Estudio Benchmark Cem 2009

Estudio Customer Experience en 2009 Crecimiento Sostenible en un Entorno Económico Difícil Benchmarkstudien Benchmark Çalışması Benchmark Study Estudio comparativo Estudio Global de Benchmark 2009 Benchmark исследование Estudi de Referència Estudo comparativo Điểm chuẩn học tập Benchmark-Studie

“... por primera vez desde el primer estudio CEM realizado en 2003, más de la mitad de Resumen los ejecutivos encuestados afirman que sus Ejecutivo compañías merecen la lealtad de sus clientes”. Transformando la Orientación al Cliente en Acciones Las estrategias de Experiencia del Cliente continúan indicadores clave en la gestión de clientes como se apareciendo en un lugar destacado de las agendas muestra a continuación en la Figura 1: de las organizaciones durante los últimos tres años, a pesar de la actual situación económica, según el 80% de los ejecutivos encuestados por IZO System • Los directivoselestán más dispuestos a visitar a los clientes que en pasado. en el Estudio de “Directivos y Customer Experience Management 2009”. • Las compañías entienden lay por tanto, son enfocarse a ciertos segmentos necesidad de El consenso acerca de la experiencia del cliente menos propensas a aceptar cualquier cliente que como una estrategia de negocio está empezando esté dispuesto a pagar a pesar de la situación a traducirse en mejoras concretas en diversos económica actual. Figura 1 2009 2008 2006 60% 50% 52,6% 40% 43,7% 43,9% 30% 38,3% 40,0% 38,2% 37,6% 34,2% 20% 28,6% 10% 0% Nuestra compañía acepta a Los Directivos se reúnen con Nuestra compañía se merece la cualquier cliente que esté clientes frecuentemente lealtad del cliente dispuesto a pagar ESTUDIO CUSTOMER EXPERIENCE EN 2009. Capítulos. • Resumen Ejecutivo • Alineamiento Organizacional • Acerca del Estudio CEM 2009 • Economía de las Relaciones • Necesidades del Cliente • Gestionar el Diálogo con el Cliente • Las Estrategias de Gestión del Cliente • El Perfil de una Compañía Centrada en el Cliente • Definiendo la Experiencia del Cliente • Conclusiones y Recomendaciones • Asignando Recursos a la Experiencia • Metodología del Estudio

“Las compañías que invierten 10% o más de sus beneficios en la experiencia del cliente tienen Resumen un menor ratio de bajas, mayores ratios de recomendación y puntuaciones más altas de Ejecutivo satisfacción que aquellas que invierten menos en la experiencia del cliente.” Inversiones en Experiencia del Cliente A pesar de este consenso abrumador el siguiente Sorprende el contraste de algunas compañías que gráfico muestra que casi el 50% de los ejecutivos están cambiando esta tendencia, incluso durante encuestados afirman que sus compañías invierten esta caída de la economía. menos del 2% de los beneficios en la experiencia Más del 20% de los ejecutivos encuestados del cliente. reportan que sus compañías invirtieron 10% o más de sus ingresos en la experiencia del cliente. 10% o más: Figura 2 21,0% Menos del 1%: 24,8% 6% -10%: 13,1% 1% -2%: 3% -5%: 20,6% 20,5% Aparecen dos grandes grupos. Mientras que más sus clientes. del 50% de los ejecutivos encuestados mencionan Los beneficios para las compañías que han invertido que las inversiones en la experiencia del cliente en la experiencia del cliente son significativos, se han mantenido planas o han descendido en como se observa en las figuras 3 y 4. los últimos tres años, el 48% informa que sus compañías han incrementado sus inversiones en la El estudio muestra claramente que, a diferencia experiencia del cliente en el mismo periodo en un de las compañías que invierten menos del 2% de 10% o más. sus beneficios en la experiencia del cliente, las compañías que han invertido 10% o más de las De hecho, el 17% manifiestan un incremento ganancias en la experiencia del cliente consiguen: en inversiones mayor al 20% durante el mismo periodo de tiempo. Estos resultados indican un • Ratios de rotación de clientes significativamente claro compromiso por parte de las compañías menores. líderes con el cliente y con la importancia de mantener la lealtad y no caer en las estrategias • Una intención de recomendación de más del tradicionales basadas en el precio. doble. Como resultado de esta tendencia, por primera vez • El doble de probabilidad de tener un ratio de desde el primer estudio CEM realizado en 2003, satisfacción de clientes mayor al 81%. más de la mitad de los ejecutivos encuestados afirman que sus compañías merecen la lealtad de

“... algunas compañías eligen no caer en Resumen el tradicional “aquí te pillo aquí te mato” en el que muchas compañías caen con Ejecutivo sus clientes”. Relación entre la Inversión en Experiencia del Cliente y Ratio de Recomendación Como hemos comentado, las compañías que han incrementado sus inversiones en la experiencia del cliente en los últimos tres años presentan mejores resultados de satisfacción y ratios de abandono que aquellos que han reducido sus inversiones durante el mismo periodo. Las compañías que han incrementado sus inversiones: • Indican tener ratios de satisfacción un 60% mayores. • Es un 30% más probable que tengan ratios de rotación del 5% o menos. Figura 3 10% o más 51,4% % de los Beneficios destinados a CEM 6% - 10% 45,6% 3% - 5% 33,1% 1% - 2% 27,4% Menos del 1% 21,6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% % de Compañías con Ratio de Recomendación del 10% o más Relación entre la Inversión en Experiencia del Cliente y la Satisfacción El estudio demuestra que algunas compañías eligen no caer en el tradicional “aquí te pillo aquí te mato” en el que muchas compañías caen con sus clientes. Estas compañías evitan el continuo subir y bajar de las relaciones durante los tiempos de dificultades económicas y en vez de eso optan por continuar, e incluso incrementar las inversiones en la experiencia al cliente para apoyar cualquier fluctuación en comportamiento del cliente y estar preparados para el éxito cuando la situación cambie. Estas compañías inteligentes emergerán más fuertes porque habrán demostrado a sus clientes leales que han respetado su relación durante los tiempos difíciles. Figura 4 10% o más 43,1% % de los Beneficios destinados a CEM 6% - 10% 32,6% 3% - 5% 27,5% 1% - 2% 18,7% Menos del 1% 17,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% % de compañías con Satisfacción del Cliente del 81% o más

“... el impacto de las estrategias e Acerca del inversiones en la experiencia del cliente en el éxito corporativo es claro y medible.” Estudio CEM en 2009 Inversiones en Experiencia del Cliente El estudio está basado en las respuestas de 869 ejecutivos corporativos del Norte, Sur y Centro América, Europa, Asia, y África. El Estudio Customer Experience en 2009 de IZO System analiza el proceso completo de los programas de experiencia el cliente, incluyendo: • Tendenciayen las necesidades del cliente • Alineaciónde la Experiencia del Cliente organizacional • Inversión de la Marca y la Experiencia estrategia • Dialogo con el cliente Economía • Definición los recursos y esfuerzos • • Enfoque de Necesidades del Cliente Diálogo Inversión y con el Planificación Cliente Customer Definición Economía Experience de la de las Experiencia de Relaciones la Marca Alineamiento Recursos y Organizacional Esfuerzos El estudio explora todos los aspectos de CEM desde las recomendaciones que deberán seguir aquellas el compromiso con la experiencia del cliente, así empresas que quieran obtener beneficios a través como la implantación que este requiere y el impacto de la transformación de la experiencia del cliente. que genera. Como indican los resultados del La gestión de las experiencias en tiempo real y la estudio, el impacto de las estrategias e inversiones ejecución de las estrategias CEM cobran todavía en la experiencia del cliente en el éxito corporativo mayor importancia en la situación económica es claro y medible. Como resultado del análisis actual, donde es importante fidelizar y desarrollar de las conclusiones del estudio, diseñaremos el las relaciones con los clientes existentes y seguir perfil de las compañías exitosas y facilitaremos creciendo a la vez que se reducen los costes.

