aprofunde em detalhes não associados diretamente aoprimeiro nível do processo. Também as especificações devem representar e estar associadas as características críticas doprocesso agregador de valor. Como exemplo, nas figuras 11 e 12, são mostrados formulários para definição e especificaçãode clientes e fornecedores. Figura 11 – Formulário para listagem dos clientes e seus requisitos.Formulário 1DEmpresa SVE – Segurança, Vigilância e Eletrônica LtdaAssunto Lista de Clientes e RequisitosPrincipais Categorias de Clientes Requisitos1. Segurança Patrimonial • Infra-estrutura adequada; Empresas Industriais; • RH’s Treinados; Condomínios • Supervisão atuante; • Agilidade no serviço de apoio.2. Segurança Eletrônica • Agilidade/efetividade no atendimento; Bancos; • Tecnologia adequada; Consumidores Finais (residências) • Capacidade de manutenção dos sistemas; • Pronta resposta; • Logística de atendimento. Em certos casos os requisitos do cliente podem conter a expressão de suas necessidades, naforma quantitativa ou qualitativa. Por exemplo, para uma empresa de serviços gerais e limpeza, ocliente pode ter nos seus requisitos a quantidade mensal de cada material a ser fornecido junto com oserviço, e suas especificações. Figura 12 – Formulário para listagem dos fornecedores e especificações.Formulário 1EEmpresa Seg Serviços de Limpeza e Portaria LtdaAssunto Lista de Fornecedores e EspecificaçõesFornecedores Especificações1. Serviço de Limpeza • Rapidez; • RH’s Treinados; Material de higiene e limpeza; • Garantia/competência; Serviços essenciais, luz, água, telefonia • Preço compatível; • Pronto atendimento. O mesmo comentário feito anteriormente para os requisitos do cliente pode ser estendido paraas especificações a serem atendidas pelos fornecedores. Além de características qualitativas comono exemplo do formulário as especificações podem ser estabelecidas de forma quantitativa.
  • 23. 2.4. REPRESENTAÇÃO E ANÁLISE DO FLUXO DO PROCESSO No Gerenciamento de Processos é importante representar os processos de uma forma clara eprecisa. O uso da combinação de elementos gráficos e textos concisos, facilita o entendimento,principalmente de processos de maior complexidade e com um maior número de etapas. Talrepresentação deve mostrar não somente as subdivisões/atividades existentes processo, comotambém a seqüência em que são realizadas, ou seja, deve representar o fluxo do processo. Contudo é fundamental entender que a visualização gráfica e o mapeamento do processo nãosão os objetivos do GP e sim ferramentas de apoio para o melhor entendimento do processo. Neste etapa serão demonstradas formas de representação do fluxo do processo utilizadas noGP.2.4.1. Utilização de fluxogramas para representação dos processos Como o próprio nome sugere, fluxogramas são diagramas para a representação do fluxo deatividades e informações dentro de um procedimento (processo). Através dos fluxogramas é possívelacompanhar o fluxo de valor de um processo, podendo ser indicados também os pontos críticos doprocesso e outras informações relevantes. Pode-se dizer que o fluxograma é uma fotografia doprocesso, servindo para esclarecer detalhes da forma como o mesmo é realizado.2.4.1.1. Diagrama de blocos O diagrama de blocos é um dos tipos de fluxograma mais simples, que demonstra de formagráfica as etapas de um processo, subprocesso, atividade ou tarefa. Cada bloco (retângulo) é adivisão do que se deseja analisar. Desta forma, se desejamos o diagrama de blocos de um processo,cada bloco representará um subprocesso. O diagrama de blocos de um subprocesso, será divididoem blocos que representarão atividades. Por fim, o diagrama de blocos de uma atividade serácomposto por várias tarefas. Neste ponto é importante que cada organização refleta o que definecomo processo e suas subdivisões, pois o que é processo para uma organização pode ser visto comosubprocesso ou atividade para outra. Além dos blocos existe também a indicação de clientes efornecedores. A figura 13 a seguir, mostra a aparência de um diagrama de blocos de um processo. Figura 13 - Diagrama de Blocos
  • 24. F O C R L N Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 I E C E E N D Fluxo de Valor do Processo T O E R PROCESSO No GP o diagrama de blocos é utilizado como uma ferramenta de auxílio na identificação deetapas críticas do processo e para captura de oportunidades de melhoria. Etapas de construção do diagrama de blocos:1. Definir o nível de detalhamento pretendido.2. Definir o que se deseja analisar (processo, subprocesso, ...).3. Definir, para a seqüência de eventos, quantos e quais são os blocos.4. Caso seja necessário definir os fornecedores, os clientes internos, e os externos (se houverem).5. Montar o diagrama de blocos respeitando a seqüência de acontecimento dos eventos. As figuras 14 e 15 trazem a seguir exemplos de diagramas de blocos;
  • 25. Figura 14 - Exemplo: Fluxograma de atividades para obter a aprovação de um novo funcionário. Início 1. Analisar horas extras. 2. Rever procedimento de contratação de novo funcionário. 3. Requisitar formulários do departamento de recursos humanos. 4. Preencher os formulários. 5. Preparar uma descrição de função. 6. Obter aprovação da gerência superior. 7. Enviar o processo de requisição para o controler. Fim
  • 26. Figura 15 - Exemplo: Fluxograma de atividades para implantação de um Sistema de Controle Eletrônico de Ronda (Bastão de Ronda) Início Início – Decisão de implantação do controle eletrônico 1 da ronda Definição do Percurso 2 Definir o percurso ou itinerário a ser realizada pelos Vigilantes Rondantes; Definir quais os pontos serão os de controle – Locais Definição dos Pontos de 3 onde serão instalados os buttons; Controle 4 Definir quais eventos serão controlados, Definição dos Eventos considerados nos processos de segurança, nos para Controle percursos de ronda e nos pontos de controle Cadastramento dos 5 Cadastrar os buttons no software de gerenciamento Buttons no Software do sistema, associando cada button a um local; Instalação dos Buttons 6 Instalar buttons nos locais de controle, de acordo . no Locais Definidos com item 3; Cadastramento Cartela 7 Cadastrar no software os eventos definidos no item 4 de Eventos no Software Iniciar a utilização do sistema de controle 8 Inicio da utilização do sistema eletrônico de ronda Fim 9 Fim do Processo de Instalação
  • 27. 2.4.1.2. Considerações Sobre o Diagrama de Blocos• Ficar atento para que sua visão de como os eventos ocorrem (visão do processo) esteja de acordo com a realidade. Discuta com os colegas e outros conhecedores do processo, para possibilitar uma análise mais completa, por vários pontos de vista.• Na confecção do diagrama procure definir cada bloco com o mínimo possível de palavras para não "poluir" o diagrama com excesso de informações.• Cada bloco do diagrama pode ser "explodido", ou seja, cada atividade ou subprocesso pode ser dividida novamente com o uso de outros diagramas de blocos de acordo com o nível de detalhamento exigido.2.4.1.3. Diagrama de Blocos para Mapeamento do Macroprocesso O diagrama mostrado na figura 16 identifica, além das etapas e a seqüência doprocesso, os pontos de contato com clientes e fornecedores internos e externos. Nestecaso os clientes e fornecedores internos são outros processos da empresa. Este diagramapermite que os envolvidos no processo visualizem claramente a cadeia cliente-fornecedor. Figura 16 - Diagrama de blocos para mapeamento do processo ----------------------------------------------------------- CLIENTE EXTERNO ----------------------------------------------------------- CLIENTE INTERNO ----------------------------------------------------------- PROCESSO ----------------------------------------------------------- FORNECEDOR INTERNO ----------------------------------------------------------- FORNECEDOR EXTERNO ----------------------------------------------------------- Atividades do processo sob análise Interface com meio externo Atividades de outros processo da organização2.4.2. Considerações Finais Os fluxogramas ou diagramas de blocos são ferramentas importantes noGerenciamento do Processo. A própria elaboração dos fluxogramas permite reforçarconceitos importantes para a implementação e manutenção do GP. Na atividade deelaboração dos fluxogramas obtém-se os seguintes ganhos em relação às pessoas daorganização: 27
  • 28. • Aqueles que participam da criação dos fluxogramas reconhecem sua própriacompetência e influência. Agora eles sabem como suas contribuições servem para darpoder a seus colegas de trabalho. Eles se orgulham de que o papel que desempenhamesteja documentado num diagrama que outros irão consultar.• As pessoas percebem que o valor de seu desempenho afeta a maneira como os outrosusam determinada saída. Isso estimula a curiosidade sobre as expectativas dos clientes efortalece os vínculos entre funcionários e clientes.• Ao criar os fluxogramas, as pessoas adquirem compreensão dos trabalhosdesempenhados pelos demais, o que resulta num aumento da cooperação no ambiente detrabalho. Elaborar fluxogramas desenvolve o espírito de equipe.• À medida que o fluxograma é ampliado, os participantes sentem-se motivados pelasfontes de informações e apoio disponíveis. A mensagem que o fluxograma gera é de queexistem poder e companheirismo na organização.• Simultaneamente, floresce a responsabilidade individual. O fluxograma incentiva osesforços de aperfeiçoamento, a observância de padrões de qualidade e ocomprometimento para reduzir variações no processo. A figura 17 traz um exemplo de formulário para o desenho do diagrama de blocos deum processo, no setor de contabilidade de uma instituição bancária, utilizado no GP. Figura 17 - Exemplo de diagrama de blocos do processo Outra ferramenta para representação do fluxo do processo é o mapa do processo,indicando todas as entradas e saídas, assim como clientes e fornecedores, além dasatividades realizadas em cada processo. Como o próprio nome sugere, o mapa doprocesso traz informações detalhadas, necessárias para se escolher o processo. Outrainformação contida no mapa do processo é a indicação do responsável (ou responsáveis)pelo processo, que são as pessoas que foram assim definidas pela sua posição naestrutura da empresa ou por seu conhecimento do processo. A figura 18 traz um exemplo de mapa de processo para um processo de uma agênciabancária. 28
