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Principais estratégias de Gestão de Projetos para minimizar a probabilidade de fracassos Principais estratégias de Gestão de Projetos para minimizar a probabilidade de fracassos Presentation Transcript

  • Fundamentos de Gerenciamento Fundamentos de de Projetos Gerenciamento de Projetos Principais Estratégias de Gestão de Projeto para minimizar a probabilidade de fracassos Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMP MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMP Membro fundador,ex-Diretor do PMI-RS OPM3® Second Edition Team member MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner e TVC PMBOK 4th Port team Membro fundador e ex-Diretor do PMI-RS http://keglevich.ksc.com.br <> OPM3® Second Edition Team member e TVC PMBOK 4th Port team keglevich@ksc.com.br http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br TÓPICOS Principais Fatores de Fracasso:• Falta do envolvimento e comprometimento dos interessados • Identificando os elementos estratégicos• Falta de parceria do patrocinador e principais interessados • Os elementos estratégicos consolidados no• Prazos e orçamentos irreais (custos ocultos e não previstos)• Requisitos insuficientes ou inexistentes (informação de má qualidade dos PMBOK® interessados) • Identificando o cenário para o gerenciamento dos• Falta de consenso entre os interessados com respeito aos objetivos do Projeto• Alterações de Escopo conflitos e resolução de problemas nos projetos• Recursos inapropriados ou inexistentes • Estratégia na abordagem da incerteza dos projetos•• Falta de sistema de controle e da percepção de sinalização de problemas Controle de Qualidade pobre ou inexistente • As áreas de conhecimento envolvidas em• Falta de previsão para riscos que de fato não poderiam ser aceitos sem a devida Gerenciamento de Projetos identificadas no consideração PMBOK®• Falta clareza na distribuição de responsabilidades entre todos os interessados envolvidos • Exemplo de metodologia aplicando o PMBOK:• Complexidade e risco subestimados PRINCE2• Uso de software de gerenciamento de projetos como se fosse a solução para projetos.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Bibliografia• Heldman, Kim – Gerência de Projetos – Fundamentos, Editora Elsevier, 2005• Meredith, Jack R. – Administração de Projetos – uma abordagem gerencial, Editora LTD, 2003. Principais Estratégias de Gestão de• Kerzner, Harold – Gestão de Projetos – As melhores práticas, Editora Bookman, 2006. Projeto para minimizar a• Possi, Marcus (coordenador) – Gerenciamento de Projetos – Guia do Profissional, Editora Brasport, 2006, volume I. probabilidade de fracassos:• Xavier, Carlos Magno da Silva, et alli. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware, Editora Brasport, 2006.• Vargas, Ricardo – Manual Prático do Plano do Projeto, Editora Brasport, 2007. Identificando os elementos• The AMA Handbook of Project Management, Second Edition by Paul C. Dinsmore and Jeannette Cabanis-Brewin (eds) AMACOM © 2006 estratégicos• Cleland D., Ireland L., “Gerência de Projetos” – Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002• Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da Gerência por Projetos (Winning in Business With Enterprise PM). Paul C. Dinsmore. Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP• PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK). 4. ed. Newton Square Pennsylvania, 2008. http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br OBJETIVO: SUMÁRIO: • Discutir quais estratégias adotar no • Estratégias preventivas previamente gerenciamento de projetos de modo a identificadas minimizar a probabilidade de falha. • Primeira visão do cenário dos projetos • No fim desta sessão os participantes já • Trade-offs primários de um projeto e as poderão identificar os principais elementos Variáveis Gerenciadas estratégicos a serem considerados ao enfrentar um desafio de conduzir um projeto • A dificuldade do planejamento até o sucesso. • O gerenciamento de projetos em sua essênciaGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Estratégia preventiva (1) Estratégia preventiva (2)• Tornar o mais explícito e claro possível o que vem a • Tornar o mais explícito e claro possível a relação entre a ser exatamente o escopo do projeto. execução das atividades dentro do prazo e custo planejado e – Relação entre requisitos (qualidade) e atividades que a disponibilidade do recurso apropriado. requerem recursos. • Não abrir mão do recurso apropriado. – vinculação entre todas as atividades e o custo e prazo do – No caso da impossibilidade de dispor do recurso plenamente projeto já no início do Projeto (planejamento). apropriado, deixar claramente registrado o eventual impacto no• Buscar autoridade suficiente para conduzir o plano de risco, com o devido reconhecimento do(s) interessado(s) igualmente registrado. projeto • Exigir comprometimento formal dos principais interessados• A precisão e objetividade devem ser focados para com evitar expectativas além do previsto para o projeto, – especificações de necessidades• Utilize toda a experiência para antecipar os pontos – estimativas e impacto de alterações com o prazo e o custo passíveis de polêmica. Muitas vezes é importante – condições e premissas consideradas no planejamento explicitar o que NÃO faz parte do projeto – o que efetivamente será entregue e quando Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Estratégia preventiva (3) Estratégia preventiva (4)• Subdividir o projeto em fases e etapas • Promover o Projeto desde o seu início, mantendo a – demarcadas com o devido resultado, divulgação de seus objetivos, resultados e andamento a – acompanhado da devida avaliação formal pelos todos os interessados. interessados. – Não descuidar da visibilidade do status do Projeto. – Quanto mais cedo algum desvio for detectado menos – Vender e revender o Projeto. onerosa será a correção, – os interessados irão se manter comprometidos com – Recomenda-se uma home page do projeto em uma o andamento do Projeto. intranetware• Utilizar eventos demarcadores no projeto que só podem ser – reuniões periódicas com os principais interessados dados como concluídos com a assinatura formal do(s) em comitê operacional e comitê executivo. interessado(s).• Exigir comprometimento formal dos principais interessados nos – Ninguém deverá poder alegar que não estava aceites e avaliação dos resultados (deliverables) do projeto. sabendo que a situação do Projeto era X ou Y. – Isto força a que os interessados se comprometam • Projetar um sistema de comunicações efetivo e eficaz, com a verificação da qualidade dos resultados do evitando dado ou até informação de pouca utilidade Projeto. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Estratégia preventiva (5) Estratégia preventiva (6)• Estruturar uma metodologia de acompanhamento e detecção de incidências e problemas para cada projeto, • Deixar todo o mundo devidamente precavido quanto a conforme as características especificas de cada um. todos os riscos do Projeto. – Previna-se ao máximo contra ocorrência de problemas no Projeto – Quer tenha conseguido antecipar ou não a incidência de um sem o conhecimento imediato do Gerente de Projeto. risco, nunca esquecer que o Gerente de Projeto será SEMPRE • tarefas não concluídas de fato responsabilizado de forma EXCLUSIVA pelo resultado do • tarefas não iniciadas Projeto. • tarefas interrompidas – Não é comum o interessado relevar atenuantes como • resultado não aprovado • a maturidade da organização na gestão de Projetos,• Nem sempre é possível agradar a todos. • entender uma incidência de risco como caso fortuito de força maior, – Com bom senso e firmeza faça prevalecerem os objetivos do projeto. • ou considerar a sua responsabilidade pela sua própria atuação, a qual• Não permitir a invasão dos subjetivismos e juízo de valor no acabou perturbando o Projeto. interrelacionamento dentro do projeto. • Coordenar e manter relações de respeito e cordialidade entre os interessados. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Defenda o Escopo - Bárbaros às portas! Cingindo-se para a batalha! Visualizando o cenário dos ProjetosReforce as defesas com Edifique muralhas altas e fortes: Use a armadura: análise relação custo Xcaldeirão de óleo quente: estabeleça os requisitos benefício, necessidade de esperar mais até osregistre também o que NÃO será novos recursos serem incluídos. Evite troca de documentados e com a assinatura doscontemplado pelo projeto "beleza" ou batalha por poder. Sob pressão interessados envolva outros interessados que possam não concordar com os novos acréscimos em função do custo e prazo. Se a mudança de escopo é inevitável, tente ajudar a organização de forma mais ampla, Use a espada para atravessar apresentando e discutindo novas barreiras: habilidade de diálogo! alternativas. Reorganize as suas defesas. Em Após o plano, mantenha contato caso de impacto no projeto, busque garantir com os interessados visando Se existe um PMO, será interessante que a variação de custo e prazo foram antecipar novas demandas, conquistá-lo como aliado para devidamente considerados, e que os riscos antecipando propostas de manter o seu projeto longe do foram apropriadamente avaliados. mudança tal que o escopo sofra o alcance das catapultas mínimo de alteração. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Variáveis GerenciadasConhecimentos para gerenciar um Projeto Trade-offs primários de um projeto (grandes e pequenos que são complexos e multidiciplinares) Desempenho Required performance Target Objetivo do Projeto Budget limit Custo Due Date A primeira tarefa do gerente de Tempo projetos é gerenciar estes trade-offs “O ótimo é inimigo do bom” É possível aprender com projetos passados, porém as diferenças trazem riscos a qualquer projeto novoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.brA EXPERIÊNCIA FAZ A DIFERENÇA! DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOSGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • JULHO 2009OBJETIVOS DO PROJETOOs Objetivos precisam serCLAROS e MENSURÁVEIS! DEFINIÇÃO DO PRODUTO META/OBJETIVO x SONHO Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOPrevisão e otimização para um planejamento A dificuldade de planejarconfiável podem ser complexos Come on! Itnão go Vamos lá, can‘t podemos errar wrong every time... todas... Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOAbordagem clássica da condução de projetos PLANEJAMENTO NÃO É: Prever o futuro! Apostar na Loteria! Já que planejar é complicado, deixa-se isto aos burocratas (caso tenha sobrevivido algum) e se concentra no FAZER! Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO: NECESSIDADE DE SABER COM DEFINIR UM FUTURO DESEJADO E TODAS ANTECEDÊNCIA O CUSTO E O PRAZO, ATÉ PARA AVALIAR A VIABILIDADE DO PROJETO AS PROVIDÊNCIAS NECESSÁRIAS A SUA "Pois qual de vós, pretendendo construir uma torre, não se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os MATERIALIZAÇÃO meios para a concluir? Para não suceder que, tendo lançado os • OBJETIVOS alicerces e não a podendo acabar, todos os que a virem zombem dele, dizendo: Este homem começou a construir e não pôde • ATIVIDADES acabar." (Lc 14:28-30) • RECURSOS “...ao planejar, você está, na verdade, construindo o seu próprio • PRAZOS futuro!” Amyr Klink, navegador brasileiro Falhando no planejamento, estamos planejando para falhar (Kerzner) Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO INCERTEZA DO RISCO x OPORTUNIDADE CONSTRUTIVA QUANTIDADE ARRISCADA x INTERVENÇÃO DESTRUTIVA IntensidadeIntensidade Região de Maior Oportunidade Intervenção Impacto do Risco Construtiva Destrutiva Início Tempo Término Início Tempo Término Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO CAPACIDADE DE ADEQUAÇÃOCapacidade de Adequação Método e Técnica para antever um cenário futuro de tal forma que seja possível atuar sobre este cenário (não apenas a situação do contexto e do resultado do projeto, mas também o posicionamento dos Stakeholders) com vistas a um OBJETIVO desejado. Indiscutivelmente a experiência a partir da reflexão sobre as lições aprendidas é fundamental para identificar que elementos de cada cenário devem ser Início Tempo Término monitorados e em que grau de detalhe e formalismo. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • NUNCA DESISTIR DO “…derived from experiment and observation rather than theory” PLANEJAMENTOGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br O planejamento sistemático GERENTE• A atividade mais importante em que o gerente de É Gerente quando: projeto deve permanentemente estar engajado é • Atua sobre os eventos ANTES deles ocorrerem o planejamento. • Tem controle sobre a sua agenda – O planejamento sistemático, detalhado, que envolva todo o time é o único fundamento do sucesso do • Consegue planejar projeto (teoria da entropia dos projetos!) • Para isto conta com lições aprendidas – Quando o mundo real conspira para alterar o plano, o (experiência) gerente de projeto deve refazer o plano tal que reflita as mudanças. Caso contrário é Bombeiro!• Deve ser pro ativo, estando atento para sempre • Só consegue reagir a eventos não que possível antecipar potenciais “conspirações” previstos para mudar o plano, e atuar sobre elas visando • Agenda determinada pelas inibi-las ou ao menos atenuá-las. circunstâncias e não por planejamentoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • ALERTA! Pode ser muito risco deixar para pagar para ver!! Alguém aqui sabe jogar o FlightNÓS SOMOS TÃO LIMITADOS E ORIENTADOS PARA Simulator da Microsoft?FAZER ALGUMA COISA, QUALQUER COISA,QUE GASTAMOS ESCASSOS 5% DENOSSO TEMPO COM AS ATIVIDADES COMBINADASDE PLANEJAMENTO, INVESTIGAÇÃO DE NOVOSMÉTODOS, TREINAMENTO, LEITURA DE LIVROS, ESTIMATIVAS,ORÇAMENTOS, CRONOGRAMAS E ALOCAÇÃO DE PESSOAL . TOM DeMARCO - 1990 SOLOWAY E IVENGAR EMPIRICAL STUDIES OF PROGRAMMERSGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO RESISTÊNCIAS AO PLANEJAMENTO FORMAL É UM MAPA CUJO INTUITO É MOSTRAR COMO CHEGAR DE UM PONTO AO OUTRO. COMO UM MAPA ELE INDICA RACIOCÍNIO TÉCNICO, MATEMÁTICO, EXATO “ ESCRÚPULOS TÉCNICOS “, IMPOSSIVEL “ADIVINHAR” CAMINHOS ALTERNATIVOS, MARCOS IMPORTANTES E EXCESSO DE AUTO-CONFIANÇA DISTÂNCIAS. “ IMPROVISAÇÃO”, USO DA INTUIÇÃO POUCA FAMILIARIDADE COM UMA METODOLOGIA • DEVE SER ESCRITO NÃO FUNCIONA ! JÁ TENTEI E NÃO DEU CERTO ! • DESCREVE CADA TAREFA, COMO EXECUTÁ-LA “GASTA MUITO TEMPO !” E OS RECURSOS NECESSÁRIOS O QUE É PLANEJADO SAI MAIS CERTO E MAIS RÁPIDO • DE FÁCIL COMPREENSÃO. ( CONTINUO ) • MODULAR. CADA PLANO DEVE SER ÚTIL ISOLADAMENTE •INTRUMENTO DE TRABALHO DO GERENTE DE PROJETO!!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Gerenciar Projeto é Gerenciar RISCO!PLANEJAMENTO FORMAL x INFORMAL • Não esquecer que saber gerenciar projetos implica em saber FATORES A CONSIDERAR gerenciar RISCO • Como em uma batalha, os projetos precisam de um estrategista ( o Gerente de Projeto), que elabora e/ou ajusta a metodologia a• DURAÇÃO E COMPLEXIDADE DO TRABALHO ser usada para “conquistar” o projeto conforme os riscos• COMPROMETIMENTO, IMPORTÂNCIA, RISCOS ENVOLVIDOS envolvidos • A estratégia do projeto sempre será mais fácil de estabelecer se• NECESSIDADE DE JUSTIFICAÇÃO, PRESTAÇÃO DE CONTAS contarmos com uma “doutrina” de abordagem e com a• GRAU DE “APERTO” DO CALENDÁRIO conceituação adequada• DEPENDÊNCIAS DE TERCEIROS • Sem a adequada compreensão é mais difícil ter uma estratégia de abordagem• ESCASSEZ DE RECURSOS • Baseando-se no modelo de referência do Corpo de• GRAU DE CONHECIMENTO DO TRABALHO A REALIZAR Conhecimentos de Gerência de Projeto é possível uma abordagem mais científica e menos empírica no Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.brPERGUNTAS? FILME: O REINO PERDIDO 1.IDENTIFIQUE: GERENTE DO PROJETO, SPONSOR, EMPREITEIRO ? 2. QUAIS AS PRINCIPAIS FALHAS DESTE PROJETO? 3. VOCÊ É O NOVO GERENTE DESTE PROJETO OEng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP QUE VOCÊ FARIA? (cada grupo defenderá sua proposta de ação)http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • EXERCÍCIO: Principais Estratégias de Gestão de• Procure identificar o cenário estratégico em sua Projeto para minimizar a organização que o Gerente de projetos deve probabilidade de fracassos: considerar em seu planejamento. Que elementos, pessoas, estruturas, conceitos e Os elementos estratégicos doutrinas devem ser considerados? consolidados no PMBOK® Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Sumário: OBJETIVO:• Apresentar e discutir quais elementos e • Desenvolvimento da profissão de Gerenciamento de conceitos de maior eficácia estratégica no Projetos • Associações de Gerenciamento de Projetos no mundo cenário de condução de projetos que a • PMBOK® Guide – 4rd Edition comunidade dos profissionais de • O que é um Projeto e seu gerenciamento gerenciamento de projetos já consolidou • O que são Subprojetos e Operações como consenso. • O que é um Programa e seu gerenciamento• No fim desta sessão os participantes já • O que é um Portfólio e seu gerenciamento poderão identificar os principais elementos • O que é o escritório de projetos (PMO) estratégicos constatados pela experiência do mercado profissional.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • A maior parte da gestão de projetos "moderna" surgiu durante a Evolução do Gerenciamento de ProjetosSegunda Guerra Mundial: • Pós II Guerra - TQM – Qualidade: Deming, método– Projeto Manhattan de Taguchi • Objetivo: construir a bomba atômica • Década de 1950 – Criação do Método PERT- • Orçamento: 2 bilhões, iniciado em 1942 Program Evaluation and Review Technique e do • Gerente: militar que já havia participado do projeto de CPM - Critical Path Method construção do Pentágono • 1967 – IPMA em Zurich– Projeto Polaris • Objetivo: melhorar o sistema de defesa norte-americano • 1969 – Fundação do PMI nos EUA • Gestão da Marinha • 1984 – Project Management Professional – PMP • Inovações gerenciais: PERT, Planos de Gestão e Técnicos, reuniões executivas semanais e centro de • Associações profissionais divulgam normas gerência (predecessor do PMO) – PMBOK Guide pelo PMI – 1986/1996– Programa Espacial Norte Americano – IPMA Competence Baseline (ICB) 1993 • Gestão da NASA – APMBoK pela Association for Project Management (APM) - 1999Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PERFIL TRABALHADORES GESTÃO ORGANIZACIONAL ÚLTIMOS 100 anos •….. PROJEÇÕES ….. 1870 1900 1930 1950 1960 1970 1985 PLANEJAMENTO FINANCEIRO (BUDGET) ANO 2000 ANO 2015 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (TAYLOR etc) AGRICULTURA 5% 1% GESTÃO DE PESSOAS (Relações Humanas) INDÚSTRIA 20% 4% MARKETING SERVIÇOS 70% 75 % PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONHECIMENTO 5% 20 % QUALIDADE TOTALGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • GESTÃO DA QUALIDADE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1900 1930 1950 1960 1970 1985 INSPEÇÃO 1900 1950 1970 1990 2000 2004 CONTROLE ESTATÍSTICO DIAGRAMA DE GANTT GARANTIA DA QUALIDADE GERENC. ESTRATÉGICO PERT/CPM DA QUALIDADE PMI QUALIDADE TOTAL Q. AMBIENTAL PMBoK Q. VIDA ISO 9000 QUALIDADE HOLÍSTICA ISO GP Q. ....... OPM3/PPGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Associações: IPMA IPMA International Project Associações Nacionais IPMA International Project Management Association EUROPA (Zurich) - AUSTRIA - PMA Projektmanagement Austria-Institut Management Association Desde 1967 CZECH REPUBLIK - INTERNET Czech Republic http://www.sn.no/ipma/ http://www.sn.no/ipma/ DENMARK - Forening for Dansk Projektledelse EGYPT - Egyptian Society of Engineers Congressos Internacionais, Seminários ENGLAND - APM The Association for Project Management Programas de Treinamento FINLAND - Projektitoimintayhdistysrys Projetos de Pesquisa FRANCE - AFITEP - Association Française des Ingénieurs Financiamento, Treinamento e Educação, Valor Estratégico da Qualidade, et Techniciens dEsti-mation, de Planification et de Projets GERMANY - GPM Gesellschaft für Projektmanagement Projeto Tripulação Jovem, Programa de Certificação Europeu GREECE - Hellenic Project Management Association www.abgp.org.br Publicações IPMA Newsletter (s), International Journal (UK) HUNGARY - Magyar Fövallalkozok Szövetsége SIGs - Specific Interest Groups ICELAND - Verkefnastjornunarfelag Islands Gerência de Contratos IRELAND - Association of Professional Project Managers Controle de Custos ITALY - ANIMP Associazione Nazionale di Impiantistica Industriale THE NETHERLANDS - Project Management Instituut Nederland Área Farmacêutica NORWAY - Norwegian Association of Project Management Planejamento RUSSIA - SOVNET - Soviet Project Management Association Gerência de Riscos SLOVENIA - Project Management Association of Slovenia Telecomunicações SWEDEN - Svenskt Projekt Forum SWITZERLAND - SPM - Swiss Society for Project Management UKRAINE - UKRNET - Ukrainian Project Management AssociationGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos
