Open innovation. Articolo pubblicato su Mondo digitale, 2007
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Nell'articolo viene illustrato il nuovo paradigma di Open Innovation. Viene presentato il caso

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Open innovation. Articolo pubblicato su Mondo digitale, 2007 Open innovation. Articolo pubblicato su Mondo digitale, 2007 Document Transcript

  • ICT E INNOVAZIONE D’IMPRESA C asi di successo Rubrica a cura di Roberto Bellini, Chiara Francalanci La rubrica ICT e Innovazione d’Impresa vuole promuovere la diffusione di una maggiore sensibilità sul contributo che le tecnologie ICT possono fornire a livello di innovazione di prodotto, di innovazione di processo e di innovazione di management. La rubrica è dedicata all’analisi e all’approfondimento sistematico di singoli casi in cui l’innovazione ICT ha avuto un ruolo critico rispetto al successo nel business, se si tratta di un’impresa, o al miglioramento radicale del livello di servizio e di diffusione di servizi, se si tratta di una organizzazione pubblica. L’innovazione aperta (open innovation): come “catturare le idee dal mondo” attraverso i broker dell’innovazione Renzo Provedel 1. INTRODUZIONE 2. CATTURARE LE IDEE DAL MONDO È IL NUOVO PARADIGMA atturare le idee dal mondo” è il nuovo 2.1. L’innovazione è la nuova priorità “C paradigma che cambia i processi di in- novazione. Assistiamo ad un rinnovato inte- Assistiamo in questi ultimi anni ad un rinnovato interesse per l’innovazione che non riguarda resse per l’innovazione a tutti i livelli: istituzio- solo i prodotti/servizi ma l’impostazione com- nali, formativi, gestionali, di mercato; l’utiliz- plessiva del fare impresa ossia i modelli di busi- zo delle tecnologie digitali porta anche alla ness. Le avanguardie sono le multinazionali reinvenzione del processo di innovazione: che hanno avviato cambiamenti dell’organizza- grazie ad Internet, sono nate delle nuove im- zione dell’innovazione e una vera e propria prese professionali, chiamate “broker dell’in- rifondazione di una cultura idonea al reinven- novazione”. tare il come inventare. I broker dell’innovazione mettono a disposi- Che cosa è cambiato nel mondo del business zione della clientela business e istituzionale per provocare questa forte ristrutturazione e interessata, la competenza per identificare questa riscoperta dei processi di innovazione? l’area e i problemi su cui trovare nuove solu- L’analisi condotta da vari ricercatori e studio- zioni, il supporto per l’identificazione di tali si, come ad esempio Filippo Martino [2], chia- soluzioni, un portafoglio di inventori ritenuti risce che il mercato globale e ipercompetitivo appropriati per le soluzioni ipotizzate e, infi- ha messo in discussione i modelli che per ol- ne, se il cliente lo richiede, l’accompagna- tre 20 anni hanno garantito crescite stabili e mento nel processo di innovazione pianifica- di successo, mettendo a rischio dunque lo to. Il mercato va anche oltre includendo clien- sviluppo, se non la sopravvivenza, sul lungo ti, utilizzatori finali, dipendenti nel processo termine. di innovazione. Molti casi di innovazione di successo sono Vengono presentati in questo articolo i nuovi nati e si sono sviluppati nel settore ICT e han- paradigmi nel contesto dell’open innovation e il no dimostrato che alcune best practice del caso Ninesigma. business e alcune convinzioni del manage-78 M O N D O D I G I T A L E • n . 1 - m a r z o 2 0 0 7
  • 0ment non funzionano più; ma questo cambia- sione è quella di collegare i vari mondi dellamento di “sentimento” e di strategie ha con- “open innovation”, di fatto costituiti dalle “re-taminato molti altri settori di industria oltre a ti di innovatori”, con i grandi committenti mul-quello dell’ICT: oggi in generale la forza cru- tinazionali.ciale delle imprese si sviluppa a tutto camporispetto alla loro capacità di proporre nuovi 2.4. Innovare con i Clienti e gli Utilizzatoriprodotti e servizi che creino valore per il Una ulteriore modifica strutturale introdottacliente e che creino un nuovo percorso di cre-scita a lungo termine. dalla open innovation è quella di includere nel processo di sviluppo di nuovi