Market Internationale Deuxieme Semestre Suite Et Fin
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Market Internationale Deuxieme Semestre Suite Et Fin

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suite du chapitre 6 j'usqua la fin du cours

suite du chapitre 6 j'usqua la fin du cours
Note: la prof a fait une erreur, il ne manque pas le chapitre 8, elle a juste sauté un numéro

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    Market Internationale Deuxieme Semestre Suite Et Fin Market Internationale Deuxieme Semestre Suite Et Fin Presentation Transcript

    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 2. Les modes de présence à l’étranger : L’organisation interne dans les entreprises internationales: La principale question est de savoir où se situera l’organe chargé de superviser les activités marketing dans les pays étrangers. Selon le degré de développement des activités internationales de l’entreprise par rapport à ses activités domestiques, et selon l’importance que l’entreprise accorde à ses activités internationales, on trouve 3 modèles principaux de structure : 2.1. Le service export, © Sandrine Poupon – Février 2009 2.2. la division internationale, 2.3. l’entreprise multinationale. 1
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales Dès qu’une entreprise possède des filiales le problème d’organisation qui se pose à elle est celui du degré de centralisation (ou de décentralisation) des décisions marketing. Il s’agit de définir : - Le degré d’autonomie des responsables marketing locaux, - Les méthodes et procédures permettant d’assurer la cohérence globale des actions de marketing locales. => Trouver dans l’organisation les moyens de concilier globalisation et localisation. Les formules retenues par les entreprises sont diverses et nombreuses, mais © Sandrine Poupon – Février 2009 elles s’inspirent généralement de 4 modèles principaux :  la centralisation « impériale »,  la centralisation « tempérée »,  la décentralisation coordonnée,  l’organisation matricielle. 2
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales 3.1. La centralisation impériale : Le 1er modèle correspond à la politique « pure global » déjà vue précédemment. La fonction marketing est entièrement centralisée au siège ou dans une division internationale. Une même politique est appliquée pour un ensemble de pays, sans faire de distinctions entre eux. © Sandrine Poupon – Février 2009 Leur marché est en fait défini et compris comme une zone multinationale et non comme l’addition de marchés locaux. Les études de marché feront ressortir les attentes et les besoins communs des clients de la zone que l’entreprise s’efforcera de satisfaire. 3
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales 3.1. La centralisation impériale (suite): Le positionnement, la segmentation, le mix marketing seront ainsi définis de façon à être plus efficaces pour l’ensemble des marchés desservis, plutôt que pour chacun des marchés nationaux. Ce qu’on perd en pertinence locale est gagné en productivité et en synergies globales. Dans ce type de structure, la fonction marketing peut prendre deux grandes formes : 3.1.1. Elle est concentrée au siège, © Sandrine Poupon – Février 2009 3.1.2. Elle est constituée de petites structures situées dans une des capitales de la zone multinationale concernée. Dans ces deux cas de figure, les équipes marketing locales sont généralement supprimées. 4
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales 3.1. La centralisation impériale (suite): Exemples : © Sandrine Poupon – Février 2009 5
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales 3.2. La centralisation tempérée : Ce 2ème modèle est celui qui correspond le plus exactement au principe think global, act local : il consiste en effet à centraliser les décisions stratégiques et à décentraliser les décisions tactiques. Les responsables du siège se réservent les décisions concernant : - Les options stratégiques fondamentales ; - La politique de produit et de marque ; - La politique de prix ; © Sandrine Poupon – Février 2009 - La publicité. Les responsables locaux, pour leur part, sont chargés d’appliquer les décisions stratégiques prises centralement. 6