  • ABGP/IPMA• A ABGP publicou, em 2005, o manual RBC - Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos, com base no ICB (IPMA Competence Baseline), que constitui a base para a avaliação dos http://www.aipm.com.au/html/default.cfm conhecimentos técnicos dos candidatos à certificação como Gerentes de Projeto. No RBC, não contempla apenas os elementos de conhecimento do Desde 1976 gerenciamento de projetos, mas principalmente uma ampla estrutura para a Estabelecimento de Padrões de Competência Aprox. 4.500 membros avaliação das competências do profissional de gerenciamento de projetos – (20% Certificados) Realização de Seminários, Conferências Conhecimento(20), Experiência(15) e Atitudes pessoais(11). Programas de Formação Profissional, Cursos• A ABGP / IPMA, fornece apenas um tipo de certificação, para os profissionais Certificação Profissional RegPM de gerenciamento de projetos, mas contempla alguns níveis: Três Níveis de CERTIFICAÇÃO Information Resource Centre – Nível A (Diretor de Projetos Certificado): Capaz de coordenar todos os projetos de QPP Publicações, Journal, Newsletters uma empresa, unidade de negócios ou programa. Qualified Project Practitioner Serviços de Benchmarking – Nível B (Gerente de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos de maneira RPM Serviços de Pesquisas autônoma. Registered Project Manager OnLine BookShop – Nível C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado): Capaz de Premiações Nacionais e Estaduais gerenciar projetos não complexos e de apoiar o gerente de um projeto complexo MPD em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos. Master Project Director Grupos de Discussão – Nível D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado): possui conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como um Adotou o PMBOK (PMI) como o especialista. National Competency Standards for Project Management Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Na Àsia ENAA Japanese Engineering Advancement AssociationLondres, Inglaterra sob o patrocínio do governo Japonês Constitui o PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL 7 Etapas de Desenvolvimento Profissional Project Management Professionals Certificate Center13.500 Membros Novato Inicial New BoK in 2002 – P2M Guidebook, baseado250 Instituições Membro da EquipeAssociada ao IPMA (Europa) Líder de Equipe (Licenciado) em “como o Gerenciamento de Projetos pode melhor Gerente de Projetos Júnior (Graduado) estimular a inovação e incrementar o valor nos negócios”. Gerente de Projetos (Mestrado)http://www.apm.org.uk/ Alta Administração (MSc) (preocupação com a perda da competitividade da Diretor de Projetos (MSc) indústria japonesa). 2 Níveis de Certificação APMP – APM Professional http://www.pmaj.or.jp/ENG/preamble.htm CPM – Certified Project Manager Eventos, Conferências, Congressos Arquitetura de certificação: Credenciamento de Cursos, Treinamentos Japan Tres níveis – baseado na posição / perspectiva Publicações (PM Pathways, APM Magazine, Network) P2M PMS = Project Management Specialist APM Body of Knowledge – Rev.4 (7 segmentos, 42 áreas) SIGs - Specific Interest Groups PMR = Project Manager Registered PMA = Project Management Architect Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Visão Geral sobre PMI O PMI Global Project Management Institute Making Project Management Indispensable for• Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia - Pennsylvania Business Results ® USA, o Project Management Institute - PMI® é a maior 300.000 filiados em 160 países - 255 seções em 67 países instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos.• Atualmente com mais de 300.000 membros espalhados em 150 países, seu principal compromisso é “Promover o Profissionalismo e a Ética em Gerenciamento de Projetos”, e mais recentemente “Tornar o Gerenciamento de Projetos indispensável para o resultado nos negócios”• 2 Centros Regionais na Europa (EMEA) e Ásia• Chapters – 255 seções em 67 países• 30 SIGs – Specific Interest Groups Regional Global Membership and Component Presence Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br O PMI no Brasil Grupos de Interesse (SIGs) 13 Capítulos ou Seções• Aerospace & Defense • Manufacturing• Automation Systems • Marketing & Sales• • Bahia Automotive Metrics Brasília – DF http://www.pmi.org.br/• Consulting • New Product Development Fortaleza, Ceará• Design-Procurement-Construction • Oil, Gas & Petrochemical Espírito Santo• Diversity • Pharmaceutical Goiás• eBusiness • Program Management Office Joinvile, Santa Catarina• Education & Training • Quality in Project Management Manaus, Amazonas• Financial Services • Retail Minas Gerais• Government • Risk Management Paraná Project Management Institute• Healthcare Project Management • Service & Outsourcing Recife, Pernambuco Seção Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul Brasil• Human Resources • Students of PM• Information Systems • Troubled Projects Rio de Janeiro http://www.pmirs.org.br/ São Paulo• Information Technology & • Utility Telecommunications • Women in Project Management• International Development Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Crescimento da filiação 250.000 do PMI desde 1981 Algumas organizações com mais de 100 membros 200.000 149.504 American Express IBMPMI Members 123.000 150.000 AT&T Lockheed Martin 99.483 Bell Atlantic Lucent Technologies 86.698 100.000 70.035 Boeing Company Motorola Inc. 54.998 43.101 Compaq Computer Corp. Nortel 31.333 25.004 50.000 Compuware Corporation Shell Services 17.059 12.053 9.803 8.413 8.817 7.744 7.356 6.570 5.883 5.272 5.699 4.905 4.406 3.503 3.363 Federal Express Sprint 0 GTE Unisys Hewlett-Packard Co. USAA 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 * 31.maio.2006 Honeywell Inc. US ArmyGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Algumas Organizações que utilizam os padrões PMI Produtos e Serviços do PMI Açominas EDS NEC Agencia CLICK (*) Ericsson NOKIA American Express FDG Nortel Certificação Educação Andrade Gutierrez FGV Qwest Communications Accenture Federal Express Petrobrás (*) AT&T GE Nuclear Energy Procter & Gamble Banco do Brasil Hewlett-Packard Prodabel Banco Central Co. Promon Bell Atlantic Honeywell Inc. PricewaterhouseCoopers Boeing Company IBM Corporation(*) SAP Booz Allen Hamilton INTEL (*) SERASA (*) Brasil Telecom Kodak Shell International(*) Cemig KPMG Siemens CEF Levi Strauss & Co Sprint Compaq Computer Lucent Serpro PM Network Corp. Technologies Telemar PMI Today Compuware Maxitel Telefônica Project Management Journal Leadership in Project Management Corporation Mercedes-Benz Unimed PMI Community POST CSN Medtronic Unisys PMI e-links Citibank Microsoft US Department of Defense Pesquisa e Deloitte Motorola Vale do Rio Doce Publicações Padrões Digicomp NCR (*)Destaque em Outstanding Organizations noPM Network de oct/2007Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Key PMI Standards Normas em Gerenciamento de Projetos Relatório Especialsobre Ética, Padrões eCertificação 1987 1999 2000 20008 1983 1996 2004 Organizations Projects People Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Outros padrões do PMI Key PMI Standards pela primeira vez alinhadas (2008) -Automotive Extension to the PMBOK Guide® Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Benefícios no Uso de Procedimentos Formais no Gerenciamento de Projetos Evidência na Melhoria dos Projetos Para os pesquisados que afirmaram seguir 100% um procedimento formal/ padronizado no gerenciamento 90% de projetos foi feita a seguinte pergunta: 80% 70% Quais foram os benefícios específicos identificados? 60% Fracasso 50% Parcial 40% Sucesso 30% 20% 10% 0% 1994 2000 2004 2006 96% 96% 91% 89% 85% 83% 50% 1994 2000 2004 2006 30% Fracasso 31% 23% 18% 19% Improved On- Increased Reduced Increased Increased Improved Increased Other* Parcial 53% 49% 53% 46% Time Delivery Productivity Operating Customer Employee Time-To- Employee costs Satisfaction Satisfaction Market Retention Sucesso 16% 28% 29% 35% Source: 2004 Executive Research, LHK and PMIGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Potencial de crescimento Certificação PMP®, PgMPSM e CAPM® profissional para o GP • Desde 1985 o PMI mantém um programa de certificação rigoroso que visa avançar a profissão do Gerente de O PMI estima: Projeto e reconhecer os profissionais qualificados na área de gerenciamento de projetos. Um potencial para 16,5 milhões • A Certificação Project Management de Gerentes de Projeto no mundo (4,5 milhões nos Professional (PMP®) é a credencial profissional com maior • A Certificação Program EUA) reconhecimento para profissionais Management Professional associados com Gerência de Projetos PgMPSM - desenvolvida (ISO 9001). especificamente para Um gasto de US$10 trilhões/ano • A Certificação Certified Associate in reconhecer as qualificações de em gerenciamento de projetos no mundo. Project Management (CAPM®) profissionais que lideram o é voltada para membros de equipe e gerenciamento coordenado de para iniciantes em Gerência de projetos múltiplos e garantem o Projetos sucesso final do programa.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Desenvolvimento da profissão• O PROJETO, que antes era entendido como sendo um resultado de um PMBOK® Guide – 4rd Edition trabalho (planta, demonstrativos de cálculo, plano de negócios) agora é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço Áreas de Conhecimento único. Escopo • Gerenciamento da Tempo Integração R.Humanos – O que se entendia como projeto antes, agora é apenas UM dos resultados do PROJETO! • Gerenciamento do Escopo• O GERENTE DE PROJETO, que era antes entendido como • Gerenciamento do tempo uma pessoa com tal FUNÇÃO ou CARGO agora designa uma • Gerenciamento do Custo PROFISSÃO, com administrador, engenheiro, etc.. • Gerenciamento da Qualidade Qualidade Integração Comunicação• O GERENCIAMENTO DE PROJETO, que antes era entendida • Gerenciamento dos Recursos Humanos apenas como uma atividade administrativa, agora consolida-se • Gerenciamento das Comunicações como uma disciplina e uma ciência, com corpo de conhecimento • Gerenciamento do Risco próprio, conquistando seu espaço entre as Ciências, ao lado da • Gerenciamento das Subcontratações Administração, Engenharias, etc... • Ética e Responsabilidade Profissional Suprimentos Riscos Contratação Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Mas afinal, o que é um Projeto? O que é um Projeto ? Tem início e fim bem determinados “Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único” PMBOK® GUIDE O resultado é algo diferente em algum aspecto Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Exemplos de Projetos O que é Gerenciamento de Projetos?• Desenvolvimento de um novo produto/serviço.• Desenvolvimento de um novo modelo de veículo. “Aplicação de conhecimentos, habilidades,• Construção de um prédio, casa, etc. ferramentas e técnicas às atividades do• Uma campanha para um cargo político. projeto a fim de alcançar seus objetivos.”• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema. PMBOK® GUIDE• Uma edição de um jornal ou revista. É atingido através do uso de processos e fases.• são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. – Os projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Subprojetos Operações Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização executora. Caracteriza-se por: – Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramente•Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades específicas – Atividade contínua (não ser limitada no tempo)de recursos humanos, como encanadores ou eletricistas necessários – Por dar condições para o funcionamento normal de uma organizaçãoem um projeto de construção•Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes • Exemplosautomatizados de programas de computador em um projeto de – Administração de recursos humanosdesenvolvimento de software. – Compras, contabilidade, contratos Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Projetos X mudanças de estratégia Operações x Projetos Conflito de interesses e objetivosSão semelhantes, pois são: • FOCO DO PROJETO:– Executados por pessoas. – Atender o escopo do Projeto – Custo e Prazo– Restritos a recursos limitados. – Atender o escopo do resultado – Qualidade– Planejados, executados e controlados. • FOCO DO NEGÓCIO/ORGANIZAÇÃO – Implementar as estratégias traçadas – Responder rapidamente às demandas geradas pelas rápidas e muitas vezes expressivas X mudanças no contexto externo – Garantir a melhor relação recursos investidos X benefícios à organização durante o tempo, em múltiplos esforços e projetos em execução!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Critérios de sucesso - PARADOXOS Preste atenção aos sinais do mercado Um dos melhores PMI’s International -67 % na Bolsa FRACASSO produtos novos em Project of the Year de ações > 1996 – Business Câmeras digitais 1997 Week Demitiu 40 mil em 1999 PROJETO ORION: Kodak Advantix F620 Com muito esforço chegou-se PMI’s SUCESSO! a um déficit previsto de US$ 100 milhões. International Deu lucro de US$ 400 Project of the milhões!! Year 2003 Jogos olímpicos de inverno de 2002 Critério de sucesso: LUCRO!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Limites do Projeto IMPACTOS DE RISCO ORIUNDOS DE FORA DOS LIMITES DO PROJETO • Mudanças no cenário da organização e de seus negócios • Conflitos políticos que surgem sob a cobertura da falta de visibilidade e transparência sobre a justificativa do projeto • Confiança no gerente de projeto e sua equipe abalada e/ou reduzida com a incidência de ‘ruídos’ e conflitos (mesmo os comuns de ocorrer com projetos) PMBOK® GuideGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.brPMI: Padrões de Portifólio e Programa Programa: Lançados no EMEA Congress 2006 “Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo atualizados em 2008 coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa..” Gerenciamento de Programas: “Gerenciamento centralizado e coordenado de um programa de forma a obter os objetivos e benefícios estratégicos definidos para o programa.” Programs OrganizationsGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Gerenciamento de Benefícios Aplicações de Programa:• Programas, assim como projetos, são formas de se alcançar objetivos e metas organizacionais, em geral no contexto de um Planejamento Estratégico.• Um grupo de projetos dentro de um programa pode alcançar benefícios discretos, e estes contribuem para o alcance dos benefícios consolidados definidos para o programa. exemplo: – O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem – Muitas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de programas responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos específicos quanto pela coordenação de vários lançamentos durante um período de tempo (uma operação contínua). Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Projetos x Programas Portfólio É um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados Portfólios o gerenciamento para facilitar eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infra-estrutura e melhoria dos processos internos. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Gerenciamento de portfólios Gerenciamento de portfóliosGerenciamento centralizado de um ou mais portfólios que envolve COMBINA: identificação, • Foco organizacional visa assegurar que a priorização, seleção de investimentos atinge e autorização, complementa os objetivos estratégicos gerenciamento e controle de definidos –fazer o trabalho certo projetos, programas e • Foco do gerenciamento de projetos possibilita outros trabalhos o alcance de contribuições individuais aospara alcançar os objetivos estratégicos objetivos estratégicos –fazer certo o trabalho específicos do negócioGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Composição de PORTFOLIO Estratégico Tático • Objetivos do Gerenciamento de Portfólio • Maximização do Valor • Balanceamento • Direção EstratégicaGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Relacionamento entre Portfolios, EXECUÇÃO do Gerenciamento de Portifólio, Programas e Projetos Programas e Projetos Organização Foco: Definir Curso de Portifólio Ação e Estratégia Foco: Coordenar Programa Múltiplos Projetos Projeto Foco: Entregar soluções Fonte: PMI-DFGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Portifólio, Programas e Projetos Gerência de Gerência de Gerência de Projetos e estratégia organizacional Portifólio Programa Projeto Criar e gerenciar, Portifólio Realizar e fornecer Propósito Seleção e priorização produtos, processos e Alto informação serviços Projeto 4 Programa 2 . Critérios para seleção e prioriza Foco Estratégico Estratégico/Tático Tático ção de projetos – Fazer a coisa Projeto 2 certa Ênfase do Longo e médio prazos Longo Termo Médio para curto Projeto 3 Planejamento . Métricas de sucesso do projeto Investimento Escopo de negócio que muda com os objetivos Escopo mais Mais restrito, com . Alocação de recursos Escopo estratégicos da abrangente entregas específicas Programa 1 organização Projetos Retorno sobre Projeto 1 Atendimento ao Desempenho agregado investimento, novas planejado em termos de . Implementação tática daMedida do sucesso dos componentes do capacidades e entrega custo, de prazo, de estratégia – Fazendo o Portifólio dos benefícios Baixo escopo e de qualidade trabalho da maneira certa esperados Têm prazo para Têm prazo para Baixo Valor de Negócio Alto Natureza Continuada encerrar encerrarGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Portifólios, Programas e Projetos Visão comparativa entre Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfolios (1)Adaptado por Paulo Yazigi Sabbag de: T. J. Cooke-Davies, (2002) “The Real SuccessFactors on Projects”, International Journal of Project Management, Volume 20 Number3, April 2002 pp185-190.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Visão comparativa entre Gerenciamento O alerta de Ram Charan de Projetos, Programas e Portfolios (2) • “Menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia são implementadas eficazmente”. • “Na maioria dos casos de fracasso, nós estimamos 70%, o problema de fato não foi uma má estratégia. Foi uma má implementação”. • "Why CEOs fail" - Ram Charan - Fortune Magazine (junho 1999) • ESCOLHA INCORRETA DE LÍDERES - NÃO AFASTAMENTO DE LÍDERES POUCO COMPETENTES • FALHA NO CONTROLE DO ANDAMENTO - FALTA DE COMPROMETIMENTO COM A ENTREGAGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Alertas“Os Executivos têm pressa e não têm tempo Necessidade: conectar estratégias a resultados para planejar. Mas têm todo o dinheiro necessário para corrigir o que foi mal feito”.Prof. Bernardo SouzaMenosprezar o controle, sem cobrança periódica de resultados e confiando na boa vontade dos envolvidos, é colocar a carreira em risco.Darci PradoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Relacionamento Projetos, Programas e Portfólios PERGUNTAS? Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Exercício Questão 1: Exercício Questão 2: Um Programa é caracterizado como: Um projeto é definido como: A. Uma tarefa de atividades inter-relacionadas dirigidas a uma meta A. Um agrupamento de tarefas relacionadas durando um ano específica que tem um período limitado de execução. ou menos. B. Uma tarefa grande, complexa com muitos objetivos, múltiplas fontes de B. Uma realização única, tendo um período de tempo recursos financeiros e nenhum ponto final discernível. C. Uma tarefa de atividades inter-relacionadas dirigidas a uma meta definido. específica que pode ser realizada em menos de uma ano. C. Um agrupamento de projetos semelhantes, não tendo um D. Um grupo de atividades chefiadas por um gerente de projeto que tem final definido e que apóia o(s) produto(s) do berço à idade toda a responsabilidade pelo produto final. adulta. E. Todas as acima. D. Um projeto com custo acima de $1 milhão. E. Nenhuma das acima. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Exercício:• Identifique em sua organização os principais Principais Estratégias de Gestão de envolvidos no contexto dos projetos, e verifique, caso Projeto para minimizar a a organização ainda não tenha metodologia para probabilidade de fracassos: gerenciamento de programas e portfólios, quais envolvidos estaria desempenhando tal papel, mesmo que inconscientemente. Identificando o cenário para o• Discuta casos de sua experiência onde tenha havido gerenciamento dos conflitos e intervenção de fora da fronteira do projeto. Em tais resolução de problemas nos casos seria de ajuda haver na organização uma projetos abordagem formal para gerenciamento de programas Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP e portfólio? http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • OBJETIVO: Sumário: • As partes envolvidas ou interessadas (Stakeholders)• Apresentar e discutir a questão dos conflitos, que • O que é conflito e seu gerenciamento naturalmente são gerados na condução de projetos e • Tipos, bases e fontes de conflito em que o Gerente de Projetos deve estar atento para • Tipos de Atuação face a Conflitos que o conflito contribua com sucesso do projeto e • Conflito e Ambigüidade do Trabalho não com o seu fracasso. • ORGANIZAÇÃO – como resolve seus conflitos – como funciona a cadeia de poder e autoridade.• Como a organização e o contexto dos projetos pode • TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E COMO ESTAS PODEM influenciar na abordagem de solução de conflitos. FACILITAR OU DIFICULTAR A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E• No fim desta sessão os participantes já poderão CONFLITOS NATURAIS EM PROJETOS • Processo decisório: Crítico conforme o projeto – usualmente não identificar o cenário estratégico para planejar a contemplado nas organizações solução de conflitos. • Prevendo caminho para solução de conflitos no plano do projetoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br O que é um PMO - Escritório de Stakeholders (PMBOK® Cap. 2.2) Projetos? Um PMO - Escritório de Projetos é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o Indivíduos e organizações gerenciamento de projetos sob seu domínio. interessados no projeto, ou que serão Outros nomes dado ao escritório de projetos, são: afetados positivamente ou • Escritório de Gerenciamento de Programas negativamente pelo resultado final. • Escritório de Gerenciamento de Projetos • Ou Escritório de Programas Devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos chaves no projetoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • A relação entre as partes interessadas Quem é um “Stakeholder” ? É uma pessoa, grupo ou organização fora do seu controle direto que está As pessoas, organizações, instituições, envolvida com o seu Projeto agências e outros tipos de organizações que têm, ou acreditam ter, direitos ou parte sobre um Projeto e o seu resultado Todos aqueles com capacidade para impactar o seu Projeto, ou que são impactados por ele Uma pessoa ou instituição que • Tem alguma influência ou controle sobre o Projeto Agentes • Se beneficia de alguma forma com o Projeto Interessados • Tem algum interesse no processo e/ou nos resultados Envolvidos • Tem recursos investidos no Projeto • Possui outro Projeto que pode depender deste “Players” Atores AfetadosGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Quem são os nossos Stakeholders ? Quem são os nossos STAKEHOLDERS ? Governo Autoridades Locais Quem são eles ? ONGs Mídia O que eles querem ? Bancos Empregados Qual a sua contribuição ? Como eles contribuem ? Nossa Nossa Investidores Empresa Clientes Empresa Qual seu estilo / comportamento ? Consumidores Universidades Experiências em Projetos anteriores ? Fornecedores Comunidades Seguradoras LocaisGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Entendendo as FORÇAS que estão em ação no PROJETO... Engajamento dos Stakeholders STAKEHOLDERS – STAKEHOLDERS – STAKEHOLDERS – STAKEHOLDERS BARREIRAS STAKEHOLDERS – STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS – STAKEHOLDERS Arrogância (típica em Instituições altamente técnicas ou de alguns executivos) USUÁRIOS Falta de mútuo conhecimento leva a posições adversárias FINAIS CLIENTE ???? FORNECEDORES Falta de cultura corporativa para escutar os canais não-tradicionais Corações acima das mentes e da lógica Criar problemas onde não existem FACILITADORES DIRETORES GERENTE MEMBROS PATROCINADOR Engajar antes que isso E GERENTES DO DA DO venha a ser necessário FUNCIONAIS PROJETO EQUIPE PROJETO Distinguir diálogo de parceria Ser inclusivo, ser transparente Criar um processo de comunicação contínuo antes das crises STAKEHOLDERS – STAKEHOLDERS – STAKEHOLDERS – STAKEHOLDERS Evitar a cegueira técnica O “possível” nem sempre é rentável A apresentação pode ser tão importante quanto o conteúdo COM QUEM ESTÁ O PODER ? Criar expectativas realísticasGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Quem está mais IDENTIFICAR INTERESSES comprometido?Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Uma pessoa comprometida Nível de COMPROMETIMENTO dos stakeholders – FOCO • procura sempre colocar-se no lugar das outras; sentir o que as outras do gerenciamento sentem • faz tudo com atenção aos detalhes. Ela presta atenção em tudo o que faz, • Sem comprometimento: apenas silêncio ou mera concordância no detalhe do detalhe verbal • termina o que começa e não deixa as coisas pela metade • Semi-comprometido: mesmo firmando documento formal, ainda • vem com soluções, e não com mais problemas, quando tem uma tarefa a não respeita o firmado – não comprometido com a metodologia cumprir de gerenciamento de projetos. • pergunta o que não sabe e demonstra vontade de aprender. Vai fundo até • Superficialmente comprometido: aparentemente respeita a dominar o que não sabe e deveria saber metodologia, até que começa a agir pelos bastidores para • cumpre prazos e horários desacreditar o gerenciamento de projeto, a fim de obter algum • não vive dando desculpas por seus atos e nem procura culpados pelos favorecimento aparentemente bloqueado erros cometidos • Medianamente comprometido: Respeita a metodologia, mas não • não vive reclamando da vida e falando mal das pessoas. Ela age para hesita em exercer forte pressão por mudanças se entender que modificar a realidade está sendo prejudicado • não desiste facilmente. Ela não descansa enquanto não resolver um • Comprometido: É parceiro do gerenciamento de projetos, pró problema. Ela vai atrás da solução ativo na antecipação e solução de problemas • está sempre pronta a colaborar com as outras. Ela participa. Dá idéias. Você pode contar com ela. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Tolerância ao risco? Com o QUE estão os stakeholders comprometidos?• Além de identificar o nível do comprometimento, é preciso verificar com o QUE exatamente cada stakeholder está comprometido: – Com que parte ou aspecto do projeto, ou com todo o projeto, principalmente o seu escopo – Que interesses conflitantes podem estar barrando um maior comprometimento do stakeholder? – Que nível de comprometimento é necessário no projeto para que as chances de sucesso aumentem e/ou pelo menos estejam a um nível aceitável Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • O que é conflito e seu gerenciamento O conflito é resultado da diversidade e pode nos oferecer a oportunidade de:• CONFLITO: “É a oposição que surge quando • Redefinir e esclarecer relações. existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, • Buscar novas soluções alternativas. equipes, departamentos ou organizações" • Esclarecer nossos pontos de vista e posições.• Gestão de Conflitos é a arte de lidar • Trazer à tona problemas que não foram expressos. criativamente com os conflitos. • Produzir melhores idéias, impulsionar a criatividade e as relações para o crescimento mútuo. • Com a atitude adequada, do conflito se obtém o enfoque para resolvê-lo.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Fontes de conflito Tipos de conflito • Incompatibilidade de metas - A existência ou a crença de que existem metas incompatíveis, ou • de interesses seja, que a outra parte crie obstáculos ou o impeça • de valores de alcançar seus objetivos. • Sentimento de injustiça • de direitos – Privações – Desequilíbrio de posição – Mudança nas aspirações e conquistas • Relações conflitantes em grupos de trabalho – Jurisdições ambíguas Bases do conflito – Barreiras na comunicação – Dependência de uma parte • Conflito de base consensual – Participação na tomada de decisões • Conflito de base dissensual – A regulamentação de comportamentosGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Tipos de Atuação face a Conflitos Conflito e Ambigüidade do Trabalho O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a • Negativas: – tentar evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito pressões ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes. – ou tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competição intensiva • A ambigüidade do trabalho ocorre quando: • Positivas: tentar manter sempre um conflito buscando que – Não existe informação adequada; esse conflito seja um conflito construtivo. – Graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças de opinião – A informação é confusa ou incompleta entres os participantes diversos. – Não se sabe as suas conseqüências • Equilibradas: Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar encontrar um ponto de equilíbrio entre – Conflitos Intrapessoais os dois tipos anteriores – Conflitos Interpessoais – quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas – Conflitos com outros trabalhos envolvidas. – Conflitos entre necessidades e valores Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Levantando as partes interessadas Product Owner dentro do TaxiGrau de influencia no projeto ALIADOS BLOQUEADORES (ALTO) Isolar Base de e/ou Poder Negociar MEMBROS DA DESACELERADORES REDE Construir Rede Negociar (BAIXO) Política (mútuo) (conflito) Grau de interesse no projeto Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • ORGANIZAÇÃO - o que influencia nos projetos: ORGANIZAÇÃO – como resolve seus• Tipo de estrutura da organização: Funcional, Matriz, conflitos – como funciona a cadeia de Projetizada• Grau de Maturidade em Projetos Organização poder e autoridade.• Principais habilidades da administração geral que • Fundamental para resolver problemas e apaziguar conflitos tendem a influenciar fortemente a maioria dos naturalmente gerados nos projetos projetos • Cultura orientada a problema/indivíduo X cultura orientada a – Liderança soluções/equipe – Comunicação – Orientada a problema busca identificar culpados para puní-los – forçando assim o individualismo e gerando a ocultação de sinalização de problemas, – Negociação impedindo a antecipação – Solução de Problemas – Orientada a solução busca identificar como resolver os problemas, a – Grau de Influência do GP na Organização identificação de autores é secundária e serve para consolidar lições – INFLUÊNCIAS SÓCIO-ECONÔMICAS aprendidas para todos • Regulamentos e Padrões • Cultura difusa quanto a responsabilidade e comprometimento – • Internacionalização Ex: Área Pública, só faz o que permitido pela Lei X Área privada, só • Influências Culturais Organização não faz o que a lei proíbe!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Disputa de recursos Intolerância com circunstâncias adversas TIPOS COMUNS DE CONFLITOS: TIPOS COMUNS DE CONFLITOS: Quais os recursos que vou precisar para o projeto? e estes estarão O Administrador não quer saber.. disponíveis? Quanto vai custar o projeto? Prazo é Prazo!! Como vão ficar os PRAZOS do Projeto? Custo é o acordado!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZAÇÃO – por Projetos ORGANIZACIONAL Organização Executivo Coordenação do Projeto ChefeCOMO ESTAS PODEM FACILITAR OU Gerente de DIFICULTAR A SOLUÇÃO DE Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos PROBLEMAS E CONFLITOS Pessoal Pessoal Pessoal NATURAIS EM PROJETOS Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal PessoalGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br DESVANTAGENS DA ESTRUTURA DE PROJETOS VANTAGENS DA ESTRUTURA DE PROJETOS • Duplicação de esforços em projetos com• Clara definição de autoridade através da igualdade de prioridades sendo desenvolvidos presença do gerente de projeto ao mesmo tempo• Processo de comunicação simplificado porque • No término do projeto, corre-se o risco de todas as pessoas se reportam ao mesmo gerente de projeto, que está focado nas metas perda da equipe em função da insegurança e nos objetivos do projeto criada• Desenvolvimento de especialidades com o • Competição interna na empresa por poder e aprendizado na atividade de projetos recursos• A empresa voltada para projeto tem foco e prioridade diferenciadas para seus projetos, • Dificuldade na reintegração das pessoas da dando força para a busca do atingimento das equipe à estrutura convencional da empresa metas e dos objetivos com o fim do projetoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • ORGANIZAÇÃO - Matricial Forte ORGANIZAÇÃO - Matricial Fraca Organização Executivo Organização Executivo Chefe Chefe Gerente Gerente Gerente de Gerente Gerente Gerente Gerentes Gerente Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional de Projeto Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de Projeto Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Gerente de Projeto Coordenação Pessoal Gerente de Projeto Pessoal do Projeto Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Coordenador Coordenação Pessoal Pessoal do Projeto de Projetos Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br VANTAGENS DAS ESTRUTURAS MATRICIAIS ORGANIZAÇÃO - Matricial Balanceada • Foco claro no projeto devido à existência das Organização Executivo linhas de projeto Chefe • Recursos flexíveis em diferentes projetos ao mesmo tempo Gerente Gerente Gerente • Adaptabilidade na autoridade do gerente de Funcional Funcional Funcional projeto de acordo com as prioridades da organização Pessoal Pessoal Pessoal • Oportunidades para o desenvolvimento doCoordenação time, uma vez que vários projetos diferentesdo Projeto são conduzidos ao mesmo tempo Pessoal Pessoal Pessoal • Estrutura altamente adaptável às mudanças no Gerente de Projeto cenário de negócios Pessoal Pessoal Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS ORGANIZAÇÃO – Estrutura X Características MATRICIAIS Organização Tipos de Matriz Matriz Matriz Organização Funcional Por Projetos• Conflitos intensos entre a linha funcional e os Características Fraca Balanceada Forte projetos Autoridade do Pouca / Baixa a Moderada a Alta a Limitada Praticamente Gerente de Projeto Nenhuma Moderada Alta• Resistência à finalização do projeto, já que a Total % de Pessoas maior parte dos envolvidos prefere o trabalho em Alocadas em Tempo Virtualmente 0 - 25% 15 - 60% 50 - 95% 85 - 100% Nenhum projetos ao trabalho funcional Integral a Projetos• Relações de comando entre as linhas de projeto e Alocação do Gerente de Projetos Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral funcional complexas e, às vezes, confusas Coordenador Coordenador Gerente de Gerente de Gerente de Cargos Usuais para o de Projetos / de Projetos / Projetos / Projetos / Projetos / Gerente de Projetos Líder de Líder de Diretor de Gerente de Gerente de Projetos Projetos Projetos Programas Programas Apoio Administrativo Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo ao Gerente de Projeto Parcial Parcial Parcial Integral IntegralGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Processo decisório: Crítico conforme o projeto Níveis de Autoridade do Gerente de Projeto • Comum os projetos requererem decisões não usuais na organização, o que acaba forçando o escalamento para instâncias maiores. • Timing de decisões > PRAZO! Autoridade do Gerente de Projetos • Acesso e disponibilidade do(s) decisor(es) às informações e conhecimentos necessários para maior qualidade da deliberação Autoridade Funcional • Menor a autonomia e autoridade > maior a necessidade de habilidades de negociação e de articulação – Isto tem limite,por mais habilidade de negociação, nem sempre poderá atender o Timing da decisão. Estrutura Matriz Estrutura Funcional Matriz Fraca Balanceada Matriz Forte Projetizada – A decisão tácita por omissão (por W.O.)