prodotti e servi- 1 zi anche i clienti, utilizzatori finali e dipenden-2.2. Nasce l’open innovation ti. Il caso Lego [5] rappresenta bene questaIl termine open innovation è stato coniato da estensione del concetto di azienda aperta aHenry Chesbrough nel suo libro “Open innova- nuove forme di innovazione; dal 2004 Lego hation” [1] nel 2003. Chesbrough definisce l’open deciso di sviluppare la nuova linea di robotsinnovation come: “un paradigma che affermache le imprese possono e debbono fare ricorso Mind Storms con la collaborazione di clienti già nella fase di ideazione del nuovo prodotto 0ad idee esterne, così come a quelle interne e ed i Clienti entrano, su richiesta dell’azienda,accedere con percorsi interni ed esterni ai mer- nel processo dell’innovazione come compri-cati, se vogliono progredire nelle loro compe- mari. Circa 10.000 clienti rispondono all’invitotenze tecnologiche” (a paradigm that assumes di Lego di partecipare alla progettazione dellafirms can and should use external ideas as well nuova linea di prodotti Mind Storms (robots);as internal ideas, and internal and external 100 clienti sono selezionati e lavorano con lapaths to market, as the firms look to advance funzione ricerca e sviluppo.their technology). MA Eric von Hippel, responsabile dell’Innova- tion & Entrepreneurship Group del MIT, che ha2.3. Innovare connettendoci in rete con il studiato il fenomeno degli utilizzatori che inno-mondo dei ricercatori vano autonomamente con le risorse locali e cheIl cambiamento che vogliamo approfondire in vengono poi seguiti con ritardi da 1 a 5 anni dal-questo articolo riguarda la Ricerca & Svilup- le imprese manifatturiere ci spiega che il ruolopo. Procter & Gamble ha iniziato nell’anno dell’utente è ancora più rilevante di quanto si2000 [4], 70 miliardi di $ di fatturato nel 2005. possa immaginare dal caso Lego.La scelta è stata quella di fare ricorso massivo Nel suo libro “Democratizing Innovation” [6]e strategico all’innovazione aperta (open in- (scaricabile gratuitamente da internet sotto li-novation) [1], quella cioè messa a disposizio- cenza Commons) descrive moltissimi casi in cuine dal mercato senza vincoli speciali; per in- l’utilizzatore è stato il vero promotore e realiz-tenderci quella dei centri di ricerca indipen- zatore dell’innovazione e casi in cui gruppi al-denti, degli inventori singoli, delle Università, largati, vere e proprie comunità hanno espres-ossia da un numero incredibilmente alto di at- so “saggezza collettiva” facilitando lo sviluppotori in ogni parte del mondo, diversi milioni di di prodotti migliori.persone. Oggi sono quattro i maggiori broker noti: Nine-Con questa scelta P&G ha persino coniato una sigma, Innocentive, Yet2com, Yourencore, cia-nuova etichetta per i Centri di Ricerca interni, e scuno con una caratterizzazione e un modellocioè “Connect & Develop” dal consueto e noto di business. In questo articolo analizzeremo il“Research & Develop”, svelando un nuovo pa- caso Ninesigma.radigma che potremmo chiamare “catturare leidee dal mondo” ed enfatizzando la “connes-sione in rete”. 3. IL CASO NINESIGMAL’introduzione del paradigma della open inno-vation ha già prodotto una grande trasforma- Ninesigma nasce e si sviluppa come un broker dell’open innovation. 1zione nella catena del valore: la più rilevante è Prima di tutto Ninesigma propone una classifi-stata la nascita di operatori specializzati, os-sia di “broker” dell’innovazione, la cui mis- cazione delle fonti di innovazione: ci sono sia le fonti tradizionali, come i fornitori e i centri di ri- 0 79M O N D O D I G I T A L E • n . 3 - s e t t e m b r e 2 0 0 7