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales 3.2. La centralisation tempérée (suite): Les formules de ce type, qui sont souvent choisies par les multinationales américaines, sont celles qui répondent le mieux à l’impératif de globalisation des activités marketing et qui garantissent le mieux l’unité, la cohérence et la synergie des activités marketing locales. En revanche elles présent 3 inconvénients : 3.2.1. Une prise en considération insuffisante des différences existant entre les marchés nationaux ; © Sandrine Poupon – Février 2009 3.2.2. De réduire l’ampleur, la variété et l’intérêt des fonctions confiées aux responsables marketing nationaux ; 3.2.3. entraîner des blocages « politiques » et des difficultés d’application. 7
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales 3.2. La centralisation tempérée (suite): Exemple : © Sandrine Poupon – Février 2009 8
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales 3.3. La décentralisation coordonnée : Ce modèle consiste à décentraliser très largement les décisions marketing, et à mettre en place des organes et des procédures de coordination en vue d’harmoniser les actions menées dans les différents pays. Ce sont les responsables marketing nationaux qui établissent et mettent en œuvre une stratégie de marketing, la cohérence entre les stratégies nationales étant assurée par divers moyens tels que : 3.3.1. l’obligation de faire approuver les stratégies nationales par une autorité centrale ; © Sandrine Poupon – Février 2009 3.3.2. La désignation de coordinateurs internationaux de marques ; 3.3.3. Des échanges réguliers entre les responsables marketing des différents pays. Avantages et Inconvénients. 9
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales 3.4. Les organisations matricielles : Ce modèle est apparu depuis quelques années et se retrouve dans un certain nombre de multinationales. Il se caractérise par une rupture avec le modèle traditionnel d’organisation hiérarchique dans lequel chaque collaborateur a un chef et un seul. Dans les organisations matricielles, en effet, une même personne reçoit des instructions ou dépend à la fois de 2 « patrons ». © Sandrine Poupon – Février 2009 Avantages / Inconvénients. 10
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales 3.4. Les organisations matricielles : © Sandrine Poupon – Février 2009 11
    • VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des activités internationales 3.5. Les conditions générales d’un marketing international efficace : D’autres conditions, liées aux personnes plutôt qu’aux structures organisationnelles, sont aussi importantes pour garantir la qualité des stratégies de marketing et un bon équilibre entre les impératifs de globalisation et de localisation. 3.5.1. L’origine et la formation des cadres marketing locaux 3.5.2. Les réunions et les échanges internationaux © Sandrine Poupon – Février 2009 3.5.3. Une culture marketing commune Exemple : 12
    • VII. La communication internationale La communication étant un domaine “hautement culturel”, les sources de malentendus sont nombreuses au niveau international. La 1ère partie : le processus de communication internationale. La 2ème partie : les arguments généraux pour et contre la standardisation de la communication internationale. Une 3ème partie : la réalisation de campagnes de communication internationales. © Sandrine Poupon – Février 2009 13
    • VII. La communication internationale  Le processus de communication international Le schéma de la communication, issu des travaux de Shannon et Weaver (1949) ainsi que de Wiener (1948). © Sandrine Poupon – Février 2009 14
    • VII. La communication internationale 1. Le processus de communication international © Sandrine Poupon – Février 2009 15
    • VII. La communication internationale 1. Le processus de communication international Les “canaux” utilisés par l’annonceur international sont en principe les mêmes que dans un contexte domestique : -la publicité, -la promotion des ventes, -le parrainage/sponsoring, -les relations publiques, -le lobbying, -le marketing direct, -les congrès/foires/salons, © Sandrine Poupon – Février 2009 -la publicité sur le lieu de vente (PLV), etc. 16
    • VII. La communication internationale 1. Le processus de communication international Les possibilités de mauvaise compréhension du message (bruit) sont nombreuses en communication internationale. -Le facteur le plus évident est la langue. -Les images, personnages et tout autre élément symbolique employés en publicité internationale sont d’autres sources de mauvaise compréhension. Exemple : La forêt tropicale http://www.youtube.com/watch?v=yacbeEVqJeM © Sandrine Poupon – Février 2009 http://www.youtube.com/watch?v=gdQY_BZE2uE 17
