• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
IT Service Management GOLD edition 2009-05_uitbesteding fluiten of vloeken - oscar halfhide
 

IT Service Management GOLD edition 2009-05_uitbesteding fluiten of vloeken - oscar halfhide

on

  • 1,619 views

BOOK: IT Service Management GOLD Edition 2009

BOOK: IT Service Management GOLD Edition 2009
Date: May 2009
Author: Oscar Halfhide

Statistics

Views

Total Views
1,619
Views on SlideShare
1,616
Embed Views
3

Actions

Likes
0
Downloads
38
Comments
0

2 Embeds 3

http://www.docshut.com 2
http://www.docseek.net 1

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    IT Service Management GOLD edition 2009-05_uitbesteding fluiten of vloeken - oscar halfhide IT Service Management GOLD edition 2009-05_uitbesteding fluiten of vloeken - oscar halfhide Document Transcript

    • Functioneel beheer en sourcing 121 Uitbesteding: Fluiten of vloeken Uitbesteding: Fluiten of vloeken 2.6 Het belang en de opzet van regievoering in de praktijk 2 egievoering is het nieuwe sexy woord in IT-uitbestedingsland. Volgens R ‘kenners’ hangt het begrip regievoering nauw samen met andere trendy begrippen als retained organisatie, demand management, multi vendor management, demand/supply en IT-governance. In uitbestedingstrajecten onderkent iedereen het belang van regievoering, maar over de inhoud en de vormgeving lopen de meningen nogal uiteen. INLEIDING Uitbesteding is een complexe en voor alle betrokken partijen vaak onzekere materie. De hamvraag is: Hoe maak ik het tot een succes? Onderzoek heeft aangetoond dat één van de belangrijke redenen dat uitbestedingsrelaties verslechteren en uiteindelijk stuklopen, wordt veroorzaakt door een gebrek aan regievoering aan de klantzijde. De gevolgen zijn groot. Als klant zul je steeds meer moeite moeten doen om datgene geleverd te krijgen wat je wilt. De klant-leverancierrelatie verslechtert in rap tempo en de kans dat de leverancier, aan het einde van de contractperiode, nog eens mag meedoen, wordt erg klein. De inspanning die tussentijds geleverd moet worden om de samenwerkingsrelatie te herstellen, is zowel inhoudelijk, relationeel als emotioneel erg groot. Er zijn alleen maar verliezers. Geen prettig perspectief, zeker niet als je contractueel de komende periode nog aan elkaar vastzit. Als de klant verzuimt om in een uitbestedingstraject tijdig aan het stuur te zitten, en hij zich niet opstelt en gedraagt als een professionele opdrachtgever, dan is de kans groot dat hij de totale controle en grip op de samenwerkingsrelatie verliest en dit vervolgens niet meer kan corrigeren. ‘Get ready for a rush hour’. Dit artikel bespreekt wat regievoering in een uitbestedingscontext inhoudt, hoe en wanneer je als opdrachtgever regievoering tijdig en effectief organiseert en institutionaliseert, en welke positie partijen het beste kunnen innemen. UITBESTEDING IN CONTEXT In Europa is uitbesteding van IT nog een relatief jong vakgebied. Over het algemeen waren de eerste ervaringen in de jaren ‘80 en ‘90 niet erg positief, eigenlijk zelfs teleurstellend. Het aantal uitbestedingstransacties was beperkt qua omvang en aantal. In vergelijking met het Westen is de uitbestedingsmarkt in de Verenigde Staten is een stuk volwassener. In de VS wordt procentueel vaker en meer (volume) uitbesteed. De belangrijkste redenen voor ondernemingen om uit te besteden zijn het benutten van schaalvoordelen, de toegang tot de expertise van IT-leverancier en het verbeteren van de IT- dienstverlening. Tegenover deze voordelen staan de argumenten als verlies van waardevolle IT-kennis, verlies van controle, afhankelijkheid van IT-leveranciers en ‘IT is te strategisch’.
    • 122 IT Service Management best practices – Gold Edition De afgelopen jaren is de IT-uitbestedingsmarkt in Europa qua groei en volwassenheid in een stroomversnelling terechtgekomen als gevolg van de toenemende globalisering van producten en diensten, de toenemende druk op kosten, en een groter volume van deals. Er is een sterke behoefte aan standaardisatie, modulariteit, flexibiliteit en onafhankelijkheid. Outsourcing1, ofwel uitbesteding, is een populair maar ook diffuus begrip. We hanteren hiervoor de onderstaande definitie. Uitbesteding is: - Het overdragen van de dienstverlening en, (indien van toepassing) de daarbij behorende medewerkers en middelen, aan een gespecialiseerde dienstenleverancier, en vervolgens - het gedurende de looptijd van het contract terug ontvangen van dienstverlening tegen een overeengekomen kwaliteitsniveau en financiële vergoedingsstructuur. Uitbesteding kan betrekking hebben op IT- en/of bedrijfsprocessen. Hiervoor kunnen projecten en/of diensten worden ingekocht2. De gangbare IT-diensten die in de praktijk regelmatig geheel, gedeeltelijk of gecombineerd worden aanbesteed zijn kantoorautomatisering (LAN-beheer, werkplekken, print- en filemanagement), service desks of call centers, technisch- en infrastructuurbeheer en applicatiemanagement (zowel beheer, onderhoud als vernieuwing). Ook aan de bedrijfsproceskant zien we een grote verscheidenheid in verschijningsvormen, zoals HR, Financial, Verzekeringen, Leven en Pensioenen. Voorafgaand aan de uitbestedingsbeslissing kunnen gelijksoortige bedrijfsprocessen in de klantorganisatie worden gebundeld in een resultaatverantwoordelijke eenheid (Shared Service Centre). Door deze consolidatie- en ontvlechtingslag wordt de uitbesteding van de bedrijfsactiviteiten naar een externe partij niet alleen beter voorbereid en vergemakkelijkt, maar is deze daardoor ook minder risicovol. ‘Outsourcing, Facts & Figures’: - Uitbestedingdeals worden groter, complexer, meer strategisch en creatiever. - De uitbestedingmarkt blijft groeien, maar de groei neemt af. - Globalisering van vraag en aanbod zet de komende jaren verder door. - Opdrachtgevers worden volwassen en ontwikkelen eigen capabilities m.b.t. de aanbesteding van uitbesteding. - Regievoering van uitbesteding wordt belangrijker vanuit een aansturingperspectief en komt prominenter op de CIO-agenda. De CIO is steeds vaker de initiator om uitbestedingen te evalueren. - Het deal management in uitbestedingssituaties laat te wensen over. - Opdrachtgevers experimenteren vaker met (de samenstelling van) de verkaveling van de uit te besteden projecten, producten en diensten, op zoek naar best value for money tegen aanvaardbare risico’s - De inzet van IT in uitbestedingsituaties wordt een business-rendementvraagstuk (Return on Capital). - Twee op de drie uitbestedingscontracten leveren minder op dan oorspronkelijk begroot. 1 (Red.) Uitbesteden is een internationaal verschijnsel. Een groot aantal begrippen rond het onderwerp ‘uitbesteden’ is dan ook bekend uit internationale en daarmee Engelstalige literatuur. Om die reden zult u een flink aantal Engelstalige begrippen aantreffen. De eerste keer dat zo’n begrip wordt gehanteerd is dat steeds cursief weergegeven. 2 Diensten worden ook wel ongoing services genoemd.
