Proyecto caja piura
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“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD Y NTIC.

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Proyecto caja piura Document Transcript

  • 1. “APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD Y NTIC (NUEVA TECNOLOGIA DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN) PARA MEJORAR LA GESTION DEL AREA DE OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO CAJA PIURA CMAC PIURA S.A DE LA CIUDAD DE CHICLAYO DEL AÑO 2010 SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 1
  • 2. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION “APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD Y NTIC (NUEVA TECNOLOGIA DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN) PARA MEJORAR LA GESTION DEL AREA DE OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO CAJA PIURA CMAC PIURA S.A DE LA CIUDAD DE CHICLAYO DEL AÑO 2010 INTEGRANTES : CASTRO CORRALES DAVID CAMACHO PINTADO ALEXANDER PORTILLA ZULOETA CARLOS TUÑOQUE FLORES EVA HERRERA VASQUEZ JOSE CURSO : SISTEMA DE INFORMACION DE GERENCIA DOCENTE : ING.CARLOS CHAVEZ MONSON CICLO : VII CHICLAYO, SEPTIEMBRE DEL 2010 SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 2
  • 3. INDICE CAPITULO I: GENERALIDADES…………………………………………………… 01 1.1. Titulo del proyecto……………..…………………………………………………..............04 1.2. Autores……………………………………………………………………………...............05 1.3. Asesor…………………………..……....………………………………………………… 06 1.4. Empresa……......………………….……………..…...................................................... 07 1.5. Organigrama…... 12 1.6. Visión 13 1.7. Misión 13 CAPÍTULO II: PROYECTO DE INVESTIGACION DE SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL………………………….………………………………………………….. 15 2.1 Planteamiento del problema…………………………………………………………... 15 2.1.1 Principales procesos del área a nivel operacional…………………………… 15 2.1.2 Problemas a nivel operacional por procesos………………………………… 16 2.1.3. Principales procesos del área a nivel táctico………………………………... 17 2.1.4 Problemas a nivel táctico por procesos……………………………………… 18 2.1.5Problemas a nivel estratégico por procesos a nivel estratégico.................... 19 2.1.6 Problemas a nivel estratégico por procesos…………………………………. 20 SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 3
  • 4. “APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD Y NTIC (NUEVA TECNOLOGIA DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN) PARA MEJORAR LA GESTION DEL AREA DE OPERACIONES DE LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO CAJA PIURA CMAC PIURA S.A DE LA CIUDAD DE CHICLAYO DEL AÑO 2010” SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 4
  • 5. AUTORES CASTRO CORRALES DAVID CAMACHO PINTADO ALEXANDER PORTILLA ZULOETA CARLOS TUÑOQUE FLORES EVA HERRERA VASQUEZ JOSE SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 5
  • 6. ASESOR: DOCTOR ING. CIP. CARLOS CHAVEZ MONZON SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 6
  • 7. EMPRESA: CAJA PIURA RESEÑA HISTORICA Año 1978.- Con fecha 28 de julio, el Estado Peruano publicó el D.L. Nº 22250 – Nueva Ley de Municipalidades, en cuyo Título V, Capítulo II, contempla la creación de la Banca Municipal. Año 1979.- Con fecha 26 de abril, el estudiante en Administración de Empresas de la Universidad de Piura, Gabriel Gallo Olmos, expone ante el Director de Servicios Comunales del Concejo Provincial de Piura su Tesis de Grado, en torno a la creación de la Banca Municipal y la Caja de Préstamo Municipal, habiendo hecho un estudio concienzudo y a fondo sobre este tema. El 16 de mayo, en Sesión Ordinaria del Concejo Provincial de Piura, se nombró una Comisión de Asesoramiento para que se avoque al estudio y análisis del proyecto a fin adaptarla a la realidad municipal, la misma que estuvo integrada por los señores Síndicos de gastos y de Rentas, un delegado de los Contadores y un Delegado de los Economistas. En el mes de agosto, mediante Resolución Municipal Nº 232-79-C/CPP, el Concejo de Piura aprueba la creación de la Caja de Préstamos del Concejo Provincial de Piura, como un primer avance a la creación de la Banca Municipal, asimismo, contrata los servicios del Sr. Gabriel Gallo Olmos, para que realice los estudios de pre-inversión e implementación del sistema. Año 1980.