  • 29. Figura 18 - Exemplo de mapa de processoMAPA DO PROCESSO RESPONSÁVEL : João e MariaPROCESSO : MISSÃO DO SUBPROCESSO :Autorização de pagamentos diversos. Pagamento de cheques e documentosFORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADES SAÍDA CLIENTECliente Cheques e - Recepcionar clientes Autorização Caixa. documentos com cheques e ou não do diversos. documentos vindos do pagamento. caixa.Sistema Terminal de Cheques e consulta. - Análise de cheques e documentos. Cliente. documentos. - Verificar saldo do cliente no terminal. - Autorização ou não do pagamento. . Neste mapa de processos existem dois fornecedores, o Cliente do Banco e oSistema de Consulta; e dois clientes do processo, o Caixa e o Cliente do Banco. Nestecaso, a mesma pessoa é Fornecedor e Cliente, fato de pode ocorrer em várias ocasiões,em qualquer tipo de processo. O campo missão do processo define o objetivo do mesmo. O campo responsáveldefine a pessoa, dentro das definições feitas para o Gerenciamento de Processos,responsável pelo processo.2.5. IMPACTO DOS RECURSOS NOS PROCESSOS Um dos principais objetivos do Gerenciamento de Processos é a identificação do valoragregado nas atividades. A agregação de valor é fundamental para o atendimento dasnecessidades dos clientes, e, consequentemente, para a sobrevivência da organização, sejaela uma indústria ou uma organização prestadora de serviços. Embora a análise do valor agregado seja fundamental, as organizações devem tercontrole dos recursos utilizados para a obtenção deste valor, pois sem o conhecimento dosrecursos utilizados, a organização pode fornecer serviços com custos que extrapolem os preçosque os consumidores estão dispostos a pagar. Para a aplicação do GP é fundamental identificar os recursos que são utilizados nosprocessos. A obtenção destes dados, pode ser feita a partir dos sistemas de custeio, por 29
  • 30. exemplo. Esta etapa discute os sistemas de custeios tradicionais e o sistema custos baseados em atividade (ABC). A etapa final do trabalho apresenta um mecanismo de estruturação dos recursos nos processos, cujo objetivo é identificar e agrupar um conjunto de recursos representativos dos processos em análise. 2.5.1. Avaliação dos Custos A contabilidade de custos nasceu junto com a revolução industrial com o objetivo de avaliar os resultados obtidos pelas organizações como conseqüência da fabricação e venda de seus produtos. Neste período as organizações eram constituídas de processos produtivos extremamente simples. A matéria-prima e mão-de-obra utilizadas representavam, sem dúvida nenhuma, o valor dos fatores de produção naquela época. Com o passar do tempo a complexidade das organizações aumentou de forma considerável. Fatores como automação e P&D (pesquisa e desenvolvimento) exigiram o desenvolvimento de novos métodos para a avaliação dos custos dos produtos, e, consequentemente, dos resultados das organizações. Os atuais sistemas de custos não estão restritos a avaliação dos resultados da organização. Estes sistemas caracterizam-se por serem sistemas de apoio a tomada de decisões dentro das organizações, e, de forma bem específica, ser um instrumento de suporte para o planejamento, controle e melhoria das atividades da organização. 2.5.2. Objetivos dos Sistemas de Custos Um sistema de custos, definido como um sistema de informações gerenciais, tem como objetivo fundamental fornecer informações para: • Avaliação dos recursos materiais consumidos (inventários), serviços prestados, produtos vendidos, bem como para a determinação dos resultados. • O planejamento e controle das atividades empresariais. Como objetivos específicos, pode- se mencionar a preparação de orçamentos, subsídios para a determinação de preços, determinação do ponto de equilíbrio, avaliação do desempenho, etc. • Tomada de decisões. Podem ser tomadas um conjunto de decisões com o apoio dos sistemas de custos, como por exemplo: eliminação e/ou agregação de novos serviços, estratégias de terceirização, a aceitação ou rejeição de pedidos especiais, dentre outras. 2.5.3. Terminologia utilizada Este tópico conceitua alguns termos relacionados a gestão dos custos que serão utilizados neste curso.• Custo: É o valor dos bens e serviços consumidos na produção de bens e serviços. Exemplo: o valor hora do homem utilizada na prestação de um determinado serviço. 30
  • 31. • Despesa: É o valor dos bens e serviços não relacionados diretamente com a produção de outros bens e serviços. Exemplo: despesas administrativas.• Gasto: É o valor dos bens e serviços adquiridos pela empresa num período determinado. Exemplo: O valor pago pelo combustível consumido durante o último mês.• Desembolso: É o pagamento resultante da aquisição de bens e serviços. Exemplo: pagamento de uma dívida.• Perda: É o valor dos bens e serviços consumidos de forma anormal e involuntária. Exemplo: valor dos danos provocados por alagamento da base operacional. É importante assinalar que um determinado item que hoje é classificado em uma categoria pode, em etapa posterior, ser classificado de outra forma. Assim, por exemplo, o valor do combustível comprado pela empresa, representa um gasto no momento de compra, mas, na medida que, tal item seja consumido no processo produtivo (viatura da supervisão), irá gerar um custo equivalente ao valor utilizado. 2.5.4 Classificação dos custos Existem diversas maneiras de classificar os custos, como por exemplo: • Custo Total: É o valor dos bens e serviços aplicados na prestação de um serviço, num período de tempo. • Custo Unitário: É o valor dos bens e serviços consumidos para prestação de serviço numa unidade do serviço (hora por exemplo). Este custo é obtido pela divisão do custo total do serviço num período, pelo número total horas neste período. • Custo Variável: É aquele custo que é constante por unidade, mas que flutua no seu total de forma proporcional às variações no nível de atividade. Exemplo: custo da hora-homem. • Custo Fixo: É aquele custo que permanece constante e independente, no curto prazo, do volume de atividade. Em termos unitários, ele diminui à medida que o volume de serviços aumenta. Exemplo: seguro da estrutura operacional. • Custo Semi-fixo: É aquele que no seu total flutua de acordo com as variações no volume de atividade de forma não proporcional. Exemplo: Custo da supervisão. • Custo Direto: É aquele que é facilmente atribuível a um determinado serviço. Exemplo: Custo do fardamento dos vigilantes. • Custo Indireto: É aquele que apresenta algum grau de dificuldade para ser atribuído aos produtos. Exemplo: salário dos plantonistas reservas. • Custo Histórico: é aquele calculado após ter ocorrido, e tem por objetivo avaliar os estoques, os materiais consumidos, os serviços prestados, etc, e apurar o resultado obtido pela empresa num determinado período. Exemplo: custo dos serviços prestados durante 2006. • Custo Pré-determinado: É aquele determinado antes de sua ocorrência e tem por objetivo auxiliar a administração no planejamento e controle das atividades empresariais. Exemplo: orçamento do consumo de combustível para 2007. O próximo tópico apresenta algumas características dos sistemas tradicionais de custeio. 2.5.5. Métodos tradicionais de avaliação dos custos O objetivo básico dos sistemas de custos tradicionais é encontrar os custos dos produtos/serviços prestados para a determinação do resultado da empresa. Outros objetivos são o auxílio e suporte à tomada de decisões. 31
  • 32. O próximo tópico apresenta um dos métodos tradicionais de custeio mais utilizados, ocentro de custos.2.5.5.1. Método dos centros de custos O método de centro de custos é composto de duas fases. Na primeira divide-se aempresa em centros de custos e distribuem-se todos os itens de custos a serem alocados aosprodutos/serviços nestes centros, através de bases de rateio, conseguindo-se desta forma, oscustos totais do período para cada centro de custos. Na segunda fase, os custos são alocados dos centros produtivos, ou seja, daqueles quetrabalham diretamente com a produção dos serviços, aos clientes onde os serviços estão sendoprestados. Para isto, os custos dos centros auxiliares (manutenção, supervisão, transporte, etc.)são antes distribuídos aos centros produtivos através de bases de rateio secundárias. Emseguida, os centros de custos acumulados nos centros de custos produtivos são alocados aosclientes. As principais bases de rateio empregadas são a hora de mão-de-obra direta, e o custoda mão-de-obra direta. Em sistemas mais sofisticados, os custos dos centros de custos sãoatribuídos aos serviços lançando-se mão de diversas bases de rateio. A primeira fase do método funciona bem em ambientes modernos, propiciando asinformações de quanto foi despendido e quais os centros de custos são responsáveis pelogasto. Porém, na determinação dos custos dos serviços e, principalmente, na localização dasperdas para o processo de melhoria, deixa muito a