    • Functioneel beheer en sourcing 123 Uitbesteding: Fluiten of vloeken - De kwaliteit van IT-contracten is over het algemeen ver onder de maat (inhoudelijk, flexibiliteit). - Iets minder dan een kwart van de aangegane contracten op het gebied van uitbesteding wordt voortijdig beëindigd. - Reletting (contractverlenging bij de bestaande leverancier) is een trend. Er is een duidelijke relatie tussen klanttevredenheid en reletting. 2 - Van de belangrijke Key Performance Indicators scoort kwaliteit (d.w.z. het behalen van de SLA) het hoogst. Een marktconforme prijs is samen met relatiemanagement een goede tweede. Het behalen van SLA’s en marktconforme prijs zijn geen satisfiers. - Leveranciers specialiseren zich (focussen) en maken principiële keuzes waar ze goed in zijn (specialisatie). Steeds minder leveranciers kiezen ervoor om alle diensten te leveren. - De zogenaamde alles-aanbieders hebben minder tevreden klanten. - Leveranciers krijgen vaker te maken met een tekort aan key personeel en competenties. Zij zullen vaker gaan partneren met andere leveranciers. - Uitbestedingscontracten worden steeds meer performance based, ook voor zachte factoren. Opdrachtgevers zullen vaker kiezen voor performance related pay richting opdrachtnemers. Afhankelijk van de gemaakte afspraken worden onafhankelijke derden ingeschakeld om bindende uitspraken te doen. Het succes en de bijdrage van de samenwerkingsrelatie komt steeds meer centraal te staan (shared risk and reward). - Offshore zit in de lift. Tabel 1 Outsourcing: Facts & figures3 Uit de bovenstaande bevindingen blijkt dat er - ondanks de groei in uitbesteding - helaas geen reden is om tevreden achterover te leunen. Er zijn nog genoeg onderwerpen voor verbetering vatbaar. Succes in uitbesteding komt immers niet vanzelf en garanties voor succes bestaan niet. Initiation Negotiation Transition Operations Qualification High Level Solution Deal Shaping Proposition Proposal Contract Manage Business Case Service / Cost validation Implement Operating Model Service Reporting Due Delligence Implementation Plan Transition Implement Technical Solution Implementation Review Continuous Improvement Manage operation Programma management Determine Objectives Risk Management Project Management Performance Management Figuur 1 Fasering aanbestedingproces. Bron: Halfhide, 2004. 3 Bronnen: Forrester, Gartner, Coopers & Lybrand, Giarte & Morgan Chambers en aangevuld met eigen ervaringen
    • 124 IT Service Management best practices – Gold Edition Uitbesteding is het resultaat van het proces van aanbesteding Het aanbestedingsproces voor uitbesteding is in vier fasen onder te verdelen, nl. Initiation, Negotiation, Transition en Opera-tions (zie figuur 1). Als een klantorganisatie ervoor kiest om de interne IT uit te besteden, betekent dit dat voorafgaand aan het uitbestedingsbesluit vaak al een proces heeft plaatsgevonden waarin probleemstelling en mogelijke oplossingsrichtingen nader zijn beschouwd. In de Initiation fase neemt de opdrachtgever de benodigde tijd voor alle noodzakelijke voorbereidingen voordat hij zijn uitbestedingsvraag bij de leverancier neerlegt. Gezien de belangen en de onrust die een uitbesteding met zich mee kan brengen worden de voorbereidingen worden vaak in kleine setting uitgevoerd. De probleemstelling en de oorzaak zullen eenduidig moeten zijn en onderkend worden, evenals de constatering dat uitbesteding de beste optie is. De inflexibiliteit en de hoge kosten van IT (te duur) zijn vaak de eerste aanleiding om te gaan uitbesteden. De voordelen van uitbesteding zijn eenvoudig uit te rekenen. Door verregaande standaardisatie en inzet van goedkopere technologie leiden tot een directe daling van de IT-kosten. Als in de praktijk blijkt dat de uitbesteding van IT niet de gewenste resultaten oplevert, komt er een nader onderzoek. Hieruit blijkt dan vaak dat de kosten weliswaar gedaald zijn, maar dat de wendbaarheid en flexibiliteit gelijk gebleven zijn of zelfs iets zijn afgenomen. De oorzaak is dat de eigen onderneming dusdanig verkokerd en bureaucratisch is, waardoor zij onvoldoende in staat is om op veranderingen in de markt te reageren. Als gevolg is IT een exacte kopie geworden van de logge en bureaucratische manier en structuur van werken. Per saldo is de organisatie wel goedkoper uit maar qua wendbaarheid is zij er niets opgeschoten. Geconcludeerd kan worden dat IT niet het werkelijke probleem is en het echte businessprobleem nog niet is opgelost. Er is hier sprake van een typisch geval van symptoombestrijding. De aanbestedingsdoelen en -strategie worden in deze fase verder gefixeerd, waarbij de aanbestedingsstrategie vooral ingaat op de vraag welke diensten de organisatie in welke mate door derden wil laten uitvoeren. Kernbegrippen zijn hierbij: bedrijfsproces, kerncompetentie en marktwerking. Strategie-bepalende situatiefactoren zijn: • de mate waarin het uit te besteden onderdeel een kerncompetentie is; • de mate waarin dit eenduidig en formeel kan worden afgebakend; • de meetbaarheid van prestatieniveaus; • de omvang van een extern aanwezig marktaanbod; • de veranderbaarheid van de eigen organisatie; • het managementvermogen in de eigen organisatie. Het doeldomein wordt vervolgens verder afgebakend waarbij scope, omvang, randvoorwaarden, risico’s en voordelen van de uitbesteding alvast in kaart worden gebracht. Het geheel wordt doorgerekend en getoetst op haalbaarheid. Tenslotte wordt er een kosten/ batenanalyse gemaakt en een stakeholder-analyse uitgevoerd. Organisatorisch worden maatregelen genomen om de aansturing van de aanbesteding in te gaan richten. Zodra de klant de scope, de objecten en de context van uitbesteding heeft bepaald, dient hij vast te stellen welke variant hij m.b.t. de uitbesteding nastreeft. Hij kan kiezen uit de opties, zoals weergegeven in tabel 2.
    • Functioneel beheer en sourcing 125 Uitbesteding: Fluiten of vloeken Varianten in sourcing Intern sourcen De klantorganisatie voert alles zelf en intern uit. Kennis sourcen De klant is zowel probleemeigenaar als probleemoplosser en betrekt op ad hoc basis externe kennis en vaardigheden. Capaciteit sourcen De klant is zowel probleemeigenaar als probleemoplosser en betrekt structureel capaciteit bij één of meer leveranciers. 2 Uitvoering sourcen De klant is probleemeigenaar en gezamenlijk met de leverancier probleemoplosser. Vooraf gedefinieerde activiteiten worden uitgevoerd door de leverancier onder verantwoordelijkheid en management van de klant. Resultaat sourcen De klant is probleemeigenaar en definieert functionaliteit. De leverancier is probleemoplosser en bepaalt hoe, waar en welke mensen hij levert. Tabel 2 Varianten in uitbesteding. Bron: Davids, Nagtegaal, 2004. Zie aanvullende bronverwijzing. Elke variant heeft haar eigen karakteristieken die vertaald moeten worden naar de scope, het eisenpakket (requirements), het risicoprofiel en de leveringsstrategie. Tijdens de Negotiation fase staan zowel het selecteren van de beste oplossing/leverancier als het verder bepalen en versterken van de onderhandelingpositie centraal. In deze fase wordt de zgn. Tendering voorbereid en uitgevoerd waarbij - indien nodig - door een beperkt aantal leveranciers een Due Diligence wordt uitgevoerd van de overname van personeel, processen en middelen. Hierbij worden de over te dragen mensen, processen en middelen zoveel mogelijk gewaardeerd en contant gemaakt, zodat deze uitkomsten meegenomen kunnen worden in de bid-evaluatie en het onderhandelingstraject. Voor een optimale prijs/kwaliteitverhouding is het belangrijk om het competitie-element er zo lang mogelijk in te houden. Dit houdt zowel de leveranciers als de klant scherp bij het maken van hun afwegingen en keuzes. Vervolgens worden in de Transition fase (in een vooraf vastgestelde periode) de onderhandelingen uitgevoerd, de contractstukken opgemaakt, de randvoorwaarden voor levering verder ingevuld en de dienstverlening gepland en verder geoperationaliseerd (implementatie). Conform planning vindt dan aan de klantzijde een geleidelijke en formele overdracht naar de leverancier plaats van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor het afgesproken resultaatgebied. Tenslotte richt de Operations fase zich primair op het behalen van de uitbestedingsdoelen (benefits) en het verder uitnutten, verbeteren en innoveren van de samenwerking en het managen van het contract en de risico’s tijdens de contract life cycle. Deze fase wordt ook wel de Contract Monitoring fase genoemd. Belangengroepen en belangen in uitbesteding In een uitbestedingsproces is het belangrijk om de stakeholders en hun belangen te kennen, om de uitbesteding niet bij voorbaat erg risicovol te laten zijn. Er zijn grofweg vijf relevante stakeholders te onderscheiden die sterk met elkaar interacteren. Aan de opdrachtgeverkant zijn dat: de Directie, het Business Management en het IT Management. Aan de opdrachtnemerkant zijn dat Vendor Sales en Vendor Delivery. De machtsverhoudingen en gedragstendenties van de verschillende partijen kunnen aan de hand het onderstaande vijf partijenmodel in kaart gebracht worden, zodat belangen onderling kunnen worden beoordeeld en afgewogen.