“En este difícil clima económico, los clientes Necesidades están compresiblemente preocupados por los costes, pero se decantan por el valor del Cliente antes que el precio …” Importancia de la Experiencia del Cliente en la Estrategia Corporativa Al igual que en los años anteriores, casi un 80% de los ejecutivos consideraron que las estrategias del cliente son más importantes hoy que tres años atrás. Figura 5 100% 80% Menos importantes que hace tres años 60% Tan importantes como 40% hace tres años 20% Más importantes que hace tres años 0% 2009 2008 2006 2005 Las estrategias de cliente que tienen éxito principalmente en los elementos básicos de la se orientan a responder a las necesidades y experiencia - aquellos elementos que resuelven demandas del cliente. Para comprender mejor lo sus problemas completamente en base a sus que el cliente espera de las compañías, se les pidió requerimientos. a los ejecutivos que ordenaran las necesidades potenciales de sus clientes. En este difícil clima económico, los clientes están compresiblemente preocupados por los costes, Los resultados, mostrados en la Figura 6, pero se decantan por el valor antes que el precio… demuestran que los clientes se concentran Priorización de las Necesidades del Cliente Figura 6 … nuevas opciones de autoservicio 81,2% … experiencias más emocionales 76,8% Los clientes demandan … … servicios complementarios adicionales 70,7% … experiencia más colaborativa 70,2% … experiencias más sencillas 70,0% … experiencias más personales 63,7% … experiencias más personalizadas 58,2% … experiencias más rápidas 56,0% … una solución completa 48,5% … soluciones eficientes y baratas 42,9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

“Las compañías continúan dejando pasar Necesidades oportunidades de negocio por no generar un valor real para sus clientes ...” del Cliente • El 81%están buscando el mejor equilibrioque los • El 71% afirman que los clientes demandan mayor clientes de los ejecutivos encuestados creen coste- velocidad en la resolución y ejecución. beneficio, por encima de cualquier otro punto. • El 70% manifiestan que los clientes están pidiendo • El 77% mencionan quesulos clientes están buscando soluciones completas a problema. experiencias más personalizadas. Estas cuatro necesidades demuestran que lo que valor real para sus clientes mediante servicios los clientes buscan es maximizar lo que reciben de y soluciones personalizadas y entregadas de las compañías y eligen proveedores que ofrezcan forma rápida. Por otra parte, en el lado opuesto una solución completa a su necesidad y un trato del espectro de necesidades del cliente, el auto- personalizado en lugar de soluciones del tipo “café servicio (43%) y las soluciones basadas en web para todos”. (50%) son valoradas por los ejecutivos como los aspectos menos relevantes para los clientes. El mensaje enviado por los clientes es muy claro. Aún existen Gaps entre la experiencia deseada y Tradicionalmente, las compañías han visto estas el valor percibido. Estos gaps representan nuevas soluciones como una manera de reducir sus costes oportunidades de negocio así como nuevas internos, y no como nuevas formas de mejorar maneras de incrementar la lealtad. la experiencia del cliente. Por tanto, los clientes no perciben que estas iniciativas añadan valor y Las compañías continúan dejando pasar mejoren su experiencia con la compañía. oportunidades de negocio por no generar un Conclusiones • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 1. Las compañías deben ser sensibles a la también nuevas oportunidades de negocio para preocupación del cliente sobre los costes y diseñar las compañías. soluciones creativas que ofrezcan valor a las 5. Generar experiencias más sencillas y rápidas en necesidades del cliente. la interacción y la ejecución es otra vía de desarrollo 2. Antes de volver a las tradicionales estrategias de beneficios que debe ser explorada y puesta en de precio, las compañías deben explorar las práctica. necesidades no cubiertas de los clientes y 6. Por último, ya que las compañías siguen desarrollar soluciones para satisfacer esas ampliando sus modelos de auto-servicio y necesidades y hacer tangibles los beneficios. soluciones web, es necesario que estás sean 3. El Gap entre la necesidad completa del cliente y diseñadas y configuradas desde el punto de vista el valor percibido presenta nuevas oportunidades de las necesidades del cliente, de manera que sean de ingreso para las compañías. vistas como parte de la solución completa, rápida 4. La personalización y gestión del individuo abre y personalizada.

“Casi la mitad de las compañías demuestran que su compromiso con la Experiencia del Cliente Las Estrategias forma parte central de su estrategia de negocio de Gestión y que reinvierten en CEM un 10% o más de sus beneficios anuales.” del Cliente Inversión en la experiencia del cliente Las respuestas de los ejecutivos reflejan que el negocio y que reinvierten en CEM un 10% o más de compromiso manifestado con la experiencia del sus ingresos anuales. cliente no se traduce en inversiones y acciones concretas. Por otra parte, no debe sorprender que muchas compañías hayan optado por una política de A pesar del hecho de que más del 80% de las contención del gasto que afecta también a las compañías afirman que las estrategias de CEM son estrategias de CEM, manteniendo e incluso más importantes hoy que hace 3 años, casi la mitad reduciendo la inversión frente a los últimos 3 años. de los ejecutivos respondieron que sus compañías invierten un 2% o menos de sus beneficios en estas Existe un grupo de compañías con visión de futuro estrategias. que invierten esta tendencia incrementando las inversiones en el cliente (ver Figura 7). • 25% invirtieron menos del 1% de los beneficios. 31% han incrementado sus inversiones en la • • 21% invirtieron entre 1 y 2 % de los beneficios. experiencia del cliente en un 10% anual. • 21% invirtieron entre el 3 y 5 % de los beneficios. • 10% han incrementado sus inversiones en un 20% anual. Existe un grupo definido de compañías, que demuestran que su compromiso con la Experiencia del Cliente forma parte central de su estrategia de • máshan incrementado sus inversiones en un 20% o 6% anual. Figura 7 Diminuyó Disminuyó Se mantuvo Incrementó Incrementó Incrementó un 50% un 20% un 10% anual un 20% anual más de un 20% 50% 40% 40,2% 31,3% 30% 20% 10% 8,2% 10,2% 6,3% 3,9% 0% <50 % <20 % - >10 % >20 % >>20 %

“En situaciones complicadas, la estrategia de Las Estrategias reducción, recortar gastos al mínimo, reduce a su vez el valor que los clientes reciben por el de Gestión mismo dinero.” del Cliente Relación entre la Inversión en Experiencia del Cliente y la Rotación de Clientes Cuando hablamos de invertir en mejorar A lo largo del tiempo, este ciclo erosiona la confianza las relaciones con clientes, observamos que del cliente y les obliga a tomar decisiones basadas tradicionalmente existe un ciclo de subidas y exclusivamente en el precio. Los resultados del bajadas que está directamente relacionado con las estudio muestran un grupo de compañías que condiciones económicas. evitan esta situación y continúan invirtiendo en la relación con el cliente, especialmente durante En los buenos tiempos, se tiende a invertir en las estas etapas de dificultades económicas. relaciones con clientes. Sin embargo, en situaciones complicadas, las compañías muchas veces optan El objetivo de esta actitud por parte de las por recortar gastos al mínimo, reduciendo el valor compañías es demostrar a sus clientes que sus que los clientes reciben por el mismo dinero. intenciones son completamente honestas y que Estas mismas tendencias ocurren en marketing o realmente quieren construir una relación de largo publicidad. plazo. La consecuencia de este ciclo de altibajos es un La pregunta es si estas estrategias de inversión han mayor coste final, por la inversión necesaria para sido prudentes. Si nos basamos en los resultados recuperar la relación con el cliente cuando la de recomendación, retención y satisfacción economía se recupera. respondidos por los ejecutivos que participaron en este estudio, la respuesta es claramente SI, como se puede ver en la Figura 8. Figura 8 10% o más 22,4% % de los Beneficios destinados a CEM 6% - 10% 18,9% 3% - 5% 14,2% 1% - 2% 16,7% Menos del 1% 14,0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% % de Compañías con Rotación de Clientes menor al 5%