- El 14 de Mayo de 1980, se promulgó el Decreto Ley No 23039 que autorizó la creación de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito. Esta norma se da tomando como base la nueva Constitución Política de 1979, la misma que con una orientación descentralista, le otorgó a las Municipalidades nuevas atribuciones y responsabilidades en su calidad de importantes entes promotores del desarrollo regional, con el objeto de fomentar el ahorro comunal y para apoyar las actividades productivas de su jurisdicción. En el mes de Agosto, mediante Resolución Municipal Nº 124-80-C/CPP, se creó la Comisión de Puesta en marcha de la CMAC Piura, con el fin de agilizar los trámites de constitución de la entidad financiera edil piurana, la misma que estaba presidida por el Dr. Jorge Abásolo Adrianzén , contando entre sus miembros con el Lic. Gabriel Gallo Olmos. Año 1981.- El 08 de julio, mediante Decreto Supremo Nº 147-81-EFC, se reglamenta el D.L. 23039, estableciéndose los requisitos para la constitución de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito en los Concejos Provinciales del país. Mediante Decreto Supremo N° 248-81-EFC del 04 de Noviembre se autorizó el funcionamiento de la primera CMAC en la ciudad de Piura. Año 1982.- La CMAC Piura inició sus operaciones el día lunes 04 de Enero, con un capital aportado por la Municipalidad de Piura de US$ 82,000 siendo el crédito prendario su primer producto financiero. Inició su funcionamiento siendo Alcalde de la Ciudad de Piura el Ing. Francisco Hilbck Eguiguren, el señor Frank Mac Lauchlan García en la Presidencia del Directorio y el Sr. Samuel Morante Seminario como su primer Gerente. Inició sus operaciones con seis empleados en oficinas cedidas en uso por la Municipalidad Provincial de Piura. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 7
  • 8. Año 1985.- A inicios de año se suscribe el Convenio de Cooperación Técnica entre la GTZ de Alemania y la Municipalidad de Piura participando también la Federación Alemana de Cajas de Ahorro y la Consultora de Proyectos Interdisciplinarios, IPC, de Alemania. Este Convenio tenía como objetivo contribuir al desarrollo de la CMAC-Piura, tomando como modelo las Cajas de Ahorro de Alemania. Resulta importante resaltar que la Federación Alemana de Cajas de Ahorro otorgó, entre otros apoyos, 30 becas para que se capacite personal de las Cajas Municipales del Perú en las Cajas Municipales de Alemania por un periodo de un año cada becario. Asimismo, la GTZ implemento un centro de capacitación en Piura para capacitar a todo el personal de las Cajas Municipales del País. Esta fue la base para la creación de una nueva tecnología de Microfinanzas, entendido como microcrédito y microahorro. Mediante Resolución SBS Nº 039-85 del 01 de Febrero la Superintendencia de Banca y Seguros autorizó a la CMAC-Piura a captar Depósitos del público, lo que le permitió que en el periodo de 1985-1987, con el apoyo de la GTZ, introducir un nuevo producto el PPD - Plan Progresivo de Depósitos, con pequeños premios de promoción traídos de Alemania, con el objetivo que la CMAC Piura alcance un significativo desarrollo en la captación de depósitos y en las colocaciones de créditos pignoraticios. Año 1986.- Se inicia el proceso de expansión de la CMAC Piura inaugurando el 01 de septiembre la primera Agencia en el distrito de la Unión – Provincia de Piura. Año 1987.- El 16 de Marzo se inaugura la segunda Agencia en el distrito de Sechura, ahora Provincia de Sechura. Año 1988.- La Superintendencia de Banca y Seguros autorizó a la CMAC Piura a operar con créditos No Prendarios, orientando estos créditos al sector de la Micro y Pequeña Empresa, ampliándose de esta forma los servicios financieros: Crédito prendario, Ahorros y Créditos PYMES. Lo que dio oportunidad para en el mes de septiembre inaugurar su tercera Agencia en el Mercado Modelo de la ciudad de Piura en donde se concentra la mayor parte de pequeños y microempresarios. Año 1992.- La CMAC Piura es autorizada por la Superintendencia de Banca y Seguros a operar con créditos personales dirigido a empleados públicos y privados, iniciándose este servicio con créditos descuento por planilla para el sector educación. A mediados de año, dado el crecimiento exponencial del número de operaciones y de clientes, fue necesario automatizar las transacciones e interconectar las operaciones de las Agencias con las operaciones de la Oficina Principal, con la finalidad de realizar operaciones en tiempo real y brindar mejor servicio al cliente e innovar los servicios con la tecnología de ese entonces. Para ello se adquirió el aplicativo SIAF (Sistema Integrado de Automatización Financiera) y un mini computador AS/400 de IBM, implementándose el Área de Sistemas con un equipo de programadores para que adecuaran el software a los servicios financieros de la empresa, así como al desarrollo y mantenimiento de los programas de ahorro, crédito y contabilidad. Así mismo, se contrato a un equipo de técnicos para dar mantenimiento a los equipos de cómputo, equipos de comunicación, instalaciones eléctricas y grupos electrógenos. Año 1993.