!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • ORGANOGRAMA DE CADA PROJETO Não é comum as organizações Prever caminho para solução de possuirem conflitos no plano do projeto estrutura de • Recomendável SEMPRE tornar explícito no processo decisório Plano de Projeto a ser formalmente aceito que atenda os • Explicitar inclusive as regras de requisitos para o escalonamento de problemas e conflitos Gerenciamento de • Estabelecer um FORO legítimo para arbitrar Projetos (decisões até mesmo sobre a continuidade do projeto em tempo de execução)! Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Organograma usual em projetos: Fábula Sobre PapeisAlta Administração! COMITÊ EXECUTIVO -Haviam 4 pessoas: Todo mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém.Usuários-chave, COMITÊ OPERACIONAL -Era um importante trabalho e Todo Mundo foicoordenadores, gerentes designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certezaGerente de Projeto GERÊNCIA DO PROJETO que Alguém ia fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo(fornecedor e cliente) feito, mas Ninguém o fez. COORD A COORD B COORD N -Alguém ficou furioso pois o trabalho era de Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer Um Membro 1 poderia tê-lo feito, mas Ninguém percebeu que Todo Atividade/processo Mundo não o faria. Membro 2 -No final, Todo Mundo culpou Alguém quando Membro n Ninguém fez o que Qualquer Um poderia ter feito. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Gerenciando Projetos de forma estratégica – Matriz de Responsabilidades A Arte da Guerra! • Foco em pessoas prioritário sobre processos e QUEM? Resultado/Decisão de projeto AÇÃO DATA estimada ferramentas, – pelo menos uns poucos templates básicos não podem faltar: plano básico para negociar o comprometimento e Ata de Reunião! • Formação de cadeia de comprometimento e confiança com os stakeholders – jamais descuidar da comunicação e do alinhamento de AÇÃO: D - Desenvolve, C - Contribui, R - Revisa, A - Autoriza/Aceita QUEM?: (F) Fornecedor, (C) Cliente,+nome objetivos e dos recursos decorrentes Para cada um dos processos de gerenciamento do projeto, são definidos necessários. os responsáveis por gerenciar, executar, participar e aprovarGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciando Projetos de forma estratégica – Antecipando mudanças e eventuais impactos PERGUNTAS? negativos• Manter-se em sintonia com os interesses da organização e dos stakeholders (mapa de acompanhamento de perfil)• Estar atento ao mercado e/ou clientes dos stakeholders (inclusive comprometimentos!)• Envolver sistematicamente os stakeholders com o projeto através de entregas em intervalos curtos – quanto maior o intervalo entre entregas, maior o risco de retrabalho!• Identificar eventuais conflitos decorrentes de mudanças com o progresso do projeto, detectando sinais no contexto• Sempre estar atento para coletar os impactos benéficos e trocas, para usar em negociações (a rotina do Gerente de Projeto) Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Exercício: FILME Maquina de Guerra Exercício stakeholders: • Cada participante deverá escolher um Projeto,• Cada grupo: e nomear os seus principais stakeholders. – Identifique os stakeholders • Tomando por base a Empresa em que você – Liste os problemas ocorridos e suas causas trabalha, identifique os stakeholders principais – Proponha uma abordagem que, se não elimine, do Projeto em que você está engajado e quais pelo menos minimize as chances de repetir os seus interesses. novamente os problemasGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Quem são os nossos Stakeholders ? EXERCÍCIO Fatores Ambientais: • Discuta e comente com seus colegas como eConsiderando o PROJETO escolhido:1. Identifique com seu Grupo cada um dos por quais meios a sua organização resolve Stakeholders do Projeto (escreva um em cada Cartão) conflitos e diferenças, que são inerentes aos2. Classifique-os como INTERNOS ou projetos. EXTERNOS3. Defina cada Stakeholder comoNosso sendo • Se você recebesse autoridade para CRÍTICO, ESSENCIAL ou NÃO PROJETO ESSENCIAL4. Para os Stakeholders EXTERNOS analise incrementar o gerenciamento de projetos em seus pontos FORTES e FRACOS sua organização, que mudanças você faria5. Ao final, organize e cole todos os Cartões na parede da sala e apresente-os à turma (seja na estrutura organizacional e delegação de responsabilidades, seja no seu papel)?Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Principais Estratégias de Gestão de OBJETIVO: Projeto para minimizar a • Apresentar e discutir a estratégia para lidar probabilidade de fracassos: com a incerteza inerente aos projetos. • Como o Gerente de Projeto pode planejar a Estratégia na abordagem da condução dos projetos de modo a minimizar incerteza dos projetos os riscos de fracasso. • No fim desta sessão os participantes já poderão identificar estratégias para minimizar Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP as incertezas dos projetos. http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br• Ciclo de Vida de um Projeto Sumário: Ciclo de Vida de um Projeto• Fases do Ciclo de Vida• Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto• Modelos de Ciclo de Vida Uma estratégia para maior• Processos da Gerência de Projetos• Relacionamento entre Grupos de Processos de Gerência de envolvimento dos Stakeholders com a Projeto• Interações entre as Fases do Projeto evolução do projeto (dividir para• Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de conquistar) – obter comprometimento projetos versus o ciclo PDCA• A estratégia de envolvimento dos stakeholders na abordagem do planejamento do ciclo de vida• Identificando a categoria do projeto conforme o tipo de incerteza inerente• Exemplo da abordagem ágil• Elementos Fundamentais na atividade de Gerenciamento de Projeto Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • As fases e o Ciclo de Vida do Projeto Chaos Report Projetos são empreendimentos únicos e • O Standish Group vem, há mais de uma envolvem, portanto, um certo grau de incerteza. década, realizando estudos em volta dos resultados dos projetos de software ao redor do Em função disto, e para facilitar o controle do mundo. O resultado destes estudos é o famoso gerenciamento, as organizações geralmente dividem os projetos em várias fases. relatório Chaos Report; Cada fase é concluída com uma entrega, um produto ou um resultado principal (“deliverable”). O conjunto de fases do projeto é conhecido como ciclo de vida projetoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Chaos Report Chaos Report• Segundo o Standish Group quais foram osprincipais fatores para esta melhora? • Segundo o Standish Group quais os principais fatores para um número ainda tão alto de projetos que não alcançam seu objetivo? A vasta maioria dos projetos de software falha por falta de clareza – sobre funções pessoais, responsabilidades e requisitos – e também por inabilidade para acompanhar o que ocorre em cada um dos diferentes passos do ciclo de vida da aplicação.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos
  • Lembram disso? Pois é, continua tendo graça! Uso de funcionalidades Standish Group, 2002Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br O que é o Ciclo de vida do PROJETO? CICLO DE VIDA DO PROJETO • O projeto se inicia com a identificação de uma• Estabelece uma seqüência de fases com o oportunidade. objetivo de realizar algo e garantir um bom – A organização realiza um estudo de viabilidade, formal ou gerenciamento não, para decidir se o desenvolvimento de um projeto é apropriado, ou não.• Determina o início e fim do projeto • O projeto é finalizado com a aplicação do seu• Oferece uma seqüência de pontos de decisão produto na organização para o qual foi concebido, no planejamento (PONTOS DE CONTROLE) – quando é feito um planejamento da introdução deste• Oferece pontos de sincronização para o produto nas operações rotineiras da empresa. trabalho colaborativo da equipe • Normalmente, as fases do projeto são seqüenciais, de forma que o subproduto de uma fase é pré-• Tem pontos de aprendizado para melhoria dos requisito para a fase seguinte. próximos passosGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Ciclo de vida e entregas O Ciclo de vida do projeto produz resultados CICLO DE VIDA DO PROJETO (entregas), dentre eles os resultantes do Fase Inicial Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Final gerenciamento do projeto Custos Alocados Fases do Projeto INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL Recursos e Termo de Plano Aceitação Saídas do abertura gerenciamento Aprovação de projetos Declaração Linha Progresso Entrega de escopo de base fases do ciclo de vida grupos de processos de de um projeto ≠ gerenciamento de projetos Tempo Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Etapas típicas de projetosProjeto do Programa Anual de Desenvolvimento e Treinamento Informações comuns sobre o Ciclo de Vida Concepção Identif. das necessid. Planejamento Implementação Avaliação • Custos e equipe são pequenas no início,Projeto de Terceirização da área de RH Viabilidade Escolha Fornecedor Inspeção Precificação Contrato aumentam durante a execução e voltam a cair drasticamente no finalProjeto de Implementação de Sistema Informatizado de Recrutamento e Seleção Definição Análise Codificação Teste Avaliação Manutenção • A probabilidade de sucesso é muito pequena no início QUAIS AS ETAPAS TÍPICAS DE SEUS PROJETOS? • A influência dos “stakeholders” é bastante alta no início • A execução das fases não é estritamente seqüencial (“fast tracking”) Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Fases do Ciclo de Vida FASES DO PROJETO• Fases respondem a questões: – O que fazer depois? • A conclusão da fase de um projeto é marcada pela verificação dos subprodutos e do desempenho do projeto, com o – Quanto tempo devemos continuar? objetivo de: – Quais produtos devem ser gerados ao seu final? – Decidir se o projeto deve prosseguir para a fase seguinte• Fases também: – São caracterizadas pela entrega de um ou mais subprodutos. – Detectar e corrigir erros – Um subproduto é sempre tangível, isto é, o trabalho • Cada fase do projeto inclui um conjunto de controles que realizado pode ser verificado, como por exemplo: um estudo permitem o seu gerenciamento. de viabilidade, o projeto detalhado, um protótipo, etc. – Indicam que tarefas dependem de outras • A fase normalmente leva o nome do seu principal subproduto. – Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar os resultados alcançados e decidir sobre a continuação do • As fases e os subprodutos compõem uma seqüência lógica de projeto. atividades com o objetivo final de gerar o produto final do projeto. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Fases Comuns do Ciclo de Vida de um Projeto ATENÇÃO: FASE ≠ TAREFA GERENTE DE PROJETOConceitual Planejamento Implementação Finalização • Ambos tem a sua conclusão caracterizada por Avaliar a idéia Organização Desenvolver o Transferência uma entregae analisar osriscos, custos, das atividades, recursos, produto/serviço até que ele esteja e avaliação dos • Ao fim de uma FASE sempre existe um pontorequisitos documentos pronto resultados, re- de controle,iniciais necessários alocação dos recursos • Nem sempre o fim de uma TAREFA coincide com um ponto de controle • FASE é um conceito para facilitar o gerenciamento, e sua aplicação não é obrigatória (projetos pequenos) Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Relação entre o produto e os As fases dentro do ciclo de vida ciclos de vida do projeto• Quando o risco é controlado as fases podem ser sobrepostas, é o chamado projeto acelerado.• Os ciclos de vida podem ser genéricos ou detalhados. Ciclo de Vida do Projeto A Ciclo de Vida do Projeto B Ciclo de Vida• Os detalhados incluem vários tipos de do Produto X documentos, gráficos, formulários e listas de Esforço checagem que lhes dão estrutura e consistência. y• Estas abordagens detalhadas normalmente compõem a Metodologia de Gerenciamento de Projetos. 0 5 10 Tempo 15 20 25 Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Modelos de Ciclo de Vida - cascata Modelos de Ciclo de Vida Projetos de Construção • Existem diversos modelos de ciclos: 100% Operação Instalações Plena – Construção Praticamente Principais Completas – Laboratórios farmacêuticos Contratos Negociados Decisão de – Software (Incremental, Evolucionário, Híbridos) Progresso Físico Executar ou não o Projeto • A escolha de um modelo é fundamental para o sucesso do projeto, determinando: – As técnicas utilizadas em cada fase – Os agentes envolvidos em cada fase Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 • Em geral o número de fases varia entre quatro VIABILIDADE Formulação do Projeto PLANEJAMENTO E PROJETO Projeto Básico EXECUÇÃO Fabricação ENTREGA E PARTIDA Testes Finais e cinco fases Estudos de Viabilidade Definição e Aprovação Custos e Programação Termos e Condições Contratuais Entrega Obras Civis Manutenção de Estratégias Planejamento Detalhado Instalações e Testes Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Modelos de cascata em TI Modelos de cascata em TI TI – Desenvolvimento de Sistemas – Modelo Monolítico (Waterfall) TI – Desenvolvimento de Sistemas – Modelo Monolítico (Waterfall) Analisar Requisitos Analisar Requisitos Projetar Solução Projetar Solução FORÇAS Desenvolver Simplicidade Produto Desenvolver Facilidade de cronogramação Produto Cada Fase produz um resultado técnico consistente Implantar Pela longevidade tornou-se o mais tradicional Produto Implantar Produto FRAQUEZAS Pobre para suportar o ambiente caótico dos negócios do Séc.XXI Clientes e Stakeholders “não vêm nada” até que tudo fique pronto Problemas tendem a ser descobertos tarde demais para correção Inadequado para tratar mudanças de Requisitos Muito longo, retarda os retornos, pouco competitivoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Rolling Wave Project Planning Modelo Incremental planejamento por ondas sucessivas PMBOK item 3.4 TI – Desenvolvimento de Sistemas – Modelo Incremental por Releases Analisar Projetar Desenvolver Implantar Requisitos Solução Release/Módulo 2 Release/Módulo 2 Release/Módulo 2 Release/Módulo 2 Analisar Implantar Implantar Requisitos Release/Módulo 1 Release/Módulo 2 Analisar Projetar Desenvolver Implantar Requisitos Solução Release/Módulo 1 Release/Módulo 1 Release/Módulo 1 Release/Módulo 1Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Modelo Incremental TI – Desenvolvimento de Sistemas – Modelo por Releases Concorrentes Modelo Incremental Analisar Projetar Desenvolver Implantar Requisitos Solução Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Módulo 1 Requisitos Projeto Projeto Implantar Módulo 1 Analisar Cod. Mód. Cod. Mód. Requisitos Implantar Módulo 2 Integraçào Integraçào Aceite Aceite Analisar Projetar Desenvolver Implantar Requisitos Solução Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2 Módulo 2Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Relações entre fases (item 2.1.3):Modelo Incremental (Rapid Application Development- RAD) Uma relação iterativa, em que apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à Modelagem Modelagem medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. do Negócio do Negócio Esta abordagem é útil em ambientes muito indefinidos, incertos Modelagem Modelagem dos Dados dos Dados ou em rápida transformação, como pesquisas, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo Modelagem Modelagem prazo. de Processos de Processos Geração do Geração do Nesses casos, o escopo é gerenciado por entregas contínuas de Aplicativo Aplicativo incrementos do produto e priorização dos requisitos para minimizar riscos do projeto e maximizar o valor comercial do Testes Testes produto. Essa relação também pode fazer com que todos os membros da equipe (por exemplo, projetistas, desenvolvedores, etc.) 60-90 dias 60-90 dias tenham que ficar disponíveis durante todo o projeto ou, pelo menos, por duas fases consecutivas.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Modelos de Ciclo de Vida - espiral Modelo por Iterações TI – Desenvolvimento de Sistemas – Modelo Espiral, Evolucionário TI – Desenvolvimento de Sistemas – Modelo RUP por Iterações Custo cumulativo Ciclos de Desenvolvimento Determinar Identificar objetivos, F a s e s e resolver alternativas, Concepção Elaboração Construção Transição riscos restrições Fluxos de Trabalho do Processo Análise de Compromisso Riscos Modelagem do Negócio Avaliar de abordagem Análise de alternativas para próxima iteração Riscos Requisitos Análise de Riscos Protótipo Análise e Projeto Análise Operacional de Protótipo Riscos 3 Protótipo Implementação Protótipo 2 INÍCIO 1 Teste Simulações, modelos, benchmarks Planos de Requisitos e de Conceito de Ciclo de Vida Operação Entrega Requisitos Projeto do detalhado Plano de Validaçãosoftware Projeto do Fluxos de Trabalho de Suporte Desenvolvimento dos produto Codificação requisitos software Gerenciamento de Teste Alterações e Configuração Plano de Validação do Unitário Integração projeto e Planejar a e Testes verificação Integração próxima e Teste Desenvolver Gerenciamento de Projeto iteração Teste de executáveis Aceitação da iteração e verificar Ambiente Liberação sua correção Iteração(ões) Iter Iter Iter Iter Iter Iter Iter Preliminar(es) #1 #2 #n #n+1 #n+2 #m #m+1Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Processos Ciclo de Projetos Farmaceuticos no Gerenciamento de Projetos A representação/codificação do conhecimento em Gerenciamento de Projetos no PMI se faz através de Processos. Processo é um conjunto de ações inter-relacionadas que são executadas para se obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Identificação de Riscos Elementos dos Processos de Gerenciamento FERRAMENTAS Técnicas e Entradas Ferramentas Saídas ENTRADAS & SAÍDAS TÉCNICAS 1. Fatores ambientais 1.Revisão da 1.Registro de riscos. da empresa; documentação; 2. Ativos de processos 2.Técnicas de coleta de ENTRADAS: documentos ou itens documentáveis que irão gerar uma ação organizacionais; informações; FERRAMENTAS E TÉCNICAS: mecanismos aplicados aos dados necessários, de maneira a gerar 3. Declaração de escopo 3.Análise da lista de os resultados do projeto; verificação; 4. Plano de Gerenciamento 4.Análise das premissas; SAÍDAS: documentos ou itens documentáveis que representam o resultado de um processo de Riscos; 5.Técnicas com 5. Plano de Gerenciamento diagramas.BASE para a capitalização das lições aprendidas em melhores do Projeto.práticas e refinamento da metodologia de Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Grupos de Processos da Gerência de Projetos Relacionamento entre Grupos de Processos deProcessos de Gerência de Projeto Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometerINICIALIZAÇÃO com a sua execução. Processos de Processos deProcessos de Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles Inicialização PlanejamentoPLANEJAMENTO objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto. Processos de Processos deProcessos de Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi Controle ExecuçãoEXECUÇÃO planejado. Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através As flechas representamProcessos de os fluxos de entradas e da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações Processos deCONTROLE corretivas quando necessárias. saídas entre os grupos Finalização de processos.Processos de Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seuFINALIZAÇÃO encerramento de forma organizada. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Gerenciamento de Projetos & Grupos de Processos Processos Processos no Ciclo de Vida de um Projeto de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Todo projeto possui um ciclo de vida por meio de processos Processos de Processos de Iniciação Encerramento Processos DICA: Enquanto que o ciclo de vida de Projeto é essencialmente de Execução linear, os processos de Gerenciamento de Projeto não são lineares! Este é o ciclo de vida do GERENCIAMENTO PMBOK® Guide DO PROJETOGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br As fases e o Ciclo de Vida do Projeto NÍVEL DE ATIVIDADE por Grupo de processo fases anteriores Processos de Execução Fase de especificações Processos de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Fase de implementação Processos de Planejamento Processos Processos de Processos de Iniciação Encerramento de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Processos de Nível de Atividade Processos de Execução Processos de Processos Processos de Iniciação Processos de Encerramento de Iniciação Encerramento Controle Processos de Execução fases subseqüentes Início Tempo Fim da PMBOK® Guide da Fase FaseGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • ATENÇÃO: FASE ≠ PROCESSO O ciclo de vida do GERENCIAMENTO DO PROJETO com as iterações: PMBOK® Guide Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Triângulo do grupo de processos de Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA ≠ Explicita processos de iniciação eVerificar (Check) é fase, encerramento. Não tem fase de Monitoramento e controle (eq. Verificar), PMBOK® Guidealém de processo apenas processos PMBOK® Guide Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Considerações no planejamento do Ciclo de vida Limites do Projeto Início do Projeto Análise DILEMAS: de Requisitos Design Estimar cedo, Contratar da Arquitetura Taxa de erro / Incertezas Tempo do Negócio X Projeto Alterações nos Requisitos / Expansão Construção Produtividade - Como avaliar? Qualidade - Como assegurar? Dependências de terceiros QA / Teste Renegociações X Perdas do Sistema Implementação PMBOK® GuideGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Exemplo de aplicação estratégia no Processo típico de gestão de planejamento de ciclo de vida mudanças Solicita Mudança Stakeholders Não De acordo NEGADO com o processo? Patrocinador Porque não permitir mudanças de escopo, desde Comitê de Não Sim Mudança que atenda Prazo e custo? Sim Aprova Avalia APROVADO mudança? Impacto GP e EquipeGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Alguns tipos de Projetos Requisitos e Tipos de Processos• Projetos com mudanças pontuais: – Alto grau de previsibilidade (Por Que Não Permitir Alterações no Escopo?) – Planejamento detalhado desde o princípio – Mudança é exceção• Projetos com mudança presumida: – Visão bem definida: sabe-se onde quer chegar – Não se sabe bem o COMO chegar! – Planejamento em Ondas Sucessivas (PMBOK pág.46) – Mudança é regra• Projetos exploratórios: – Não há visão clara (nem o ONDE e muito menos o COMO) – Prazos e custos geralmente bem definidos – Mudança é permanenteGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Estratégia do Escopo Escopo Projeto - Agile Project Produto - cronograma Management Visão Deve ser definida para Edital produto e projeto Revisitada a cada troca de iteração Compartilhada por todos Conduz todo o trabalhoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Backlogs Práticas do Agile Project ManagementProduto Projeto Iteração Reservatórios para gestão do escopo Apenas o backlog da iteração atual não pode ser modificado _______ Equipe orgânica _______ Visão condutora ______ Na reunião de troca de iteração Liderança Regras geradoras Adaptativa OFICIALIZA Informação MUDANÇAS aberta Comitê de Mudança Gerente do Equipe Técnica Projeto Novos Modifica e elementos Controle reprioriza backlogs no Inteligente backlog? Stakeholders Especialista Stakeholders do Sim Negócio Fora da reunião de Avalia troca de iteração Planejamento em níveis novos elementos Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Abordagem Ágil CONSIDERAÇÕES sobre a abordagem Ágil PMBoK (2004) PMBoK (2004) IDÉIAS Plano Plano Plano Plano Plano Plano Scrum Iteração Iteração Iteração Iteração Iteração Operações Venda Progresso Progresso Progresso Progresso Progresso Progresso Scrum Aceitação Aceitação Aceitação Aceitação Aceitação Aceitação Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega Entrega PRODUTO Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Influencias dos Stakeholders na abordagem Ágil Distribuição do esforço no ciclo Ágil Influência das partes e custo das mudanças Custo praticamente fixo ao longo do projeto! praticamente fixos ao longo do projeto! Scrum Scrum PMBoK (2004) PMBoK (2004)Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Resumindo Iterações e Timeboxing • A comunicação entre as partes envolvidas nos Geração projetos é muito fraca; constante de valor Ritmo para o • A visibilidade do andamento real e dos projeto problemas existentes nos projetos é muito fraca; Sistematiza a gestão de • Clientes pedem sempre mais do que realmente mudanças Permite precisam; planejamento em ondas sucessivas • Os projetos são caros e, ainda em sua maioria, não alcançam sucesso; • Os conflitos existentes entre TI e negócios durante os projetos são muitos;Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Elementos Fundamentais na atividade de Gerenciamento de Projeto PERGUNTAS?• O Gerente de Projeto deve ter incorporado em seu próprio modo de agir: – INÍCIO – PLANEJAMENTO – EXECUÇÃO – CONTROLE – FECHAMENTO• Tais processos são recorrentes em toda atividade de Gerenciamento de Projetos, e o Gerente de Projeto deve gradativamente incutir a toda a equipe esta cultura de agrupar as ações de execução dentro destes processos. Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br EXERCÍCIO: Principais Estratégias de Gestão de• Discuta com os colegas como dividir os projetos Projeto para minimizar a que a sua organização executa em seu setor probabilidade de fracassos: e/ou algum projeto em particular que tenha experienciado ou esteja por iniciar, de forma a As áreas de conhecimento facilitar o controle, e qual é o ciclo de vida mais envolvidas em Gerenciamento de usual e/ou adequado? Projetos identificadas no PMBOK® Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Sumário: OBJETIVO: Apresentar as áreas de conhecimento • Fatores Ambientais - Enterprise environmental factors (EEFs) envolvidas no gerenciamento de Projetos, • As áreas de conhecimento do PMBOK conforme consenso consolidado pela • Áreas de especialização necessárias à equipe de comunidade profissional. gerenciamento de projetos • Habilidades interpessoais do GP • Estrutura do GUIA PMBOK No fim desta sessão os participantes já poderão • Os processos dentro de cada grupo de processos do identificar o conhecimento envolvido no PMBOK e a Visão geral da dinâmica do gerenciamento gerenciamento de projetos. de projetos sob a abordagem do PMBOK • Resultados (“deliverables”) e Relatos de desempenho • Escopos (projeto e produto) Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Áreas de especialização necessárias àEnterprise environmental factors (EEFs) equipe de gerenciamento de projetos Áreas de Conjunto • Cultura e estrutura Organizacional conhecimento de conhecimentos em necessárias para o Gerenciamento de Projetos • Restrições legais gerenciamento do projeto • Padrões governamentais e/ou do segmento do negócio • Infraestrutura PMBOK® Guide • Recursos humanos existentes • Sistemática de autorização e tomada de decisão Conhecimento, normas Habilidades interpessoais e regulamentações da • Condições de mercado e/ou público atendido (“soft skills”) da área de aplicação. • Nível de tolerância de risco dos stakeholders • Base de dados comercial (estimativas de custos e riscos, etc.) Conhecimento Entendimento • Sistema de Informação de suporte ao Gerenciamento de e habilidades do ambiente do de gerenciamento projeto Projetos geral PMBOK® Guide Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • A norma PMBOK Que conhecimento é importante? • O Guia PMBOK® identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento amplamente reconhecido como boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o• Na Era do Conhecimento > Ter as conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe um consenso em respostas X saber fazer perguntas? relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas – Saber resolver problemas únicos e inéditos habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prática não• Normalmente do erro se obtém as lições significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente em todos os casos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é mais preciosas apropriado para um projeto específico. • Como uma referência básica, essa norma não é abrangente nem• O saber como conhecer - Aprendendo a completa. Ela é mais um guia que uma metodologia. É possível usar metodologias e ferramentas distintas para implementar a estrutura. Aprender! • Uma metodologia pode ser tanto um processo maduro e formal quanto uma técnica informalGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Habilidades interpessoais do GP (PMBOK 1.5.5) PMBOK® Gerências Principais Projetos Áreas do Conhecimento na Gerência de • Segundo o PMBok a área do conhecimento na gestão de projetos Processo requeridos para que Processos necessários para a está dividida em diversas gerências. o projeto faça o uso mais• Comunicação eficaz. A troca de informações aquisição de bens e serviços Processos requeridos para efetivo das pessoas de fornecedores de fora da assegurar que os vários• Influência sobre a organização. A capacidade de “fazer com organização. envolvidas. elementos do projeto são que as coisas aconteçam” RECURSOS coordenados CUSTO ESCOPO apropriadamente• Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar HUMANOS as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia COMUNICAÇÕES Processos necessários para• Motivação. Estimular as pessoas para que alcancem altos assegurar que o projeto irá necessários paraProcessos necessários Processos necessários Processos AQUISIÇÕES Processos necessários para atender as necessidades que a coleta e a para assegurar que o assegurar níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem oprojeto será concluído para a execução do disseminação apropriados projeto dentro do da assegurar que o projeto justificaram. INTEGRAÇÃO inclui todo o trabalho as mudanças dentro do orçamento Informação Prazo aprovado. requerido e somente o• Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com trabalho requerido, para outras pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo concluir o projeto Processos relacionados a satisfatoriamente• Resolução de problemas. A combinação entre definição do Identificar, Analisar, e QUALIDADE RISCO TEMPO problema, identificação e análise de alternativas e tomada de responder a riscos do projeto decisões. VISUALIZAÇÃOGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Monitoramento ePMBOK4ª Ed Iniciação Planejamento Execução Encerramento4 Gerenciamentoda Integração 1.Desenvolver o Termo de 2.Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto 3.Orientar e gerenciar a execução do projeto. Controle 4.Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 6.Encerrar o projeto ou fase Estrutura do GUIA PMBOK® (1) Abertura do 5.Realizar o controle Projeto integrado de mudanças5 Gerenciamento 1.Coletar Requisitos; 4.Verificar o escopo • Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetosdo Escopo 2.Definir o Escopo 3.Criar EAP 5.Controlar o escopo – Fornece uma estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de6 Gerenciamento 1.Definir as atividades 6.Controlar o projetos. – Capítulo 1, Introdução, define termos-chave e fornece uma visão geral do 2.Sequenciar as atividades; cronograma;do tempo 3.Estimar os recursos das ativ. 4.Estimar as durações das ativ. restante do Guia PMBOK®. 5.Desenvolver o cronograma7 Gerenciamento 1.Estimar os custos; 3.Controlar os custos – Capítulo 2, Ciclo de vida e organização do projeto, descreve o ambientede custos 2.Determinar o orçamento no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve8 Gerenciamento 1.Planejar a qualidade; 2.Realizar a Garantia da 3.Realizar o Controle de entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do dia-a-diada Qualidade Qualidade qualidade do projeto é necessário, mas não suficiente, para garantir o sucesso.9 Gerenciamentode Recursos 1.Desenvolver o Plano de recursos humanos; 2.Mobilizar a equipe do pr 3.Gerenciar a equipe do • Seção II: A norma de gerenciamento de projetos de um projetoHumanos projeto; 4.Desenvolver a equipe do – especifica todos os processos de gerenciamento de projetos usados pela projeto. equipe do projeto para gerenciar um projeto. 1.Identificar as 2.Planejar as comunicações 3.Distribuir informações 5.Reportar o10Gerenciamento partes 4.Gerenciar as expect. das Desempenho – O Capítulo 3, Processos de gerenciamento de projetos de um projeto,comunicações interessadas partes interessadas descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos11 1.Planej. o gerenc. dos riscos; 6.Monitorar e controlar necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de os riscosGerenciamento 2.Identificar os riscos; 3.R.Análise qualitativa dos riscos; projetos que os compõem. Esse capítulo descreve a naturezade riscos 4.R.Anál. quantitativa dos riscos multidimensional do gerenciamento de projetos. 5.Planej. as respostas aos riscos12 1.Planejar as aquisições 2.Realizar aquisições 3.Administrar as 4.Encerrar as aquisições aquisiçõesGerenciamento Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.brdas aquisições • Cultura da organização Estrutura do GUIA PMBOK® (2) • Sistema de informações do gerenciamento de projetos 4.1 • Declaração do trabalho do projeto Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles. Fatores ambientais • “Pool” de recursos humanos Desenvolver o • Contrato (quando aplicável) Iniciador ou patro- da empresa termo de abertura cinador do projeto do projeto Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (1) • Diretrizes, normas, procedimentos e políticas • Termo de abertura do projeto • Processos definidos • Informações históricas • Lições aprendidas Ativos de processos • Organiza os 42 processos de gerenciamento de projetos dos organizacionais • Processos de gerenciamento de projetos 5.2 grupos de processos de gerenciamento de projetos do Capítulo 3 5.1, 6.1, 7.1, 8.1, 9.1, 10.1, 11.1, 12.1 4.2 Definir o escopo em 9 (nove) áreas de conhecimento, Desenvolvimento do plano de gerenciamento do Desenvolver o plano de gerenciamento Projeto das áreas do projeto • Capítulo 4, Gerenciamento de integração do projeto, consiste nos • Requisitos coletados • Estrutura analítica do projeto • Dicionário da EAP • Plano de gerenciamento do projeto • Plano de gerenciamento do cronograma 4.3 processos de gerenciamento de projetos: • • • Plano de gerenciamento de custos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de melhoria no processo Orientar e gerenciar a execução do projeto – • Plano de gerenciamento de pessoal Desenvolver o termo de abertura do projeto (I), • • Plano de gerenciamento das comunicações Plano de gerenciamento de riscos • • Entregas Mudanças solicitadas • Plano de gerenciamento da aquisição – Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (P), Fatores ambientais • • • Solicitações de mudanças implementadas Ações corretivas implementadas Ações preventivas implementadas Gerenciamento de INTEGRAÇÃO do Projeto da empresa • Reparo de defeito implementado – Orientar e gerenciar a execução do projeto (E), Ativos de processos • Informações sobre o desempenho do trabalho 4.4 – organizacionais Monitorar e Monitorar e controlar o trabalho do projeto (C) , controlar o trabalho do projeto – Realizar o controle integrado de mudanças(C) e • • Mudanças solicitadas Ações corretivas recomendadas • Ações corretivas aprovadas • Ações preventivas aprovadas – Encerrar o projeto ou fase (F). • • • Ações preventivas recomendadas Reparo de defeito recomendado Previsões • • • Solicitações de mudança aprovadas Reparo de defeito aprovado Reparo de defeito validado 4.5 • Solicitações de mudanças rejeitadas Realizar o • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) controle integrado 12.3 de mudanças Administrar as • Documentação do contrato • Declaração do escopo do projeto (atualizações) aquisições • Entrega 12.4 4.6 Encerrar as • Procedimento de encerramento de contratos Encerrar o • Procedimento de encerramento administrativo aquisições Projeto ou fase Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos (atualizações) • Ativos de processos organizacionais Cliente • Produto, serviço ou resultado final