    • 126 IT Service Management best practices – Gold Edition Directie Beleid/ Juridisch Business plannen contract Business IT Vendor Management Management Sales Specs / SLA's UPC's / SLA's Vendor Delivery Figuur 2 Vijf partijen model en inhoudelijke thema’s per speelveld. Naar [E. van Leeuwen en W. van der Windt, 2000] De primaire belangen van de Directie zijn het zekerstellen van de doelstellingen van de uitbesteding, het richten op de kernactiviteiten en het in control blijven (beheersing). Het Business Management heeft als primaire belangen om de businessfunctionaliteit en –flexibiliteit zeker te stellen en de eigen autonomie te behouden (beperken afhankelijkheden). Het IT Management heeft als primaire belangen het waarborgen van planning, control en aansturing van de Vendor Delivery, het opbouwen van een goede businessrelatie, het behouden van de eigen autonomie en een goede samenwerking met Vendor Delivery. Vendor Sales heeft als primaire belangen het halen van de omzetdoelstellingen (marktaandeel, imago), lange termijn winstgevendheid en een uitstekende klantrelatie (customer intimacy). De primaire belangen van Vendor Delivery zijn omzet, het hebben van gekwalificeerd personeel en een efficiënt gebruik van middelen (operational excellence). De impact van een uitbestedingsbeslissing en het aangaan van een uitbestedingsrelatie kan, afhankelijk van de gekozen sourcing-variant, de complexiteit en onzekerheid, en het volume van de uitbestedingsdeal voor alle vijf stakeholders in meer of mindere mate veranderingen met zich meebrengen. Dit zijn veelal veranderingen op organisatorisch, procesmatig, inhoudelijke, personeel en cultureel vlak. Te denken valt aan veranderingen in focus, rol/ competentie, processen, procesrelaties en -verantwoordelijkheid (knip), communicatie, besluitvorming en rapportagelijnen. Daarnaast wordt de uitbesteding complexer als ook mensen en middelen overgenomen worden als onderdeel van de bruidsschat. Na uitvoering van de stakeholderanalyse moet een gedegen risicoanalyse volgen. De overall strategie van levering (inclusief de belangrijkste besluitvormingsmomenten) moet bepaald worden, en de klantorganisatie die de aanbesteding gaat aansturen moet ingericht worden. Uitbesteding heeft toekomst De praktijk laat het beeld zien dat het uitbesteden van IT-diensten en bedrijfprocessen bij opdrachtgevers en opdrachtnemers steeds meer gemeengoed wordt. Opdracht-gevers besteden niet alleen vaker uit, zij experimenteren ook regelmatig met verschillende soorten uitbesteding, volumes en verkaveling. Daarnaast zoeken zij vaker de externe samenwerking
    • Functioneel beheer en sourcing 127 Uitbesteding: Fluiten of vloeken om, vanuit een rendementperspectief, concurrentievoordeel te behalen in alle onderdelen van de waardeketen. Opdrachtgevers worden vaardiger in het associëren, assembleren en leren vanuit een aansturingsperspectief. Uitbestedingsbeslis-singen zijn vaker strategisch van aard en worden daardoor meer vanuit een bedrijfskundig en economisch perspectief benaderd. Hiervoor worden gangbare ratio’s gebruikt als ‘Return on Capital’, ‘Cost/ Benefit-Analysis’ en de alom bekende en geaccepteerde business case. 2 Doordat in alle fasen van het aanbestedingtraject de prijs en kwaliteit steeds meer onder druk komen te staan, zoeken opdrachtnemers koortsachtig naar constructies om hun kosten structureel te drukken (bijv. via offshoring). Zij proberen om de toegevoegde waarde in de leveringsketen te vergroten en de gunst van de klant te behouden. Potentiële opdrachtgevers weten dat leveranciers bereid zijn om veel concessies doen om de deal te winnen en daarom stellen zij zich in de onderhandelingen hard op. Zolang er door een grotere vraag geen schaarste ontstaat, zullen klanten deze situatie uitbuiten en blijft de druk op de prijzen hoog. Deze prijsdruk heeft, hoe dan ook, gevolgen voor de uitvoering van de dienstverlening en de gepercipieerde kwaliteit. Diverse onderzoeken hebben aangetoond dat zelfs als SLA’s voldoende nageleefd worden, dit geen enkele garantie geeft op een goede klanttevredenheid. Daarnaast wordt helaas de communicatie tussen klant en leverancier nog te vaak bemoeilijkt doordat beide partijen hun eigen terminologie hanteren. Als gevolg van ontevredenheid over de huidige contracten en aflopende contracttermijnen zullen de komende vijf jaar veel outsourcingscontracten worden heronderhandeld. Gemiddeld zijn maar liefst drie van de vijf opdrachtgevers ontevreden over de uitbesteding van hun IT- diensten. Vooral de kwaliteit en de kosten zijn teleurstellend. Opdrachtgevers zien geen tot onvoldoende verbetering van de IT-werkprocessen en de kwaliteit van de geleverde diensten. Het outsourcingsproces leidt zelfs tot ontevredenheid, doordat het totstandkomen van het contract vaak complexer is en langer duurt dan verwacht. Volgens Gartner (2005) blijft uitbesteding de belangrijkste groeimarkt voor de komende jaren en is de uitbestedingshausse in Europa is nog maar net begonnen. REGIEVOERING: DE NIEUWE TAAKSTELLING VOOR ICT Het begrip regievoering is van alle tijden en is zeker geen nieuw begrip. Daar waar de klant zijn activiteiten door anderen laat uitvoeren wil hij als beslisser en verantwoordelijke grip hebben op het eindresultaat - zonder zich direct met de uitvoering te bemoeien - en de samenwerkingsrelatie verder verzakelijken en verstevigen. Regievoering hoeft niet per definitie gekoppeld te zijn aan uitbesteding en kan betrekking hebben op zowel uitbestede- en/of niet-uitbestede activiteiten of processen. Hier beschouwen we regievoering in een uitbestedingscontext. Door recent onderzoek naar de kwaliteit van regievoering in uitbestedingssituaties staat regievoering tegenwoordig volop in de belangstelling. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek staan in tabel 3 genoemd. De regievoering krijgt onvoldoende aandacht in het uitbestedingsproces, zij ontwikkelt zich nauwelijks en vormt daardoor een belemmering voor succes in uitbestedingssituaties. De opdrachtgever is zich er inmiddels van bewust dat hij onderdeel is van het regievoeringsprobleem. Waar hij mee worstelt zijn vragen als: hoe en wanneer wordt de regievoering in het uitbestedingsproces ingericht en wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor de handhaving en ontwikkeling hiervan?
    • 128 IT Service Management best practices – Gold Edition ‘Regievoering, Facts & Figures’: -‘Het uitbesteden van IT (outsourcing) groeide in 2005 met 20% in Nederland. Regie vormt een grote bottleneck bij de aansturing van leveranciers en de eigen businessvraag.’ -‘Regie spitst zich nu vooral toe op operationele zaken als het monitoren van Service Level Agreements.’ -‘Regie ten aanzien van de vraag (vanuit de bedrijfseenheden) en het aanbod (de leveranciers) is volgens de CFO’s en CIO’s gebrekkig.’ -‘De kosten van regie nemen toe wanneer er meer leveranciers bij worden betrokken.’ -‘Multi-vendor of multiple sourcing kan lonen, maar zonder betere regie lopen de onvoorziene kosten op.’ -’Bij uitbesteding wordt de regie vaak vergeten. Dat leidt later tot onrust en extra kosten.’ -‘Er bestaat een directe relatie tussen de kwaliteit van de regievoering en informatiemanagement.’ Tabel 3 Regievoering: Facts & Figures. Bron: Gianotten & Wijers, 20054 Rationalisatie, ontvlechting en vervlechting Zodra een organisatie kiest voor uitbesteding van IT, rijzen al snel vragen zoals: wat gaat er allemaal veranderen wanneer een externe leverancier taken overneemt, hoe moet het samenwerkingsmodel eruit zien en hoe wordt de aansturing geregeld? We behandelen deze onderwerpen aan de hand van een voorbeeld. Een interne IT-afdeling is verantwoordelijk voor het uitvoeren van eerste- en/of tweede- lijns werkzaamheden en levert IT-diensten en -projecten aan de eigen business. De interne IT-afdeling neemt (waar mogelijk) producten, diensten en projecten af van externe partijen (derde lijn). De business ziet de eigen interne IT-afdeling voornamelijk als een leverancier van IT. Het is de bedoeling om op korte termijn alle uitvoerende IT-werkzaamheden te gaan uitbesteden. Zodra het besluit wordt genomen om alle uitvoerende IT-werkzaamheden uit te besteden, verandert de interne situatie. Voor alle betrokkenen breekt een periode aan van veel onrust en emotionele en rationele onzekerheid. Er ontstaat direct een grote behoefte aan informatie en communicatie over zowel de achtergronden als de individuele gevolgen van het uitbestedingsbesluit. Openheid van de directie en de lijnorganisatie is dan een must. Eén ding is zeker: het primaire bestaansrecht van de interne IT-afdeling, namelijk het verrichten van eerste- en tweede-lijnswerkzaamheden, valt straks volledig weg. Welke opties zijn er nog over? Een groot deel van de medewerkers zal niet straks meer in dienst zijn van het bedrijf waar ze nu een arbeidscontract mee hebben. In dit stadium kunnen geen baangaranties gegeven worden omdat de toekomstige externe leverancier hierin ook een stem heeft. Als daarover afspraken zijn gemaakt kunnen werknemers overgaan naar de geselecteerde externe dienstverlener. Afhankelijk van hun specifieke klantkennis en –vaardigheden kunnen zij worden ingezet in de dienstverlening aan de klantorganisatie waarvan zij vroeger deel uitmaakten. Van alle betrokken interne IT-werknemers wordt verwacht dat zij onvoorwaardelijk mee- en samenwerken in het voorbereiden en uitvoeren van de transitie. Maar voor de IT-afdeling die afgeslankt wordt biedt de onzekere situatie ook nieuwe kansen. Deze ‘retained IT-organisatie’ moet op zoek naar haar nieuwe rol, toegevoegde waarde en identiteit. Zij is immers geen IT-leverancier meer. 4 Het rapport bespreekt de onderzoeksresultaten tussen meer dan 200 CFO’s en CIO’s in NL, die betrokken zijn geweest bij outsourcing en een nadere beschouwing van veertig grootste uitbestedingcontracten in NL.
