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CAS N°32 : TOTAL
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SYNTHESE
Le cas Total est exemplaire de la capacité d’une
entreprise/marque/réseau de vente/distributeur, à s’auto-imposer...
Total, c’est la réussite du passage d’un stade de « produit de
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1. CONTEXTE ET DEMARCHE
• La réflexion stratégique débute toujours par l’observation des clients, par la
compréhension de ...
1. CONTEXTE ET DEMARCHE
• Il est relativement aisé de refaire, a posteriori, la stratégie d’une entreprise ou d’une
marque...
La campagne « Total vous ne viendrez plus chez
nous par hasard » symbolise la décision
stratégique d’une entreprise qui dé...
2. LES PARTIS PRIS STRATEGIQUES ET
CREATIFS
• Pour réussir cette « révolution culturelle », Total a mis en œuvre un plan d...
PRESENTATION DES FILMS
(Cf. RESSOURCES ICONOGRAPHIQUES SUR LE SITE)
• Total 1991 : http://youtu.be/aaY1Qw4M7NA
• Total sta...
3. LES RESULTATS
• La campagne, lancée en 1991 par CLM BBDO, est célébrée au cours de cette décennie
comme l’une des plus ...
4. LES LENDEMAINS
• Avec le naufrage de l’Erika sur les côtes bretonnes à la fin de l’année 1999, Total doit
affronter une...
A la fin des années 90 et malgré le succès remarquable de
la campagne française, Total pousse au changement
compte-tenu de...
Total, dans la littérature actuelle
du marketing et de la gestion de
la communication d’une entreprise
est davantage citée...
Face aux enjeux politiques, aux critiques
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Erika, AZF, Superprofits, Birmanie… Total est une
entreprise trop puissante, trop visible, opérant sur un
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5. LES ENSEIGNEMENTS
1. La réussite de la « révolution » mise en œuvre par Total en 1991 tient à une
compréhension, une at...
Une dimension moins visible de
l’activisme de Total : le rôle de sa
fondation dans le financement
d’initiatives qui facili...
6. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE
• STRATEGIES MAGAZINE N°1079 – 27/11/1998 – Total n’est pas en panne d’idées:
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La campagne Total

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  1. 1. CAS N°32 : TOTAL 1
  2. 2. SYNTHESE Le cas Total est exemplaire de la capacité d’une entreprise/marque/réseau de vente/distributeur, à s’auto-imposer une révolution culturelle pour sortir de l’étau propre à son marché. Pour renforcer la valeur de marque, institutionnelle mais également financière, Total a compris qu’il devait constituer un réseau de stations services (et le second mot est essentiel) plutôt que de se cantonner à des points de vente d’un produit banal, invisible, dont on ne comprend pas toujours la spécificité et qu’on jugera d’abord et avant tout sur le prix. 2
  3. 3. Total, c’est la réussite du passage d’un stade de « produit de commodité » à celui d’une marque moderne, qui prend en compte le client et le met au centre de son offre. Il faut distinguer la démarche mise en œuvre avec succès par l’entreprise pour ses stations en France, puis à l’International et les turpitudes et tensions vécues lors des diverses marées noires (mais l’unité du nom fait que la critique publique retombe sur l’ensemble de la marque Total). 3
  4. 4. 4
  5. 5. 1. CONTEXTE ET DEMARCHE • La réflexion stratégique débute toujours par l’observation des clients, par la compréhension de leurs attitudes et de leurs comportements. Quand l’entreprise Total interroge ses clients, parfaitement épaulée par son agence CLM BBDO et son président Philippe Michel (l’un des vrais visionnaires de la communication en France), le constat est toujours identique : on s’arrête plutôt par hasard (ou pour le prix) dans une station que pour des raisons plus motivantes. • « C'est depuis 1991, avec l'agence CLM/ BBDO, que Total s'est lancé sur le créneau du service. ‘Tout a commencé avec un constat : les automobilistes s'arrêtent par hasard dans