desejar, porque não trabalha com atividadese, então é difícil a diferenciação entre custos e perdas nos vários centro de custos. Assim sendo,existem sérias dificuldades no uso do método para o apoio ao melhoramento contínuo daorganização. Apesar das limitações apresentadas, os dados agrupados nos centro de custos podem serutilizados como um indicador dos recursos utilizados nas atividades. O procedimento a seradotado é identificar as atividades realizadas nos centros de custos e direcionar os recursosconsumidos no centro para estas atividades. Este procedimento, embora teoricamente óbvio, esbarra em um problema: comoidentificar o impacto dos custos indiretos dos serviços prestados, sobretudo quando estes jáestiverem rateados nos centros produtivos? A resposta a está questão dependerá de cada situação específica, uma vez que estáintimamente relacionada com as bases de rateio que foram utilizadas. Contudo, o fundamentalé que estes custos indiretos sejam direcionados às atividades que os originam.2.5.5.2. O Problema da Utilização dos Sistemas Tradicionais de Custos para a Melhoriados Processos Um dos maiores problemas dos métodos tradicionais de custeio é a dificuldade em seidentificar eficazmente oportunidades de melhorias nos processos. As alterações na eficiênciasão detectadas apenas globalmente, geralmente faltando a correta localização da melhoria. Istoocorre porque, em geral, os métodos se embasam em centros de custos, os quais nem semprepodem ser relacionados a uma atividade específica. 32
  • 33. A identificação dos custos associados às atividades da empresa facilita a avaliação daeficácia de cada atividade, permitindo acompanhar a atividade em questão no tempo edirecionar as ações de melhoria. Além disso, os sistemas tradicionais de custos não ressaltam ovalor das perdas do processo, servindo apenas para alocar custos aos serviços/produtos, o quedificulta grandemente o processo de melhoria contínua indispensável a empresas modernas. Uma outra informação imprescindível em um sistema de custos atual é a discriminaçãodos custos que agregam valor aos serviços/produtos, separando-se dos custos das atividadesque não geram valor, ou seja, dos que são perdas. Com tal subsídio, o processo de melhoriacontínua fica facilitado, pois se conhece o impacto causado pelas imperfeições da prestação doserviço, ressaltando as falhas existentes e permitindo um melhor direcionamento às ações demelhoria. Para contornar os problemas dos método tradicionais de custeio foram desenvolvidosnovos métodos. O próximo apresenta o método ABC - Activity-Based Costing.2.5.5.3. ABC - Activity-Based Costing O principio do método ABC é, a partir da identificação dos recursos utilizados nasorganizações, direcionar estes recursos às atividades que os utilizam. Por exemplo, a implantação de um projeto de segurança consome recursos como mão-de-obra (HH) de vários níveis, equipamentos e instalações. A lógica é identificar as atividadesque ocorrem na implantação do projeto, e direcionar os recursos que são utilizados para estasatividades. Como as atividades desta implantação são executadas para elaborar serviços específicos,o custo destes serviços deve refletir os custos das atividades realizadas para a sua execução. Afigura 5.1 traduz o princípio do sistema ABC. Figura 5.1 - Sistema ABC RECURSOS ATIVIDADES PRODUTOS/SERVIÇOS Se uma organização possui um sistema de custeio baseado em atividades, a aplicação dogerenciamento de processos é muito facilitada. Caso não possua, deve ser identificado umconjunto de recursos que sejam representativos do processo em análise. 33
  • 34. 2.5.6. Estruturação dos Recursos Utilizados nos Processos Mesmo que a empresa não disponha de um sistema de custeio baseado em processos,deve ser identificado um conjunto mínimo de dados para que se aplique a metodologia degerenciamento de processos. Existem diversas formas de analisar os recursos consumidos num processo. Porém deveser tomado extremo cuidado para a seleção de grupos de recursos que sejam representativosdos processos de uma organização. A mão-de-obra (via homem-hora) é um grupo básico para o agrupamento dos recursos,ou seja, é relativamente fácil identificar a mão-de-obra utilizada em uma atividade. Com os outros recursos a identificação dos grupos associados às atividades dependeráde cada situação específica. Ching (1995) sugere o agrupamento dos custos em “categoriasnaturais”. Por exemplo, aluguel, condomínio, energia e água podem ser agrupados numacategoria de instalações. Telefone, fax e correio, numa categoria de comunicação. A figura 5.2ilustra este procedimento. Figura 5.2 – Classificação dos outros Custos em Categorias Itens de custos Categoria Atividades Materiais de escritório, Suprimentos administrativas, impressos treinamento2.5.7. Considerações Finais O fundamental para a aplicação do gerenciamento de processos é a identificação dosrecursos utilizados nas atividades. Uma possibilidade para obtenção destes dados é do sistemade custeio da organização. Caso a organização possua um sistema de custeio baseado em atividades o trabalho ésubstancialmente facilitado. Caso contrário a identificação e direcionamento dos recursos àsatividades deverá ser elaborada em função das características e dados intrínsecos asorganizações em que o gerenciamento de processos é aplicado. A figura 5.3 ilustra o resultado esperado nesta etapa da aplicação da metodologia degerenciamento de processos. 34
  • 35. Figura 5.3 – Resultados Esperados nesta etapa Processo A Processo B Processo C Processo D Mão-de-obra: $ Mão-de-obra: $ Mão-de-obra: $ Mão-de-obra: $ Instalações: $ Instalações: $ Instalações: $ Instalações: $ Comunicação: $ Comunicação: $ Comunicação: $ Comunicação: $ Equipamentos: $ Equipamentos: $ Equipamentos: $ Equipamentos: $ Outros: $ Outros: $ Outros: $ Outros: $Na figura 5.3 foram definidas as seguintes categorias:• Mão-de-obra. Inclui os custos associados a mão-de-obra, como por exemplo: salários eencargos dos vigilantes, etc;• Instalações. Custos associadas às áreas físicas utilizada para a execução dos processos daorganização. Por exemplo: aluguel, condomínio, energia, água, etc;• Comunicação. Custo dos meios de comunicação utilizados. Exemplos: telefone, rádio,satélite, correio, etc;• Equipamentos. Custos associados aos equipamentos utilizados. Exemplos: depreciação dosequipamentos, manutenção, aluguel de equipamentos, armamento, viaturas, bastões de ronda,etc;• Outros. Outros custos que não foram considerados nas categorias anteriores. Podem ser utilizadas categorias diferentes das definidas na figura 4.3. O fundamental éque as categorias representem o impacto dos recursos nos processos. A figura 5.4 apresenta um processo e os custos associados, além definição da mão deobra utilizada. Figura 5.4 - Formulário para detalhamento dos custos por processo. Formulário 1A Processo A Assunto Definição de Custos por Processo Total de pessoas Número de abaixo da 26 2 pessoas na responsabilidade gerência do nível do nível de Gerência Processo A (Nome) •Gerente (1) $ •Secretária (1) 4 2 4 2 5 2 5 2 Subprocesso 1 Subprocesso 2 Subprocesso 3 Subprocesso 4 $ $ $ $ • Supervisor (1) • Supervisor (1) • Supervisor (1) • Supervisor (1) • Secretária (1) • Secretária (1) • Secretária (1) • Secretária (1) • Analista Sr. (2) • Analista Sr. (2) • Analista Sr. (2) • Analista Sr. (2) • Analista Jr. (2) • Analista Jr. (2) • Analista Jr. (1) • Analista Jr. (2) • Escriturário (2) • Digitador (1) Cargos e número de Custo mensal pessoas do cargo Custo anual de Outros custos = outros custos atribuído ao grupo 35
  • 36. 2.6. VISÃO MATRICIAL DA EMPRESA COM BASE NOS PROCESSOS A visão horizontal nos possibilita um claro entendimento do fluxo de agregação de valor dentro de uma empresa. Para o entendimento do fluxo horizontal da empresa já foi apresentada uma ferramenta, os fluxogramas (Diagramas de Blocos). Os fluxogramas dos processos da empresa indicam o fluxo, ou cadeia, de agregação de valor dentro da empresa. Outro mecanismo que pode subsidiar a análise horizontal da empresa é a representação matricial. Na seção 5 anterior, quando foram determinados os custos associados aos processos, já foi utilizado um tipo de representação matricial. Nesta situação os custos foram direcionados aos processos geradores. Existem diversas maneiras de elaborar a representação matricial da organização com base em processos. Além de custos, podem ser utilizados fatores como: recursos humanos, impactos ambientais, treinamento, etc. Nesta seção serão apresentados alguns exemplos de representação matricial de processos. 2.6.1. Construção da Matriz O princípio básico da representação matricial dos processos da empresa é a identificação do impacto de fatores, previamente determinados, nos processos da empresa. Na construção da matriz escolhe-se o fator a ser analisado, sendo este um dos eixos da matriz (linhas ou colunas), e no outro eixo posicionam-se os diferentes processos. A figura 6.1 mostra um exemplo genérico de representação matricial. Posteriormente serão apresentados exemplos que ilustram de forma mais concreta a representação matricial. Figura 6.1 – Representação matricial dos ProcessosFatores Processo A Processo B Processo C Processo D FATOR A Processos da FATOR B empresa FATOR C FATOR D 2.6.2. Benefícios da Representação Matricial A representação matricial dos processos de uma empresa pode proporcionar uma série de benefícios. Este tópico discute duas situações onde a representação matricial dos processos pode potencializar, ou subsidiar, a aplicação do gerenciamento de processos. 36