“... las organizaciones más pequeñas están mejor preparadas para ofrecer una extraordinaria Las Estrategias experiencia de cliente, aunque al mismo tiempo de Gestión están más obligadas a diferenciarse a través del mismo.” del Cliente Ratios de Recomendación – el 34% de los ejecutivos reportan ratios de recomendación de 10% o más. • Elclientedepresentan ratiosquerecomendación10%10% o más. beneficios en la gestión de la experiencia del 51% las compañías de han invertido de o más de los • El 27% de compañías quelas compañías que 1 -2 % presentandel 1% de recomendación de 10% o más. invierten entre el ratios • Por último, sólo el 22% de de 10% o más. invierten menos presentan ratios de recomendación Tasas de Rotación de Clientes – el 17% reportan tasas de menos del 5%. • El5%. de las compañías que invirtieron 10% o más, presentan tasas de rotación de clientes de menos del 22% • El 14% de las compañías que invirtieron 1 y 2% presentan tasas depresentande clientes de menosclientes 17% de las compañías invierten entre rotación del 5%. • Elmenos del 5%. de menos del menos de 1% tasas de rotación de Satisfacción del cliente – el 29% reportan métricas de satisfacción del cliente de 81% o más altas. • más. de las compañías que invirtieron 10% o más, presentan ratios de satisfacción del cliente del 81% o El 43% • El 19% de compañías invirtiendo entre 1 –menos del 1% presentansatisfacciónsatisfaccióndel 81% o más. 2% presentan ratios de del cliente • o más. El 17% de las compañías que invirtieron 81% ratios de del cliente del Por otra parte, los resultados muestran que el se benefician las pequeñas organizaciones, tamaño SI importa. Las organizaciones más no disminuye el valor capturado gracias a las pequeñas se muestran más capaces de maximizar inversiones realizadas en la experiencia del cliente. los resultados de estas estrategias e inversiones que organizaciones de mayor tamaño. Las compañías Nuestro análisis demuestra que las grandes pequeñas (de menos de 500 empleados) que organizaciones que invierten en CEM también están participaron en el estudio tienden a tener ratios recolectando sus beneficios. Para comprender de recomendación y satisfacción de clientes más mejor cómo el tamaño de la compañía explica altos que las grandes compañías (1000 empleados las diferencias en los resultados de satisfacción o más). y recomendación para aquellas compañías que habían invertido más en la experiencia del cliente, El motivo de esta diferencia lo encontramos en filtramos estas métricas en función del tamaño. la capacidad de estas compañías para movilizar a sus equipos para responder de manera ágil Los resultados que se muestran en las Figuras 9 y y rápida a los continuos cambios del mercado. 10 demuestran que, incluso en las compañías de Esta conclusión es consistente con los resultados mayor tamaño, aquellos que habían invertido más analizados en el estudio de 2008, que concluía en la Experiencia del Cliente durante los últimos que las organizaciones más pequeñas están 3 años, presentan ratios de Recomendación y mejor preparadas para ofrecer una extraordinaria Satisfacción de Clientes significativamente más experiencia de cliente. La ventaja de la que altos que el resto.

“Para las grandes organizaciones, la Las Estrategias inversión en CEM es diferencialmente más rentable.” de Gestión del Cliente Relación entre la Inversión en Experiencia del Cliente y Ratio de Recomendación (Compañías con más de 1.000 empleados) Figura 9 10% o más 27,3% % de los Beneficios destinados a CEM 6% - 10% 10,1% 3% - 5% 8,3% 1% - 2% 5,3% Menos del 1% 2,7% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% % de Compañías con Ratio de Recomendación del 10% o más Ratios de Recomendación – el 27% de los ejecutivos reportan ratios de recomendación de 10% o más. • Elclientedepresentan ratiosquerecomendación10%10% o más. beneficios en la gestión de la experiencia del 44% las compañías de han invertido de o más de los • El 27% de compañías quelas compañías que 1 -2 % presentandel 1% de recomendación de 10% o más. invierten entre el ratios • Por último, sólo el 24% de de 10% o más. invierten menos presentan ratios de recomendación Satisfacción del cliente – el 24% reportan métricas de satisfacción del cliente de 81% o más altas. • más. de las compañías que invirtieron 10% o más, presentan ratios de satisfacción del cliente del 81% o El 35% • El 20% de compañías invirtiendo entre 1 –menos del 1% presentansatisfacciónsatisfaccióndel 81% o más. 2% presentan ratios de del cliente • El 19% de las compañías que invirtieron 81% o más. ratios de del cliente del Relación entre la Inversión en Experiencia del Cliente y la Satisfacción (Compañías con más de 1.000 empleados) Figura 10 10% o más 34,9% % de los Beneficios destinados a CEM 6% - 10% 31,4% 3% - 5% 24,7% 1% - 2% 19,7% Menos del 1% 19,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

“... es necesario priorizar las inversiones y Las Estrategias concentrarse en aquellas iniciativas que permitirán maximizar los ingresos de la de Gestión manera más eficiente.” del Cliente En resumen, el análisis de los resultados muestra claramente que las compañías que optan por una estrategia centrada en el cliente, e invierten consecuentemente en esta estrategia, independientemente del tamaño de las mismas, se benefician de una relación comercial mucho más rentable. Estos beneficios se hacen tangibles en tres líneas principalmente: • Menores costes operativos, al tratar con clientes satisfechos, que tienen menor tendencia a reclamar. • Menores costes de venta al lograr recurrencia en sus clientes. • Menores costes de desarrollo de negocio gracias a las tasas de recomendación de sus clientes actuales. Conclusiones 1. Invertir en la experiencia de cliente genera significativos dividendos para compañías de cualquier tamaño. 2. Incrementar la inversión en la Experiencia del Cliente genera una reducción de costes gracias a la mayor eficiencia en ventas por la recurrencia y las recomendaciones. 3. Es recomendable analizar las inversiones, a la luz de estos datos, para asegurarse de que estas no están orientadas únicamente a eliminar las fuentes de insatisfacción sino a lograr ventajas competitivas claras que generen beneficios en la cuenta de resultados. 4. Las compañías más pequeñas deberán prestar atención a las ventajas competitivas que supone la experiencia del cliente para ellos, e invertir en función de este beneficio. 5. En un momento en el que todas las compañías luchan por contener y reducir sus costes, es necesario priorizar las inversiones y concentrarse en aquellas iniciativas que permitirán maximizar los ingresos de la manera más eficiente. 6. Las inversiones en CEM reflejan una clara oportunidad para las compañías de reducir la rotación de clientes, maximizar la tasa de recomendación y lograr ratios de satisfacción más altos.

“La experiencia de cliente debe definirse Definiendo la de modo integral, abarcando todas las interacciones con el mismo y cubriendo a Experiencia del toda la organización.” Cliente Definición de la Experiencia del Cliente Figura 11 Una vez que las compañías han tomado la decisión 45% de invertir en la mejora de la experiencia del cliente, necesitan definir qué significa para ellos: 40% 44,3% “experiencia del cliente”. El reto para las compañías La Experiencia del 35% Cliente en nuestra es que en muchos casos definen la experiencia del 35,0% organización cliente de forma muy limitada comparada con la 30% afecta a toda la definición que hacen los clientes (como se puede compañía ver en la Fig 11). 25% • Mientrasyque los clientes buscan una solución completa personalizada, solo el 43% de los 20% La definición de Experiencia 15% del Cliente ejecutivos encuestados respondieron que sus está definida y esfuerzos enfocados a la experiencia del cliente 10% comunicada a cubren todos los aspectos de la organización. toda la • Sólo el 35% cree que la experiencia del cliente esté bien definida y que sea conocida por toda la 5% organización organización (frente a un 27% en 2008). 0% Relación entre los esfuerzos de orientación al cliente y la Satisfacción No es una sorpresa que las compañías que cubren todos los aspectos de la organización: presentan niveles más altos de satisfacción de clientes focalizan en mayor medida sus esfuerzos de CEM en la experiencia completa, incluyendo • El 61% de las compañías cuyosse ratios de satisfacción son del 81% ó mayores, muestran todos los puntos de contacto con el cliente, que claramente de acuerdo con esta afirmación. aquellos que tienen ratios de satisfacción más bajos. • Mientras que sólo eldel 60% ólas compañías con ratios de satisfacción 26% de menos confirman Como se muestra en la Figura 12, a la pregunta de si esta aproximación holística a las necesidades del los esfuerzos orientados a la experiencia del cliente cliente. Figura 12 90% o más 76,2% Resultados de Satisfacción del Cliente 81% -90% 48,6% 71% -80% 45,0% 61% -70% 41,3% 51% -60% 25,7% 41% -50% 23,8% 26% -40% 25,0% 10% -25% 28,6% NS/NC 30,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% La Experiencia del Cliente afecta a toda la organización