    • Functioneel beheer en sourcing 129 Uitbesteding: Fluiten of vloeken De retained IT-organisatie zal zich moeten richten op de coördinatie, ontwikkeling en aansturing van vraag en aanbod, op tactisch en strategisch niveau. Afhankelijk van het verkregen mandaat, zal zij namens de business optreden als een gedelegeerd opdrachtgever van de klantvraag. Zij moet volledig loskomen van haar oorspronkelijke leveranciersrol. Aan de aanbodzijde moet zij de klant-leverancierrelatie verder vormgeven, operationaliseren en onderhouden. Dit betekent niet alleen het inrichten van een effectieve leveranciersaansturing, 2 maar ook een beoordeling van de kwaliteit van levering en een vaststelling of het resultaat aansluit bij de klantbehoefte. Aan de vraagzijde is de retained IT-organisatie in staat om de klantrelatie te onderhouden en inhoudelijk vanuit een bedrijfsproces-perspectief mee te denken en te werken bij het kiezen van een passende IT-oplossing voor de klantbehoefte. - I CT S Level of control Level of detail Business Business Ve n d o r s Ve n d o r s C/A T ICT O Ve n d o r s + Initial State Transition Final State Locatie Personeel Infrastructuur Organisatie Gegevens Processen Applicatie Diensten Figuur 3 Van uitvoering naar regievoering (high level). Bron: Halfhide, 2004. Regievoering is de primaire taakstelling van de retained IT-organisatie, die zorgdraagt voor een optimale aansturing en aansluiting van (uitbestede) IT op de business doelstellingen. Demand Management is het proces van regievoering. In een uitbestedingskader is regievoering onlosmakelijk gekoppeld aan de retained IT- organisatie. In de praktijk worden begrippen als regievoering en demand management door elkaar gebruikt. Hieronder is het proces gevisualiseerd waarin de interne IT-afdeling wordt afgeslankt en zich vervolgens richt op haar nieuwe taak: regievoering. Er zijn meerdere perspectieven te onderkennen in regievoering, namelijk klantgericht, leveranciergericht en de continue afstemming van het aanbod op de vraag. Het begrip regievoering wordt daarmee diffuser. De retained IT-organisatie kan organisatorisch worden onderverdeeld in drie domeinen: een corporate-, een aanbod- en een vraagdomein. Het best practices model in figuur 4 biedt een handreiking om de organisatie en realisatie van effectieve regievoering in de juiste context te plaatsen en een kader te bieden voor rationalisatie, ontvlechting en vervlechting van business, retained-IT en IT.
    • 130 IT Service Management best practices – Gold Edition De inzet van het model is om de samenwerking tussen klant en leverancier structureel op een hoger plan te brengen. In het aanboddomein (II) zijn de doelstellingen tactisch van aard en gericht op het managen van de business case van de uitbesteding, het zorgen voor een effectieve en transparante levering, cost control, en het managen van de leveranciersrelatie. Regievoering is hier voornamelijk IT- en leveranciersgericht. Zij omvat het totale scala aan aanbestede en ingekochte IT-producten, -projecten en -services. De benodige kennis en ervaring voor het aanboddomein betreft IT-Procurement (Asset Management, Contract Management, Purchasing), Service Provider Management en IT Portfolio Management. De rollen en processen in dit domein interacteren sterk met de service-actoren zoals tussen de Vendor Delivery manager (tactisch) en de Service manager van de leverancier die de klantorganisatie bedient (operationeel). Dit domein is gericht op het aansturen van de vendorsituatie, het managen van de klant-leveranciersrelatie en innovatie, het stimuleren van investeringen door de leverancier. Deze moeten leiden tot structurele kostenbesparingen en het monitoren van afgesproken service levels tegen minimale kosten. De doelstellingen in het vraagdomein (III) zijn tactisch van aard en gericht op het zogenaamde scopen en managen van de businessvraag, het leveren van zichtbare toegevoegde businesswaarde, het sturen op klanttevredenheid en het managen van zowel de klantrelatie als de retained IT-organisatie op verschillende niveaus. Aan de businesszijde is regievoering voornamelijk IV- en klantgericht (IV = Informatievoorziening) en zij omvat het totale pakket aan businessproducten, -projecten en –services. Het vraagdomein6 bedient de business. Primaire kennis en vaardigheden die hier nodig zijn: Informatie Management, Customer Service Management, IV Portfolio Manage-ment en Business Retained Organisation Supplier BPO Acount Mgt Vendor Mgt Account Mgt B/IT Strategy Planning & Policies Strategic Sourcing Strategic ICT Valueing Financial Mgt Program Mgt IT Program Mgt Benefit Mgt BA Planning ITA Planning IT Governance I BPRM Risk Mgt SCM Procurement Informatie Mgt III II Tactical Portfolio Mgt IT Procurement Delivery Mgt Keten Mgt Service Level Mgt Service Provider Mgt Funcitional Support Change/Release Mgt Requirement Mgt IV Orderafhandeling Operational Operational Delivery Business Supplier Figuur 4 De retained IT-organisatie: organisatie, domeinen, processen en competenties5. Bron: Halfhide, 2004. 5 Het ontwikkelde referentiemodel is het resultaat van onderzoek en bundeling van een groot aantal best practices op het gebied van uitbesteding die aangevuld zijn met eigen inzichten 6 Requirement Management is het effectief vertalen van functionele eisen uit de business naar IT-oplossingen.