  • 37. 2.6.3. Escolha de Processos Críticos Prioritários Juran define processo crítico como: “Processos críticos são aqueles que representamperigos sérios para a vida humana e o ambiente, ou que colocam em risco a perda dequantidades muito grande de dinheiro.” (Juran, 1992) A definição de processo crítico de Juran leva em conta três fatores básicos: recursos,impactos ambientais, segurança no trabalho. Estes fatores podem ser direcionados de formamatricial aos processos para, desta forma, escolher os processos críticos em que serãoconcentrados os esforços de melhoria.2.6.4. Análise das Oportunidades de Melhoria A partir do momento que os fatores representativos da empresa estejam direcionados aosprocessos, a análise do impacto das oportunidades de melhoria é substancialmente facilitada. Por exemplo, uma oportunidade de melhoria pode ter impacto na redução do consumo dehoras de supervisão. Se horas de supervisão esta direcionada aos processos, narepresentação matricial, a avaliação do impacto da redução do consumo de horas desupervisão pode ser facilmente elaborada.2.6.5. Exemplos de Representação Matricial A representação matricial pode subsidiar diversas análises, dependendo da escolha dosfatores, e da maneira como estes fatores são interpretados, variando caso a caso. Nosexemplos a seguir são dadas possíveis interpretações.Exemplo 1 : Matriz de Recursos (Custo) x Processos Nesta matriz é evidenciado o custo, dividido em classes, para cada processo. Falamosaqui em custo mas pode-se representar os recursos de uma forma global. Para exemplificarmostramos na figura 6.2 a utilização de recursos por processo do setor de gerência deprocessos de uma empresa. Processo 1 Processo 2 Processo 3 Total Pessoal 3500 2500 3200 9200 Infra-estrutura 600 600 300 1500 Transporte 400 400 200 1000 Aluguel 600 600 300 1500 Outros 320 440 1200 1960 Total 5420 4540 5200 15160 Figura 6.2 - Matriz recursos x processos. 37
  • 38. Interpretação do exemplo 1 : Neste exemplo, para cada processo (trata-se de uma organização com visão horizontal)é demonstrado o custo em várias categorias (linhas). Pode-se então , por exemplo, verificarqual o processo com maior custo para que seja feita a terceirização do mesmo. Outra analise possível é a verificação do impacto de cada categoria, e, em função domesmo, direcionar os esforços de melhoria. Por exemplo, na figura 6.2 observa-se que oimpacto do pessoal é bem maior que o das outras categorias.Exemplo 2 : Matriz Recursos Humanos x Subprocesso Neste tipo de matriz, relaciona-se cada subprocesso com os recursos humanosenvolvidos. Neste caso dividiu-se em funcionários efetivos e temporários mas podiam-se utilizaroutras classes de acordo com a estrutura da empresa. A figura 6.3 exemplifica este caso. Subprocesso Subprocesso Subprocesso Subprocesso Total 1 2 3 4Efetivos 3 5 2 4 14Temporários 2 0 1 3 6Total 5 5 3 7 20 Figura 6.3 - Matriz recurso humanos x processos.Interpretação do exemplo 2: A matriz deste exemplo é semelhante a anterior por se tratarem também de recursos(entradas) para os processo. A matriz pode ser utilizada, por exemplo, no planejamento deações envolvendo os recursos humanos de cada projeto (por exemplo treinamento) e organizaro cronograma de modo que os processos com maior número de pessoas envolvidas sejamtrabalhados em primeiro lugar.Exemplo 3: Matriz Segurança x Processo Outro tipo de matriz pode ser utilizado para identificar os riscos de cada processo paraos funcionários em termos de segurança do trabalho. Como exemplo, na figura 6.4, mostra-se ocaso de uma empresa produtora de tijolos cerâmicos onde são analisados a insalubridade, osriscos físicos e os problemas ergonômicos de cada processo. Riscos (percentual do total) Processo Insalubridade Riscos físicos Ergonomia 12 18 15 6 4 25 20 43 40 20 15 5 40 12 5 2 8 10Total 100 100 100 Figura 6.4 - Matriz segurança x processo.Interpretação do exemplo 3: Este é um exemplo de matriz onde o interesse são as saídas do processo. 38
  • 39. Para cada um dos processos (linhas) são analisados três fatores de risco que podem seranalisados separadamente ou em conjunto, para determinar ações quanto a segurança dotrabalho.Exemplo 4: Matriz Impacto Ambiental x Processo Outra situação onde a representação matricial é extremamente útil é na análise doimpacto ambiental dos processos. Por exemplo, uma empresa que trabalha com reciclagem delixo selecionou cinco critérios (fatores) para a identificação do impacto ambiental. A figura 6.5mostra a representação matricial do impacto destes fatores nos processos. INSALU- ASPECTO ODORE RETORNO VETORES BRIDADE VISUAL S AO MEIO AMBIENTE 30 % 50 % 50 % 50 % 70 % 25 % 40 % 50 % 50 % 15 % 25 % 5% - - 10 % 20 % 5% - - 5% Figura 6.5 - Representação do Impacto AmbientalInterpretação do exemplo 4: A lógica é identificar os impactos ambientais dos fatores nos processos, e, em funçãodisto, direcionar as ações de melhoria. Na figura 6.5 o impacto dos fatores nos processos foiquantificado de forma percentual. Uma outra possibilidade é a representação matricial dos processos em face ao impactoambiental dos resíduos gerados nos mesmos.2.6.6. Considerações Finais É fundamental o entendimento da construção e relevância da matriz "processo xcaracterística". Tal ferramenta oferece uma visão ampla e precisa de como aspectosimportantes associados ao negócio são apoiados pelos processos. 39
  • 40. 2.7. Medidas de Desempenho Sabemos que a mudança dentro da empresa é necessária e inevitável, que é vital einadiável melhorar os processos e serviços para obter uma vantagem competitiva sustentávelfrente aos concorrentes. Mas como saber se realmente estamos atingindo nossa metas, oucomo saber se as melhoras implementadas em nossos processos estão tendo efeito? No momento de procurar informações ou dados para o GP, e saber como estão sendofeitas as coisas a nível de processos, pode acontecer que:• Não tenhamos a informação suficiente e necessária, ou seja, os dados podem estarincompletos ou desatualizados.• A informação que temos não é aquela que estamos precisando, ou seja, não estamosmedindo o que deve ser medido;• A freqüência com que é informação é recolhida torna inválida a medição.• A informação recolhida mostra só uma visão parcial da empresa; considera-se só umtipo de dados (dados financeiros, por exemplo). As medidas de desempenho no Gerenciamento de Processos (GP) permitem fazer umdiagnóstico da situação presente e prever a situação futura de uma organização, permitindo-lheagir de forma pró-ativa melhorando seus processos e desenvolver as estratégias e ações quepermitam gerar ou manter uma vantagem competitiva.2.7.1. O Que São Medidas de Desempenho? Segundo Hronec, "as medidas de desempenho são sinais vitais da organização”. Elasqualificam e quantificam o modo como as atividades ou “saídas” de um processo atingem suasmetas. O desempenho de um serviço ou produto, será medido ou dependerá de como elesatisfaz os requisitos, necessidades e expectativas dos clientes.2.7.2. Princípios Para a Medição do Desempenho• Medidas devem estar alinhadas com as estratégias e metas da empresa;• Deve-se medir só o que é importante;• Espectro de medidas equilibrado;• Envolver os funcionários na definição e implementação das medidas;2.7.8. As Dimensões do Desempenho1. Eficácia. Estamos certos no que deve ser feito?2. Eficiência.- Estamos fazendo certo o que deve ser feito?3. Qualidade.- Adequação ao uso;4. Inovação - Capacidade de gerar ou criar valor;5. Produtividade, agregado pelo processo - Dividido pelo valor do trabalho e capital consumidos; 40
  • 41. 6. Qualidade de vida no trabalho- ambiente e trabalho dos funcionários;7. Lucratividade (para o centros de lucro)ou budgetabilidade (para centros de custos e organizações sem fins de lucro); Figura 7.1Sistema Organizacional e Definições Operacionais dos Sete Critérios de Performance de Sink & Tuttle (1993). As dimensões do desempenho variam segundo os autores e sua escolha dependerá dascaracterísticas a serem apontadas como fonte de vantagem competitiva.2.7.9. A Medição do Desempenho como Base para Melhoria Continua Através doGerenciamento de Processos As medidas de desempenho dentro do Gerenciamento de Processos:- Permite acompanhar e concentrar os esforços naqueles fatores que realmente contribuempara o sucesso organizacional;- Mostram a eficiência no uso dos recursos;- Fornecem informações sobre as causas e origens dos problemas;- Incentivam a sensação de satisfação dos funcionários pelo trabalho bem realizado. Grandes benefícios são obtidos na implementação da medição de desempenho noGerenciamento de Processos. Talvez o maior de todos seja o melhor entendimento dosprocessos por todos os empregados. Além disso, individualmente, eles têm a oportunidade deperceber ampla perspectiva de suas funções e como elas afetam de forma direta ou indireta asfunções e processos da organização. O sistema para a medição do desempenho na visão vertical (organograma), deve ter umefeito de cascata de dois sentidos dentro da organização. Assim cada nível deve fornecersuporte e informação necessários para o nível imediato superior e inferior. O resultado é a 41