“... los clientes evalúan la compañía en Definiendo la función de la suma de las experiencias recogidas a través de todas las distintas Experiencia del interacciones ...” Cliente Relación entre la Promesa de Marca y la Experiencia del Cliente Mientras que algunas compañías consideran la ejecutivos que participaron en el estudio que Experiencia del Cliente como un reflejo de los respondieran en que grado sus compañías eran resultados del Servicio de Atención al Cliente, consecuentes en su experiencia entregada con la realidad es que la Experiencia de Cliente es los valores que se transmiten como marca. Las el resultado de la propuesta de valor completa respuestas se muestran en la Figura 13. entregada a los clientes. Una amplia definición de la Experiencia de • Sólo el 29% de los ejecutivos encuestados manifestaron que sus compañías monitorizan y Cliente es fundamental ya que los clientes miden de manera regular que tanto la promesa evalúan la compañía en función de la suma de de marca como la experiencia entregada son las experiencias recogidas a través de todas las consistentes y están alineadas. distintas interacciones que tienen con la compañía. Es más, los clientes realizan esta evaluación • Otro 13% respondió que, aunque no miden ni monitorizan este alineamiento, consideran comparándola con la promesa de la Marca, que tanto la marca como la experiencia son transmitida a través de las diferentes campañas de consistentes y están alineadas. marketing y comunicación. Para una mejor comprensión de hasta que punto • Por otra parte, hasta un 30% de los participantes reconocía que, o bien hay importantes gaps entre las compañías vinculan su promesa de marca a la promesa de marca y la experiencia entregada, o la experiencia que proporcionan, pedimos a los que no habían intentado vincular ambos aspectos. Figura 13 Consideran que No existe están vínculo, 16.2% alineadas, 13.4% Existen Pequeños Miden y Gaps, 27.3% Monitorizan, 29.1% Existen Gaps Importantes, 14.0%

“... los clientes esperan que la experiencia Definiendo la que reciben sea consistente con la promesa que las empresas hacen ...” Experiencia del Cliente Relación entre la Satisfacción del Cliente y el Grado de Vinculación de la Promesa y la Experiencia La promesa de marca define las expectativas desde la propia compañía. Si la compañía fracasa a la hora de ser consistente con esta promesa, esto genera una insatisfacción todavía mayor, y por tanto una brecha en la confianza de sus clientes. Por tanto, es fundamental que se mantenga un fuerte vínculo entre la promesa de marca y la experiencia generada, a través de todos los puntos de contacto con el cliente. El impacto de fracasar a la hora de vincular ambos aspectos tiene consecuencias dramáticas, como puede observarse en la Figura 14. Figura 14 Medimos y monitorizamos de manera continua… 43,6% Grado de Vinculación entre Están alineadas y son consistentes 21,3% Promesa y Experiencia Existen pequeños Gaps … 23,4% Hay Gaps importantes… 5,9% Nunca hemos intentado vincularlas 5,9% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% % de compañías con Satisfacción del Cliente del 81% o más • En el lado positivo, y43% de las compañías que regularmente miden monitorizan este vínculo Las implicaciones son muy claras: los clientes esperan que la experiencia que reciben sea presentan resultados de Satisfacción de Clientes consistente con la promesa que las compañías superiores al 81%. hacen a través de su imagen de marca y campañas • Como contraste, sólo el 10% de las compañías que no han intentado hacer este análisis presentan de marketing. resultados de satisfacción similares. A menos que las compañías registren las diferencias • En las compañías que son conscientes de que existen importantes gaps entre ambos aspectos, entre su promesa y aquello que se entrega, estarán ciegos a las acciones que deben realizar para sólo el 12% tienen resultados de satisfacción resolver estas diferencias. comparables. Conclusiones 1. Las compañías deben asegurarse de que existe una alta relación entre las promesas que se desprenden de su imagen de marca y la experiencia de cliente entregada en realidad. 2. Una vez que se ha establecido este vínculo, es necesario establecer mecanismos para medir y monitorizar de manera continua la experiencia, para asegurar que se mantiene. 3. Las compañías deben revisar todos los puntos de contacto con el cliente para asegurar que la experiencia completa está alineada y supera las expectativas de los clientes. 4. El foco de los esfuerzos en CEM debe ir más allá de identificar los principales motivos de insatisfacción y solucionarlos. Las compañías deben fijar el listón más alto para lograr la diferenciación a través de la experiencia. 5. Las compañías que desean ofrecer experiencias diferenciadoras y rentables deben focalizar sus esfuerzos a lo largo de toda la organización.

“... Para superar las expectativas de los Asignando clientes las compañías deben además innovar en la experiencia de manera que se Recursos a la diferencien de la competencia ...” Experiencia Principales Aspectos de la Experiencia Las compañías caen comúnmente en la trampa de limitar su enfoque solamente a eliminar las fuentes de insatisfacción de su experiencia cuando implementan una estrategia de experiencia del cliente. Aunque eliminar las fuentes de satisfacción es básico en una estrategia exitosa de CEM, no es suficiente. Eliminar las fuentes de insatisfacción genera como resultado que se alcancen las expectativas de los clientes, pero no genera clientes realmente satisfechos. Para superar las expectativas de los clientes las compañías deben además innovar en la experiencia de manera que se diferencien de la competencia y ofrezcan un valor adicional al esperado por el cliente. Para comprender si los esfuerzos de las compañías en CEM están orientados a eliminar las fuentes de insatisfacción, o si por el contrario se orientan a buscar ventajas competitivas que les diferencien del resto del mercado, solicitamos a los ejecutivos que especificasen los principales aspectos de la experiencia del cliente en los que se focalizan sus esfuerzos. La Figura 15 demuestra que la mayoría de las compañías están hoy focalizadas en eliminar fuentes de insatisfacción, más que en lograr ventajas competitivas diferenciadoras: Diferenciación a través de las Experiencias. Solucionar las Fuentes de Insatisfacción. 38% de los participantes se orientan a las 58% de los participantes se focalizan en reducir ventajas competitivas: la insatisfacción: • 16% están ampliando sus servicios y el valor ofrecido a los clientes. • 26% se focalizan en las métricas de satisfacción del cliente. • 13% buscan innovar en la propuesta de valor ofrecida al cliente. • • 14% están optimizando procesos de negocio. 12% están resolviendo problemas de servicio al • 9% trabajan en crear soluciones personalizadas para sus clientes. cliente. • 6% trabajan en identificar y comprender los diferentes puntos de contacto con el cliente en su organización. Figura 15 Otros: 4,5% Solucionar Problemas de Ampliando servicios y Servicio: 11,9% valor para el cliente: 15,7% Creando Soluciones Métricas de Satisfacción Personalizadas: 8,5% del Cliente: 25,9% Innovando el Valor Ofrecido al Cliente: 13,2% Conocimiento Optimizando Procesos de los Puntos de de Negocio: 13,9% Contacto: 6,4% La mayoría de las organizaciones están ocupadas afrontando la resolución de problemas básicos, en lugar de aprovechar el esfuerzo para crear una experiencia de cliente diferenciadora. Estos esfuerzos, aunque son tremendamente importantes, no pueden ser el final. Si las compañías limitan sus aspiraciones a corregir los defectos, fracasarán a la hora de encantar a sus clientes y por tanto perderán la oportunidad de generar ventajas competitivas sostenibles.