    • Functioneel beheer en sourcing 131 Uitbesteding: Fluiten of vloeken Requirement Management . De rollen en processen in het vraagdomein interacteren sterk met de business-actoren zoals tussen de divisiedirecteuren, informatiemanagers en de functioneel-beheerorganisatie. In het corporate domein (I) zijn de doelstellingen van de retained IT-organisatie strategisch van aard en gericht op visievorming, het ontwikkelen en handhaven van beleid en policies, governance, architectuur en programmamanagement. Regievoering in dit domein is erop 2 gericht om grip te krijgen op de plan & control cyclus van de business, het uitvoeren van programmamanagement, het bewaken van de onderlinge machtsverhoudingen, ontwikkeling/ bewaking van kennis en expertise en het onderhouden van klant-leverancierrelaties op strategisch niveau. Voor het corporate domein is primaire kennis en vaardigheid nodig op het gebied van Business/IT Strategy & Planning, Financial Management, Program Management, Risk Management, Benefit Management, Architecture Management, IT Governance, Vendor Management en Account Management. De rollen en processen in dit domein interacteren sterk met de business- en service-actoren op strategisch niveau (beslissers). Daarnaast zijn er een aantal domeinoverschrijdende aandachtsgebieden die zich richten op service-integratie binnen de retained IT-organisatie. De kennis en vaardigheden die hier bedoeld worden zijn: Keten Management, Portfolio Management en Change/Release Management. Afgezien van het feit dat de retained IT-organisatie de continuïteit en de kwaliteit moet kunnen garanderen, zal er voldoende capaciteit beschikbaar moeten zijn om snel en gecontroleerd effectieve veranderingen door te voeren (innovatie). Het hanteren van drie gescheiden organisatorische domeinen leidt tot een complex, maar ook gezond spanningsveld tussen vraag en aanbod. Door de vraag zo lang mogelijk los te koppelen van de oplossing (IT-aanbod), wordt vermeden dat er onmiddellijk naar een oplossing wordt gezocht terwijl de klantvraag nog niet duidelijk is. Door een dergelijke aanpak kunnen de klantbehoeften en technologische ontwikkelingen beter in perspectief geplaatst worden, om zo vanuit een rendementperspectief beoordeeld te worden. De effectiviteit wordt vergroot en de kans op suboptimalisatie verkleind, door waar mogelijk zaken te bundelen, te scheiden of te vereenvoudigen. Dit is primair het taakgebied van Portfolio Management. Zij weegt regelmatig de ontwikkeling en levering van projecten, diensten en producten en rationaliseert op samenhang, risico’s en toegevoegde waarde. Figuur 5 toont een beknopte weergave van de competenties voor de retained IT-organisatie. Afhankelijk van de schaalgrootte kan ervoor gekozen worden om de benodigde kennis en vaardigheden in de verschillende domeinen van de retained IT-organisatie te bundelen en bijvoorbeeld te beleggen in de business of bij een service-integrator. Sommige aandachtsgebieden in de retained IT-organisatie lenen zich er prima voor om, na verloop van tijd en met een bepaalde mate van volwassenheid (groeipad), te worden ondergebracht in de Supply Chain van de business. Te denken valt aan Risk Management, Financial Management, Program Management, Portfolio Management, Procurement en Keten Management. Het is bij ontwerp en realisatie van de retained IT-organisatie essentieel dat er op operationeel niveau een direct koppelvlak ontstaat tussen de leveranciersorganisatie en de gebruikersorganisatie. Op deze wijze kan er daadwerkelijk een inhoudelijke resultaatverantwoordelijkheid afgesproken worden tussen beide contractpartijen (in casu business en leverancier) zonder enige vorm van filtering. Processen tussen business en leverancier kunnen vergaand geoptimaliseerd worden, zodat er een effectief leveringsproces
    • 132 IT Service Management best practices – Gold Edition Business/IT Strategy & Planning Financial Management Program Management 1 Architecture Management 2 Account Management Vendor Management Portfolio Management Supply Chain Management Change/Release Management Information Management Procurement 3 Business/Customer Service Management 4 Service Provider Management (ITSM) 1 Program Management = Program Management, Valueing, Risk Management, Benefit Management for projects and services 2 Architecture Management = Architecture Management (development, exploitation), IT Governance 3 Procurement = Purchasing, Order Management, Contract Management, Asset Management 4 Business /Customer Service Management = Customer Service Management (development, exploitation), Requirement Management Figuur 5 De 13 core competenties voor de retained IT-organisatie. Bron: Halfhide, 2004. ontstaat. De retained IT-organisatie bewaakt wel de afspraken en de service performance. Zonodig is zij het hiërarchische escalatiekanaal voor de gebruikersorganisatie, om op tactisch niveau een oplossing te forceren samen met het Delivery Management van de leverancier. Bij de opzet en inrichting van regievoering moet rekening gehouden worden met het gegeven dat regievoering op drie niveaus kan plaatsvinden: centraal, decentraal (locaal) en federatief. Bij centrale regievoering staat de retained IT-organisatie tussen de leveranciers (intern en extern) en de business in en fungeert als gedelegeerd opdrachtgever en makelaar van vraag en aanbod. Bij decentrale regievoering is er nauwelijks of geen centrale sturing en kunnen de verschillende bedrijfsonderdelen aan de opdrachtgeverzijde hun eigen uitbestedingsstrategie kiezen en zelfstandig samenwerkingsverbanden aangaan. Bij federatieve regievoering worden door een centrale eenheid contracten met leveranciers aangegaan, waarbinnen voor de individuele bedrijfsonderdelen de spelregels zijn vastgelegd om direct zaken te doen met leveranciers en om zelfstandig de klant-leverancierrelatie te onderhouden. Het ontwerpen en ontwikkelen van regievoering begint al in de Initiation fase. Op basis van een verkregen taakstelling helpt een ontwikkelde blauwdruk met roadmap bij het richten (de positiebepaling) van de nieuwe organisatie, het vaststellen van de juiste prioriteiten, en het leggen van accenten op inhoudelijk, procesmatig en relationeel niveau in relatie tot de gewenste samenwerking (partijenmodel). Gelijktijdig worden aspecten als positionering, doelstellingen, ambitieniveau, groeistrategie, machtsverhoudingen en ontwikkeling (groei) verder uitgewerkt. Aan de hand van het model kan aan de klantzijde inhoudelijk de discussie gevoerd worden over wat zij wil vasthouden of juist loslaten, en daarnaast over het gewenste
    • Functioneel beheer en sourcing 133 Uitbesteding: Fluiten of vloeken niveau van control en de mate van detail die men nastreeft. Voor de retained IT-organisatie is de rol van gedelegeerd opdrachtgever altijd het uitgangspunt. De doelstellingen, de resultaten, de onderlinge rol- en taakverdeling, de processen (logische knip), de samenwerking en communicatie, de besluitvorming en de gemaakte afspraken dienen hierbij in evenwicht te zijn. Het ontwikkelde model (figuur 4) leent zich prima als communicatie- en toetsingsmiddel en biedt concrete en expliciete uitgangspunten om te komen tot een 2 gecontroleerde inrichting en transitie. De overall verantwoordelijkheid van de retained IT- organisatie kan het best centraal neergelegd worden bij een CIO. The new challenges De achterblijvende IT-afdeling zal zich, op basis van haar nieuwe rol, moeten bewijzen aan de business, de directie en de leverende partijen. Een expliciet uitgesproken en overeengekomen taakstelling helpt om de onderlinge verwachtingen straks goed op elkaar af te stemmen. De business zal de retained IT-organisatie afrekenen op het leveren van business value en effectiviteit van de uitbestedingsrelatie (zie tabel 4). De doelstellingen van de retained IT-organisatie... - Cost performance ratio’s - Sturen op rendement (Return on Capital) Hoe beheers ik mijn IT-supply? - Variabiliteit kwaliteit en waarde - Kwalitatieve en kwantitatieve service levels Hoe lever ik on-demand? Hoe lever ik on-demand? - Meten, metrics en rapportage - Risico Management Hoe lever ik duurzame business value? - Planning & Control - Samenhang, optimalisatie en rationalisatie Hoe ontwikkel ik de klant-leverancierrelatie? - Maximalisatie voordelen uitbesteding Tabel 4 De retained IT-organisatie: the new challenges Effectieve regievoering dient zich primair te richten op het maximaliseren van de voordelen en het minimaliseren van de risico’s van uitbesteding. De risico’s van uitbesteding kunnen divers zijn, maar liggen meestal op het vlak van escalatie van kosten, degradatie van dienstverlening en verlies van kritieke kennis en expertise. Het transformatieproces op weg naar regisseur Om tegemoet te komen aan de overeengekomen taakstelling, moet er een rationalisatie plaatsvinden op domeinniveau van bijvoorbeeld de kennis en vaardigheden. Het gecontroleerd omvormen en afslanken van de interne IT-afdeling naar een retained IT- organisatie houdt voor slechts een beperkt aantal medewerkers nieuwe kansen in. Alleen degenen die beschikken over de juiste kennis, vaardigheden en houding kunnen zich staande houden in het krachtenveld van vraag en aanbod. Een scheiding van bepaalde kennis en vaardigheden kan de effectiviteit van de retained IT-organisatie vergroten. In uitbestedingstrajecten wordt dikwijls onderschat dat er voor professioneel opdrachtgeverschap door de retained IT-organisatie, medewerkers met andere competenties nodig zijn dan in de uitvoerende rol het geval was. Om een voorbeeld te geven: inhoudelijke technische kennis en vaardigheden zijn op het uitvoerende niveau niet meer nodig, terwijl
    • 134 IT Service Management best practices – Gold Edition deze vanuit een architectuurperspectief op tactisch en strategisch niveau juist erg waardevol en nodig zijn. Kennis en gebruik van delivery methodieken als ITIL zijn van minder belang, omdat deze in het verantwoordelijkheidsdomein van de leverancier liggen. Het beschikbaar hebben en het juist inzetten van mensen met de vereiste kennis en vaardigheden, bepaalt in hoge mate de effectiviteit van de retained IT-organisatie. Indien het opdrachtgeverschap moet worden ingevuld met de medewerkers die ook de uitvoering deden, betekent dit een ingrijpende verandering in het werk en denken van de betrokken mensen. Niet iedereen kan, of wil, de overstap maken van uitvoerder naar regisseur. Stap 1. Unfreeze7 In het verandertraject dat begint in de Initiation fase is het belangrijk om de mensen die straks een plek krijgen in de retained IT-organisatie intensief te begeleiden. Zij zullen, als eerste stap in het transformatieproces, individueel en als team moeten loskomen van hun huidige en vertrouwde rol. Dit betekent onder meer bij– en omscholing en intensieve interne en externe voorlichting en communicatie naar stakeholders. Het moet eenduidig zijn wat de verbeterdoelstellingen en de achterliggende motieven zijn en er zal overtuiging moeten zijn over het nut en de noodzaak. In deze stap staan rationalisatie, standaardisatie en ontvlechting van de ‘oude’ taakstelling, samenwerkingsrelaties, afspraken, processen en competenties centraal. Door het aantrekken van nieuw personeel met de juiste kennis en vaardigheden, kan de retained IT-organisatie het gemis gedeeltelijk opvangen. Helaas vindt dit soort werving slechts mondjesmaat plaats waardoor de verandering zeer traag op gang komt. Een optie om de retained IT-organisatie versneld neer te zetten, is het aangaan van een samenwerkingsverband met een onafhankelijke derde partij. Beide zijn onderdeel van de retained IT-organisatie en zorgen voor de uitvoering en ontwikkeling van regievoering. De partijen kunnen eventueel een eigen taakgebied afspreken, afhankelijk van de behoefte en prioriteiten. Het gebrek aan kennis en ervaring wordt zo op korte termijn gecompenseerd. Daarnaast leren zij van elkaar, raken steeds beter op elkaar ingespeeld en vullen elkaar steeds meer aan. De inzet van volwassen regievoering aan de klantzijde vergroot de kans op succesvolle uitbesteding. Een dergelijke constructie wordt ook wel co-sourcing of smart sourcing genoemd. Activiteiten die zich uitstekend lenen voor samenwerking liggen op het gebied van service integration. In dit stadium moet parallel een blauwdruk met roadmap voor de retained IT-organisatie ontwikkeld worden. Bij de uitwerking is het noodzakelijk dat er een balans is tussen zowel harde als zachte factoren, voorzien van voldoende diepgang voor realisatie en verankering. Voorbeelden van harde factoren zijn strategie, structuur en systemen. Zachte factoren zijn o.a. cultuur, skills, personeel, relatie en management stijl. Stap 2. Reconfigure De volgende stap is om, op basis van de roadmap, kleine en korte-termijnveranderstappen te definiëren en uit te voeren, om de retained IT-organisatie gefaseerd in te richten en klaar te stomen m.b.t. mensen, processen en middelen. De nadruk in deze stap ligt op de doorvoering van de verandering, de operationalisering en uitvoering (doen) volgens de nieuwe richtlijnen, met gerichte sturing vanuit de lijnorganisatie en ondersteund door voorbeeldgedrag. Belangrijk is dat medewerkers de gelegenheid krijgen om in hun nieuwe rol te groeien. 7 Bron: AURRA methode door Van Herwaarden, 1998.