  • 42. integração da missão, metas, estratégias e padrões da organização com aqueles definidos paracada processo, departamento ou setor dentro da empresa. Na visão horizontal (por processos), as medidas de desempenho e seus sistemas deinformação integram e equilibram as necessidades dos clientes externos, com os produtos e/ouserviços oferecidos pela empresa. Além disso, estabelece entre os clientes internos, umaefetiva visão da relação fornecedor-cliente. Figura 7.2 O Modelo de Medição do Desempenho e o Gerenciamento de Processos (Caro, 1998)2.7.10. Por Que se Deve Medir? No Gerenciamento de Processos (GP), as medidas de desempenho permitem que se façao diagnóstico inicial da empresa, Tendo assim um ponto de partida para as mudanças. Durantee após a implementação, as medidas de desempenho têm como objetivos acompanhar egarantir basicamente duas coisas: primeiro, as oportunidades de melhoria identificadas; esegundo, a melhoria e aperfeiçoamento contínuo dos processos, produtos e serviços.2.7.11. Onde se Deve Medir? O maior problema com a maioria dos processos é que seu desempenho é medidosomente na saída (output), quando pode ser tarde demais. Deve-se estabelecer pontos demedição na(s) atividade(s), permitindo que as pessoas recebam o feedback (realimentação) demaneira rápida e direta. 42
  • 43. Figura 7.3 Desdobramento de Indicadores. Onde medir? (Hansen,1997)2.7.12. Quando se Deve Medir? A medição deve ser feita assim que a atividade tiver sido completada. Atrasos namedição permitem a propagação de erros em atividades mais adiante. Deve-se considerar quea freqüência de medição não pode ter períodos muitos curtos que causem transtornos aosenvolvidos, nem períodos muito longos que não nos permita reagir frente as mudanças.2.7.13. O Que se Deve medir? Devem ser elaboradas listas de medidas quantitativas e qualitativas, lembrando quedevem ser medidos os resultados de atividades e tarefas, e não de pessoas.Ex. : Para um processo de vendas, poderiam ser utilizadas as seguintes medições: • Número de faturas não pagas no prazo (ou com determinado atraso). • Porcentagem de chamadas telefônicas não atendidas. • Porcentagem de pedidos de urgência. • Porcentagem de negócios perdidos.2.7.14. Quem Deve Fazer a Medição? A melhor pessoa para fazer a medição é o responsável pela atividade. Com isso há ofeedback imediato, possibilitando ainda que essa pessoa tenha melhor entendimento sobre seutrabalho. Pode-se também fazer com que pessoas que realizam atividades semelhantes façama medição dos resultados das atividades umas das outras, permitindo troca de idéias e maiorenvolvimento, o que está de acordo com os objetivos de aprendizado e melhoria contínua,proposto pelo Gerenciamento de Processos. 43
  • 44. 2.7.15. Quem Deve Oferecer Feedback? Neste caso é importante o envolvimento e a parceria cliente-fornecedor (internos eexternos). Cada pessoa que recebe uma saída deve oferecer feedback positivo e negativo, esugestões construtivas à pessoa ou às pessoas que oferecem esta saída (produto, serviço ousubproduto).2.7.16. Quem Deve Fixar as Metas (Padrões) da Empresa Medidas de desempenho, assim como quaisquer medições em qualquer área, devempossuir padrões pelos quais o interessado na medição deve se orientar. Um padrão fixa odesempenho mínimo aceitável para um indivíduo ou unidade que executa uma atividade. Eledeve ser o resultado que o processo atual produzirá com uma pessoa que foi treinada parafazer o trabalho, que tem as ferramentas necessárias e capacidade de fazer o trabalho. Quandoo padrão não é cumprido, há algo de errado e deve ser tomada uma providência. Figura 7.4 Características das metas ou padrões (Caro,1998) Para fixar padrões, deve-se estabelecer um feedback, em que o cliente determina opadrão mínimo, enquanto o "possível" será determinado pelas condições da empresa.2.7.17. Quais os Atributos das Medidas de Desempenho? Existem certos atributos, características necessárias para que as medidas dedesempenho possam ser eficazes no Gerenciamento de Processos : • Refletir as necessidades dos clientes tão bem como as nossas; • Fornecer uma base adequada para a tomada de decisões; • Ser compreensíveis; • Ter uma ampla aplicação; • Deve ser interpretada uniformemente; • Ser compatível com os sensores existentes(ser mensurável); • Ser precisa na interpretação de dados; • Ser economicamente aplicável. 44
  • 45. 2.7.18. Paradigmas Errados das Medidas de Desempenho• A precisão é essencial à medida útil. Como a medição tem como objetivo básico nos dizer se está acontecendo uma melhoria ou não, no modo de realizar nosso trabalho, as pequenas variações não impedem o processo de melhoria;• As medidas assustam as pessoas. Grande parte desta concepção tem uma origem certa, mas injusta. Isso deve-se ao modo errado de como se fez uso das medidas de desempenho no passado. Instrumento de intimidação para prejudicar, disciplinar, controlar ou demitir funcionários. Atualmente as medidas de desempenho procuram incentivar o autocontrole, auto-aprendizado e satisfação pelo trabalho realizado, porque no final as pessoas gostam de ser avaliadas e obter feedback sobre como estão realizando seu trabalho;• O desempenho pode ser focalizado num único indicado. Durante muitos anos as empresas têm tentado definir o desempenho com medidas únicas que enfatizem uma dimensão ou característica do desempenho (quase sempre produtividade de mão-de-obra), ou globalizando o desempenho numa medida de resultado final (quase sempre lucratividade). Procuram assim, usar as medidas mais fáceis de obter e/ou medir. Atualmente é necessário compreender as medidas de desempenho, como um conjunto de medidas sistematizadas que possibilitem visualizar, analisar e melhorar os fatores necessários para sucesso da empresa.• As medidas subjetivas não são confiáveis. Existe uma necessidade crescente de medir dimensões menos objetivas do desempenho, especialmente na área de serviços (sentimentos dos clientes, por exemplo), e em organizações de trabalho intelectual (qualidade do ensino numa universidade). Assim, as medições associadas a atitudes e percepções sempre foram consideradas muito subjetivas e conseqüentemente não- confiáveis, quando na realidade as novas técnicas de medição as fazem confiáveis e válidas.• Os padrões funcionam como teto para o desempenho. Não existem níveis de desempenho absolutos. Assim é um erro considerar também padrões e/ou metas como níveis desejados absolutos, pois estes conceitos são parte vital do processo de melhoria contínua. Como conseqüência, “o que era bom para ontem não é bastante bom para amanhã”.2.7.19. Os Indicadores de Desempenho e Suas Unidades de Medição A medida de desempenho está composta por um número e uma unidade de medida. Onúmero nos indica uma magnitude, “Quanto”. A unidade dá significado a este número, “O que”.Medidas de desempenho estão sempre ligadas a uma meta ou objetivo(alvo). As medidas de desempenho podem ser representadas por unidades simples, tais comohoras, metros, número de erros, número de disparos de alarme, número de ocorrências, etc.Mas freqüentemente são usadas medidas multi-dimensionais. Elas são representadas como aproporção ou razão de duas ou mais unidades fundamentais, tais como quilômetros por litro,número de acidentes por milhão de horas trabalhadas, etc. Medidas de desempenhousualmente expressadas desta forma oferecem mais informações. Assim, idealmente, asmedidas de desempenho devem ser expressas em unidades de medida que sejam bementendidas por todos aqueles que fazem uso delas para a tomada de decisões. Os dados de desempenho devem dar suporte às missões designadas para todos ecada um dos níveis da organização, desde o nível mais alto até o nível operacional.Portanto, as medidas usadas devem refletir como é realizado o trabalho em todos osníveis. A figura 7.5 mostra que as unidades de medidas devem interconectar-se formandouma pirâmide. Baseados nesta perspectiva, teremos os seguintes tipos de medida: 45
  • 46. • Unidades de medida tecnológicas. Começam na base da pirâmide, para elementos individuais de um produto, processo ou serviço;• Unidades de medida que servem para sumariar os dados base. Porcentagem de defeituosos por processo específico, documentos, componentes de produtos, ciclos de serviço, pessoas, etc;• O seguinte tipo de unidades de medida é o das que servem para expressar a qualidade de departamentos inteiros, linhas de produtos ou tipos de serviços e seus processos. Ao longo da organização pode haver múltiplas formas desta categoria;• No topo da organização estão as unidades de medida administrativas superiores e financeiras (índice, taxas, etc.). Servem às necessidades dos altos níveis da organização: corporativa, divisional e funcional. Figura 7.5 Pirâmide das unidades de medida usadas em todos os níveis da companhia (USA-DoE,1996) A figura 7.6 traz um exemplo de formulário utilizado para medição de desempenho. Ositens abordados são: • O que : característica que se deseja medir; • Como : forma de medição; • Meta/padrão : limite inferior (onde as medidas devem ser tomadas) e superior (o que se deseja alcançar); • Instrumento (forma) : Item a ser analisado; • Freqüência : periodicidade da medição; 46
  • 47. • Responsável : setor ou pessoas que realizará a medição; • Ação : o que fazer caso as medidas indiquem algum problema. Figura 7.6 - Formulário para medição de desempenho.MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Processo:Data : / / Responsável: O quê Como Meta/padrão Instrumento Freqüência Responsável Ação (forma)Penetração % de À alcançar: Análise do 1 vêz/mês. Marketing. Convocação deno vendas 30% volume de reunião dosMercado. sobre o vendas. gerentes. total. Alerta 20%2.7.20. Considerações Finais De acordo com o exposto nesta seção, deve ficar claro que as medidas de desempenhoapresentam-se como parte fundamental do processo de busca pela melhoria contínua, tanto naimplementação e acompanhamento do GP, como na criação e manutenção da competitividadeempresarial. Além disso, permitem a comparar diferentes processos e resultados através debenchmarking interno e externo. Contudo, existem abordagens diferenciadas. Cada organização deve buscar definir seupróprio sistema de medição de desempenho, de acordo com sua realidade, permitindo que areavaliação e adaptação destes processos. 47