une station-service. Peu importe le pétrolier, pour eux l'essence est la même partout, explique Marie-Christine Dax, directrice générale de l'agence CLM BBDO. Total a donc cherché un moyen de les faire venir dans ses stations. Il s'est engagé auprès des automobilistes en leur disant : bientôt "Vous ne viendrez plus chez nous par hasard" et parallèlement, il a mis en place une politique de services. Durant quelques années, Total a donc communiqué sur ses services, avec cette volonté de construire l'image d'une marque tournée vers les autres. Ce sont les films sur le papier toilette, l'accueil... Puis, le pétrolier a décidé de mettre en avant son personnel .’ » (Sources : http://www.strategies.fr/actualites/marques/r5036W/total-n-est-pas-en-panne-d-idees.html ) 5
  6. 6. 1. CONTEXTE ET DEMARCHE • Il est relativement aisé de refaire, a posteriori, la stratégie d’une entreprise ou d’une marque et de considérer que le choix était évident, facile, indispensable. • C’est oublier les contraintes qui font que tout devient impossible : transformer les enseignes, installer du papier dans les wc ou des chauffe-biberons. Il ne faut pas oublier que le début des années 90 ne peut se comparer à la période actuelle et la problématique de Total est justement là pour nous le faire comprendre : les stations essence vendaient de l’essence, des produits alimentaires de qualité médiocre, quelques services, se battant avant tout sur le prix de vente de l’essence et sur des opérations promotionnelles estivales de grande envergure pour faire venir les clients… lesquels venaient puisque la fidélisation était très faible. • Total a compris qu’il était temps, compte-tenu de l’état des mentalités, de modifier le « sens de l’histoire » et de rapprocher le système de distribution en France de ce qui se faisait dans d’autres pays. Total a décidé qu’il était temps d’assumer la raison d’être d’une station-service et non seulement d’une station vendant de l’essence (produit banalisé et qui allait rencontrer l’offensive des grands de la distribution moderne). 6
  7. 7. La campagne « Total vous ne viendrez plus chez nous par hasard » symbolise la décision stratégique d’une entreprise qui décide de doter sa marque d’une raison d’être différente et supérieure à sa seule fonction historique : un lieu destiné à vendre du carburant. Ces stations vont devenir des lieux de services, des lieux destinés à ce qu’on s’occupe des clients afin de les fidéliser, de les faire consommer davantage et d’autres offres, de garantir alors, qu’ils ne viennent effectivement pas par hasard. 7
  8. 8. 2. LES PARTIS PRIS STRATEGIQUES ET CREATIFS • Pour réussir cette « révolution culturelle », Total a mis en œuvre un plan de campagne reposant en premier lieu sur des investissements massifs dans la nouvelle identité des point de vente, sur un soutien publicitaire important, mais surtout sur des éléments clés du service qui vont être mis en place et servir à appuyer le discours en matière de communication. • La force des recommandations de l’agence tient aussi, surtout, à la signature publicitaire inventée par Philippe Michel « vous ne viendrez plus chez nous par hasard ». Proposition complexe, trop longue pour certains… Elle va en réalité permettre à Total de se différencier en quelques années seulement de ses concurrents. • Par ce travail sur le service, par cette signature qui engage le personnel en place parce qu’il est garant du service (et rapidement la communication passera de films autour des services à la valorisation du personnel), Total va réussir à se démarquer, à gagner le combat de la modernité d’enseigne, à la fois actuelle et plus orientée vers le client (on remarquera l’efficacité de la démarche par des campagnes qui touchent à la fois au problème et à sa solution, mettant en scène celui dont tout dépend, le pompiste). 8
  9. 9. PRESENTATION DES FILMS (Cf. RESSOURCES ICONOGRAPHIQUES SUR LE SITE) • Total 1991 : http://youtu.be/aaY1Qw4M7NA • Total station-service ''lapin'‘ http://youtu.be/eO8E0s_Uv6g • Lullaby http://www.culturepub.fr/videos/total-lullaby • Chagrin d'amour http://www.culturepub.fr/videos/total-chagrin-d-amour 9