    • VII. La communication internationale 1. Le processus de communication international © Sandrine Poupon – Février 2009 18
    • VII. La communication internationale 2. Arguments généraux pour et contre la standardisation En termes de communication, la question du niveau optimal de standardisation des messages revient à arbitrer, entre - la réduction du coût de création, - la simplicité de la mise en œuvre et du contrôle des campagnes d’une part, - la simplicité de l’impact, d’autre part. Un seul spot publicitaire (standardisé) est, a priori, moins cher à réaliser. De même, la communication standardisée est plus facile à mettre en oeuvre et à contrôler. Par contre, rien n’est moins sûr que l’impact d’un message standardisé. © Sandrine Poupon – Février 2009 19
    • VII. La communication internationale 3. La réalisation de campagnes internationales Schématiquement, trois types de campagnes de communication internationale se distinguent. 3.1. Les campagnes standardisées, 3.2. Les campagnes adaptées, 3.3. A un niveau intermédiaire, les campagnes “hybrides”. © Sandrine Poupon – Février 2009 20
    • VII. La communication internationale 3. La réalisation de campagnes internationales © Sandrine Poupon – Février 2009 21
    • VII. La communication internationale 3. La réalisation de campagnes internationales © Sandrine Poupon – Février 2009 22
    • VII. La communication internationale 3. La réalisation de campagnes internationales En pratique, la mise en place d’une campagne globale n’est pas chose aisée. Il s’agit de coordonner les idées et actions d’une multitude d’acteurs à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise internationale. Ainsi, l’argument du coût est parfois mis à défaut. La nécessité de dénuer toute campagne standardisée d’éléments d’exécution, susceptibles de déranger une partie de la cible, appauvrit les messages. © Sandrine Poupon – Février 2009 23
    • VII. La communication internationale 4. La politique de communication 4.1. Le nom de marque : La plupart des entreprises multinationales s’efforcent d’utiliser les mêmes noms de marque dans tous les pays où elles opèrent afin de tirer pleinement parti de leurs investissements de communication. Ainsi on distingue des cas où : 4.1.1. Le nom n’évoque rien pour certains marchés : Exemple : © Sandrine Poupon – Février 2009 24
    • VII. La communication internationale 4.1. Le nom de marque (suite) : 4.1.2. Le nom a une connotation désagréable : Exemples : © Sandrine Poupon – Février 2009 25
    • VII. La communication internationale 4.1. Le nom de marque (suite) : 4.1.3. Le nom est difficile à prononcer : © Sandrine Poupon – Février 2009 26
    • VII. La communication internationale 5. Stratégie globale ou locale Dans le domaine de la publicité, une approche « locale » s’impose généralement en matière de choix des médias (de support). En revanche, un certain degré de globalisation est souhaitable en ce qui concerne le message car il permet de réaliser des économies d’échelles et de renforcer la cohérence de l’image d’une marque. Exemple : © Sandrine Poupon – Février 2009 27
    • IX. Stratégies de marketing international 1. Les stratégies de groupes et les stratégies de marque et/ou d’activité On peut analyser les stratégies internationales des grands groupes en les répartissant en 2 catégories : 1.1. Les stratégies multipolaires ou hétérogènes Exemple : © Sandrine Poupon – Février 2009 28
    • IX. Stratégies de marketing international 1. Les stratégies de groupes et les stratégies de marque et/ou d’activité 1.2. Les stratégies unipolaires ou homogènes Ces groupes développent à l’international le même type de stratégie marketing pour toutes leurs activités. Le plus souvent, quand on cherche à homogénéiser les stratégies des différentes activités d’un groupe, on tend vers la globalisation. Exemple : © Sandrine Poupon – Février 2009 29
    • IX. Stratégies de marketing international 1. Les stratégies de groupes et les stratégies de marque et/ou d’activité 1.2. Les stratégies unipolaires ou homogènes © Sandrine Poupon – Février 2009 30