  • 48. 2.8. AGREGAÇÃO DE VALOR EM PROCESSOS De acordo com o modelo já estudado, mostrado na figura 8.1, o processo possui umaentrada que sofre transformação e apresenta na saída algo que satisfaz as necessidades docliente. Figura 8.1 - Agregação de Valor no Processo Valor Inicial Agregação Valor Final de Valor CLIENTE Processo A agregação de valor ocorre em todos os níveis da hierarquia do processo. Porém, nemtudo que ocorre no processo agrega valor. Por exemplo, no processo de cobertura de falta deum vigilante, a atividade de levar o substituto para o posto não agrega valor ao processo. Omesmo ocorre no atendimento em uma agência bancária, onde a fila não agrega valor aoprocesso. Ou seja, é algo que ocorre, consome tempo, e não é de forma alguma umanecessidade do cliente.“Agregar valor é aumentar o valor percebido pelo cliente.” (Citar a fonte) Por meio da definição e análise do processo, o GP permite identificar as atividades queagregam valor e as que não. A otimização de processos nada mais é que a redução de tudoaquilo que não agrega valor ao processo. Da mesma forma, na busca da melhoria contínua, o GP conduz a criação de soluçõescriativas de forma a agregar valor em processos, ou seja, satisfazer cada vez mais e até mesmosuperar as necessidades do cliente. Uma atividade que não agrega valor pode ser eliminada sem deterioração dos atributos do produto (desempenho, funcionalidade, qualidade e valor percebido). 48
  • 49. 2.8.1. Avaliação do Valor Agregado Quando matérias-primas, outros materiais, ou informações, avançam em um processo,eles acumulam valor agregado. O objetivo da empresa é que o valor do produto final (bens ouserviços) exceda os custos acumulados. Valor agregado é o valor depois do processamento, menos o valor antes doprocessamento, ou seja : VA = V2 – V1 Onde: VA = valor agregado. V2 = valor depois do processamento. V1 = valor antes do processamento. No Gerenciamento do Processo e mais particularmente na definição da "cadeia deagregação de valor" cabe considerar que existem questões subjetivas quanto ao valor, quemerecem uma análise diferenciada (por exemplo, valor de utilidade, estético, de prestígio,imagem, satisfação do cliente). Estas qualidades têm, algumas vezes, tanta importância quantoo valor econômico. As atividades existentes em um processo podem ser classificadas, quanto à agregação devalor, basicamente em três tipos:a) VRA - atividades de valor real agregado; contribuem para a satisfação das necessidades do cliente.b) VEA - atividades de valor empresarial agregado; contribuem para os objetivos empresariais. Como exemplo a programação da escala do mês e o cadastro de fornecedores da empresa.c) SVA - atividades sem valor agregado; não acrescentam valor ao processo produtivo, podendo ser eliminadas sem afetar o cliente ou a organização. A forma básica da avaliação do valor agregado é mostrada no fluxograma da figura 8.2 . 49
  • 50. Figura 8.2 - Fluxograma para avaliação do valor agregado A tiv id a d e S im N e c e s s á ria Não p a ra p ro d u z ir re s u lta d o ? C o n trib u i p a ra N ão a s e x ig ê n c ia d o c lie n te ? S im C o n trib u i p a ra fu n ç õ e s e m p re s a ria s ? S im N ão V a lo r re a l V a lo r S e m v a lo r a g re g a d o e m p re s a ria l a g re g a d o a g re g a d o •R e g is tra r o p e d id o •R e g is tra r d a d o s •R e v is ã o e a p ro v a ç ã o •T ip o d e m é to d o re c e b id o s •R e fa z e r o tra b a lh o •P e s q u is a r d a d o s •S o lic ita r fo rm u lá rio s •M o v im e n ta r •R e g is tra r u m a •A tu a liz a r d a d o s d o s •A rm a z e n a r re c la m a ç ã o fu n c io n á rio s •P re p a ra r re la tó rio s fin a n c e iro s A tiv id a d e s q u e p re c is a m A tiv id a d e s q u e n ã o c o n trib u e m p a ra o s e r e x e c u ta d a s p a ra a te n d im e n to d a s e x ig ê n c ia s d o s c lie n te s . E s ta s a te n d e r a s e x ig ê n c ia d o a tiv id a d e s p o d e ria m s e r e lim in a d a s s e m c lie n te c o m p ro m e te r a fu n c io n a lid a d e d o p ro d u to /s e rv iç o . Quando se considera que as atividades que compõem um processo podem ou nãoagregar valor, é importante a identificação daquelas “agregadoras”. A tabela 7.1 auxilia nessetrabalho. Tabela 8.1 - Questionamentos para identificar atividades com valor agregado Resposta que indica Questões agregação de valor. O cliente estaria disposto a pagar por esta atividade? Sim O valor percebido pelo cliente diminuiria se esta atividade fosse eliminada? Sim O produto/serviço estaria incompleto sem esta atividade? Sim A atividade o aproxima de fornecer o produto/serviço ao cliente? Sim Se o funcionário fosse forçado a completar o produto/serviço numa situação de Não emergência, o mesmo pularia esta atividade? Se o funcionário fosse o dono do negócio e pudesse embolsar as economias da Não eliminação dessa atividade, ele a eliminaria? A tabela 8.2 traz outro tipo de tabela, que serve para a identificação do valor agregado emvários processos de uma empresa, no caso uma empresa de serviços de segurança evigilância. É feita a distinção entre valor agregado real e empresarial. Trata-se de umaavaliação qualitativa, sem considerar o tempo despendido para a realização de cada tarefa. 50
  • 51. Tabela 8.2 - Avaliação qualitativa do valor agregado VALOR DAS ATIVIDADES ATIVIDADES REALIZADAS VRA VEA SVA X X X X X X X X X Também é possível efetuar uma avaliação quantitativa. Com base na identificação dasatividades que agregam valor ou não, pode-se definir a taxa de agregação de valor doprocesso. Este cálculo é feito através da soma dos tempos das diferentes atividades, divididapelo tempo total do processo. O cálculo da taxa de valor agregado (TVA) é efetuado dividindo-se a soma dos tempos deatividades com valor agregado pelo tempo total do ciclo. A tabela 8.3 traz um exemplo deavaliação quantitativa do valor agregado em um processo produtivo. Neste caso é avaliadosomente o valor real agregado (VRA) sem que se leve em conta o valor empresarial agregado(VEA). Tabela 8.3 - Exemplo de avaliação do valor agregado TEMPO [min] ATIVIDADE AGREGA VALOR NÃO AGREGA VALOR 0,03 0,10 0,12 0,25 5,51 0,19 0,06 0.09 0,07 0,07 0,07 1,15 0,09 0,20 0,05 0,16 7,02 51
  • 52. Σ TEMPO 0,81 14,42Total de Atividades 24 Tempo total do ciclo 15,23 minEtapas que agregam valor 6 Tempo de ciclo com VA 0,81 min% Etapas que agregam valor 25% Taxa de valor agregado (TVA) 5,3% . Com o GP podemos visualizar/identificar dois tipos de atividades sem valor agregado, sãoelas :• Atividades que existem porque o processo foi projetado inadequadamente ou porque o processo não está funcionando como projetado. Pode incluir transportes, esperas, preparo de uma atividade, substituição de homens no posto, conferência e revisão de trabalho, etc. Essas atividades seriam desnecessárias para produzir a saída do processo, mas ocorrem em função de um projeto deficiente ou funcionamento errado. Elas freqüentemente são consideradas como parte do custo da qualidade deficiente.• Atividades não exigidas pelo cliente ou pelo processo, e que poderiam ser eliminadas sem afetar a saída para o cliente (por exemplo, protocolar um documento). Ao buscar oportunidades de melhoria, é fundamental reduzir as atividades não agregamvalor, de forma a liberar recursos para as demais que agreguem valor ao processo.2.8.2. Considerações finais A taxa de valor agregado aponta de forma eficaz a eficiência de um processo produtivo emostra como a organização progride na eliminação do desperdício de recursos. A taxa de valoragregado pode ser utilizada como uma medida de desempenho da organização. Possibilitatambém um benchmarking efetivo entre diferentes organizações e processos.2.9. DEFINIÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO Ao considerar que os recursos disponíveis são finitos, a organização deve definir osprocessos que necessitam de maiores esforços para o seu aperfeiçoamento. Nessa etapa éfundamental considerar a criticidade dos processos, de acordo com determinados critérios. Adefinição do que é processo crítico depende da organização. Podem ser os de maior impactono desempenho global, os mais facilmente modificáveis, ou aqueles que não apresentamresistência interna à modificações. A tabela 9.1 apresenta aspectos que podem serconsiderados na definição dos processos críticos. Tabela 9.1 - Fatores para a definição do processo crítico Relaciona-se com a percepção do cliente quanto às1. Impacto para o cliente. melhorias realizadas. Melhorar o processo irá causar impacto no cliente? Relaciona-se com o impacto do processo na estratégia da2. Impacto estratégico. organização. Diz respeito à abrangência do processo na organização. O3. Abrangência. impacto da melhoria do processo será localizado ou se 52