  • Estrutura do GUIA PMBOK® (3) 5.1 Desenvolver o 4.2 Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles. • Plano de gerenciamento do projeto plano de Coletar os requisitos gerenciamento • Termo de abertura do projeto 4.1 do projetoSeção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de Desenvolver o termo de abertura do projeto • Plano de gerenciamento do escopo do projeto • Solicitações de mudança aprovadas • Ações corretivas aprovadas projetos (2) Definir o escopo 5.2 • Solicitações de mudança aprovada • Cultura da organização • Mudanças solicitadas• Capítulo 5, Gerenciamento do escopo do projeto: • • • Infra-estrutura Ferramentas Recursos humanos • Declaração do escopo do projeto • Políticas de pessoal • Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações) – Coletar Requisitos (P), • Condições de mercado 5.3 – Fatores ambientais • Mudanças solicitadas Definir o Escopo (P), da empresa Criar EAP – Criar EAP (P), • Políticas organizacionais – Verificar o escopo (C) e Ativos de processos • • • Procedimentos organizacionais Informações históricas Lições aprendidas • • Declaração do escopo do projeto (atualizações) Estrutura analítica do projeto • Dicionário da EAP – Controlar o escopo (C). organizacionais • • Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações) Linha base de escopo• Capítulo 6, Gerenciamento de tempo do projeto, 4.3 5.4 • Ações corretivas recomendadas – Gerenciamento de ESCOPO do Projeto Definir as atividades (P), Orientar e gerenciar a execução do projeto • Entregas Verificar o escopo • Mudanças solicitadas – Seqüenciar as atividades (P), • Informações sobre o desempenho do trabalho • Entregas aceitas – Estimar os recursos das atividades (P), 10.5 – Reportar o • Relatórios de desempenho Estimar as durações das atividades (P), desempenho • Mudanças solicitadas – Desenvolver o cronograma (P) e • • • Ações corretivas recomendadas Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Declaração do escopo do projeto (atualizações) – Controlar o cronograma (C). Encerrar o 4.6 • Ativos de processos organizacionais (atualizações) Controlar 5.5 • • • EAP (atualizações) Dicionário da EAP (atualizações) Linha de base do escopo (atualizações) Realizar o 4.5 projeto o escopo controle integrado de mudanças Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Estrutura do GUIA PMBOK® (4) 5.2 6.1 • Plano de gerenciamento do projeto 4.2 • Declaração do escopo do projeto • Plano de gerenciamento do escopo Desenvolver o Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles. Definir Definir as do projeto plano de o escopo atividades gerenciamento do projeto 5.3 • Estrutura analítica do projeto • Dicionário da EAP • Lista de atividades • Atributos da atividade • Lista de marcos • Solicitações de mudança aprovadas • Ações corretivas aprovadas Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento Criar EAP • Mudanças solicitadas de projetos (3) Fatores ambientais • Disponibilidade de recursos da empresa • Políticas organizacionais • Capítulo 7, Gerenciamento de custos do projeto: 6.2 – Estimar os custos (P), • Informações históricas • Mudanças solicitadas • Calendário de projeto • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Ativos de processos Seqüenciar as organizacionais atividades 12.2 • Diagramas de rede do projeto – Determinar o orçamento (P) e – Controlar os custos (C). Ativos de processos • Disponibilidade de recursos Realizar aquisições organizacionais 6.3 Estimar os • Mudanças solicitadas • Capítulo 8, Gerenciamento da qualidade do projeto: recursos da 9.2 atividade Mobilizar a equipe • Disponibilidade de recursos do projeto • Recursos necessários para a atividade – Planejar a qualidade (P), • Estrutura analítica de recursos • Calendários de recursos (atualizações) 7.1 6.4 Estimar os • Estimativa de custos da atividade Estimar as • Mudanças solicitadas – Realizar a garantia da qualidade (E) e Gerenciamento de TEMPO do Projeto custos durações da atividade Planejar o 11.1 a 11.5 • Estimativas de duração da atividade – Realizar o controle da qualidade (C). gerenciamento dos riscos • Registros de 6.5 • Mudanças solicitadas riscos • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Desenvolver o 10.5 cronograma Reportar o • Relatórios de desempenho • Cronograma do projeto desempenho • Dados do modelo de cronograma • Linha de base do cronograma • Recursos necessários (atualizações) 4.3 • Calendários do projeto (atualizações) Orientar e • Informações sobre o desempenho do trabalho gerenciar a • Medições de desempenho execução do projeto • Lista de atividades (atualizações) • Atributos da atividade (atualizações) • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) 4.6 6.6 • Linha de base do cronograma (atualizações) 4.5 • Ativos de processos organizacionais • Dados do modelo de cronograma (atualizações) (atualizações) Realizar o Encerrar o Controlar o Gerenciamento de Projetos Projeto ou fase cronograma • Cronograma do projeto Controle integrado Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br • Mudanças solicitadas de mudanças • Ações corretivas recomendadas
  • Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles. Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles. Ativos de processos Fatores ambientais organizacionais da empresa • Informações históricas • Condições do mercado • Políticas organizacionais • Bancos de dados comerciais 5.2 7.1 4.2 • Normas, regras e diretrizes 8.1 4.2 • Plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o governamentais Desenvolver o Definir o • Declaração do escopo do projeto Estimar os • Plano de gerenciamento de custos plano de Fatores ambientais • Bancos de dados comerciais Planejar a • Plano de gerenciamento do projeto plano de escopo custos gerenciamento da empresa qualidade gerenciamento do projeto do projeto • Políticas, procedimentos e • Plano de gerenciamento da qualidade 5.3 • Estimativas de custos • Solicitações de mudança aprovadas diretrizes de qualidade • Métricas de qualidade • Estrutura analítica do projeto da atividade • Ações corretivas aprovadas • Lições aprendidas • Listas de verificação da qualidade Ativos de processos • Dicionário da EAP • Detalhes que dão suporte Ativos de processos • Base de conhecimento • Plano de melhorias no processo Criar EAP organizacionais a estimativa de custos organizacionais • Linha de base da qualidade da atividade • Solicitações de mudança aprovadas • Ações corretivas aprovadas 12.2 • Ações preventivas aprovadas • Plano de gerenciamento do projeto 5.2 (atualizações) Ativos de processos • Contrato • Mudanças solicitadas Definir de processos Ativos o • Declaração do escopo do projeto Realizar aquisições organizacionais escopo organizacionais • Solicitações de mudança implementadas • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) 6.3 7.2 • Mudanças solicitadas • Ações corretivas implementadas • Plano de gerenciamento do projeto • Reparo de defeito implementado Estimar os • Calendário de recurso Determinar o (atualizações) recursos da 4.3 • Ações preventivas implementadas 8.2 • Mudanças solicitadas atividade orçamento • Informações sobre o desempenho do • Ações corretivas recomendadas Orientar e trabalho Realizar a • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) gerenciar a garantia da • Linha de base de custos [Orçamento do projeto] execução do projeto qualidade 6.5 • Necessidades de financiamento do projeto • Entregas • Solicitações de mudança aprovadas Gerenciamento da QUALIDADE do Projeto Desenvolver o • Cronograma do projeto cronograma Gerenciamento de CUSTOS do Projeto • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) • Medições de controle da qualidade 10.5 7.3 • Ações corretivas recomendadas 4.5 • Mudanças solicitadas • Relatório de desempenho • Linha de base de custos (atualizações) Realizar o Reportar o Controlar os • Medições de controle da qualidade desempenho custos Controle integrado • Linha de base da qualidade (atualizações) de mudanças • Ações corretivas recomendadas • Ações preventivas recomendadas • Reparo de defeito recomendado 4.3 • Plano de gerenciamento do projeto • Informações sobre o (atualizações) Orientar e desempenho do trabalho • Entregas validadas gerenciar a 4.6 • Ativos de processos organizacionais 8.3 • Reparo de defeito validado 4.5 execução do projeto (atualizações) Realizar o • Mudanças solicitadas Realizar o Encerrar o controle da Projeto ou fase Controle integrado qualidade de mudanças 4.6 • Estimativa de custos (atualizações) 4.3 • Medições de desempenho Encerrar o • Ativos de processos organizacionais (atualizações) • Previsão de término Monitorar e projeto controlar o trabalho do projetoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Estrutura do GUIA PMBOK® (5) Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles. 9.1 4.2 Desenvolver oSeção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento Fatores ambientais da empresa • Cultura e estrutura da organização Desenvolver o plano de recursos humanos • Plano de gerenciamento do projeto plano de gerenciamento do projeto de projetos (4) Ativos de processos • Modelos • Listas de verificação • Funções e responsabilidades • Organogramas do projeto • Plano de gerenciamento de pessoal• Capítulo 9, Gerenciamento de recursos humanos do projeto: organizacionais • Solicitações de mudança aprovadas • Ações corretivas aprovadas • Ações preventivas aprovadas – Desenvolver o Plano de recursos humanos (P), Estimar os 6.3 • Recursos necessários para a atividade 9.2 recursos processos Ativos de Mobilizar a – Mobilizar a equipe do projeto (E), organizacionais da atividade equipe do projeto – • Designações de pessoal para o projeto Desenvolver a equipe do projeto (E) e • Disponibilidade de recursos Gerenciamento de RECURSOS HUMANOS do Projeto • Plano de gerenciamento de pessoal (atualizações) – Gerenciar a equipe do projeto (E).• Capítulo 10, Gerenciamento das comunicações do projeto: Reportar o 10.5 • Relatório de desempenho Desenvolver a 9.3 – desempenho equipe do projeto Identificar as partes interessadas (I), – • Avaliação do desempenho da equipe Planejar as comunicações (P), 4.3 • Informações sobre o desempenho do trabalho Orientar e – Distribuir informações (E), gerenciar a execução do projeto – Gerenciar as expectativas das partes interessadas (E) (Stakeholders), e 4.6 • Ativos de processos organizacionais 9.4 • • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Mudanças solicitadas 4.5 • Ações corretivas recomendadas – Reportar o Desempenho (C). Encerrar o Projeto ou fase (atualizações) Gerenciar a equipe do projeto • Ações preventivas recomendadas Realizar o Controle integrado de mudançasGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Estrutura do GUIA PMBOK® (6) Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles. 4.1 Desenvolver o Termo de processos Ativos de abertura organizacionais Do Projeto • Termo de abertura do projeto 10.1 Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento Identificar as 12.1 partes interessadas de projetos (5) • Capítulo 11, Gerenciamento de riscos do projeto: Planejar as Ativos de processos aquisições organizacionais • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas • Documentos de aquisição – 10.2 4.2 Fatores ambientais • Tecnologia das comunicações Planejar • Plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o plano de Planejar o gerenciamento dos riscos (P), da empresa as comunicações gerenciamento – do projeto • Plano de gerenciamento das comunicações Identificar os riscos (P), • Lições aprendidas – • Base de conhecimento Ativos de processos organizacionais • Informações históricas Realizar a análise qualitativa dos riscos (P), • Solicitações de mudança aprovadas • Ações corretivas aprovadas – Realizar a análise quantitativa dos riscos (P), 5.2 10.3 • Plano de gerenciamento – Gerenciamento das COMUNICAÇÕES do Projeto Definir de processos Ativos o escopo organizacionais • Declaração do escopo do projeto Distribuir informações das comunicações (atualizações) • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Planejar as respostas aos riscos (P) e – Monitorar e controlar os riscos (C). • Ativos de processos organizacionais • Mudanças solicitadas • Capítulo 12, Gerenciamento de aquisições do projeto: 4.6 10.4 – (atualizações) • Ações corretivas recomendadas Encerrar o Projeto ou fase • Problemas resolvidos Gerenciar as Expectativas das partes interessadas Planejar as aquisições (P), • Solicitações de mudança aprovadas – Realizar aquisições (E), – Administrar as aquisições (C) e Orientar e 4.3 • Informações sobre o desempenho do trabalho • Entregas 10.5 • Revisões de desempenho • Previsões Realizar o 4.5 – Encerrar as aquisições (F). gerenciar a Reportar o desempenho Controle integrado execução do projeto de mudançasGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles. • Acordos para formação de equipes 12.1 4.2 Desenvolver o Fatores ambientais • Habilidades para compras Planejar • Plano de gerenciamento do projeto plano de Observação: Não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles. da empresa/Fornecedor as aquisições gerenciamento do projeto 11.1 4.2 • Políticas, procedimentos e Desenvolver o diretrizes • Plano de gerenciamento de aquisiçõesFatores ambientais • Bancos de dados comerciais Planejar • Plano de gerenciamento do projeto plano de • Lições aprendidas o gerenciamento • Declaração do trabalho do contratoda empresa gerenciamento Ativos de processos • Banco de dados de conhecimento • Decisões de fazer ou comprar dos riscos do projeto organizacionais • Políticas, procedimentos e • Solicitações de mudança aprovadas diretrizes • Plano de gerenciamento de riscos • Ações corretivas aprovadas • Lições aprendidas 5.1Ativos de processos • Base de conhecimento • Solicitações de mudança aprovadas • Ações corretivas aprovadas Coletar os requisitos • Documentação dos requisitosorganizacionais • Ações preventivas recomendadas 11.2 5.3 • Linha de base do escopo Identificar • Solicitações de mudança aprovadas Criar EAP • Documentos de aquisição 5.2 os riscos • Critérios de avaliaçãoDefinir • Declaração do escopo do projeto • Declaração do trabalho do contrato (atualizações)o escopo • Registro de riscos 6.3 Estimar os • Estimativa de recursos da atividade recursos 11.3 das atividades 6.5 Realizar a análise qualitativa dos Desenvolver • Cronograma do projeto riscos o cronograma • Registro de riscos (atualizações) 7.1 • Lista de fornecedores qualificados • Pacote de documentos de aquisição Estimar os • Estimativa de custos da atividade • Propostas 11.4 • Plano de gerenciamento de custos custos Realizar a análise • Plano de gerenciamento do cronograma 7.2 Gerenciamento de AQUISIÇÔES do Projeto • Orçamentação [Orçamento do Gerenciamento de RISCOS do Projeto quantitativa dos 12.2 Determinar projeto] riscos • Mudanças solicitadas o orçamento Realizar aquisições • Registro de riscos (atualizações) 11.2 • Fornecedores selecionados 11.5 Identificar • Registro de riscos • Contrato 10.5 os riscos • Plano de gerenciamento de contratos • Relatório de desempenho Planejar as • Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) 11.5 • Disponibilidade de recursosReportar odesempenho respostas aos riscos Planejar as • Acordos contratuais relacionados a riscos respostas aos riscos 4.3 • Registro de riscos (atualizações) • Plano de gerenciamento de aquisições • Informações sobre o desempenho • Acordos contratuais relacionados a riscos (atualizações)Orientar e do trabalho 10.5 12.3 • Mudanças solicitadas 4.5gerenciar a • Relatório de desempenho • Ações corretivas recomendadas Realizar oexecução do projeto • Ações preventivas recomendadas Reportar o Administrar as desempenho aquisições Controle integrado • Ações corretivas recomendadas • Mudanças solicitadas de mudanças • Registro de riscos • Registro de riscos (atualizações) 4.6 11.6 • Plano de gerenciamento do projeto 4.5 4.3 • Informações sobre o desempenho • Documentação do contrato • Ativos de processos organizacionais (atualizações) (atualizações) Realizar o do trabalho • Plano de gerenciamento de aquisiçõesEncerrar o Monitorar e Orientar e • Plano de gerenciamento de contratosProjeto ou fase controlar os riscos Controle integrado gerenciar a • Contratos de mudanças execução do projeto encerrados 4.6 • Ativos de processos organizacionais 12.4 (atualizações) Encerrar o Encerrar asGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos Projeto ou fase • Procedimentos de encerramento de contratos aquisições