    • IX. Stratégies de marketing international 2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ? Le marketing international est la suite logique de l’internationalisation des entreprises. Les entreprises, opérant sur plusieurs marchés à la fois, doivent adapter leur marketing à cet environnement. S’opposent, comme choix stratégiques extrêmes, le marketing “global” et le marketing “local”. © Sandrine Poupon – Février 2009 31
    • IX. Stratégies de marketing international 2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ? 2.1. Avantages et inconvénients internes du marketing standardisé Les avantages du marketing standardisé : - exploiter un potentiel de synergie au sein de l’organisation, - rationaliser les processus de marketing, - mieux contrôler les activités, - l’harmonisation de l’approche des cibles. Ainsi, une approche standardisée est susceptible de diminuer les coûts du marketing. L’inconvénient majeur de la standardisation des activités réside dans le © Sandrine Poupon – Février 2009 manque d’autonomie pour les structures locales. 32
    • IX. Stratégies de marketing international 2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ? (suite) 2.2. Facteurs externes influençant le degré de standardisation du marketing L’entreprise internationale doit tenir compte d’un grand nombre de lors de la définition de sa politique marketing. Des facteurs dits convergents réduisent les différences Au contraire, des facteurs appelés divergents augmentent les écarts/barrières entre marchés locaux et poussent à l’adaptation de la politique marketing. Les facteurs convergents sont : - la technologie de communication, - la technologie de transport, - l’internationalisation des entreprises, © Sandrine Poupon – Février 2009 - l’éducation, - la politique, -l’évolution socio-démographique. 33
    • IX. Stratégies de marketing international 2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ? (suite) 2.2. Facteurs externes influençant le degré de standardisation du marketing (suite) Parmi les facteurs divergents, on compte : - le niveau de développement, - la politique, - le protectionnisme, - les préférences individualistes, - les différences culturelles Par ailleurs, la politique marketing de l’entreprise internationale est soumise aux influences de ses partenaires, aussi bien que de ses © Sandrine Poupon – Février 2009 concurrents 34
    • IX. Stratégies de marketing international 2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ? (suite) 2.2. Facteurs externes influençant le degré de standardisation du marketing (suite) Le lien des produits avec la culture varie. On distingue des produits non liés à la des produits liés à la culture : Culture- free vs culture-bound products Pour les premiers, une approche standardisée semble, a priori, plus pertinente que pour les derniers. © Sandrine Poupon – Février 2009 35
    • IX. Stratégies de marketing international 3. Adapter son organisation (modèle Perlmutter), les structures possibles A quelques rares exceptions près une entreprise naît et se développe d’abord dans un contexte local. Une organisation est imprégnée d’une culture locale, régionale ou nationale quand elle s’ouvre sur l’étranger. Elle apprend d’abord, éventuellement pendant des décennies. , à s’orienter dans un contexte culturel spécifique. En 1966, Perlmutter a décrit le système d’orientation des entreprises en distinguant les entreprises : 3.1. ethnocentriques, © Sandrine Poupon – Février 2009 3.2. polycentriques, 3.3. régiocentriques, 3.4. géocentriques. 36
    • IX. Stratégies de marketing international 3. Adapter son organisation (modèle Perlmutter), les structures possibles Schématiquement, la plupart des entreprises évoluent par étapes. Ethnocentriques au départ, elles reconnaissent, voire surestiment, lors d’une première phase d’internationalisation, l’importance de s’adapter aux marchés locaux et deviennent polycentriques. Le souci de simplifier la coordination des activités internationales, de mieux contrôler l’expansion et d’en réduire les coûts poussent les entreprises vers une logique régiocentrique. Elles exploitent des synergies dans un premier temps au niveau régional, puis éventuellement au niveau global (géocentrisme). © Sandrine Poupon – Février 2009 Les vraies entreprises géocentriques sont rares. 37
    • Introduction au marketing Bibliographie : © Sandrine Poupon – Février 2009 38