“Las compañías deben identificar todos Asignando los puntos de contacto en el viaje de la experiencia del cliente.” Recursos a la Experiencia Relación entre el Foco de la Experiencia y la Satisfacción del Cliente Además, aunque las compañías de ambos grupos obtienen valores similares en lo que respecta al porcentaje de compañías que obtienen resultados de satisfacción superiores al 81% (27% en el caso de foco en la diferenciación frente al 28% de las compañías orientadas a eliminar fuentes de insatisfacción) la mitad de estas últimas presentan resultados de satisfacción inferiores al 60% (frente al 36,5% en el caso de aquellas orientadas a la diferenciación) como puede verse en la Figura 16. 0% - 40% 2,3% Figura 16 13,4% Compañías con 41% - 60% 7,6% foco en eliminar 8,3% insatisfacciones Satisfacción del Cliente 61%-80% 26,6% 29,0% Compañias 81% o mayor 27,4% con foco en la 28,0% diferenciación NS/NC 6,8% 5,4% No realizamos encuestas 19,8% 11,5% Usamos una escala diferente 9,5% 4,4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Ratios de Recomendación: (Porcentaje de compañías Puntuaciones de Satisfacción del Cliente: (Porcentaje con Ratios de Recomendación del 10% o superiores) con Puntuaciones de Satisfacción del 60% o inferior) • Orientadas a la diferenciación – 38% • Orientadas a la diferenciación––23% 10% • Orientadas a la insatisfacción – 29% • Orientadas a la insatisfacción Conclusiones 1. Poner el foco en uno o dos aspectos concretos, como el servicio al cliente, es un buen punto de partida pero no sirve como estrategia global. Las compañías deben identificar todos los puntos de contacto en el viaje de la experiencia del cliente. 2. Aunque eliminar los defectos y las fuentes de insatisfacción es crítico, las compañías no pueden cantar victoria simplemente por alcanzar este objetivo. Los clientes recomiendan a las compañías en base a su habilidad para diferenciar su propuesta y ampliar sus servicios para ofrecer una solución completa y personalizada, no basada en una serie de procesos desestructurados. 3. Las compañías deben volver a evaluar los objetivos de su estrategia de Experiencia de Cliente para asegurar que se pone el foco en la innovación de la experiencia.

“... la mayoría de los ejecutivos encuestados siguen indicando que sus compañías fracasan Alineamiento a la hora de cumplir con determinadas Organizacional métricas fundamentales relativas a la orientación al cliente ...” Métricas Clave del Alineamiento Organizacional Teniendo en cuenta la importancia de alinear la promesa de marca de la compañía con la experiencia generada, es fundamental comprender qué elementos impiden a las compañías y a sus empleados asegurar que la experiencia está a la altura de las expectativas generadas. Para alcanzar este objetivo, el estudio analiza la situación del alineamiento organizacional y de la preparación de los empleados para ofrecer experiencias excepcionales de manera consistente. La buena noticia en los resultados de 2009 es que las puntuaciones relativas al alineamiento organizacional mejoraron significativamente con respecto al año anterior en varias de las métricas clave de las organizaciones focalizadas en el cliente. La mala noticia, como se puede observar en la Figura 17 es que la mayoría de los ejecutivos encuestados siguen indicando que sus compañías fracasan a la hora de cumplir con determinadas métricas fundamentales relativas a la orientación al cliente, haciendo tremendamente difícil que sea posible alinear la promesa de la marca y la experiencia del cliente. • El 40% respondió que sus empleados cuentan con las herramientas y autoridad necesaria para • El 31% confirma que el modelo de retribución refleja el compromiso de la compañía con la dar respuesta a las necesidades del cliente (frente experiencia del cliente (al igual que en 2008). a un 29% en 2008). • El 40% manifiesta que trabajanofrecer una de manera • El 38% afirma que los empleados están bien formados en como encantar a los clientes (frente coordinada y transversal para experiencia completa (frente a un 29% en 2008). al 24% en 2008). Como se podría esperar, en las compañías que presentan mayores ratios de satisfacción del cliente, es el doble de probable que su modelo de organización esté orientado alrededor del cliente. Figura 17 Trabajamos de manera colaborativa entre departamentos para generar una experiencia completa 40,2% Los empleados tienen las herramientas y autoridad necesarias para satisfacer al cliente 39,9% Nuestros empleados están formados en cómo encantar a los clientes 37,8% La definición de Experiencia del Cliente está definida y comunicada a toda la organización 35,0% Los modelos de retribución reflejan nuestro compromiso con la experiencia del cliente 31,3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

“Las compañías que tienen éxito tienen Alineamiento perfectamente alineado su modelo de retribución con los indicadores orientados Organizacional al cliente ...” La Relación entre los Elementos Organizacionales y la Satisfacción del Cliente La ausencia de alineamiento organizacional en la mayoría de las organizaciones, normalmente indica o bien una falta de comprensión total de las implicaciones que tiene un compromiso con la experiencia del cliente, o bien una etapa relativamente temprana del desarrollo de la estrategia. Es insuficiente e ingenuo creer que las compañías pueden generar experiencias extraordinarias simplemente pidiendo a los empleados que sonrían al cliente. Cada organización debe incluir el alineamiento organizacional como un componente fundamental de su estrategia de experiencia del cliente. El compromiso debe estar impreso en el comportamiento diario de cada uno de los empleados. Elemento Organizacional Global Puntuaciones de Satisfacción del Cliente 81% o Superior 80% o Inferior La Experiencia de Cliente está correctamente definida y comunicada 35% 54% 27% en toda la organización Los empleados tienen las herramientas y la autoridad necesaria para 40% 56% 29% resolver las necesidades del cliente Los empleados están correctamente formados en cómo encantar a 38% 58% 27% los clientes El modelo de retribución refleja nuestro compromiso con la 31% 41% 28% experiencia del cliente Trabajamos de manera cooperativa y transversal para generar 40% 58% 30% experiencias completas Conclusiones 1. Las compañías deben definir la experiencia que desean entregar y crear una cultura que habilite a la organización para generar estas experiencias de manera consistente y exitosa. 2. Los empleados deben contar con las herramientas, la autoridad y la información necesaria para hacer su trabajo correctamente. 3. El funcionamiento y las métricas basadas en departamentos estanco deben ser eliminadas radicalmente en la organización para posibilitar la cooperación y el trabajo conjunto que tiene al cliente como principal prioridad. 4. Las compañías exitosas crean su propia definición de excelencia, y educan a todos sus empleados a trabajar en base a esta definición, facilitándoles las herramientas y la autoridad necesarias. 5. El compromiso con la experiencia del cliente debe verse reflejado en todas las dimensiones organizativas, como selección, formación, evaluación del desempeño y herramientas y autoridad. 6. Por último, los empleados hacen aquello por lo que les pagas, no por lo que les dices. Pedir a los empleados que generen experiencias extraordinarias pero retribuir su desempeño en base a métricas orientadas al control de costes conduce a un entorno de confusión y genera finalmente que se focalicen en aquellos indicadores que maximizan su retribución. Las compañías que tienen éxito tienen perfectamente alineado su modelo de retribución con los indicadores orientados al cliente, asegurando que se mantiene el foco en satisfacer y encantar al cliente.

“Antes de que las compañías puedan acometer estas transformaciones, es necesario que exista Economía un claro entendimiento del retorno financiero de las Relaciones que se producirá como consecuencia de estos cambios en el modelo operativo de la compañía.” Conocimiento de los Indicadores Económicos Clave de la Experiencia del Cliente Para invertir en la experiencia del cliente se requiere una clara justificación financiera de la inversión requerida. Los esfuerzos y recursos requeridos para romper los silos, cambiar las métricas y adaptar los planes de compensación son significativos. Antes de que las compañías puedan acometer estas transformaciones, es necesario que exista un claro entendimiento del retorno financiero que se producirá como consecuencia de estos cambios en el modelo operativo de la compañía. Al igual que en los estudios anteriores, los resultados del Estudio Customer Experience en 2009 revelan que esta sigue siendo una de las principales asignaturas pendientes de las compañías, como se puede ver en la Fig 18. Las compañías están gestionando la relación con sus clientes y la experiencia sin los fundamentos necesarios para comprenderla. Por tanto, no pueden evaluar de manera precisa las consecuencias financieras de invertir o no en la experiencia del cliente. En nuestra opinión, esta es la causa raíz de la situación actual del compromiso con la experiencia del cliente en algunas organizaciones. De las respuestas de los ejecutivos encuestados: Figura 18 • El 86% no conoce el coste de 100% 2009 2008 2006 % de Clientes que no Conocen... 90% adquirir un nuevo cliente. • El 84%un nuevo cliente.valor del medio 80% 91,7% 89,3% 88,8% 86,0% 84,9% no conoce el 84,3% 83,6% 81,0% 80,3% 70% 79,6% 75,1% anual de 70,8% 60% • El reclamación. el coste total de una 89% no conoce 50% 40% • El 92% no conocedeeluna solicitud resolución completa coste de la 30% 20% 10% de servicio. 0% …Coste de … Coste de … Tasa Anual … Coste de una Reclamación Resolución Valor Medio del Un Nuevo Cliente de Cliente Completa Cliente Mientras que los productos y servicios son gestionados de manera científica, con una total comprensión de los costes en cada etapa de producción, las experiencias y las relaciones permanecen en una especie de forma de arte. Descubrir beneficios financieros adicionales y nuevas oportunidades de optimización de costes será posible una vez que la experiencia del cliente sea gestionada con el mismo rigor e información con el que se gestionan los procesos de producción y distribución. Adicionalmente, la plataforma financiera dará soporte a las decisiones necesarias para inversión y para la involucración y colaboración necesaria a lo largo de toda la organización. Conclusiones 1. Las compañías tienen un largo camino que recorrer en lo que respecta al trabajo de identificación y comunicación de los indicadores financieros de la experiencia del cliente. 2. Es necesario construir una plataforma financiera de decisión que permita evaluar las inversiones necesarias para la mejora de la experiencia del cliente y el retorno financiero generado como consecuencia de la generación de experiencias extraordinarias. 3. Los Directivos deben de comprender los drivers financieros de sus compañías para poder construir un Caso de Negocio de las iniciativas de experiencia de cliente que tenga en cuenta no sólo los costes, sino los impactos en beneficios. 4. Los empleados podrán tomar la mejor decisión para la compañía, únicamente si cuentan con la información financiera y las implicaciones de sus decisiones. 5. Las compañías deberán calcular los principales indicadores financieros de la experiencia del cliente, como el valor total del cliente, el coste de adquisición y retención, el coste de la resolución completa de una solicitud de servicio o reclamación. Una vez que se haya hecho esto, es necesario educar a los empleados como utilizar esta información en el diseño y creación de las experiencias del cliente en su día a día.