    • Functioneel beheer en sourcing 135 Uitbesteding: Fluiten of vloeken Stap 3. Refreeze De derde stap in het verandertraject is voornamelijk gericht op het borgen van de veranderresultaten, het laten uitwerken en het evalueren van de verandering. In de uitvoering betekent dit het vervlechten en verankeren van de nieuwe taakstelling, samenwerkingrelaties, processen en competenties. 2 In dit stadium is het mogelijk om weer nieuwe verbeterdoelen te definiëren, zodat een nieuwe verbetercyclus gestart kan worden. Vuistregels voor professioneel opdracht-geverschap Succesvolle regievoering vraagt om professioneel opdrachtgeverschap van de retained IT-organisatie. Om dit te bereiken worden er 13 essentiële punten voor professioneel opdrachtgeverschap aangereikt. Deze punten zijn een bundeling van inhoudelijke, communicatieve, relationele en procedurele elementen (tabel 5). Vuistregels voor professioneel opdrachtgeverschap 1. Zorg dat het informatiebeleid is afgestemd op het bedrijfsbeleid en vice versa en dat de sourcingstrategie onderdeel is van het IT-beleid. 2. Zorg voor een strategische visie op inkopen en aanbesteden, gericht op waardecreatie, risicobeheersing en portfolio rationalisatie. Een zorgvuldig en commercieel inkoopbeleid maakt het mogelijk om bewuste keuzes te maken uit de diverse vormen van aanbesteding en contracteren. Wees duidelijk en outputgericht in de vraagstelling. 3. Markeer eenduidig en helder de eigen rol in het gehele aanbestedings- en leveringsproces en communiceer hierover regelmatig met de stakeholders. Leg periodiek verantwoording af aan de business en aan de functioneel beheerorganisatie, over je eigen performance ,over de behaalde resultaten en over de doelstellingen voor de komende periode. Evalueer regelmatig inhoudelijk de verkregen taakstelling. 4. Ontwikkel een concept samenwerkingsmodel (blauwdruk + roadmap) dat als communi-catiemiddel in de Negotiation fase kan dienen om onderlinge verwachtingen te verduidelijken en te synchroniseren. Maak hierover vervolgens afspraken en borg deze. Het samenwerkingsmodel moet adaptief en schaalbaar zijn ( ‘structure follows strategy’). 5. Maak de regievoering een integraal onderdeel van corporate governance. Zorg bij de inrichting van regievoering voor gestructureerde, transparante en procesmatige werkwijzen gericht op flexibele en innovatieve processen, producten en diensten. Zorg dat er in de Transition fase, d.m.v. werkafspraken en procedures, een duidelijke afbakening tussen gebruiks- en aansturingstaken van de retained IT- organisatie en de uitvoerende taken van de leverancier ontstaat. Richt rapportage- en overlegstructuren in op strategisch, tactisch en operationeel niveau, en zorg voor een escalatiemechanisme dat eventuele conflicten met de leverancier beheersbaar houdt. Zorg voor horizontale en verticale sturing in de eigen organisatie, voorzien van periodieke beoordeling en bijstelling. Zorg samen met de leverancier voor onderliggende metrieken om zaken transparant en meetbaar te maken. Voor regievoering en het gestructureerd uitvoeren van aanbestedingen kan gebruik worden gemaakt van best practices methodieken als ISPL. 6. Ontwikkel zelf een nieuwe houding, gericht op samenwerken, vertrouwen, en het delen van kennis en risico’s (professioneel opdrachtgeverschap en vakmanschap). Neem altijd het initiatief (zeker in geval van twijfel), stuur doelgericht, zichtbaar en actief op risico’s en communiceer intensief en effectief op verschillende niveaus. 7. Zorg in de retained IT-organisatie voor voldoende IT-kennis om te komen tot een goede afbakening van taken en verantwoordelijkheden tussen de leveranciers die door haar worden aangestuurd.
    • 136 IT Service Management best practices – Gold Edition 8. Stuur, plan en evalueer regelmatig kennisuitwisseling-sessies tussen klant en leverancier, op verschillende organisatorische niveaus en met verschillende doelgroepen. Doelen zijn het delen van relevante business- en technologische ontwikkelingen (innovaties), het bespreken en afstemmen van de business en strategische planning en elkaar beter te leren kennen. Daag elkaar onderling uit, leg waar nodig afspraken vast en evalueer deze. 9. Ken je leveranciers. Gun hen een redelijke marge en ga niet alleen voor de laagste prijs. 10. Laat de leverancier ruimte voor het nemen van zijn verantwoordelijkheid, houd afstand, wees duidelijk, laagdrempelig en reken op een zakelijke manier af op basis van geleverde toegevoegde waarde (het succes van de klant staat hierin centraal). Ga niet op de stoel van de opdrachtnemer zitten. 11. Bied ruimte voor het aangaan van langdurige relaties, bijvoorbeeld door kwaliteit en innovatie als expliciet selectiecriterium bij de aanbesteding te hanteren (hierdoor wordt een verschuiving van product- naar portfoliobenadering mogelijk) en betrek de leverancier in relevante business- en integratievraagstukken. 12. Manage, ontwerp en ontwikkel de klant-leverancierrelatie planmatig op basis van gekozen ambities, ook ten aanzien van de culturele fit (gebruik maturity models). 13. Stuur op een combinatie van zowel harde als zachte factoren, zodat er een realistisch beeld ontstaat tussen werkelijke en beleefde service kwaliteit. Voorbeelden zijn mate van professionaliteit, klanttevredenheid, structurele kwaliteitsverbetering, synergie-effecten (door een optimale onderlinge afstemming), het aanboren van de kennis en creativiteit van stakeholders, integriteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Tabel 5 De 13 punten voor professioneel opdrachtgeverschap Op basis van gezamenlijke doelstellingen, strategie en ambitie zal de samenwerkingsrelatie en de onderlinge taakverdeling verder vormgegeven moeten worden. In de samenwerkingsrelatie moeten het succes van de individuele partij en het gezamenlijke succes met elkaar in evenwicht zijn. De dynamiek in en de druk op de samenwerkingsrelatie is groot. De samenwerkingsrelatie wordt tijdens de levering voortdurend getest en verder ontwikkeld. Tussentijds worden er nieuwe ideeën en verbeteringen aangedragen, besproken en uitgevoerd. Werken in dit cluster vergt visie en sterk leiderschap. Hoe volwassener en loyaler de partijen individueel zijn, hoe minder het gezamenlijke belang hoeft te worden beschermd. Als wederzijds vertrouwen het uitgangspunt is van de samenwerkingsrelatie dan moet primair en voorwaardenscheppend gestuurd worden op Kritieke Succes Factoren (KSF’s) en gemeenschappelijke normen en waarden. In deze variant wordt voornamelijk actief, constructief en risicodragend geopereerd op basis van shared risk & reward en gelijkwaardigheid, met een uitgesproken wil om samen succesvol te zijn en elkaar waar nodig te helpen. Het werken op basis van vertrouwen wordt partnerschap genoemd. Als echter wederzijds wantrouwen het uitgangspunt van de samenwerkingsrelatie is dan moet primair en directief gestuurd worden op Key Performance Indicatoren (KPI’s). In deze variant wordt voornamelijk reactief en risicomijdend geopereerd met harde ontbindende clausules en penalty’s, om je gelijk te halen. Helaas zijn in veel huidige uitbestedingsdeals de afspraken gebaseerd op onderling wantrouwen. In de praktijk is een mix van KSF’s en KPI’s de beste garantie om de partijen onderling voldoende inzicht te geven in de geleverde performance en om elkaar scherp te houden. Kijk bij de invulling van sturingsafspraken naar zaken als doel, resultaat, inhoud, vorm, rol en de mate van formaliteit en frequentie.