  • Grupos de Processos de Iniciação (PMBOK® cap. 3.2.1) Processos de Processos de Inicialização Planejamento Interações entre os Processos de Controle Processos de Execuçãogrupos de processos – Processos de Finalização alto nível (PMBOK® cap. 3.2) PMBOK® Guide PMBOK® Guide @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Grupo de processos de planejamento: Processos de Inicialização Processos de Planejamento (PMBOK® cap. 3.2.2) Processos de Controle Processos de Execução Processos de Finalização Grupo de processos de planejamento: (PMBOK® cap. 3.2.2) - Facilita o planejamento do projeto entre Processos de Inicialização Processos de Planejamento vários processos. - A maioria do total dos Processos de Processos de processos (20) são de Controle planejamento. Execução - Durante o planejamento do Processos de Finalização projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados. PMBOK® Guide @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PMBOK® Guide @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Grupo de processos de execução (PMBOK® cap. 3.2.3) Processos de Processos de Grupo de processos de execução (PMBOK® cap. 3.2.3) Inicialização Planejamento Processos de Processos de Controle Execução Processos de Finalização Processos de Processos de Inicialização Planejamento Processos de Processos de Controle Execução Processos de Finalização PMBOK® Guide PMBOK® Guide @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Grupo de processos de monitoramento e controle (PMBOK® cap. 3.2.4): Grupo de processos de -Monitoramento das atividades em andamentomonitoramento e do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e à linha de base docontrole (PMBOK® desempenho do projeto. -O controle dos fatores que poderiam dificultar o cap. 3.2.4): controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas.Processos de Processos deInicialização Planejamento Processos de Processos de Processos de Processos de Inicialização Planejamento Controle Execução Processos de Processos de Controle Execução Processos de Finalização Processos de Finalização PMBOK® Guide PMBOK® Guide @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Grupo de processos de encerramento Natureza multidimensional do gerenciamento de projetos (PMBOK® cap. 3.2.5): Processos de Processos de Inicialização Planejamento Processos de Processos de Controle Execução Processos de Finalização PMBOK® Guide @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Dimensões do Gerenciamento de Projetos Triângulo do grupo de processos de Ciclo de vida do projeto de Grupos de processos gerenciamento de projetos um projeto típico do gerenciamento deOperação projetosAvaliação EncerramentoImplementação Controle Planejamento ExecuçãoConcepção Planejamento Iniciação Integração Escopo Qualidade Tempo Áreas do gerenciamento Custo Risco de projetos Comunicação PMBOK® Guide Recursos Humanos Aquisição Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Tipos de entregas Entregas – Produtos e Subprodutos Resultados (“deliverables”) Entrega. Qualquer produto, resultado ou capacidade• Um subproduto é um resultado do trabalho (work product), para realizar um serviço que devem ser produzidos para tangível e verificável, tal como um estudo de viabilidade, um terminar um processo, uma fase ou um projeto. design detalhado ou um protótipo. • É prova de uma atividade completada que produz Relatos de desempenho um resultado.• Relatórios de situação - descrevem a posição atual do projeto. • É tangível e pode ser medido• Relatórios de progresso - descrevem o que a equipe do projeto • Definidas no início do projeto e aceitas no fim do tem conseguido. projeto.• Previsões - predizem a futura situação e progresso do projeto.• Os relatórios de desempenho geralmente devem fornecer • Tornam-se ‘marcos’ quando possuem uma informações do escopo, cronograma, custo e qualidade. Muitos característica de importante decisão. projetos também exigem informações de risco e aquisições . Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br ESCOPOS CONTEXTO X CONTEÚDO Especificações Técnicas• Escopo do produto – aspectos e funções que devam ser incluídos – > CONTEÚDO DO PROJETO CONTEXTO• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a • Interessados (stakeholders) CONTEÚDO finalidade de entregar um produto de acordo com os aspectos e • Projetos relacionados • Funcionalidade as funções especificados. • Risco •ESCOPO s – Define o CUSTO e o PRAZO - > CONTEXTO • Benefícios •OBJETIVOS • Requisitos • Custos• A conclusão do escopo do produto é mensurada contra as • Cronogramas •ESTRATÉGIA • Projeto exigências (QUALIDADE), •QUALIDADE (Design) • Estimativas• A conclusão do escopo do projeto é mensurada contra o plano • Políticas • Documentação (Atividades executadas no tempo e recursos envolvidos). • Planos de teste• Ambos os tipos de gerência de escopo devem ser bem • Resultados integrados. (Deliverables) Business Case Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Descrever o escopo do projeto ESCOPOS Execução: Requer -Talento do executorProjeto: Todo o trabalho necessário (e Produto: Funções e características que -Preparo do executorsomente esse) para entregar o especificam o produto.produto especificado. Plano de Gerenciamento do -Plano de execução (andamento, Especificações do produtoProjeto intervalos, formas e maneiras, quem Plano do Produto executa o que e com o que, etc..) => ESCOPO do PROJETO Pauta => Plano do ESCOPO do Por onde se RESULTADO controla e Escopo Projeto Produto gerencia o relacionamento Descrição dos requisitos a serem Música => Resultados da entre os atendidos, parte do ESCOPO do execução do Projeto escopos RESULTADO INTEGRAÇÃO Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.brPERGUNTAS? Exercício • Escolha um projeto em que já vivenciou e liste itens que pertença ao escopo de produto e ao escopo de projeto. Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • • Prince2 Sumário: – Histórico A abordagem da OGC para o – Resposta aos mecanismos de falha identificados Gerenciamento de Projetos - no Levantamento da OGC 2005 – Princípios o PRINCE 2 – Processos & Templates – Temas – Complementaridade PMBOK + PRINCE2 – Algumas considerações sobre a vantagem deEngº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMP adotar PRINCE2MSP®, P3O® e PRINCE2TM PractitionerMembro fundador e ex-Diretor do PMI-RSOPM3® Second Edition Team member e TVC PMBOK 4th Port teamhttp://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Normas OGC Breve Histórico PRINCE2 Common Glossary . • PRINCE (PRoject IN Controlled Enviroments) é um método estruturado ITIL Guides PPM para gerenciamento de projetos que foi estabelecido em 1989 pelo CCTA User Models User (The Central Computer and Telecommunications Agency) atualmente (The group group Portfolio, Office of Government Commerce - OGC). itSMF Programme Portfolio, and Project Gateway® BPUG – O PRINCE foi desenvolvido a partir do PROMPTII que também é um método Programme and Office M_o_R® estruturado para gerenciamento de projetos e que foi criado em 1975 pela Project (P 3O) Management Simpact Systems Ltd. Maturity Model (P3M3) Portfolio Guide – Em 1979 o CCTA adotou o PROMPTII – Em 1989 o PRINCE substituiu o PROMPTII nos projetos governamentais. Updated 2007 MSP programme – Em 1996 o PRINCE2 (2ª grande revisão) é lançado PRINCE 2™ Maturity Model – PRINCE2 é um padrão utilizado extensivamente pelo governo britânico com (P 2MM) PRINCE 2 ™ project revisões maiores em 2006 e 2009. • Considerado o método de gerenciamento de projetos mais utilizado no mundo, TSO Publishing partner ITIL PPM APMG Accreditation partner ITIL – conta com mais de 250 mil profissionais certificados, Project management for refresh PPM Exams, training, consultants – sendo ainda que cerca de 1500 pessoas prestam, mensalmente, os exames de certificação Foudation e Practitioner PRINCE 2TM - Fundamentos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • dentro da Escala OGC abordagem geral P3O da OGC P3M3 MSP – Business Benefits Through Managing Project & Programme Management Programas Successful PRINCE2 & DSDM Programmes P2MM / P2MM Guide Projetos Desafiadores Managing Successful Projects Using Think PRINCE2 MSP PRINCE2 Projetos Típicos PRINCE2 Study Guides Directing Successful M_o_R Projetos Simples Projects Using Pocket Book PRINCE2 Checklists ITILTarefas Gerenciamento Method de entrega de Templates Case Studies Zona difusa onde a Produtos incerteza pode ser Knowledge Centre administrada como qualquer dos conceitos envolvidos PRINCE 2TM - Fundamentos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Managing Successful Projects with Directing Successful Projects with PRINCE2 Características: • Um guia de função específico para PRINCE2Características: • Um guia de função específico aos Gerentes de Projetos, Gerentes de gestores da empresa que assumem uma Equipe e Apoio a Projetos função em Comitê de projeto ou tenham • Um método de Gerenciamento de Gerentes de Projeto que se reportavam a Projetos universalmente aplicável eles • Conteúdo • Um método de Gerenciamento de • Princípios Projetos universalmente aplicável • Temas • Conteúdo • Processos • Visão geral do PRINCE2 • Ambiente do Projeto • Deveres e comportamentos do Comitê de • Informações de Suporte Projeto • Estrutura de descrição de produto, • Alguns itens… • Principios de governança • Contexto (o que esperar do GP e o que o GP • Estrutura de descrição de papéis espera do Comitê) • Exemplo de planejamento orientado a • Orientações produto • Agendas sugeridas • check-lists • Checklists • Outras informações • Ambiente do Projeto (adaptações) • Informações de Suporte @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PRINCE 2TM - Processos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Quanto ao escopo, o PRINCE2 não cobre O PRINCE2 Cobre: • Ferramentas de gerenciamento de projetos – MS-Project, Primavera, @Risk, dentre outras. • Gerenciamento de pessoas – por entender que• Gerenciamento do projeto habilidades, técnicas, políticas e práticas de administrar• Gerenciamento dos recursos envolvidos nas comportamentos internos e potencializar o capital atividades do projeto humano é de responsabilidade da área de RH da organização.• Processos para gerenciamento de projetos • Técnicas como CPM (Método do Caminho Crítico), PERT• Definição de papéis e responsabilidades (cálculo da média ponderada a partir de 03 durações• O PRINCE2 é centrado no projeto e cobre todo possíveis para uma atividade), Gráfico de Gantt, dentre outras. As únicas técnicas que são encontradas no o seu ciclo de vida mais a preparação do pré- manual PRINCE2 são: projeto. – Product Based Planning e – Quality ReviewPRINCE 2TM - Fundamentos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PRINCE 2TM - Fundamentos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Levantamento OGC 2005 (1) Levantamento OGC 2005 (2)• Em 2005 a OGC (The Office of Government Commerce), como – Muito pouca atenção ao desenvolvimento e implementação que parte das atividades do Efficiency and Reform Group, foram subdivida em etapas administráveis identificados 8 mecanismos que levam ao fracasso dos – Avaliação das propostas conduzida por preço inicial, em vez de valor a longo prazo para o dinheiro (entrega principalmente assegurando a projetos: obtenção de benefícios para o negócio) – Falta de ligações claras entre o projeto e as prioridades estratégicas – Falta de compreensão e contato com a indústria fornecedora nos chave da organização (incluindo método de avaliação de sucesso níveis superiores da organização acordado) – Falta de integração efetiva da equipe de projeto entre os clientes, a – Falta de gerenciamento sênior claro, de apropriação (ownership) e de equipe de fornecedores e cadeia de suprimentos. liderança – Falta de engajamento efetivo com as partes interessadas – Falta de competência e de uma abordagem comprovada para gerenciamento de projetos e de gestão de riscoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Falta de critério de sucesso acordado Falta de ownership• Abordagem do PRINCE2 para a falta de ligações • Abordagem do PRINCE2 para a falta de claras entre o projeto e as prioridades estratégicas gerenciamento sênior claro, de apropriação chave da organização (incluindo método de avaliação (ownership) e de liderança de sucesso acordado) – TEMA Organização, que garante existe um Executivo do negócio que responde e presta contas (Accountable) pelo – PRINCÍPIO da Justificativa continua do investimento resultado do projeto. (Business Justification), sempre balizando as decisões até da continuidade do projeto a um Business Case e plano de – No Prince2 tem o processo Directing a Project que permite benefícios. o registro da atuação do Comitê em todo o ciclo de vida do projeto, inclusive sobre decisões não tomadas, – TEMA Justificativa de Negócio (Business Case) – O Gerente de Projeto é mais protegido, e responde pela – TEMA Organização, que garante a representatividade de gestão do dia-a-dia do projeto, se reportando ao executivo TODOS os interessados no Comitê do Projeto, negócio, do negócio que tem um papel mais abrangente do que usuários e fornecedores, o que assegura que o projeto está apenas o de Patrocinador do PMBOK. sendo avaliado e acompanhado conforme os interesses de todos os envolvidos.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Falta de engajamento efetivo Falta de abordagem comprovada para• Abordagem do PRINCE2 para a falta de engajamento gerenciamento de projetos e riscos efetivo com as partes interessadas – TEMA Organização, que garante a representatividade de • Abordagem do PRINCE2 para a falta de TODOS os interessados no Comitê do Projeto, negócio, competência e de uma abordagem usuários e fornecedores, o que assegura que o projeto está sendo avaliado e acompanhado conforme os interesses de comprovada para gerenciamento de projetos todos os envolvidos. e de gestão de risco – A qualidade do processo decisório fica garantida pela – A utilização do PRINCE2 garante o uso de uma adequada e legitima representatividade de todos no metodologia madura e enriquecida pela Comitê do Projeto, e pela metodologia PRINCE2. comunidade profissional por mais de 20 anos, – Dependendo do porte do projeto, o Comitê do projeto pode se assessorar de outros grupos de assessoria, tal que com processos, princípios e temas bastante garanta que as necessidades foram consideradas e as focados na prática. expectativas de qualidade estão atendidas.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Pouca atenção a subdivisão em etapas Falta de atenção aos benefícios para o negócio• Abordagem do PRINCE2 para a falta de atenção ao • Avaliação das propostas conduzida por preço inicial, desenvolvimento e implementação que subdivida em em vez de valor a longo prazo para o dinheiro etapas administráveis. (entrega principalmente assegurando a obtenção de – Não é hábito administrar projetos por etapas, com aceites benefícios para o negócio) e deliberação sobre escopo e até continuidade. – PRINCÍPIO da Justificativa continua do investimento – Em Prince2 o Comitê do Projeto deve autorizar a próxima (Business Justification), sempre balizando as decisões até etapa a partir da avaliação da validade do Business Case e da continuidade do projeto a um Business Case e plano de do planejamento da próxima etapa apresentado pelo GP. benefícios. Isto caracteriza o Planejamento por Ondas Sucessivas – TEMA Justificativa de Negócio (Business Case). Dentro citado pelo PMBOK. deste BC existe o plano de revisão de benefícios, onde os – A cada estágio o Comitê delega poderes ao GP conforme o benefícios buscados, que justificam o investimento no escopo e justificativa do projeto para o estágio. Com isto o projeto, são identificado, quantificados e forma de GP delega para cada equipe executora conforme cada avaliação prevista. pacote de trabalho.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Falta de compreensão da indústria fornecedora nos níveis superiores Falta de integração efetiva• Abordagem do PRINCE2 para a falta de compreensão e contato com a indústria fornecedora nos níveis • Abordagem do PRINCE2 para a falta de superiores da organização integração efetiva da equipe de projeto entre – TEMA Organização, que garante a representatividade de TODOS os interessados no Comitê do Projeto, negócio, os clientes, a equipe de fornecedores e cadeia usuários e fornecedores, o que assegura que o projeto está de suprimentos. sendo avaliado e acompanhado conforme os interesses de – TEMA Organização, que garante a todos os envolvidos. representatividade de TODOS os interessados no – O executivo do Fornecedor participa do Comitê do projeto, lado a lado com o executivo de negócio. Comitê do Projeto, negócio, usuários e – TEMA Planos, para plano de Estágio e plano de exceção, fornecedores, o que assegura que o projeto está confirma a disponibilização de recursos pelo fornecedor para sendo avaliado e acompanhado conforme os a respectiva execução. interesses de todos os envolvidos.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • PRINCE2: Aspectos Definições de Projeto • 4 elementos dos principios, temas e ambiente sobre os quais o PRINCE2 é baseado – Principios – temas – Processos – Adequação/Adaptação Projeto é uma organização temporária criada com o • 6 aspectos do desempenho dos projetos a serem“Um esforço temporário propósito de entregar um ou monitorados: escopo, prazo, custo, qualidade, benefícios e com a finalidade de riscos. criar um mais produtos (ou resultados) de negócio de acordo com uma • O contexto cliente/fornecedor de um projeto PRINCE2 produto/serviço único” PMBOK® GUIDE justificativa de negócio • Fora do escopo do PRINCE2: acordada. – Aspectos da especialidade das entregas/produtos PRINCE2 (PRoject IN Controlled – Técnicas detalhadas Enviroments) – Competências de liderançaGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PRINCE 2TM - Fundamentos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.brPRINCE2: Composição – Princípios & Processos PRINCE2: Composição – Temas & Técnicas7 Princípios 7 Processos • 7 Temas • Starting up a Project – Justificativa de Negócio (Business Case),• Justificativa continua do investimento (Business Justification), (Dando partida a um Projeto), – Organização, • Directing a Project• Aprender da experiência (Dirigindo um Projeto), – Qualidade, (Learn from Experience), • Initiating a Project – Planos,• Papéis e responsabilidades (Roles & Responsibilities), (Iniciando um Projeto), – Riscos, • Controlling a Stage• Gerenciado por estágios (Controlando um Estágio), – Mudança, (Manage by Stages), • Managing Product Delivery (Gerenciando – Progresso• Gerenciado por exceção Entrega de Produto), (Manage by Exception), • Managing a Stage Boundary • 2 Técnicas• Foco nas entregas (Gerenciando um Limite de Estágio), (Product Focus), – Planejamento com base em entregas/produtos (Product • Closing a Project• Adequar/Adaptar (Tailor) Based Planning) e (Encerrando um Projeto) – Revisão de Qualidade (Quality Review)PRINCE 2TM - Fundamentos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Princípios 1º Princípio - Justificativa continua do investimento • caracterizados como: • Justificativa continua do investimento – Universais, sendo aplicável a TODO o projeto. – Auto-validados, sendo comprovados na prática por muitos anos. (Business Justification) – O projeto no – Capacitação, ao prover aos profissionais na metodologia mais ambiente PRINCE2 deve ter uma justificativa confiança e habilidade para formatar e influenciar a maneira como o projeto é gerenciado. para o negócio (Business Case). Isto significa que tem que haver uma razão justificável para • 7 (sete) Princípios: se iniciar um projeto. Esta justificativa deve – 1 - Justificativa continua do investimento (Business Justification) – 2 - Aprender da experiência (Learn from Experience) perdurar durante todo o ciclo de vida do – 3 - Papéis e responsabilidades (Roles & Responsibilities) projeto, caso contrário o projeto não faz mais – 4 - Gerenciado por estágios (Manage by Stages) sentido e o indicativo recomendado é da – 5 - Gerenciado por exceção (Manage by Exception) – 6 - Foco nas entregas (Product Focus) suspensão ou cancelamento. – 7 - Adequar/Customizar (Tailor) Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br 1º Princípio - Justificativa @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Entregas>Resultados>BENEFÍCIOS Justificativa continuada Entregas Capacidades Resultados Beneficios Entregas/Capacidades Resultados Benefícios Confirma Confirma Confirma beneficios beneficios beneficiosHabilita um novo resultado É o resultado operacional É a medida de um resultado oucomo parte das operações da desejado parte deste. Um benefício finalOrganização é uma contribuição direta a um objetivo estratégico Estagio de Subsequentes Estagio final Pre- Iniciação Estagio(s) Pós-projeto de entrega projeto de entregasDescreve uma característica ou Descreve parte de um novo Descreve uma vantagem obtidafacilidade estágio operacional do resultado Verifica Verifica VerificaAjuda a responder a questão: Responde: Qual será o estado Responde: Porque tal entrega é Business Case Business Case Business CaseQue coisa nova precisamos para operacional da organização ao necessária? atualizado atualizado atualizadoobter uma mudança benéfica? usar esta coisa nova? Desenvolve MantémExemplo: Prédio de um Hospital Hospital plenamente Redução da fila de espera por Business Case Business Case operacional cirurgias na região.Exemplo: Sistema de e- Habilidade de processar e Incremento da receita em X%commerce faturar pedidos via web Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br 1º Princípio - Justificativa