  • 53. estenderá por toda a organização? Considera o quanto o processo contribui para o desempenho4. Benefícios financeiros. da organização. Quanto se pode ganhar com a melhoria do processo? Relaciona-se com a quantidade de recursos envolvidos no5. Disponibilidade de recursos. processo sob análise. Diz respeito à história favorável de mudança do processo.6. Histórico de mudança. Este processo já foi modificado anteriormente sem que prejudicasse o desempenho global do macroprocesso/ organização. Relaciona-se com o grau de dificuldade (viabilidade) de mudar-se7. Grau de dificuldade. o processo atual. Essa dificuldade pode ainda depender de diversos fatores. Leva em consideração os riscos para a organização quando8. Fatores de riscos. da alteração/melhoria do mesmo. O que pode mudar nos demais processos quando se alterar o processo sob análise? Relaciona-se com os recursos (pessoas, materiais,9. Necessidade de recursos. equipamentos) necessários para a implementação da melhoria e para a manutenção do novo processo. Diz respeito ao tempo necessário para se implementar as10. Necessidade de tempo. mudanças/melhorias no processo sob análise. Cada organização pode valorizar mais alguns destes fatores e menos outros. Podemainda analisar outros fatores diferentes para definir os processos críticos. As ferramentas e conceitos apresentados na seção 5 (custos) e seção 6 (matriz deprocessos x característica) podem auxiliar na definição de processo crítico. Contudo, outrasferramentas podem também ser utilizadas nesta atividade, conforme apresentado a seguir, taisquais a matriz de GUT e matriz de decisão. Tais ferramentas servem como exemplo, devendoser adaptadas de acordo com as necessidades de cada aplicação do GP.2.9.1. Matriz de GUT A matriz GUT é utilizada na busca da solução de problemas, ou seja, quando se procura,dentro do GP, identificar os processos cujas saídas (outputs) estão aquém do desejado. Naverdade são utilizadas duas matrizes. Uma delas é a matriz de priorização propriamente dita.Nesta são listados os diferentes processos e será priorizado o de maior índice, de acordo comgravidade (G), urgência (U) e tendência (T). O índice é obtido pelo resultado da multiplicaçãoGxUxT. Os processos são priorizados de acordo com o maior resultado desta operação. Aqueleque tiver maior GxUxT será prioridade 1 e assim por diante. Caso haja “empate”, ou seja, dois processos com o mesmo índice GxUxT pode-seestabelecer pesos para o G, U, e T a fim de “desempatar”. A tabela 9.2 mostra um exemplo da utilização da matriz GUT na priorização de processose a tabela 9.3 traz o significado dos pesos utilizados na tabela. Tabela 9.2 – Matriz GUT de Priorização 53
  • 54. Processos G U T GxUxT Prioridade Processo A 3 3 5 45 2 Processo B 1 5 7 35 3 Processo C 5 5 5 125 1 Processo D 5 3 1 15 4 Tabela 9.3 – Matriz GUT de significado dos pesos Significado dos PesosPesos G U T Gravidade Urgência Tendência1 Irrelevante Irrelevante Tende a melhorar3 Pouco grave Pode esperar um pouco Estável5 Grave Deve ser tratado em Tende a piorar um pouco breve7 Muito Grave Tratar com urgência Tende a piorar muitoQuanto ao significado desses fatores, tem-se:Gravidade : Significa quanto prejuízo se tem devido ao resultado indesejável que o processovem apresentando. Pode ser em termos de prejuízos (custo), modo como afeta o ambiente detrabalho, impacto no cliente, etc.Urgência : Quanto tempo se tem para a solução.Tendência : A tendência indica o futuro dos acontecimentos. Pode ser dada por observação, demodo subjetivo ou pode ser baseada em dados.2.9.2. Matriz de Decisão para Escolha do Processo Crítico A matriz de decisão também utiliza critérios e pesos para definir qual o processo maiscrítico. Os critérios utilizados são:A) É crítico para os outros processos: define o impacto do processo sobre os demais;B) Contém excesso de controles: o excesso de controles resulta em um custo maior e em maior tempo de execução do processo;C) Consome muitos recursos: a importância de um processo, para fins de aplicação do GP, pode ser dada também em função dos recursos necessários pelo mesmo. Processos que 54
  • 55. consomem mais recursos geralmente propiciam maiores oportunidades de melhoria em termos de redução de custos e devem ser priorizados;D) É gargalo: é um ponto no macroprocesso onde ocorrem os maiores atrasos e prejuízos aos demais processos;E) Gera impacto sobre o cliente: os processos mais “visíveis” pelo cliente devem ser priorizados;F) Gera impacto sobre a organização: alguns processos tem seus efeitos sentidos em nível local. Outros têm efeito sobre toda a organização e devem ser priorizados. A figura 9.1 mostra um formulário para aplicação da matriz proposta acima, comosugestão. Podem porém, ser utilizadas ou adaptadas para a escolha ou priorização dosprocessos quanto a criticidade. Caso não possam ser aplicadas diretamente, devem ser feitasalgumas modificações, utilizando critérios e pesos específicos. Em alguns casos pode-se determinar o processo crítico com base em apenas um critério,de acordo com os objetivos da empresa. No caso de uma ação empresarial para redução decustos, pode-se priorizar os processos de maior custo para então atuar de maneira a minimizá-los. Figura 9.1 – Matriz de Decisão para Escolha do Processo Crítico Escolha do Processo Crítico CÓDIGO CRITÉRIO GRAVIDADE DO CRITÉRIO PESO A É crítico para os outros processos Muito Pequena 1 B Contém excesso de controles Pequena 2 C Consome muitos recursos Média 3 D É gargalo Grande 4 E Gera impacto sobre o cliente Muito Grande 5 F Gera impacto sobre a organização CRITÉRIO A B C D E F Total % Processo BARREIRA 0,15 0,10 0,15 0,10 0,20 0,302.9.3. Considerações finais No Gerenciamento de Processos ou em outras iniciativas de melhoria contínua, éfundamental direcionar maiores esforços naqueles processos que forem identificados comocríticos ou que tenham maior potencial de resultados. Todo gerente deve lembrar que os recursos disponíveis são escassos e portanto, énecessário maximizá-los. A concentração de esforços na busca de melhorias nos processosdefinidos como críticos trará maiores resultados e em menor período de tempo, para aorganização. 55
  • 56. Consequentemente, recursos adicionais poderão ser alocados para a maximização dosresultados. O processo de melhoria contínua pode ser comparado a uma bola de neve, que temos resultados/recursos alocados aumentados com o seu sucesso.2.10. OPORTUNIDADES DE MELHORIA E CRIATIVIDADE2.10.1. Introdução. Por meio das ferramentas associados a sua implementação, o GP possibilita oconhecimento e a identificação de várias situações em que modificações podem serincorporadas ao processo. Assim é possível maximizar resultados por meio do incremento dovalor agregado ao cliente (externo ou interno) e/ou redução dos recursos utilizados. Contudo, estas modificações somente serão possíveis caso a organização possadesenvolver soluções eficazes para ultrapassar as barreiras que a limitam aos atuais níveis deresultados. É fundamental que a organização seja criativa. Espera-se que esta criatividade sejadividida aos pontos que apresentarão maiores resultados. A seguir apresentam-se algunsconceitos associados a criatividade.2.10.2. Criatividade A maior vantagem que os seres humanos tem sobre o restante do mundo animal é suacapacidade de criar novos conceitos com base em experiências passadas, na observação e naanálise de eventos que ocorrem ao seu redor. O uso construtivo do fogo, a roda, o telefone, alâmpada, etc, mostram como mentes criativas proporcionaram o combustível para movimentar ahumanidade. A criatividade não se manifesta apenas em conceitos que rompem barreiras. Ela está nonosso cotidiano. Fulano acha uma maneira mais fácil de imprimir cartas-padrão. Sicranodesenvolve um novo "argumento" de vendas que aumentará as vendas de livros. Beltranodescobre como tirar torradas da torradeira sem queimar-se. Sim, a criatividade e a descobertaandam de mãos dadas. A criatividade não se limita a alguns gênios. Ela é tão natural comoacordar de manhã. Acontece apenas que alguns estão mais criativos que os outros, porque aspessoas mais criativas têm a tendência de pensar nas coisas de uma maneira diferente. Perceber que a criatividade é uma maneira de pensar nos acontecimentos do dia-a-diaabre toda uma nova perspectiva a todos. Por quê? Porque todos podem ser treinados parausar padrões de pensamento criativos que aumentarão grandemente sua capacidade criativa.Com essa percepção, equipes de gerenciamento do mundo inteiro alteraram seus programasde treinamento para incluir o treinamento em criatividade. Ser criativo significa "pensar diferente". Existem pelo menos cinco elementos quedevemos ter para tornar a criatividade parte de nossas vidas.• Curiosidade. Precisamos desenvolver um senso intrínseco de criatividade como parte damaneira como pensamos, da maneira como observamos as coisas que nos rodeiam;• Correr Riscos. Pensar diferentemente, de maneira criativa, envolve certo risco. Poderíamosnos sentir embaraçados, ser ridicularizados, nos sentir isolados, ser criticados pelos outros, e 56