- Se inicia el otorgamiento de créditos agrícolas, para el cultivo de mango, limón, arroz, algodón, entre otros. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 8
  • 9. Año 1994.- La CMAC Piura inicia su expansión de servicios financieros a ciudades ubicadas fuera de la provincia de Piura, inaugurando su cuarta Agencia en la ciudad de Chiclayo. En el mes de octubre, aprovechando los locales que dejaron los bancos estatales, como consecuencia del programa económico del gobierno de turno, se logro un acuerdo con la Comisión Liquidadora del Banco Hipotecario y el Directorio de la CMAC Piura decidió la compra del local del Ex - Banco Hipotecario. Este local está ubicado en el centro financiero de la ciudad de Piura -frente a la plaza de armas- por el precio de US$ 520,000, dicha compra fue aprobada por CONAFI del Ministerio de Economía y Finanzas. Año 1997.- Prosiguiendo con el proceso de expansión de sus servicios financieros a otros mercados, el 11 de Julio inaugura su quinta Agencia en la ciudad de Jaén y el 18 de Agosto inaugura su sexta Agencia ubicada en la ciudad de Cajamarca. De conformidad con la Resolución de Superintendencia de Banca y Seguros Nº 812-97 del 19.11.97, se realizó su conversión a Sociedad Anónima. Año 1998.- Mediante Resolución Nº 533-98, la Superintendencia de Banca y Seguros autorizó a la CMAC Piura la apertura de dos (02) Oficinas Especiales con dependencia orgánica de la Agencia de Chiclayo: Oficina Especial Balta y Oficina Especial San José. Año 2001.- En el mes de mayo mediante Resolución SBS Nº 407-2001, la Superintendencia de Banca y Seguros autorizó la apertura de la Oficina Especial de Administración Crediticia de Moshoqueque. Con fecha 26 de Junio la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Piura toma la denominación de Sociedad Anónima Cerrada CMAC-PIURA S.A.C. En el mes de octubre se inaugura la sétima Agencia en la ciudad de Tarapoto y la octava Agencia en la ciudad de Moyobamba, de esta forma expande sus servicios financieros al departamento de San Martín. En el mes de diciembre, mediante Resolución SBS Nº 1002-2001, la Superintendencia de Banca y Seguros autorizó la apertura de 07 Oficinas Especiales de Administración Crediticia con ubicación en Tumbes, Bagua Grande, Bagua, Cutervo, Chota, Huancabamba y Ayabaca. Estas oficinas no realizan directamente operaciones activas y pasivas, sino que operan a través del Convenio de Corresponsalía suscrito con el Banco de la Nación. Año 2002.- El 01 de Abril se inaugura la novena Agencia ubicada en el distrito de Castilla, Provincia de Piura con la finalidad de descongestionar las operaciones de la Oficina Principal. En este mismo mes, mediante Resolución SBS Nº 300-2002, la Superintendencia de Banca y Seguros autorizó la apertura de 04 Oficinas Especiales de Administración Crediticia con ubicación en Tambogrande, Aguas Verdes, Bambamarca y Cajabamba, las que operan a través del Convenio de Corresponsalía suscrito con el Banco de la Nación El 30 de octubre inaugura la décima Agencia en Moshoqueque ubicada en el Distrito Leonardo Ortiz, Provincia de Chiclayo, que funcionaba desde el año anterior como Oficina Especial de administración crediticia. El 14 de diciembre expande sus servicios financieros a la zona de frontera norte del País inaugurando su 11º Agencia en la ciudad de Tumbes, que desde el 2001 venía funcionando como Oficina Especial. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 9