  • 0 Modello Esempio Vantaggi Svantaggi Sviluppo Utilizzo a breve dei fornitori • Relazioni esistenti • Mancanza di nuove conoscenze del fornitore esistenti per sviluppare • Costi e rischi ridotti • Migliori alternative derivanti dalla ricerca una specifica tecnologia • Elimina la necessità di cercare • Mancanza di vantaggi competitivi dovuta o innovazione e valutare nuovi partner ai fornitori che possiedono brevetti internazionali 1 Alleanza fra Università Utilizzazione di Università o Professori specifici per lavorare sia sulla ricerca • Esperienza • Prospettive esterne • Relazioni sui brevetti predefinite • Mancanza di copertura della comunità globale dell’innovazione • Priorità multiple di base che su quella applicata Sviluppo Partnership strutturata • Competenze complementari • Potenziali conflitti culturali fra partner congiunto per sviluppare e portare • Rischi ridotti e costi distribuiti • Gestione degli aspetti competitivi sul mercato una nuova • Risorse dedicate • Gestione degli aspetti di proprietà 0 tecnologia o innovazione Basato su Una rete finita o “chiusa” • Proprietà dei Brevetti Internazionali • L’assegnazione dei Brevetti sottoscrizione di fornitori di soluzioni che definita Internazionali limita i potenziali partner lavorerà sulle richieste • Ambiente strutturato fornitori di soluzioni tecnologiche delle • Mancanza di controllo sulla applicazione organizzazioni membre dei termini contrattuali • Le soluzioni identificate sono limitate ai membri facenti parte della rete • Sottoscrizione di royalties annuali Rete globale Un processo strutturato • Controllo dei Brevetti e dei termini • Ampia comunicazione dei bisogni critici aperta per sviluppare richieste di contrattuali • La valutazione include un grande tecnologia o di innovazione, • Accesso alle fonti globali di numero di sconosciuti e distribuzione delle innovazione trasversalmente sulle richieste alla comunità discipline tecnologiche globale della ricerca e • Accesso immediato alle nuove della innovazione tecnologie/innovazioni • Risultati da connessioni non ovvie • Potenziale identificazione di nuove tecnologie radicalmente innovative TABELLA 1 La classificazione delle varie tipologie di fonti per l’innovazione (R. M. Davis, Director, NineSigma, How to make open innovation work in your company, 2006) cerca universitari, sia le fonti definite “open in- ❑ è resa possibile e veloce grazie all’uso appro- novation” (Tabella 1). priato di Internet. Il paradigma dell’open innovation è caratteriz- L’adozione del modello di open innovation si- zato in particolare non sono solo dalle fonti, ma gnifica in estrema sintesi passare da un “siste- anche dalle modalità con cui il committente vie- ma aziendale chiuso” (o semichiuso, in quanto ne connesso con l’Inventore/innovatore. la filiera dei fornitori può essere considerata Infatti la connessione tra questi due attori: una estensione stabile dell’azienda) ad un “si- ❑ è innescata dal committente con una richie- stema aziendale aperto”, ossia un sistema che sta, una specie di foglio di “specifiche” dell’in- interagisce con soggetti individuali o istituzio- novazione (RFP, Request for Proposal); nali non aziendali. È una scelta di apertura che, ❑ avviene su scala planetaria; attraverso lo scambio, anche duale (cioè dall’a- 1 ❑ non è caratterizzata da una relazione di busi- ness “proprietaria” (come i fornitori); zienda verso l’esterno, con vendita e ricavi) di conoscenze, competenze, brevetti, sviluppo ❑ è “trasversale” (o cross sector) perché il set- prodotto aumenta e velocizza il flusso di idee e 0 tore che offre la soluzione potrebbe non far par- te della filiera del committente; soluzioni innovative. Un ulteriore elemento di novità dell’open in- 80 M O N D O D I G I T A L E • n . 3 - s e t t e m b r e 2 0 0 7
  • 0 2 Il cliente e NineSigma collaborano 3 NineSigma ricerca con modalità proattive nella definizione dei bisogni tecnologici e aperte nella rete globale di imprese, università e laboratori i gn iso Ri ib ce ire rc ar fin e De 1 Ac are qu lut isi Va re 1 Il cliente determina i parametri contrattuali 4 NineSigma presenta i risultati e il cliente e in particolare la durata, l’investimento li valuta in termini di adeguatezza rispetto e le modalità di acquisizione di brevetti internazionali al bisogno, all’approccio, al’investimento e alla durata FIGURA 1 Fonte: Ninesigma 0 WEBnovation è costituito dalla necessità che il con i committenti tutte le volte che si aprecommittente renda esplicite le proprie esi- una committenza.genze, assumendosi il rischio della richiesta, Il “broker” interviene quindi su due fronti: dal’impegno a formalizzarla in un documento di un lato aiuta i committenti a definire le loro“specifiche” dell’innovazione, l’onere di