  • 57. todas aquelas coisas que potencialmente acontecem quando alguém faz algo fora do comum. Anatureza de nossa sociedade tem uma forte tendência à conformidade, já que se espera quetodos permaneçam dentro de certos limites. Pensar diferentemente requer que pensemos alémdesses limites. Ser capaz de assumir de fato esses riscos é o segundo passo da direção depensar diferente.• Mudança de Paradigma. Um paradigma é um conjunto compartilhado de pressuposições, amaneira como percebemos o mundo. É também a maneira básica de perceber, pensar,valorizar e fazer, associada a uma visão particular da realidade. Aqueles que desenvolvem acapacidade de pensar de forma diferente são os que podem, independentemente, fazer suaspróprias mudanças de paradigma.• Exercício Contínuo. Pensar diferente, ser criativo, está relacionado com o uso da mente. Omesmo princípio da melhoria das condições físicas dos músculos do corpo, por do exercíciocontínuo e bem dosado, é aplicado ao cérebro humano. Quanto mais usamos nossa mentemais ela melhora.• Perseverança. Perseverar significa persistir em ações, a despeito de influências contrárias,oposição ou desencorajamento. Ao refletirmos sobre nós quanto a estes cinco elementos, e trabalhando para melhor,estaremos dando passos importantes na direção de uma atuação criativa.2.10.3. Criatividade nas Organizações As mudanças no meio empresarial exigem também mudanças profundas nas pessoas.Elas passam a ser vistas como o maior patrimônio existente na organização. Quando se fala emglobalização, vê-se que as verdadeiras fronteiras não são mais territoriais. São os mercados eas idéias. A tecnologia tornou-se a grande diferenciadora. É preciso criar novos produtos eserviços em meses e não em anos. As empresas, pressionadas pelos concorrentes mundiais a inovar em menos tempo,trabalham sob demandas de maior produtividade e lucratividade, com margens menores delucro. O tempo de defasagem entre as empresas é cada vez menor. Os serviços e produtosdevem estar cada vez melhores, sem que os preços aumentem. Diante dessa nova situação, éfundamental que a criatividade e consequentemente, a inovação e o espírito empreendedorsejam estimulados na sociedade tanto quanto na economia. Na nova visão, as pessoas não devem ser responsáveis somente por suas própriasfunções, mas também por tornar a organização mais eficiente, buscando a melhoria contínuaem todos os campos. Todas as pessoas da empresa devem atuar como solucionadores de problemas, sempre prontos a agir no sentido de realizar mudanças e melhorias(citar fonte). Porém, para que isto ocorra deve existir uma ambiente favorável, de forma que acriatividade das pessoas possa se manifestar na forma de idéias e ações. O Gerenciamento de Processos (GP) exige criatividade, em todas as suas fases, tanto dadefinição, como na análise como na captura de oportunidades de melhoria. Organizaçõesgerenciadas de forma a possibilitar o uso da criatividade terão maiores ganhos e mais facilidadena implementação do GP. 57
  • 58. 2.10.4. Fatores responsáveis pela motivação e criatividade no trabalho Fatores ambientais ou extrínsecos: estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas. Os principais são: salário, benefícios sociais, tipo de gerência que recebem, condições físicas e local de trabalho. Fatores motivacionais ou intrínsecos: são relacionados com o conteúdo do cargo e com o tipo de tarefas realizadas. Envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização.A tabela a seguir ilustra os fatores motivacionais e ambientais. Tabela 1 - Fatores motivacionais e ambientais. FATORES MOTIVACIONAIS FATORES AMBIENTAIS Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao cargo) (Como a pessoa se sente em relação à empresa) 1. O trabalho em si mesmo 1. As condições do trabalho 2. A realização pessoal 2. Salários e prêmios de produção 3. Reconhecimento do trabalho 3. Benefícios e serviços sociais 4. Progresso profissional 4. Cultura organizacional 5. Responsabilidade 5. Relações com o gerente2.10.5. Barreiras à criatividade Basicamente existem cinco tipos de barreiras ou bloqueios ao pensamento criativo : depercepção, emocionais, culturais, ambientais e intelectuais.Barreiras de percepção: São resultantes do modo como a mente gerencia os dados recebidos,ou seja, a forma como os acontecimentos são percebidos. Nesta classificação encontram-se: Estereotipagem. Dificuldade de se isolar problemas. Visão restrita (visão tipo túnel). Inabilidade de perceber os acontecimentos a partir de vários pontos de vista. Falha na utilização eficiente de todos os nossos sentidos.Barreiras emocionais: Quando as emoções e sentimentos afetam nossa capacidade de pensar,deixando-nos sem entusiasmo no trabalho. São elas: Desejo exagerado por segurança e ordem. Medo de cometer erros. Despreparo para assumir riscos. Falta de motivação. Dificuldade de reflexão. Desejo de resolver os problemas com muita pressa. Falta de imaginação. 58
  • 59. Barreiras culturais: Influências da cultura da empresa e da sociedade em nosso modo depensar e agir. Muito do que é tido como condenável pela maioria e baseado em falsaspremissas. As crianças são altamente criativas, porém a cultura de nossa sociedade vai"podando" esta habilidade com o tempo. São exemplos de barreiras culturais: Crença que a busca da melhoria é difícil. Dizer que reflexão (sonhar acordado) é pura perda de tempo. Pensar de um modo alegre (descompromissado) é coisa de criança. Achar que a lógica é sempre melhor que a intuição. Acreditar que tradição é melhor que mudança. Tabus organizacionais. Estilo de gerência e da liderança da organização. Falta de suporte ao trabalho em grupo. Relutância da organização em implementar as idéias geradas.Barreiras ambientais: Tudo aquilo no ambiente de trabalho que afeta o "pensar criativo". Distrações do ambiente (ruídos, chamadas telefônicas constantes, etc.). Monotonia. Desconforto físico e mental. Falta de comunicação na organização.Barreiras intelectuais: Escolha incorreta da linguagem de solução de problemas. Uso inflexível ou inadequado de estratégias e métodos. Falta de informações corretas. Problemas na comunicação entre pessoas.2.10.6. Considerações finais Os envolvidos no Gerenciamento de Processos ou em qualquer programa de melhoriacontínua, devem estar o tempo todo atentos para a questão da criatividade, procurando meiosde incentivá-la e cooptar a participação dos funcionários. Existem técnicas apropriadas, taiscomo os sistemas de sugestões ou criação de idéias. A própria estrutura do GP flexibiliza o ambiente de trabalho, permitindo o “pensardiferente” e derrubando parte das barreiras à criatividade. Outras dessas barreiras, que seevidenciarem, devem ser trabalhadas de forma apropriadas. Na primeira etapa do GP, a etapa de base (ver figura 2), deve-se introduzir a questão dacriatividade, em menor ou maior grau, de acordo com as necessidades da organização, poiscertas organizações são mais rígidas e necessitam deste esforço inicial. Nas demais fases doGP o comportamento criativo facilita a solução de problemas e a otimização dos processos.Está fortemente ligado a melhoria e o aprendizado contínuos, fundamentais na busca pelacompetitividade empresarial.2.11. TRANSFORMAÇÃO DAS IDÉIAS EM PLANO DE AÇÃO 59
  • 60. Depois de ter agido de forma criativa na identificação de oportunidade de melhoria, é horade transformar as idéias geradas em soluções. Tais soluções, ou ações, devem ser organizadasde forma que você ou outras pessoas possam implementá-las e acompanhar a implementação.A ferramenta utilizada para organizar estas informações é o plano de ação. O plano de ação deve responder algumas perguntas básicas, ou o 5W3H onde os Ws eos Hs significam: Atividades a serem realizadas ; problema a ser resolvido; What O quê uma descrição do fato ocorrido que demanda a ação a ser planejada. Motivos para a implementação de um projeto; ganhos com a Why Por quê solução de um problema ; resultados esperados. Departamento, setor ou local onde a ação será realizada. Where Onde Datas a serem cumpridas ; data de início e data limite de When Quando execução. Responsáveis pela implementação ou coordenação das Who Quem ações. Metodologia utilizada; atividades necessárias; modo de How Como solução de problemas ou implementação de melhorias. Recursos necessários para a execução do projeto. How much Quanto custa Medidas de desempenho estabelecidas para o How to measure Como medir acompanhamento da implementação das ações; como será o acompanhamento. Dependendo da aplicação, nem todas as perguntas acima serão necessárias, e em algunscasos poderão ser incluídas outras questões. O plano de ação deve estar organizado de formaque a pessoa responsável pela execução ou coordenação dos projetos possa facilmentevisualizar as informações necessárias. A organização na forma de formulário, é uma dasopções que apresentam esta característica. O plano de ação mostrado abaixo, de umainstituição bancária, responde a maioria das perguntas do 5W3H, sem deixá-las explícitas. 60
  • 61. PLANO DE AÇÃO Formulário: 4 A Empresa: Data: 28/06/96 Subprocesso: Abertura de contas Banco A (exemplo) Facilitadores: João Oportunidade de Melhoria: Impacto: • Cadastro de contas corrente e poupança precisam ser • Agilização do processo; preenchidos nos formulários para depois serem transferidos para o sistema. Provoca erros, retrabalho, reclamação de • Eliminação de retrabalho e preenchimento de clientes. formulários; Solucão: Responsável/Data: • Preencher o modelo de formulário (657). Cadastro diretamente no • Carlos - 01/09/96 sistema para contas corrente e poupança Etapas de Implementação: • Enviar proposta para o departamento de sistemas, visando a sua aprovação; • implantação da proposta e teste; • Aquisição de uma impressora; • Treinar funcionários R$ 600,00 - impressora Resultado a ser obtido: 1 H/a Recursos necessários: 1 H/a - um homem ano O próximo exemplo é estruturado seguindo fielmente o 5W3H. Neste caso, ele é oformulário guia de uma série de formulários, onde serão detalhadas as informações necessárias.Note que apenas as questões "como", "onde" e "como medir " são respondidas diretamente,enquanto nas demais existe a indicação do formulário correspondente. Adicionalmente existeum espaço para que se comentem os pontos críticos do plano de implementação, que servirãocomo base no momento de se realizar projetos semelhantes. 61
  • 62. Plano de ação DEFININDO O PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO Projeto:Grupo : Coordenador : Quadro resumo do plano de implementação da solução : O quê? Ver Formúlário F5-b (diagrama de árvore ) Pontos críticos do plano de implementação : Quem? Ver Formúlário F5-c Como? Onde? Porquê? Ver Formulário F5-d Quando? Ver Formulário F5-e (cronograma) Qual o custo? Ver Formulário F5-d Como medir? Indicador Utilizado : Os dois modelos são apenas sugestões. Cada empresa deve adequar o plano de açãode acordo com suas características. Glossário Estratégia Objetivos Metas Processos 62