  • 10. Año 2003.- El 20 de Junio 2003 inaugura la 12ª Agencia en Chepén en el Departamento de la Libertad. El 21 de Junio 2003 se inauguran las dos primeras agencias en la ciudad de Lima, sumándose así la 13º Agencia de Santa Anita y la 14º Agencia de Miraflores. En el mes de Julio, se adquiere al banco Financiero del Perú, el local que ocupa actualmente nuestra Agencia de Tumbes, por el importe de US$ 285,000. Año 2004.- En el mes de marzo se inaugura la 15º Agencia de Aguas verdes, que desde abril de 2002 venía funcionando como Oficina Especial. El 17 de Marzo, entra en funcionamiento la Oficina Especial Tacna, que depende administrativamente de la Oficina Principal. 01 de Abril se inaugura la 16º Agencia Casagrande en el Departamento de la Libertad. El 29 de mayo se inaugura la 17º Agencia Chachapoyas, en el Departamento de Amazonas. El 06 de agosto se inaugura la 18º Agencia de Fiori, en el Distrito de San Martín de Porras de la ciudad de Lima, sumándose así tres agencias en la capital. El 16 de setiembre se inaugura la 19º Agencia Yurimaguas, en el Departamento de Loreto. El 18 de octubre se inaugura la 20º Agencia Chota, en el departamento de Cajamarca y que desde el 2001 venía funcionando como Oficina Especial. En este mismo mes de octubre, se adquiere el local que ocupa actualmente nuestra Agencia de Miraflores en la ciudad de Lima, por un importe de US$ 340,000. Año 2005.- El 27 de enero se inaugura la 21º Agencia Cutervo, en el Departamento de Cajamarca, que desde el 2001 venía funcionando como Oficina Especial. El 26 de julio se inaugura la 22º Agencia Bagua en el Departamento de Amazonas, Provincia de Bagua. El 28 de Octubre de 2005, se inaugura la Oficina Especial de Pucallpa, en el Departamento de Ucayali, Provincia de Coronel Portillo. Año 2006.- Al mes de abril del 2006, la CMAC Piura S.A.C. cuenta con 693 empleados distribuidos en la Oficina Principal, veintisiete (27) agencias y siete (7) Oficinas Especiales ubicadas estratégicamente en los Departamento de Tumbes(2), Piura(10), Lambayeque(04), La Libertad (02), Ancash(01), Lima(03), Cajamarca(06), Amazonas(03), San Martín(02), Loreto (01) y Ucayali (01). Caja Piura, ofrece a sus clientes los siguientes productos y servicios: Depósitos: De ahorro corriente, fijo, de ahorro con órdenes de pago, cuenta de remuneraciones, a plazo fijo, cuenta infantil y CTS. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 10
  • 11. Créditos: Para personas naturales o jurídicas que desarrollen actividades del sector comercio, industria o servicios y sectores primarios como el agrícola pesca y minería destinada a capital de trabajo o inversión en el activo fijo. Créditos Personales, Créditos Hipotecarios, créditos agropecuarios y pesqueros. Servicios: Cambio de moneda extranjera, emisión de cheques de gerencia, transferencia de fondos cobranza de servicio público abonos de planilla pagos de cuota – colegios profesionales. Actualmente, la CMAC PIURA S.A. cuenta con 120 agencias distribuidas en los departamentos de La Libertad, tumbes, Ica, Amazonas, Cusco Ucayali San Martín Arequipa Cajamarca, Lambayeque, Ancash, Piura, Tumbes y Lima. En la actualidad en nuestra agencia de Balta se viene registrando una serie de problemas que, dificultan el desarrollo de las actividades de los trabajadores en el día a día. Los principales problemas son el tiempo que demandan ciertos tipos de operaciones, los impedimentos tecnológicos, etc.; todo esto se manifiesta en la satisfacción del cliente. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 11
  • 12. ORGANIGRAMA: SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 12
  • 13. Visión y Misión de Caja Municipal De Ahorro y Crédito de Piura S.A. VISION Ser la institución financiera líder en micro finanzas, en expansión progresiva a nuevas plazas de la geografía nacional, a través de una red de oficinas interconectadas, soportada en una organización plana y procedimientos intensivos en tecnología de la información, aplicados por recursos humanos de alta productividad, plenamente identificados con la organización. MISION: Brindar servicios financieros con eficiencia, oportunidad y competitividad, tanto a pequeñas y micro empresas (PYMES) como a familias que normalmente no tienen acceso al sistema bancario fomentando su desarrollo auto sostenible, cimentado en el ahorro y el esfuerzo propio. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 13
  • 14. TIPO DE INVESTIGACIÓN Investigación aplicada: Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología Commonkads en el modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas donde se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse. Investigación original, llevada a cabo con el objetivo de adquirir nuevo conocimiento. Sin embargo, se encuentra dirigida básicamente a una intención u objetivo práctico Internet: www.cmacpiura.com.pe SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 14