  10. 10. 3. LES RESULTATS • La campagne, lancée en 1991 par CLM BBDO, est célébrée au cours de cette décennie comme l’une des plus remarquables. Elle est maintes fois primée, devenant un cas de référence pour illustrer les capacités de transformation des entreprises. • Cette campagne trouve sa réputation dans ses résultats tangibles, même si les chiffres ne sont pas toujours disponibles. Le réseau s’impose comme supérieur aux autres, drainant une clientèle « qui n’avait pas l’habitude de choisir ». Elle permet de mettre en place la carte de fidélité et d’aller au bout du processus de reconnaissance et de valorisation. • La réputation de ce cas vient aussi de la « crise des années 90 », de la remise en cause de la consommation, elle met l’emphase sur des dimensions qui prennent plus d’importance : la différenciation des lieux et du contexte (valorisation, design..), le marketing et son obsession à mettre le client au centre des processus, le service comme valeur essentielle au produit lui-même, les processus de fidélisation (le « boom » du « One to One » nait de la crise économique qui marque les débuts de la décennie). • Cette campagne est réussie pour l’entreprise, sa marque et son réseau, mais Total va subir des affaiblissements provenant du développement de l’enseigne et de crises majeures. 10
  11. 11. 4. LES LENDEMAINS • Avec le naufrage de l’Erika sur les côtes bretonnes à la fin de l’année 1999, Total doit affronter une opposition globale, en France comme à l’International, à cause de sa manière de gérer la crise, pour des propos pour le moins malhabiles de son président, pour une posture hautaine alors qu’il fallait, d’évidence, se mobiliser et aller à la rencontre des populations, des institutions. • La campagne est détournée et le slogan ridiculisé sert de « tête du turc ». D’autant que l’Erika n’est pas la seule marée noire qui va marquer ces années mais chaque fois, le souvenir de l’Erika revient à la Une, transformant l’entreprise qui souhaitait être si proche de ses clients en « anti-consumer brand ». • Même si la dynamique des stations demeure, l’entreprise doit modifier sa démarche de communication, quittant la proximité pour prendre un envol mondial, pour apparaître, en 2005, comme une entreprise exceptionnelle, qui se soucie chaque jour de l’énergie pour que la nôtre puisse mieux s’exprimer (campagne Harrisson & Wolf et nouvelle signature de marque « Pour vous, notre énergie est inépuisable »). 11
  12. 12. A la fin des années 90 et malgré le succès remarquable de la campagne française, Total pousse au changement compte-tenu de ses développements et de son exigence à disposer d’une démarche internationale en matière de communication. La signature historique fonctionne toujours bien en France, mais demeure incompréhensible partout ailleurs. L’année 2013, avec son changement d’agences et de stratégie déployée, sonne le glas de cette campagne riche d’enseignements 12
  13. 13. Total, dans la littérature actuelle du marketing et de la gestion de la communication d’une entreprise est davantage citée pour les gestions de crise hasardeuses, pour les divers boycotts, exemple d’une entreprise qui ne prend pas en compte ses engagements. On ne peut oublier, pour l’expertise marketing, que Total c’est aussi l’expression d’une nouvelle manière de communiquer dans un secteur conventionnel, plus attiré alors par les opérations promotionnelles que par la construction durable de marques fortes. 13
  14. 14. Face aux enjeux politiques, aux critiques multiples, aux attaques internationales, Total a mis en place une stratégie de communication au cours des années 2000, moins orientée vers le client final de la station service que vers le client/citoyen. L’ effort de la communication institutionnelle de l’entreprise, comme BP et d’autres, a porté sur la démonstration de son utilité, sur son implication dans les efforts de préservation, sur les techniques « propres », construisant ainsi, du moins est-ce l’espoir, une « protection » contre de futures attaques potentielles. 14