    • Functioneel beheer en sourcing 137 Uitbesteding: Fluiten of vloeken Tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zullen er altijd volwassenheidsverschillen bestaan in de klant-leveranciersrelatie. Op zich niets ernstig, zolang de minst volwassen partij zich hiervan maar bewust is, zodat het bespreekbaar is en er - indien nodig - tijdig passende maatregelen genomen kunnen worden. Een verschil in volwassenheid kan overigens in bepaalde fasen van het aanbestedingstraject ook functioneel zijn. 2 Tegenwoordig is er nog een verschil in aanbestedingsvolwassenheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De frequentie van aanbestedingen door de klantorganisatie is beperkt. Zodra er is uitbesteed treedt het meerjarencontract in werking. Aangezien er pas aan het einde van de contractperiode weer een aanbesteding volgt, is de kans groot dat aan de klantzijde de kennis en vaardigheid op het gebied van aanbesteding verslapt of snel veroudert. Dit in tegenstelling tot de leverancierszijde. Het is voor hen gesneden koek (core business). De leverancier zit dagelijks in dit soort commerciële trajecten, kent het klappen van de zweep en weet welke risico’s hij moet vermijden. Het verschil in volwassenheid zal in de toekomst afnemen doordat opdrachtgevers naar verwachting vaker zullen uitbesteden. Daarnaast zal er vaker geëxperimenteerd worden met de samenstelling van de uitbestedingsdeal, voor een optimaal rendement en om de risico’s zoveel mogelijk te spreiden en zo min mogelijk onafhankelijk te zijn van leveranciers. Hierdoor doorlopen opdrachtgevers sneller de leercurve en wordt hun gebrek aan kennis en ervaring in de tijd gecompenseerd. Een aandachtspunt blijft echter in hoeverre deze kennis daadwerkelijk geborgd, gedeeld en ontwikkeld wordt. Kosten van regievoering Aan alles hangt een prijskaartje. De kosten van regievoering worden in de praktijk nauwelijks begroot en bijgehouden. Recent onderzoek heeft aangetoond dat de kosten voor regie gemiddeld schommelen rond 7% van het IT-budget. Voor kleine uitbestedingsdeals van 1 tot 2 miljoen euro bedragen de regiekosten ongeveer 5%; voor middelgrootte deals van 10 tot 25 miljoen stijgen de regiekosten naar 8%, terwijl voor grote deals van meer dan 25 miljoen, de regiekosten weer dalen naar iets meer dan 5% van de overall contract waarde. Er zijn drie primaire factoren die de kosten van regie bepalen, namelijk de grootte van de uitbestedingsdeal, het hebben van een multi-vendor sourcing-strategie en het kennis- en ervaringniveau van de retained IT-organisatie (mate van volwassenheid). Een multi- vendor sourcing situatie stelt hogere eisen aan regievoering dan de aansturing van een beperkt aantal vendors. Hierdoor zijn de kosten en de daaraan gekoppelde risico’s ook verhoudingsgewijs groter. Naar verwachting zullen de uitgaven voor het realiseren van effectieve regievoering zichzelf snel terugverdienen. De samenwerking en de contracten worden meer uitgenut, bovendien leidt verbeterd planmatig werken tot meer efficiency en er wordt meer gestuurd en geïnvesteerd op toegevoegde waarde. Kortom: er kan meer met structureel minder. CONCLUSIES In de praktijk is het succes van uitbestedingstrajecten beperkt. Twee op de drie uitbestedingen levert minder op dan begroot en iets meer dan een kwart van de aangegane contracten wordt voortijdig beëindigd. Volgens opdrachtgevers scoren opdrachtnemers ten aanzien van de belangrijkste KPI’s onder de maat. Het behalen van SLA’s tegen een marktconforme prijs is geen satisfier meer. Klanten zijn voor een deel zelf debet aan het
    • 138 IT Service Management best practices – Gold Edition achterblijvende succes van uitbesteding. Eén van de belangrijkste oorzaken is een slecht ingerichte regievoering aan de klantzijde. Regievoering in uitbestedingstrajecten wordt veelal onderbelicht, zij wordt onvoldoende voorbereid en werkt door gedurende de gehele contractperiode. Over het belang van regievoering is iedereen het inmiddels wel eens. De industrie gaat door een volwassenheidsfase en leert snel. Terecht leggen klanten of opdrachtgevers bij uitbesteding het accent op het leveranciersselectieproces en het overdragen van mensen, middelen en processen. Wat echter meer belicht zou moet worden, zijn de voorbereidingen voorafgaand aan de Tendering en de opzet en de inrichting van een regievoerend orgaan. Centraal hierbij is de achterblijvende interne IT-organisatie, die getransformeerd moet worden naar een retained IT-organisatie met een heldere opdracht (taakstelling). Een rationalisatie, standaardisatie, ontvlechting (Unfreeze) en in een later stadium vervlechting (Refreeze) op aspecten als taakstelling, competenties, organisatie, processen, samenwerkingsrelaties, communicatie, afspraken en besluitvorming zijn onvermijdelijk. Voor regievoering zijn over het algemeen andere competenties nodig dan dat er in de oorspronkelijke IT-organisatie aanwezig zijn. Volledig loskomen van de oude rol is een randvoorwaarde voor toekomstig succes. Het veranderproces is ingrijpend en vraagt om goede begeleiding. De retained IT-organisatie dient zich blijvend te ontwikkelen tot een vaste en onomstreden waarde in het spanningsveld tussen vraag en aanbod. Zij mag door de business worden afgerekend op toegevoegde waarde en zorgt voor een verregaande verzakelijking van de samenwerkingsrelaties. Het hebben van een effectieve aansturing van-, grip op-, en afstemming tussen business en leveranciers is hierbij slechts een randvoorwaarde. Het is vreemd dat het onderdeel dat bij de klantorganisatie blijft, en straks een belangrijke rol speelt in het klant-leveranciersproces, in de praktijk zo weinig aandacht krijgt, in tegenstelling tot het uit te besteden deel. De gegeven situatie vraagt om passende en gerichte investeringen om regievoering op niveau te krijgen. Het ontbreken van een ingespeelde regieorganisatie maakt uitbesteding erg risicovol, met name uit een IT-retained- en businessperspectief. Als gevolg zal de oorspronkelijke en in het project opgestelde business case met daarbij de onderkende benefits nimmer geëvalueerd, bijgesteld en gehaald worden op basis van ervaringen in de Operations- of Contract Monitoring fase. De kans dat de leverancier in lijn met de klant blijft opereren wordt gedurende de contractperiode steeds kleiner. Communicatie zal snel omslaan in escalatie en irritatie, waarbij de samenwerkingsrelatie gevaar loopt. Er zal steeds meer gestuurd, gecommuniceerd en samengewerkt worden op basis van wantrouwen (destructief) in plaats van vertrouwen (constructief). Kortom: er zal meer worden gevloekt dan gefloten. De inspanning die geleverd moet worden om de ontstane situatie tussentijds te herstellen is zowel inhoudelijk, relationeel als emotioneel groot. Geen prettig vooruitzicht, zeker niet als je contractueel nog enkele jaren aan elkaar vastzit. Gelukkig hoeft het niet zo ver te komen. Succesvol uitbesteden is geen sinecure. Het vraagt om een uitgebalanceerde en effectieve regievoering aan de klantzijde. Als professioneel opdrachtgever neem je de verantwoordelijkheid in het aangaan, onderhouden en ontwikkelen van klant- leverancierrelaties. Het betekent een actieve sturing en controle, alsmede een constructieve maar zakelijke attitude. Zorg voor een consistente toetsing en handhaving van hetgeen er beloofd en afgesproken is. Met de aangereikte vuistregels voor professioneel opdrachtgeverschap blijven klanten in control en kunnen zij tijdig de juiste accenten leggen om de samenwerking richting te geven, en waar nodig te stimuleren en te innoveren. Leveranciers zullen zich een ‘goed opdrachtnemer’ moeten tonen. Neem hiervoor het succes van de opdrachtgever als uitgangspunt. Zij kunnen zich zichtbaar onderscheiden