  • 15. CAPITULO II “PROYECTO DE INVESTIGACION DE SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL” 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: 2.1. 1 PRINCIPALES PROCESOS DEL AREA A NIVEL OPERACIONAL: Proceso Cancelación de CTS.  Brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación. Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.  Implementar una interfaz que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. Procesar retiro de cuenta de ahorros  implementar en el sistema una interfaz que permita visualizar el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado  implementar un proceso que permita agilizar la accesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 15
  • 16. 2.1.2 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL POR PROCESOS Procesar Cancelación de CTS. • Inseguridad por parte del personal de operaciones de la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación. • Pérdida de tiempo que genera la confirmación de la veracidad de los datos otorgados en la carta de cese de actividades entregado por el cliente. • Insatisfacción del cliente por la demora de la confirmación. Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. • En la actualidad en el SICMACP no se ha implementado una interfaz que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. • En la actualidad los clientes solicitan este servicio el cual no está implementado y genera malestar entre los clientes. Procesar retiro de cuenta de ahorros. • Pérdida de tiempo en la atención que genera el sistema al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. • Insatisfacción del cliente por la demora de la operación. Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado • Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado. • Insatisfacción de los clientes por el tiempo que toma la modificación de datos. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 16
  • 17. 2.1.3 PRINCIPALES PROCESOS DEL AREA A NIVEL TÁCTICO: Proceso Cancelación de CTS.  Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que la entrega al personal de operaciones para cancelación de su CTS. Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.  Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la implementación de una interfaz en el SI CMAC que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. Procesar retiro de cuenta de ahorros  Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado  Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 17
  • 18. 2.1.4 PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO POR PROCESOS Procesar Cancelación de CTS. • Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente en la carta que el entrega al personal de operaciones para cancelación de su CTS • Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que disminuya el tiempo para la cancelación de su CTS. • Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que mida el grado de satisfacción del cliente por la demora en la verificación de datos. Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. • Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la implementación de una interfaz en el SICMAC que permita la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. • Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que mida el grado de satisfacción de los clientes por la falta de implementación en el sistema que permita transferencias de fondos a otras empresas del sistema financiero. cargo ahorro por transferencia. Procesar retiro de cuenta de ahorros. • Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la deficiencia en la atención que genera el sistema al no visualizarse el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 18
  • 19. • Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que mida el grado de satisfacción del cliente por la demora que genera la operación. Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado. • Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos sobre la Inaccesibilidad a la BD para la modificación de datos de un giro registrado. • Falta reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos estadísticos comparativos que mida el grado de satisfacción del cliente por la demora que genera la operación. 2.1.5 PRINCIPALES PROCESOS A NIVEL ESTRATÉGICO: Proceso Cancelación de CTS.  Implementar estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente al momento de la cancelación de su CTS. Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema Financiero. Cargo ahorro por transferencia.  Implementar estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. Procesar retiro de cuenta de ahorros  Implementar estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. Registrar Pedido de Modificación de Datos en un giro Registrado Implementar estrategias en el sistema que permitan la modificación de un giro registrado. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 19