ge- “specifiche” dell’innovazione; dall’altro è capa-stire la proprietà intellettuale con il propo- ce di diffondere le richieste e di ottenere rispo-nente la soluzione. C’è dunque un fattore di ste insolite ed adeguate al bisogno, utilizzandorazionalità, la “specifica”dell’innovazione, internet in modo creativo.che si combina con un fattore di probabilità, Il modello con cui lavora Ninesigma [8] è identi-la soluzione. ficato nella figura 1.Gli apporti dei “risolutori” esterni possono ri- Il processo inizia dalla definizione delle speci-guardare una qualsiasi fase del processo inno- fiche dell’innovazione. È un’attività condottavativo e quindi il prodotto, il processo, la tecno- dal committente in collaborazione diretta conlogia di prodotto o di processo, il packaging. Ninesigma. Il broker mette a disposizione unIn questa nuova filiera il broker Ninesigma (e esperto, un Ph.D., che lavora col committentenaturalmente anche gli altri) trova lo spazio per per produrre tre-quattro pagine di proposta;creare valore oltre che per il committente e per il format, chiamato RFP (Request For Propo-l’inventore, anche per se. sal), contiene una descrizione del problema,I clienti di Ninesigma sono in grande prevalen- alcune specifiche tecnologiche, gli eventualiza, come per gli altri broker, grandi multinazio- insuccessi, la collaborazione che si chiede,nali a livello mondiale. l’investimento offerto. Può durare da 2 a 4 settimane.3.1. Come opera Ninesigma La fase successiva è l’inoltro della richiestaVediamo ora come Ninesigma mette in connes- (RFP) alla rete degli innovatori, via internet.sioni i mondi della committenza con quelli delle Di solito vengono concesse da tre a sei settima-reti di innovatori. ne al “risolutore” per produrre la proposta, cheIl “mondo” degli innovatori è costituito dalle verrà trasmessa dal broker al committente sen-comunità di scienziati, di inventori, di ricerca- za alcuna interferenza.tori alle quali i committenti hanno bisogno di Spetta al committente la selezione delle propo-rivolgersi. Ninesigma fa proprio questo lavo-ro: identifica le comunità degli innovatori, le ste e il contatto diretto, senza intermediazioni, con il fornitore della soluzione scelta. È un pro- 1qualifica aiutandole a caratterizzarsi nei vari cesso semplice e veloce che produce straordi-ambiti in cui mano a mano i committenti di-mostrano interesse, le coinvolge e connette nari effetti se si leggono gli indicatori: il 30% delle richieste trova una soluzione, quasi tutte 0 81M O N D O D I G I T A L E • n . 3 - s e t t e m b r e 2 0 0 7
  • 0 le richieste hanno almeno una risposta, media- 3. CONCLUSIONI mente da tre a sei. Il broker si qualifica come azienda ad alta Il paradigma dell’open innovation si è svilup- creazione di valore perché le competenze ne- pato a livello delle grandi multinazionali, di cessarie per definire le esigenze di innovazio- cui fanno parte anche molte aziende europee ne e per gestire il processo sono di alto profi- e qualche impresa italiana in una fase di start lo; non a caso Ninesigma ha solo Ph.D. nella up. Il percorso per accreditare e diffondere il 1 sua struttura. Emergono anche delle specializzazioni fra i va- modello proposto anche per le imprese italia- ne in modo diffuso è lungo e deve superare ri broker citati: Ninesigma si propone come una serie di ostacoli, primo fra tutti la diffiden- broker “puro”; Yet2.com organizza un vero e za per il modello “open”. proprio mercato dei brevetti e dello scambio Qualche considerazione finale: di know how; Innocentive promuove e gesti- 1. l’innovazione non si può basare solo sulla sce una comunità; Yourencore valorizza una R&S locale e interna. Mai più da soli. C’è il 0 risorsa preziosa che è la seniority dei ricerca- tori in pensione. mondo di ricercatori e di innovatori della “open innovation” che ci aiuta in quanto costi- tuisce un enorme bacino di soluzioni. E le so- 3.2. Le competenze del broker luzioni possono arrivare da fonti assoluta- di innovazione mente inaspettate. Quando pensiamo all’invenzione pensiamo 2. L’innovazione ha nuovi attori e sono i clienti subito alla “buona idea”; ma il luogo in cui e i dipendenti. I principali innovatori sono gli l’invenzione si