“Los programas de Voz del Cliente deben ser un instrumento para generar una relación de Gestionar el confianza con los clientes actuando en base a sus Diálogo con el comentarios y comunicando los resultados.” Cliente El Rol de la Voz del Cliente Más del 25% de los ejecutivos encuestados en el estudio expresaron que su mayor preocupación en relación a la experiencia del cliente son las métricas de satisfacción. Teniendo en cuenta que las compañías invierten millones de euros en encuestas a clientes, este dato no puede sorprendernos. Continuamente solicitamos a los clientes que puntúen el servicio que han recibido. Cuando las compañías solicitan a los clientes que evalúen la experiencia, esto implica que realizarán mejoras en base a los resultados obtenidos. Las compañías que solicitan la opinión del cliente, pero que no actúan en base a esa opinión, están violando la promesa implícita que han realizado. Por tanto, es necesario comprender cómo las compañías utilizan los datos generados como resultado de sus encuestas de satisfacción. Los participantes en el estudio indican que se ha producido un descenso significativo en el uso de las encuestas como herramienta para generar mejoras en la experiencia que generan. Como se puede ver en la Fig 19, el número de ejecutivos que consideran que como consecuencia del análisis de las respuestas de las encuestas, se han generado ventajas competitivas, desciende del 49% (2008) hasta el 40% (2009). Lo que hace que este resultado sea interesante es el contraste que produce en comparación con otras respuestas acerca de la utilización de las encuestas: Figura 19 • Sólo el 28% de los ejecutivos consideran que es 50% 45% 2009 2008 48,9% • complicado conseguir apoyos para el cambio. 40% El porcentaje de ejecutivos que respondieron 35% 39,2% que existen personas que cuestionan la validez de 30% • 32,1% los resultados es de sólo el 22%. 25% 27,8% 27,4% Sólo un 26% de los participantes respondieron 26,0% 20% 23,5% que hay una falta de seguimiento de las encuestas 21,7% 21,5% 15% 19,2% • para el cambio cultural. 10% Sólo un 19% de los ejecutivos afirmaron que los 5% resultados de las encuestas no facilitan guías de 0% actuación. El Feedback del Es complicado lograr La gente cuestiona Hay poco seguimiento Los cambios organizativos Cliente no genera apoyos para el los resultados de las interno orientado al derivados de las encuestas Guías de Actuación cambio encuestas cambio generan ventajas La explicación más plausible para este gap es que las preguntas de la encuesta deben estar orientadas a aspectos accionables. Hacer preguntas que no permiten a la compañía realizar cambios en procesos, mejorar la propuesta de valor y que los empleados se hagan responsables es una pérdida de tiempo tanto para el cliente como para las personas que trabajan con los resultados. El mejor consejo para las compañías es que no hagan preguntas si no están preparados o no tienen intención de cambiar. Conclusiones 1. Los ejecutivos deben diseñar sus programas de Voz del Cliente orientados a la acción. 2. Las compañías deben demostrar a sus empleados cómo escuchar y responder a las opiniones del cliente genera ventajas competitivas. 3. Las encuestas a cliente deben ser diseñadas para generar cambios internos y crear ventajas competitivas. 4. Siempre que sea posible, los resultados de las encuestas deben ser cruzados con información sobre el comportamiento del cliente (gasto, intención de permanencia, reclamaciones, etc...) que permita a la compañía comparar los comportamientos de los clientes satisfechos frente al resto. Esto permitirá a las compañías construir un caso de éxito que soporte las inversiones necesarias. 5. Los programas de Voz del Cliente deben ser una forma de construir la relación de confianza con los clientes, actuando en función de sus recomendaciones y comunicando estas acciones. 6. Los ratios de lealtad de los clientes deben formar parte del modelo de retribución variable de los empleados.

“ Las compañías exitosas son conscientes El Perfil de una de que todos los empleados deben compartir la misma definición del éxito.” Compañía Centrada en el Cliente Como resultado del análisis de las respuestas al los consumidores. Esta preferencia se convierte en Estudio Benchmark CEM 2009, podemos extraer una mayor rentabilidad, ya que genera mayor ratio determinadas conclusiones que nos permitirán de recomendación, menor rotación de clientes y dibujar el perfil de una compañía exitosa orientada niveles de satisfacción más altos, que provocan un al cliente. Las compañías que combinan alguno o menor número de reclamaciones. todos de los elementos recopilados a continuación tienen mayores probabilidades de tener éxito En base a las conclusiones del estudio, las que sus competidores a la hora de convertirse en características principales de las organizaciones la opción preferida en la mente y los bolsillos de centradas en el cliente son: Diseño de una organización centrada en el cliente • Trasladar la promesa de marca a la generación de las experiencias. Las compañías exitosas vinculan la experiencia generada a su promesa de marca para asegurar que cumplen las expectativas que han generado a través de la promesa de marca. • Medir el vínculo entre la Promesa de Marca y la Experiencia del Cliente. Las compañías focalizadas en el cliente entienden que es necesario medir de manera continua la vinculación existente entre ambos elementos para asegurar que están alineadas. • Generar una experiencia consistente en toda la organización. Las compañías exitosas son conscientes de que todos los empleados deben compartir la misma definición del éxito. Los empleados deben tener una única definición de la experiencia del cliente que asegure que los clientes reciben una experiencia consistente que alcance o supere sus expectativas. Entregar una solución completa y personalizada • Maximizar el valor ofrecidoclientesclientes adetravés de soluciones globales.completa a su necesidad. maximizan su negocio con los a los a través la prestación de una solución Las compañías exitosas Constantemente buscan identificar nuevas extensiones del valor ofrecido para facilitar a sus clientes una experiencia global. • Generan experiencias personalizadas. Las compañías exitosas son capaces de crear una experiencia que está personalizada para cada tipo de cliente. Utilizan la personalización para adaptar su valor a las necesidades y deseos específicos de cada cliente. • Entregan experiencias rápidas. Las compañías orientadas al cliente están diseñadas para resolver de manera rápida. Incorporan el elemento de la velocidad como parte fundamental de la experiencia del cliente. Inversión en la Experiencia del Cliente • Establecer en CEM conocen y monitorizan todos paracostes y beneficios Cliente. Lasacompañías que tienen éxito una Plataforma Financiera de Decisión los la Experiencia del asociados la experiencia, construyendo una plataforma financiera que les habilita para la toma de decisiones. Estas compañías entienden la Experiencia del Cliente como una ciencia, donde la Economía de las Relaciones es la base para evaluar las acciones y resultados. • Trabajan la Cultura Financiera entre sus empleados. Estas compañías preparan a sus empleados facilitándoles la información financiera clave de la Experiencia del Cliente que les ofrece un arma poderosa en la gestión de su negocio.