  15. 15. Erika, AZF, Superprofits, Birmanie… Total est une entreprise trop puissante, trop visible, opérant sur un secteur trop essentiel et dangereux, pour ne pas être sous les feux des projecteurs. La communication actuelle de sa marque dépend donc fortement de l’état de l’opinion à un moment donné, de la plus ou moins forte mobilisation des médias, les deux pouvant s’enflammer aussi vite et au moindre effet de « buzz » qu’oublier ou passer à un autre sujet. 15
  16. 16. 5. LES ENSEIGNEMENTS 1. La réussite de la « révolution » mise en œuvre par Total en 1991 tient à une compréhension, une attention, un respect aussi, des clients. Elle démontre une excellente connaissance et écoute des aspirations et des attitudes (mais également des publics internes, en particulier celles et ceux en charge des stations-essence). 2. La réussite est également le fruit d’une grande cohérence, à la fois opérationnelle, « terrain », mais également au niveau de la formation et de la motivation des personnels. Se différencier par le service n’est absolument pas viable si l’on se cantonne à une promesse médiatisée. Les propositions faites, la réalité observée dans la pratique quotidienne de la station service (apparition de seaux, mise à disposition de chiffons, propreté des toilettes…), l’état d’esprit des personnels, sont autant de preuves qui confirment ou infirment la différence voulue et affirmée. 3. Une marque (en l’occurrence les stations services) est dépendante des évolutions et des incidents de parcours de sa marque mère, surtout quand elle porte son nom. Même si les combats contre Total, les boycotts, les pétitions ou les détournements publicitaires n’ont pas atteint profondément la marque, elle a subi une perte de la « cote d’amour » qu’elle avait su si bien construire au cours des années 90. 16
  17. 17. Une dimension moins visible de l’activisme de Total : le rôle de sa fondation dans le financement d’initiatives qui facilitent le dialogue et qui positionnement autrement l’entreprise pétrolière. Là, le financement que Total a apporté au projet porté par Jacques Perrin… avec les conséquences en matière d’image, positives quand l’association semble convenable, toujours à la merci des critiques du « greenwashing ». 17
  18. 18. 6. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE • STRATEGIES MAGAZINE N°1079 – 27/11/1998 – Total n’est pas en panne d’idées: http://www.strategies.fr/actualites/marques/r5036W/total-n-est-pas-en-panne-d-idees.html • LES ECHOS n°21412 – 08/04/2013 – Par Véronique Richebois – Total se rêve en grande marque mondiale: http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/medias/actu/0202671712264-total-se- reve-en-grande-marque-mondiale-555916.php • Marc Drillech – Le boycott, histoire, actualités, perspectives – Editions FYP – 1991. • Thomas Porcher L'indécence précède l'essence - Enquête sur un Total scandale – Max Milo Editions – 2012. • Communicator : Toute la communication d'entreprise Marie-Hélène Westphalen et Thierry Libaert – Editions Dunod – 5° Edition (2009). • Les Echos n° 19424 du 31 Mai 2005 - par V. Richebois - Leçons posthumes d'un gourou de la pub • A. Thévenet-Abitbol - L'Héritage de Philippe Michel - http://vimeo.com/35621287 • A. Thevenet-Abitbol (et propos de Philippe Michel) - C’est quoi l’Idée – Editions Michalon – 2005. • APPEL, Violaine et BOULANGER, Hélène. La légitimation de l’organisation: les enjeux du dispositif communicationnel. Le cas de la communication institutionnelle du groupe Total–2005-2008. Communication. Information médias théories pratiques, 2011, vol. 28, no 2. 18
  19. 19. Ces slides ont été réalisés dans le cadre du projet IONIS Brand Culture. Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés, rendez-vous sur : www.ionisbrandculture.com.
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