attua è l’impresa, e l’impresa utilizzatori. Facciamoci aiutare dagli utilizza- non vive di buone idee ma di prodotti e servizi tori, includiamoli! Possiamo essere orgogliosi venduti. Il problema quindi per il broker di in- di aver prodotto innovazione attingendo a fon- novazione e poi soprattutto per l’impresa ti esterne alla nostra organizzazione. Usciamo committente è capire come trasformare una dalla sindrome del “non inventato qui” ed en- idea in un business. triamo nel paradigma “orgogliosi se inventato Occorre che l’idea diventi “forte” cioè sappia da qualche altra parte” ma sfruttato intelli- farsi strada per superare gli ostacoli; occorre gentemente da noi. una grande capacità di soluzione di problemi, 3. Non solo in-sourcing ma anche out-licensing, ma ancora non basta: il processo dell’innova- spin off, spin in. Strategia duale nell’innovazio- zione deve proseguire sino a che il prodotto- ne. Se l’azienda si apre all’acquisto di know servizio generato dalla idea arriva sul mercato how dall’esterno ecco apparire la simmetria, la e diventa, perché il fatturato lo dimostra, un’i- possibilità di vendere all’esterno il proprio dea “vincente”. know how. È una fonte di ricchezza enorme ed L’innovazione è dunque un processo a spirale, in gran parte non sfruttata. quello della “invenzione-soluzione-espressio- 4. Infine non dimentichiamoci che la maggio- ne”, nel quale sono necessari attori come gli re complessità, accelerata da processi di in- sponsors che proteggono l’idea nel suo svilup- novazione, richiede un riallineamento del- po, almeno un leader che la spinga e una unità l’organizzazione che comprenda azioni mira- operativa che la sostenga sul mercato, magari te sulla struttura, sui processi, sul sistema per lunghi periodi. premiante e soprattutto sulle competenze Questo modello, sviluppato dalla Scuola di delle persone. Coaching SCOA [13], mette bene in evidenza come l’innovazione sia un vero e proprio pro- cesso di apprendimento di nuove competenze Bibliografia da calare nella specifica realtà aziendale con 1 lo scopo di renderlo fattibile. Il Coaching è uno strumento di sviluppo molto interessante per [1] Chesbrough H.: Open innovation: the new im- perative for creating and profiting from techno- logy. MIT Press, 2003. migliorare le competenze di tutti coloro che [2] Martino F.: Sviluppo & Organizzazione, L’inno- 0 sono impegnati in questo processo a spirale dell’innovazione. vazione aperta: soluzioni organizzative. Este, n. 219 gennaio/febbraio 2007. 82 M O N D O D I G I T A L E • n . 3 - s e t t e m b r e 2 0 0 7
  • 0[3] Barabasi A. L.: Link. La nuova scienza delle Reti. [7] Modello Innov-action, SCOA, www.schoolof- Einaudi, 2004. coaching.it, 2006[4] Lego: www.lego.com [8] Martino F.: Strategia ed Organizzazione. Capito- lo 11 nel volume di Sinatra A., Strategia azienda-[5] von Hippel E.: Democratizing Innovation, Creati- le, Isedi 2007; Osservatorio sull’innovazione, ve Commons License, 2004-2005-2006, documenti a circolazione ri- http://web.mit.edu/evhippel/www/democ1.htm servata.[6] Front end of Innovation Europe, Monaco di Ba- [9] Il sole 24 ore, Master 24, Il sistema azienda, fon- viera 2007, January 22nd-25th, http://www.iirusa.com/feieurope/5565.xml damenti di management, Strategia e innovazio- ne d’impresa. La Repubblica, 2007. 1 0RENZO PROVEDEL Laureato in ingegneria elettronica al Politecnico di Torino, ha sviluppato la sua carriera tecnica emanageriale nel gruppo Fiat e nel gruppo siderurgico ILVA. Responsabile di Sistemi informativi Corporate in Fiat;di Logistica Ricambi in IVECO; di ICT, automazione industriale, organizzazione, formazione e spin-off dei servizidi Telecomunicazione in Ilva.Oggi è attivo come imprenditore nella economia digitale, con Fareimpresa, la cui missione è facilitare lo svi- 1luppo delle aziende, attraverso progetti di innovazione e cambiamento strategico. Ha co-fondato ed avviatodiverse aziende di servizi e un Network di imprese, Concerto. È Past President FIDA (Federazione di Associa-zioni di informatici) e Vice Presidente di SOSLOG, associazione di logistica sostenibile.E-mail: provedel@fareimpresa.net 0 83M O N D O D I G I T A L E • n . 3 - s e t t e m b r e 2 0 0 7