“Las compañías de éxito incorporan métricas El Perfil de una a la experiencia del cliente que van más allá Compañía Centrada del cumplimiento de las expectativas.” en el Cliente • Incrementan la Inversión cliente, destinan una mayor partelogrado beneficios a ejecutarcompetidores a través de la experiencia del en CEM. Las compañías que han de sus diferenciarse de sus esta estrategia. Incluso en periodos económicos difíciles, mantienen e incluso incrementan esta inversión. No cumplen las expectativas, las superan • Foco en la Diferenciación. Las compañías exitosas fijan sus objetivos más allá de la resolución de problemas u optimización de los procesos. Constantemente están en busca de nuevas formas de superar las expectativas del cliente. • Innovación en la Experiencia Clave. Estas compañías dedican recursos que se focalizan en la innovación de la experiencia. Están orientados a buscar nuevas formas de valor único y personalizado para cada cliente. • Miden más allá de la Satisfacción. Las compañías de éxito incorporan métricas a la experiencia del cliente que van más allá del cumplimiento de las expectativas. Su objetivo es superarlas y sus métricas están diseñadas con esta orientación. Utilizan criterios de evaluación más exigentes que requieren el máximo esfuerzo en su desempeño. Crean un entorno de trabajo formado por empleados que son apasionados defensores del cliente • Vinculan la Retribución a la Experiencia del Cliente. Estas compañías vinculan los planes de retribución variable individuales a las métricas de la experiencia del cliente, asegurando que cada empleado comprende la seriedad con la que la compañía afronta este reto. • Dan a los empleados las herramientas y la autoridad que necesitan. Se aseguran de que los empleados cuentan con toda la información necesaria, las herramientas y la capacidad de decisión que se requiere para encantar a los clientes. Escuchan la voz del cliente y actúan en consecuencia • Diseñan sus encuestas orientadas a la acción. Las compañías centradas en el cliente diseñan las herramientas de feedback orientadas a la toma de decisiones. No están buscando una nota, sino elementos que sirvan para la mejora. • Disponen de recursos para la ejecución. Estas compañías invierten en recursos para convertir la opinión del cliente en mejoras reales. • Comunican las mejoras. Las compañías orientadas al cliente cierran el círculo del feedback comunicando a sus clientes los cambios y las mejoras que se generan como resultado de las encuestas. Por otra parte, distribuyen la voz del cliente y los resultados a lo largo de toda la organización, para demostrar que la opinión del cliente es algo muy serio. Convierten la Voz del Cliente en Ventajas Competitivas • Las encuestasplataformaestán diseñar experienciasuna cliente innovadoras, conservandoEllafeedback del cliente sirve de al cliente para diseñadas para ser de ventaja competitiva estratégica. experiencia fresca, relevante y diferenciadora.

“ Las organizaciones que adquieren un compromiso estratégico y lo complementan con los recursos Conclusiones y e inversión necesarios, obtienen los beneficios Recomendaciones económicos de las estrategias de Experiencia de Cliente, incluso en situaciones económicas como la actual.” Las compañías que quieran triunfar en este Los resultados del Estudio Benchmark CEM momento complicado de la economía y en el largo 2009 demuestran claramente que sólo aquellas plazo deben reconsiderar su compromiso actual organizaciones que adquieran un compromiso con el cliente y evaluar sus recursos e inversiones. estratégico y lo complementen con los recursos e inversiones necesarias obtendrán los beneficios Los esfuerzos puntuales no generan los impactos financieros que se derivan de las estrategias esperados y frecuentemente acaban como de experiencia del cliente, incluso durante esta mucho en alcanzar las expectativas del cliente. situación económica complicada. A partir del análisis de los resultados del Estudio Benchmark CEM 2009 se desprenden las siguientes recomendaciones para aquellas compañías que aspiren a una mayor rentabilidad a través de la orientación al cliente: • ConstruyeestáBusiness Case que soporte la Estrategia CEM. No es suficiente con pensar que la Experiencia del Cliente el basada en el sentido común. Invertir en la Experiencia del Cliente es una estrategia de negocio que debe generar una mejora en la rentabilidad. Para asegurar que una estrategia de CEM genera resultados a largo plazo, debe estar fundamentada en algo más que las métricas de satisfacción y lealtad. Debe estar soportada por un sólido Caso de Negocio que pueda ser medido y contrastado. • Invierte endel Experiencia del Cliente.inversiones necesarias para asegurar quesucuentade Negocio para la Experiencia la Cliente, necesita de las Una vez que la compañía ha construido Caso con posibilidades de tener éxito. Muchas compañías frenan sus esfuerzos orientados al cliente una vez que han diseñado los mensajes y llenado las paredes de posters. La Experiencia del Cliente requiere de una inversión continua, no sólo durante los buenos tiempos sino en cualquier momento. • Vincula la realización de latu compañía a laaimagen de marca. Una estrategiaEs fundamental quecliente exitosa es la Experiencia de promesa hecha los clientes a través de la marca. de experiencia de exista una sola estrategia que sea la base de la compañía. No tiene sentido que exista una estrategia de marca por un lado y una estrategia de cliente por otro. Ambas deben fusionarse generando un vínculo que pueda ser medible. • Hacer que la función en lasea Operativa.debeúltimodedicada alagenerar experiencias extraordinarias y operativo. Cada Experiencia organización En estar término experiencia del cliente es un tema comprender el rol que juegan en la creación de estas experiencias. Las compañías deben descomponer la promesa de la experiencia en acciones definidas y asignar las diferentes partes de la organización a cada una de estas acciones. Por último, las compañías deben poder medir y retribuir en base a la adherencia a estos objetivos de la experiencia del cliente. • Crearlos empleados en base al compromiso conde experiencia del cliente. Todosellos empleadosde cada uno de un Experiencia de Cliente Extraordinaria y manera consistente. Diseñar desempeño la deben compartir el mismo nivel de entendimiento, capacidad de decisión y motivación para generar estas experiencias extraordinarias.