    • Functioneel beheer en sourcing 139 Uitbesteding: Fluiten of vloeken op basis van toegevoegde waarde, creativiteit en inlevingsvermogen, in alle fasen van het uitbestedingstraject. Opdrachtgevers worden echt blij van partnership, risiconemend gedrag, innovatie en een leverancier die spontaan met kostenbesparingsvoorstellen komt. Door dergelijk gedrag wint de leverancier eerder het vertrouwen van de klant en wordt de kans op gunning uiteindelijk vergroot. 2 De basis voor succes ligt in een goede voorbereiding. Gebruik als klant en opdrachtgever de beschikbare tijd in alle fasen van het uitbestedingstraject nuttig. Bereid je in de Initiation fase goed voor, zodat duidelijk is wat je wilt en wat niet en waarom. Ontwerp en ontwikkel de samenwerkingsrelatie voor regievoering, vanuit een blauwdruk met roadmap, voorzien van de gewenste prioriteiten en accenten zodat gericht en gefaseerd invulling gegeven kan worden aan het complexe governance-vraagstuk tussen klant en leverancier. Onderhandel bijvoorbeeld in de Negotiation fase het gewenste samenwerkingsmodel uit, en organiseer en operationaliseer de regiefunctie aan de klantzijde tijdig, zodat je de grip op het uitbestedingscontract niet alleen behoudt maar ook versterkt in de aanbestedings- en contractperiode. Externe begeleiding kan het leerproces en het resultaat in positieve zin beïnvloeden. Gezien de belangen is het verstandig om de aanbesteding gestructureerd en methodisch aan te pakken met behulp van methoden zoals ISPL8. Succesvol uitbesteden is zeker een keuze. Volwassen regievoering en professioneel opdrachtgeverschap zullen zeker bijdragen aan een succesvolle klant-leveranciersrelatie. Dit is niet alleen onmisbaar in uitbestedingstrajecten, het maakt zowel klant- als leveranciersorganisaties ook succesvoller in de tijd. Een win-win voor alle betrokken partijen. Het invullen van de bovenstaande randvoorwaarden zal ertoe bijdragen dat er structureel meer wordt gefloten dan gevloekt. Je hebt de zaken meer in eigen hand en de kans dat het je allemaal overkomt, wordt substantieel verkleind. Het inrichten van professionele regievoering zal in de praktijk een effectief instrument blijken te zijn om de bedrijfsrisico’s te beheersen. Deze maatregel sluit aan bij en draagt tevens bij aan Europese en Amerikaanse wet- en regelgeving, op het gebied van risicomanagement en bedrijfsvoering, zoals code Tabaksblat, SOX en Basel II. Kortom: regievoering is een onderwerp dat, gezien de belangen en het aangaan van meerjarige overeenkomsten, thuishoort op de klantagenda van het hoogste management. 8 ISPL of voluit de Information Services Procurement Library is ontwikkeld in opdracht van de Europese Commissie om klant-leveranciersprocessen professioneel in te richten. De aanpak gaat uit van bewezen ervaringskennis in complexe en grootschalige klant-leveranciersrelaties en biedt een reeks boeken, tools en services om klanten en leveranciers te helpen de aanbesteding (acquisitie) en levering van services en systemen in vele verschillende situaties te managen en hierover heldere afspraken te maken. ISPL moedigt klanten en leveranciers aan kosten en tijdplanningen te beheren, risico’s te beheersen en het onderlinge begrip te verbeteren. ISPL helpt onder meer tenderdocumenten zoals een RfP op te stellen, risicomanagement in te richten en besluitvorming te organiseren. De aanpak biedt veel handige praktijkregels voor de voorbereiding, de transactie, het management en de afronding, met vooral voor services en projecten. Veel vuistregels zijn ook van toepassing in sourcingsrelaties. De bekendheid en het gebruik van ISPL in Nederland zijn in de afgelopen twee jaar toegenomen.
    • 140 IT Service Management best practices – Gold Edition Oscar Halfhide is werkzaam als Principal Consultant bij LogicaCMG9, een internationale IT-dienstverlener. Hij is vanaf 1987 actief in het vakgebied IT-beheer en opereert als zelfstandig en onafhankelijk adviseur. In zijn advieswerk heeft hij zich gespecialiseerd in vraagstukken op het gebied van Sourcing, Procurement, Klant-leveranciersmanagement en professionalisering van IT-organisaties. Naast zijn werk is Oscar actief in de onderwijswereld en verschillende (inter)nationale kenniscommunities, waaronder de Information Services Procurement Group (ISPG). Hij publiceert en doceert en is daarnaast bestuurslid van het ITB, de vereniging van samenwerkende IT Beroepsgroepen. BRONNEN • Beulen, E. en P. Ribbers. Managing complex IT Outsourcing - Partnerships, Katholieke Universiteit Brabant, 2002 • www.itgi.org, for information about Control Objectives for Information and related Technology (COBIT). • Davids, I. en A. Faas. Grip op uw ICT dienstverlening. In: IT Beheer Magazine, SDU uitgevers, 2003. • Davids, I. en A. Nagtegaal. Het geheim van succesvolle (out)sourcing. Presentatie Strategic Sourcing congres, 2004. • Delen, G. Decision- en controlfactoren voor IT- sourcing. Van Haren Publishing, 2005. • Gianotten, M. en G. Wijers. Regie bij outsourcing. Platform Topmanagement en IT, 2005. • Giarte, Morgan Chambers. Vendor Performance Onderzoek 2005. Platform Topmanagement en IT, 2005. • Halfhide, O. To be or not to be in control, that’s the question. Regievoering in uitbestedingsituaties. Interne publicatie 2004. • Halfhide, O., L. Hendriks, G. Mast, A. Mosterman, en J. Teeuwen. Procurement, processen en projecten in de praktijk, In: J. van Bon (ed.), IT Beheer Jaarboek 2003, Ten Hagen & Stam, 2003. • Henderson, J. and N. Venkatraman. Strategic Alignment: Leveraging information technology for transforming organisations. In: IBM systems journal, vol. 32, no.1, 1993. • Herwaarden, H. van. Het IPW Stadiamodel. In: J. van Bon (ed.), IT Beheer Jaarboek 1998, Ten Hagen en Stam, 1998. • ISPL consortium. Managing Acquisition Process. ISPL-reeks. Den Haag: ten Hagen & Stam, 1999. • ISPL consortium. Managing Risks and Planning Deliveries. ISPL-reeks. Den Haag: ten Hagen & Stam, 1999. • Joha, A en G. Wijers. Demand Management en Governance in Outsourcingrelatie. In: IT Service Magazine, 2005. • Lacity, M. and R. Hischheim. Information Systems outsourcing, Wiley USA, 1993. • Leeuwen, van E. en W. van der Windt. Partijen en processen bij IT-outsourcing. In: J. van Bon (ed), IT Beheer Jaarboek 2000, Ten Hagen & Stam, 2000. • Schoonhoven, F. Outsourced ICT processen vereisen een Demand Organisatie, VPSO, 2003. • Stofberg, B. Gezamenlijk belang. Direction Paper, 2005. • Verhoef, D. en G. Wijers. Professionalisering van klant-leverancierrelaties. In: Informatie, 2002. • Zee, van der H. Strategic Sourcing and Partnerships, Challenging Scenario’s for IT Alliances in the Network Era. Amsterdam: Addison Wesley Longman Nederland BV, 1999. 9 Oscar Halfhide werkt tegenwoordig als senior consultant sourcing management bij Equaterra.
    • IT Service Management best practices GOLD EDITION onder redactie van Jan van Bon Deze Gold Edition bevat een topselectie van de beste, meest actuele best practices uit vijf delen IT Service Management best practices, waarvan de laatste een internationale editie was. In 30 artikelen krijgt u voorbeelden, analyses, methoden en stappenplannen voorgeschoteld die antwoorden geven op – vaak - lastige kwesties en vragen uit de praktijk. Ook de humor is niet vergeten, want soms kan het al helpen om samen eens te lachen om de waan van de dag. Dit boek is een waardevol naslagwerk vol praktische aanpakken die zich in de praktijk hebben bewezen en die u zo in uw eigen organisatie kunt toepassen. De onderwerpen die aan de orde komen zijn: - Governance en compliance - Functioneel beheer en sourcing - Methoden en instrumenten - Mens en organisatie - Frameworks en standaarden De onderwerpen bestrijken het gehele domein van informatiemanagement, van business tot demand tot supply, op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Op welke positie u ook zit in dit domein, u zult er uw voordeel mee kunnen doen: is het niet met een stappenplan dan toch door ideeën en inspiratie op te doen. De selectie is zodanig uitgevoerd dat organisaties nog jarenlang vooruit kunnen met de beschreven oplossingen. Dit boek is tot stand gekomen met steun van: ISBN 978-90-8753-505-6 EXPERT EDITORS & INNOVATORS 9 789087 535056