  • 20. Formulación del Problema de Investigación ¿En qué medida la metodología integradora de procesos empresariales plantea soluciones viables sistemáticamente con gestión del conocimiento, CMR y Balanced Scorecard al área de operaciones de la CMAC PIURA S.A. 1.6 Definición de Variables Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos Empresariales. Variable Dependiente: Área de Operaciones de la CMAC PIURA S.A. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales con e- CRM y balanced scorecard aplicado se mejorara el área de operaciones de la caja municipal de ahorro y crédito caja Piura con soluciones variables sistémicamente con gestión del conocimiento HIPOTESIS NULA Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales con e- CRM y balanced scorecard aplicado se mejorara el área de operaciones de la caja municipal de ahorro y crédito caja Piura con soluciones variables sistémicamente con gestión del conocimiento DISEÑO DE CONTRASTACIÓN Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’) SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 20
  • 21. 1.10 Indicadores De Contrastación Indicadores Nivel Operacional Nivel Indicador Descripció Tipo de Instrumen Semáforo Formula Operacio n Indicador to de nal Medición Tiempo de Duración Cuantitati Cronometr Verde= TPRCA= Tf-Ti procesar del TPRCA vo o menos de 2 Retiro de retiro de minutos. cuenta de Azul= cuenta de ahorro 5>TPRCA>2 ahorros TPRCA minutos. Rojo=TPRC A>6 Grado de Medición Cualitativ Encuesta Verde= Alto % satisfacción del o al cliente G.S. (V)10/100*100 del cliente GSCLPTR Azul= Medio % por el CA G.S. % TPRCA Rojo= Bajo (A)30/100*100 (GSCLPTR G.S. % CA) % (R)60/100*100 % Nivel Indicador Descripción Tipo de Instrume Semáforo Formula Operacional Indicad nto de or Medición SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 21
  • 22. Grado de Medición Cualitati Encuesta Verde= Alto % inseguridad del vo al G.I. (V)10/100*100 de la GIVDEPCL trabajador Azul= Medio % veracidad de G.I. % los datos Rojo= Bajo (A)30/100*100 Procesar entregados G.I. % Cancelaci por los % ón de clientes(GIV (R)60/100*100 CTS. DEPCL) % Tiempo de Duración Cuantit Cronomet Verde= TPRCA= Tf-Ti procesar del TPRCA ativo ro menos de 2 retiro de minutos. cuenta de Azul= ahorro 5>TPRCA>2 TPRCA minutos. Rojo=TPRC A>6 Grado de Medición Cualitati Encuesta Verde= Alto % satisfacción del vo al cliente G.S. (V)10/100*100 del cliente GSCLPTR Azul= Medio % por el CA G.S. % TPRCA Rojo= Bajo (A)30/100*100 (GSCLPTRC G.S. % A) % (R)60/100*100 % Nivel Indicador Descripción Tipo de Instrume Semáforo Formula Operacional Indicad nto de or Medición SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 22
  • 23. Número de Medición Cuantit Contador Verde= Sumatoria de clientes que del ativo menos de 5 (NCLTFESFC solicitan (NCLTFES clientes AHT) Procesar FCAHT) Azul= 10> Transferenci NCLTFESF Transferenci CAHT >5 as de as de Fondos a Rojo=10> Fondos a NCLTFESF otras otras CAHT)>5 empresas empresas del Sistema del Sistema financiero. financiero. Cargo Cargo ahorro por ahorro por transferencia transferencia (NCLTFESF . CAHT) Grado de Medición Cualitati Encuesta Verde= Alto % satisfacción del vo al cliente G.S. (V)10/100*100 del cliente (NCLTFES Azul= Medio % por el FCAHT) G.S. % (NCLTFESF Rojo= Bajo (A)30/100*100 CAHT) G.S. % (GSCNCLTF % ESFCAHT) (R)60/100*100 % Indicador Descripción Tipo de Instrume Semáforo Formula Nivel Indicad nto de Operacional or Medición SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 23
  • 24. Número de Medición Cuantit Contador Verde= Sumatoria de clientes que del ativo menos de 5 (NCLMDGR) . (NCLMDGR) clientes solicitan la Azul= 10> Procesar modificación de NCLTFESF datos de un giro Modificación CAHT >5 registrado de Datos en (NCLMDGR) Rojo=10> un giro NCLTFESF CAHT)>5 Registrado Grado de Medición Cualitati Encuesta Verde= Alto % satisfacción del vo al cliente G.S. (V)10/100*100 del cliente (NCLMDGR) Azul= Medio % por el (GSCTDNCLM G.S. % DGR tiempo de Rojo= Bajo (A)30/100*100 demora por G.S. % la (NCLMDGR) % (GSCTDNCLM (R)60/100*100 DGR % POBLACIÓN Y MUESTRA Población Es el número de trabajadores que laboran en la entidad financiera CMAC PIURA S.A que consta de 10 trabajadores el área de operaciones Muestra En este caso, la muestra es igual a la población debido a que es menor de 30 SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 24