“Generar acciones internas como resultado Conclusiones y de los estudios es fundamental para el Recomendaciones éxito de estos programas.” • Asegurar la preparación de organizacionales,Afianzar el compromiso de evaluación del desempeño, en las diferentes dimensiones la organización. tales como los criterios con la experiencia del cliente reconocimientos y retribución variable, así como los criterios de selección y promoción. Cuanto más se refleje el compromiso con la experiencia del cliente en cada aspecto de la organización, más probable es que ésta se convierta en una ventaja competitiva. • Generar unpara solicitar laelopinión yorientado a la con los clientes. Asegúrate de que estosmecanismo más popular diálogo con cliente comunicarse acción. Las encuestas al cliente son el programas son efectivos. Recolectar respuestas es sólo el primer paso de un diálogo con el cliente efectivo. Generar acciones internas como resultado de los estudios es fundamental para el éxito de estos programas. Los estudios deben diseñarse pensando en la acción y generar el cambio en las distintas partes de la organización. En resumen, si no puedes actuar, no preguntes. • Gestiona la Experiencia del Cliente de manera continua. Customer Experience nosupuede ser uneproyecto puntual. Debe ser diseñado para que evolucione de manera continua y mantenga relevancia impacto. Metodología del Estudio El estudio ha sido realizado a través de encuestas anónimas que fueron la base del análisis y conclusiones cualitativas. El estudio cuenta con una participación de un total de 869 Directivos de Europa, Asia, Norte América y Latinoamérica. IZO System es partner de Strativity Group y responsable del estudio para los mercados de España, Brasil, México y Colombia, que suponen más de un 25% de la población total del estudio. El estudio ha sido realizado durante los últimos 5 años, pudiendo encontrar tendencias en la evolución de las estrategias de CEM y la manera en que son percibidas por las compañías. La encuesta se realizó en tres idiomas (inglés, español y portugués) entre el 3 de febrero y el 4 de mayo de 2009. Los participantes no obtienen ninguna recompensa por su participación, únicamente la recepción prioritaria de las conclusiones del estudio. Las compañías representadas por estos ejecutivos pertenecen a una gran variedad de tamaños y verticales. Para más información acerca del Estudio Global de Benchmark CEM 2009 y soluciones para hacer que su compañía logre diferenciarse a través de la Experiencia del Cliente, puede ponerse en contacto con IZO System. •••••••••• Sobre IZO System Sobre Strativity Group IZO System es la Consultora Líder en España e Iberoamérica en Gestión Strativity Group, Inc. es una compañía de investigación y consultoría de la Experiencia del Cliente. Con más de 10 años en el mercado, trabaja de experiencia de cliente que ayuda a las organizaciones a través de la ayudando a las compañías a construir relaciones duraderas y rentables creación de experiencias diferenciadoras y rentables con los clientes. con sus clientes y empleados a través de la gestión de su Experiencia y la Strativity Group, Inc. trabaja con compañías del Glogal 2000, así como transformación de las interacciones. IZO, con un crecimiento superior al con compañías emergentes en todo el mundo. Nuestros clientes incluyen 20% y una facturación por encima de los 12 millones de euros, es pionero Akibia, American Management Association, AMO, Capital One, CATIC, en España en prestar servicios profesionales y tecnologías dirigidas a Circle K, CA, Crowne Plaza Hotels & Resorts, Dimension Data, DVTEL, FedEx, asegurar la gestión de la experiencia en cada punto de encuentro entre Herbalife, ICMI, Honeywell, Jacada, Lockheed Martin, Nokia, Nordea, Nortel, clientes y empresas. Entre sus clientes se encuentran 12 de las empresas RightNow Technologies, Sage, SAP, Seagate Technology, Siemens,The Fund, que cotizan en el IBEX 35: Bankinter, Endesa, Gas Natural, Iberdrola, University of Pennsylvania, Verint Systems and Wyeth. Corporación MAPFRE, Grupo PRISA, Repsol, Banco de Sabadell, BSCH, Telefónica, Telefónica Móviles y TPI. Además, proporciona sus servicios profesionales a American Express, Citibank, Bank of America, McDonalds, Vodafone, Orange y British Telecom, entre otras. IZO posee oficinas en España, Portugal, México y Brasil y presta servicios a más de 100 organizaciones europeas y americanas. Sus servicios inciden en la calidad que reciben millones de usuarios y consumidores en todo el mundo.

“Contamos con presencia en España, Colombia, Portugal, Brasil, México y Venezuela. Hoy en día Sobre nuestros servicios inciden directamente sobre más de 20 Millones de Clientes y Usuarios en todo el mundo. ” IZO System Sobre IZO System IZO SYSTEM es una compañía especialista en medir y transformar importantes para una compañía como el modelo de relación con sus las Interacciones de los Clientes con su Marca, sus Productos y sus clientes. Servicios. IZO es la empresa que ha transformado e innovado gracias a la exitosa implantación de la estrategia más revolucionaria de En este marco de colaboración con grandes compañías hemos fidelización de clientes: Customer Experience Management – CEM. tenido oportunidad de llevar a cabo proyectos de CEM con diferentes objetivos aunque con un denominador común, un impacto altamente IZO lleva más de 11 años de experiencia trabajando en aspectos tan positivo en la cuenta de resultados de la empresa. www.izo.es. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Testimonios de nuestros Clientes “Ponen en orden tus ideas, te obligan a reflexionar y hacer una “Durante las últimas semanas hemos podido empezar a ver parada en el camino. Verdaderamente te facilitan tu labor y te resultados reales del trabajo que llevamos realizando desde reconducen, extrayéndote de tu día a día. principios de año en el proyecto eglue y me gustaría aprovechar la El equipo de IZO te obliga a mirar en el espejo que tú eludes oportunidad para destacar el gran trabajo que se está desarrollando muchos días y pasas de largo empujado por el frenesí de tus por parte de tu equipo de IZO. Nos consta que estáis realizando un tareas diarias. Es muy fácil y gratificante trabajar con ellos. Te gran esfuerzo y desde el principio vuestro compromiso con el proyecto obligana recapacitar.” ha sido máximo, por lo que la consecución de resultados positivos es - Teresa Prada la mejor de las noticias para ambas empresas. Estamos trabajando ENDESA en un entorno muy dinámico y con una naturaleza de negocio compleja y vuestra participación ha sido clave en la implantación de “Cuando Sermepa en 2004 se plantea la necesidad de dar un salto la solución, no sólo a nivel consultivo, sino también en el diseño de cualitativo en la gestión de la calidad y la mejora continua en su una arquitectura adecuada a nuestro entorno y el desarrollo final de Contact Center, IZO System resulta la opción seleccionada de entre los proyectos. Confío en que el ritmo del proyecto se mantendrá con varias empresas de referencia especializadas en Calidad, gracias a su el mismo nivel de exigencia que hasta el momento y estoy seguro especialización en Centros de Contacto con Clientes. Desde entonces de que los resultados seguirán siendo positivos a lo largo de nuestra hasta hoy hemos recorrido un largo camino juntos evolucionando colaboración. Por favor, traslada mi felicitación a tu equipo”. cada año los niveles de exigencia, incrementando el detalle de - Jose Francisco Rodriguez la medición e implantando metodologías de mejora continua Gerente Desarrollo Comercial - Dirección Ventas Residencial novedosas y complementarias. Durante los diferentes años, se ha TELEFÓNICA ESPAÑA podido trabajar a nivel de agente, de equipo de trabajo y de proceso de negocio, permitiendo en cada momento medir dónde estábamos “En nombre de mis Team Leaders, Formadores y el mío propio, y centrar los esfuerzos en aquellos puntos en los que mayor valor quiero daros las GRACIAS Y FELICITAROS por habernos ayudado a añadido se aportaba al cliente final. En paralelo, los resultados de conseguir ser el Call Center de Amex mejor valorado por nuestros las encuestas de satisfacción nos permitían contrastar y evolucionar Clientes a nivel Internacional. Quisiéramos compartir con nuestros estándares de medición para ajustarnos a las necesidades vosotros todo el análisis de los resultados más tranquilamente reales de nuestros clientes. pero no podía pasar ni un momento más sin haceros participes de Todo ello habría sido imposible de implementar con éxito sin la este gran logro, que sin duda, no hubiera sido posible sin vuestra ayuda de los consultores de IZO System, quienes han aportado su colaboración y apoyo. Por favor, haced extensiva esta felicitación dilatada experiencia y las mejores técnicas de mercado como parte a los miembros de vuestro equipo.” fundamental del proceso de mejora continua.” - Pepa B. Fernández - Alfonso de la Fuente Call Center Manager Subdirector de Atención a Usuarios Amex Call Center EMEA, Madrid SERMEPA

Síganos en www.izo.es/twitter www.izo.es/facebook Mida la experiencia que viven sus clientes. Transfórmela en tiempo real. www.izo.es/youtube > Realizamos el más relevante índice global www.izo.es/linkedin de Customer Experience en Iberoamérica. > Auditamos al mes más de 200.000 www.izo.es | marketing@izo.es interacciones cliente - empresa. IZO SYSTEM ESPAÑA Natea Business Park Avda. de la Industria, 4 > Certificamos la integración de sus procesos Local B, pl.1ª, ed.3 28108 Alcobendas - Madrid España con el negocio y sus personas. Tel.: 902 116 833 Tel. Ext.: +34 918 054 900 IZO SYSTEM BRASIL Rua Pamplona, 518. 4º andar Cerqueira Cesar CEP. 01405-000 São Paulo – SP Brasil Tel: +55 11 3585 0050 IZO SYSTEM COLOMBIA Cra. 11A # 93A - 62 of. 303 Bogotá Colombia Tel.: +571 7423485 IZO SYSTEM MEXICO Insurgentes No 58 Colonia Juárez Delegación Cuauhtemoc Código Postal. 06600 Distrito Federal - Mexico Tel.: +52(55) 5525 7746/5525 7833 IZO SYSTEM VENEZUELA Av. Francisco de Miranda - Centro Lido. Torre D Piso 4, Oficina 41-D Caracas - Venezuela Tel.: +58 2129056419

Estudio Benchmark Cem 2009

by Jose Antonio Ibañez

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