  • 25. 2.1.6 PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO POR PROCESOS Procesar Cancelación de CTS. • Faltan estrategias para brindar seguridad al personal de operaciones sobre la veracidad de los datos otorgados por el cliente al momento de la cancelación de su CTS. • Faltan estrategias para disminuir el tiempo para la cancelación de su CTS. • Faltan estrategia para medir el grado de satisfacción de los clientes por la demora en la verificación de los datos. Procesar Transferencias de Fondos a otras empresas del Sistema financiero. Cargo ahorro por transferencia. • Faltan estrategias para la transferencia de fondos a otra entidad financiera con el cambio de moneda. • Faltan estrategias para medir el grado de satisfacción de los clientes por la falta de implementación en el sistema que permita transferencias de fondos a otras empresas del sistema financiero. cargo ahorro por transferencia. Procesar retiro de cuenta de ahorros. • Faltan estrategias en el sistema que permitan visualizar el saldo de la cuenta al momento que el cliente realiza el retiro. • Faltan estrategias para medir el grado de satisfacción del cliente por la demora en la operación. Procesar Modificación de Datos en un giro Registrado. • Faltan estrategias que permitan la modificación de datos de un giro registrado. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 25
  • 26. • Faltan estrategia para medir el grado de satisfacción de los clientes por la demora en la operación. 1.2 Antecedentes de la Investigación a) Titulo: Aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) para plantear soluciones viables sistemáticamente incrementando el nivel de clientes en el Banco de Crédito Del Perú División Comercial – Chiclayo utilizando la tecnología emergente y CRM Autor: Coronel Salcedo Jorge. ASESOR Lugar: Universidad Señor de Sipan, Chiclayo Perú 2008. Objetivo General: Aplicación de la metodología MIPE utilizando las tecnologías emergentes y CRM para incrementar el nivel de clientes en el Banco de Crédito Del Perú División Comercial – Chiclayo. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento incrementando el nivel de clientes en el Banco de Crédito del Perú. b) Como los demás bancos de México, HSBC enfrenta los desafíos de operar en un ambiente de constantes cambios en las reglamentaciones y en las tasas de interés, el corazón de su negocio. Por décadas, el sistema bancario de México funcionó como un “sistema cerrado”, pero ahora ha pasado por un proceso de desregulación que incluyó la apertura de la industria a las inversiones SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 26
  • 27. extranjeras en gran escala. Además, los depósitos bancarios bajaron dramáticamente a medida que las tasas de interés mexicanas empezaron a declinar. HSBC México ha sido muy exitoso en atraer a nuevas cuentas, pero los ejecutivos de la empresa saben que no pueden depender solo de los ingresos por cuentas nuevas del mercado de México. Consideraron con acierto que mantener a los clientes existentes y desarrollar relaciones más rentables con ellos sería Sumamente importante para el éxito a largo plazo del banco. “Desde el comienzo con CRM, teníamos dos metas principales: retener a los clientes más valiosos y hacer crecer la rentabilidad de los clientes que no han sido rentables hasta el momento pero que tienen el potencial para serlo”, comenta Gustavo Martínez Lira, Director de CRM en HSBC México. Para esto, la empresa necesitaba analizar cuáles son los clientes rentables y contactarlos con un servicio excelente y con ofertas inteligentes y apropiadas. Comentario: Esto es una muestra que el CRM puede resultar una poderosa herramienta de gestión para la aplicación en finanzas, logrando marcar una ventaja competitiva frente a las demás entidades financieras. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo General El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con E-CRM aplicado al área de operaciones de la CMAC PIURA S.A. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 27
  • 28. SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL Página 28