  • 2º Princípio - Aprender com a experiência 3º Princípio - papéis e responsabilidades • Roles & Responsibilities – Os papéis e• Aprender da experiência (Learn from responsabilidades nos projetos no ambiente Experience) – O time de projetos e demais PRINCE2 são bem definidos e acordados com gestores no ambiente PRINCE2 aprendem a organização envolvendo representantes do diante de lições de projetos e experiências negócio, usuários, fornecedores e demais anteriores (Estas lições são guardadas, interessados (Stakeholders). A estruturação da atualizadas e procuradas durante toda a vida equipe do projeto e demais envolvidos deve do projeto). Estas lições ou ensinamentos deixar claros os respectivos papéis dentro do devem ser documentados no Registro de projeto, devem ser bem definidos e responder Lições e o seu conteúdo deve ser criado ou a seguinte pergunta: “O que é esperado de atualizado ao final de cada etapa do projeto. mim?”Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Governança do Projeto NÍVEIS DE GESTÃO: GP superhomem Corporativo ou a Alta Administração ou gestão de programa gestão do programa Comitê do Projeto Executivo Executivo Executivo Diretivo Usuário(s) negócio Fornecedor(es) Garantia do Projeto Autoridade para para mudanças O negócio, usuário Gerencial e fornecedor Gerente do Projeto Suporte do Coordenação das Projeto entregas - Coordenadores de equipe equipes Membros da equipeGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br 3º Princípio - responsabilidades @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • 4º Princípio - Gerenciado por Estágios 5º Princípio - Gerenciado por Exceção • Gerenciado por exceção (Manage by Exception) – O projeto • Gerenciado por estágios (Manage by Stages) – no ambiente PRINCE2 tem tolerâncias definidas para cada O projeto no ambiente PRINCE2 é planejado, monitorado e objetivo do projeto visando estabelecer limites e delegar controlado etapa por etapa. Ao final de cada etapa, o projeto autoridades. deve ser revisado afim de avaliar se o mesmo ainda é válido, – Este princípio é fundamental para administrar de forma ou seja, se ainda vai entregar valor para o negócio. controlada a delegação de níveis de responsabilidades tal que a • Para o Comitê responde: alta administração ou executivo sênior responsável possa se – Como estar seguro de que o Projeto permanece sob controle? concentrar no acompanhamento de questões efetivamente – Como limitar a exposição aos riscos? relevantes ao nível executivo do projeto sem que seu tempo seja – Como parar caso algo esteja errado? consumido com detalhes desnecessários, e ao mesmo tempo sem perder o controle. • Para o Gerente do Projeto ajuda a minimizar: – Para cada nível de gestão podem ser estabelecidas faixas de – Muito esforço de planejamento para prever muito adiante, se tornando um esforço pouco efetivo tolerância em cada um dos objetivos do projeto (prazo, custo, qualidade, escopo, risco e benefício), para a qual o nível inferior – Excesso de adivinhações e ‘chutes’ de gestão teria autonomia para atuar. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Delegando por tolerâncias Administrando Exceções: exemplos Alta Administração ou Gestão de ProgramaTOLERÂNCIA: Exceções, Questões, • Qualidade:Desvio do planejado Tolerâncias do Projeto Solicitação Mudança – Produto podendo pesar + ou – 20%permitido sem que Comitê do Projetoseja necessário Executivo Executivo Executivo – Produto com objetivo de pesar 300 g, podendo ter uma Usuário(s) negócio Fornecedor(es)reportar como exceção tolerância de -5 g ou + 10 g(ou questão - Issue) aopróximo nível de Tolerâncias Exceções, Questões, • Escopo: Solicitação Mudançagestão. do(s) Estágio(s) – Entrega final podendo ter alguns dos requisitos menores Nível do Gerente do não atendidos (MoSCoW)VARIÁVEIS: Projeto ProjetoAs tolerâncias são • Risco: Estagio de Subsequente(s) Estagio(s) Estagio finalestabelecidas sobre os Iniciação de entregas de entrega – O custo do contingenciamento dos riscos agregados ouobjetivos monitorados secundários não podendo ultrapassar 10% do orçadopelo PRINCE2: Nível do Estágio Coordenadores de originalmente no Plano.prazo, custo, equipequalidade, escopo, Subsequente(s) Estagio(s) • Benefício:benefícios e riscos de entregas – A redução de custo podendo ficar entre 30%-40% 5º Princípio - Exceção @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • 6º Princípio - Foco nas Entregas/Produtos • B_A1 Plano de Revisao de Beneficios Artefatos • Foco nas entregas (Product Focus) – O projeto no • B_A2 Justificativa de Negocio • B_A4 Estrategia de gerenciamento de comunicacoes ambiente PRINCE2 é focado na definição, requisitos • B_A6 Estrategia de Gerenciamento de Configuração de qualidade e entrega dos produtos. Com isto, • B_A16 Plano • B_A17 Descricao de Produto centra-se na definição e fornecimento de produtos • B_A19 Sumário do Projeto que satisfaçam os seus critérios de qualidade • B_A20 Documento de Iniciacao do Projeto • B_A21 Descricao do Produto do Projeto indicados. A metodologia inclusive prescreve que se • B_A22 Estrategia de Gerenciamento da Qualidade tenha um plano estratégico de qualidade. • B_A24 Estrategia de Gerenciamento de Risco • B_A26 Pacote de Trabalho • Os tres tipos de produtos de gerenciamento: • R_A3 Relatório de Ponto de Controle – Baseline – B<nn> • M_A5 Registro de Item de Configuracao • R_A8 Relatório Final de Projeto • M_A7 Diário do Projeto – Registros – M<nn> • M_A12 Registro de Questao • R_A9 Relatório Final de Estágio • R_A10 Relatório de Exceção – Relatos – R<nn> • M_A14 Notas de lições • R_A11 Relatório de Destaques • M_A23 Registro da Qualidade • R_A13 Relatório de Questão • M_A25 Registro de Risco • R_A15 Relatório de Lições • R_A18 Descrição do Status do Produto Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Produtos de Gerenciamento 7º Princípio - Adequar• Filosofia • Adequar/Adaptar (Tailor) – O método PRINCE2 é – Definidos para projetos típicos adaptável para qualquer tipo de projeto, – Podendo ser escalados para cima ou para baixo (esforços ambiente, complexidade, importância, mais complexos ou mais simples) capacidade e riscos. Assim metodologias que – Qualquer mescla e/ou extenção (‘nesting’) sendo explicita exigem a aderência cega a processos sem• Sendo suportados por um conjunto de considerar o contexto não seriam aderentes ao templates PRINCE2. – Com orientações para adaptação e customização Fatores Ambientais Princípios PRINCE2 Fatores do Projeto – E critérios de qualidade!!O “PRINCE2 requer decisões e informações, não Adequação/Adaptaçãodocumentos e reuniões” 6º Princípio - Foco Produtos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • O Gerenciamento envolve Processos PRINCE2 Ciclo de Níveis de Vida dos Gerencia Projetos• Planejamento • Monitoração & Controle Pre-projeto Estagio de Iniciação Subsequente(s) Estagio(s) de entregas Estagio final de entrega – Definição e previsão de – acompanhar, avaliar, requisitos, cronograma, Direção DP - Dirigindo um Projeto monitorar, resolver (comitê) SU recursos, esforço e custos – realização das atividades – organograma do projeto e (progresso do projeto) SB SB CP Gerenciamento alocação da equipe IP Controlando um estágio Controlando um estágio – riscos e custos (GP) – infra-estrutura necessária (ambiente, treinamentos, etc.) – qualidade dos artefatos Entregando Gerenciando entregas Gerenciando entregas (Coordenador) – estrutura de comunicação – motivação e coesão da equipe SU = Starting up a Project P1 (Dando partida a um Projeto) – problemas (levantar riscos) – problemas e conflitos (tomar DP = Directing a Project P2 (Dirigindo um Projeto) ações corretivas) IP = Initiating a Project P3 (Iniciando um Projeto) CS = Controlling a Stage P4 (Controlando um Estágio) PD = Managing Product Delivery P5 (Gerenciando Entrega de Produto) SB = Managing a Stage Boundary P6 (Gerenciando um Limite de Estágio) CP = Closing a Project P7 (Encerrando um Projeto)Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PRINCE 2TM - Processos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Composição dos Processos PRINCE2 P1 - Dando partida a um Projeto - Fluxo Alta Administração/ P2 - Dirigindo Mandato do Projeto Processos Gestão do Programa um Projeto Atividades Nomear o Executivo e o Gerente de Projeto M_A7 Capturar as lições Conceber e nomear a equipe Ações anteriores de gerenciamento de PARA CADA PROCESSO: Recomendadas M_A14 projetos PROPÓSITO Preparar um esboço da Selecionar a abordagem do projeto e montar o Sumário Justificativa de negócios B_A2, OBJETIVO B_A21 do projeto B_A19 ATIVIDADES Planejar o estágio de iniciação B_A16 “Os processos provêem uma lista de atividades Solicitar Início do Projeto de Gerenciamento de Projeto baseada no ciclo de vida deste”Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • P2 - Dirigindo um Projeto - Fluxo P3 - Iniciando um Projeto: Fluxo P7 - Encerrando Notificação de Autorizar Notificação Conselho e Solicitação um Projeto Encerramento P2 - Dirigindo um Projeto Início do Notificação Autorização decisões do Comitê Projeto de Inicio Execuções por conselho do Projeto Encerramento Encerramento Prematuro Recomendado Preparar a Preparar a Preparar a Estratégia Estratégia de Estratégia de de Gestão de Autorizar o Gestão de Risco Gestão de Qualidade Autorizar o B_A24, configuração B_A6, M_A5, M_A12 B_A22, Autorizar a Autorizar Encerramento M_A25 M_A23 Iniciação o Projeto Plano de Estágio do Projeto Fornecer direção Preparar a Estratégia de Gestão de Comunicação ou de Exceção informal (ad hoc) B_A4 Estabelecer os Criar o Plano do Solicitar controles do projeto Projeto Estágio próximo Solicita Nova B_A16, B_A17 Autorizado Orientação Questão Estágio (GP) Detalhar a Justificativa de Negócio Solicitar Autorizar Solicitar Exceção Solicitar Orientações Aprovada Exceção Requerer Exceção B_A1, B_A2 Início do Início do Execução e decisões Exceção Levantada Projeto Projeto do Projeto do Comitê Reunir a documentação de B_A20 Solicitar Iniciação do Projeto (DIP) Execução do Projeto P6 - Gerenciando umP1 - Dando Limite de Estágio B_A20 P3 - Iniciando Abordagem P6 - Gerenciando umpartida a um para Limite Limite de EstágioProjeto um Projeto P4 - Controlando um Estágio de Estágio Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Exercício preparando inicio do projeto: P4 - Controlando um Estágio: Fluxo P2 - Dirigindo um Projeto P6 - Gerenciando P7 - um Limite de Encerrando • Elaborar/Detalhar o B_A19 Sumário do Estágio Autorizado Estágio um Projeto Solicita Projeto e B_A1 Plano de Revisão de Beneficios Exceção Aprovada Exceção Levantada Orientação (GP) Abordagem Fim Estágio Abordagem Fim Projeto Orientações e decisões do Comitê R_A13 R_A11 R_A10, R_A13 Escalar questões e Gerar o relato riscos de Destaques Implementar Revisar o Status ações corretivas do Estágio Captar e examinar Nova as questões e Questão Riscos Autorizar os Pacotes Revisar os Pacotes Receber os Pacotes de Trabalho de Trabalho de Trabalho B_A26, M_A5 B_A16(u), B_A26(u) Autoridade para Entregar Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho R_A3 Completado P5 - Gerenciando Entrega de Produto Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PRINCE 2TM - Processos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • P5 - Gerenciando Entrega de Produto: P6 - Gerenciando um Limite de Estágio: Fluxo Fluxo P2 - Dirigindo um Projeto Solicitar Requerer Plano aprovação plano de Exceção próximo Estágio B_A26 R_A9, R_A15 Relatar o final do P4 - Controlando Solicitar aprovação um Estágio plano Exceção estágio B_A1(u), B_A2(u) Atualizar a Justificativa Produzir um Autoridade para Pacote de Trabalho de Negócio Plano de Entregar Pacote Completado B_A16 (u) Exceção de Trabalho R_A3 B_A16, B_A16(u), B_A26(u) Atualizar o Plano B_A20, de Projeto M_A5 B_A16, B_A20, M_A5 Aceitar Pacote Executar Pacote Entregar Pacote de Trabalho de Trabalho de Trabalho Planejar o próximo estágio P3 - Iniciando Abordagem P4 - Controlando um Projeto para Limite um Estágio de EstágioGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PRINCE 2TM - Processos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br P7 - Encerrando um Projeto: Fluxo Princípios nos Processos Estagio de Subsequente(s) Estagio(s) Estagio final P2 - Dirigindo um Projeto Pre-projeto Iniciação de entregas de entrega P4 - Controlando Encerramento Direção P2 - DP - Dirigindo um Projeto um Estágio Prematuro (comitê) P1 SU P6-SB P6-SB P7-CP Gerenciamento (GP) P3 - IP P4-Controlando um estágio Controlando um estágio Preparar o Preparar o Abordagem encerramento encerramento Fim Projeto planejado prematuro Entregando Gerenciando P5-Gerenciando entregas entregas (Coordenador) B_A16(u) Entregar R_A18 Justificativa continua B_A16(u) produtos entregas/Produtos responsabilidades Adequar/Adaptar R_A18 Registrar o aceite Gerenciado por Gerenciado por Aprender da B_A1(u) experiência M_A5(u) Foco nas Papéis e estágios exceção PROCESSOS x PRINCÍPIOS Avaliar o projeto P1 - Dando partida a um Projeto X X X X X R_A8, R_A15 P2 - Dirigindo um Projeto X X X X X X X Recomendar o P3 - Iniciando um Projeto X X X X X X encerramento Encerramento P4 - Controlando um Estágio X X X X X X X do projeto Recomendado P5 - Gerenciando Entrega de Produto X X X X X P6 - Gerenciando um Limite de Estágio X X X X X X P7 - Encerrando um Projeto X X X XGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • TEMAS 1º Tema: Justificativa de NegócioOs temas PRINCE2 descrevem os Progresso Business Case Organização • PROPÓSITO: é um documento que estabelece mecanismosaspectos do gerenciamento de Mudança PRINCE2 PROCESSOSprojetos que devem ser abordadas Qualidade para avaliar se o projeto é ou continua sendo viável e Risco Planos merecedor de receber investimentos da organização (ode forma contínua. Qualquergerente de projeto que dê uma PRINCE2 TEMAS Porque?).atenção profunda a estes temas irácumprir o papel de uma maneira • UTILIZAÇÃO: deve responder o porquê de fazer determinado PRINCE2 PRINCIPIOSprofissional projeto.• 1º Tema: Justificativa de Negócio PORQUE? (Business Case) – É desenvolvido no processo Dando partida a um Projeto (Starting up a Project)• 2º Tema: Organização QUEM? e refinado no processo Iniciando um Projeto (Initiating a Project).• 3º Tema: Qualidade O QUE? – Como no PRINCE2 os projetos são divididos em estágios, este documento deve• 4º Tema: Planos ONDE e COMO por QUEM, com ser revisto e atualizado no final de cada etapa/estágio do projeto, através do que estimativa de QUANDO e a que custo? processo Gerenciando o limite de Estágio (Managing Stage Boundarie), e também no final do projeto através do processo Encerrando um Projeto• 5º Tema: Riscos o que SE? (Closing a Project).• 6º Tema: Mudança somente SE. O que ocorreu para.. – Também é utilizado pelo processo Controlando um Estágio (Controlling a• 7º Tema: Progresso ONDE estamos agora, O QUE vem Stage) durante as avaliações de impactos dos riscos e eventuais problemas do a seguir, e o QUE ter feito e/ou avançado? projeto. Não é um documento estático. PRINCE 2TM - Temas @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PRINCE 2TM - Temas @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br 2º Tema: Organização Quem está mais comprometido? • PROPÓSITO: Definir e estabelecer a estrutura de auditabilidade e responsabilidade do projeto (o Quem). • O princípio da governança do Projeto PRINCE2 é essencial para que se tenha projetos em ambientes controlados. O PRINCE2 requer uma estrutura organizacional bem definida e que é primordial para o desenvolvimento de um ambiente controlado para o gerenciamento dos projetos. – Assegura que nesta estrutura estão representados os interesses dos investidores (Executivo sênior), dos usuários (Usuário sênior) e fornecedores (Fornecedor sênior). – Assegura governança apropriada ao definir responsabilidades pela direção, gerenciamento e entregas do projeto, e com clareza definindo a auditabilidade e responsabilidade em cada nível. – Mantém revisões dos papéis no projeto para assegurar que estes continuam efetivos. – Possui uma estratégia efetiva de gestão do fluxo das comunicações tanto dos envolvidos quanto para estes. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • 3º Tema: Qualidade 4º Tema: Planos• PROPÓSITO: definir e implementar os meios pelos quais o projeto irá criar e verificar se os produtos gerados estão de acordo com o especificado. • O PROPOSTO do tema Planos é facilitar a comunicação e o controle ao – Atendendo as expectativas de negócio definir os meios de entrega dos produtos/resultados (o Onde e Como, por – Subsequentemente habilitando o alcance dos benefícios desejados Quem, e estimando o Quando e Quanto) – Não endereça apenas a especificação, desenvolvimento e aprovação das entregas do • Níveis de planos projeto, mas também o gerenciamento do projeto em si. – Projeto – Cobre o tema do aprimoramento contínuo durante o projeto, buscando maior eficiência e eficácia no gerenciamento do projeto e de suas entregas (suportando o principio de – Estágio aprender lições). – Equipe• Abordagem PRINCE2: – Exceção – Identificar todas as entregas/produtos do projeto (Planejamento) • Os tres tipos de produtos de gerenciamento: – Implementar e acompanhar a utilização dos métodos de qualidade durante todo o – Baseline – B<nn> projeto (controle e garantia da qualidade). • Planejamento da Qualidade: – Registros – M<nn> • Expectativas de qualidade do cliente – Relatos – R<nn> • Registro de qualidade • Suporte a princípios • Estratégia de gestão da qualidade – Foco nos produtos • Descrição de produto • Técnica de revisão da qualidade – Gerenciamento por exceção • Controle da qualidade – Gerenciamento por estágiosGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br 5º Tema: Riscos 6º Tema: Mudança • O propósito é identificar, verificar e controlar qualquer mudança potencial e• O propósito é verificar, avaliar e controlar a incerteza, aprimorando assim aprovada sobre a linha de base. a habilidade de conduzir o projeto ao sucesso. • Item de configuração: entidade sujeita ao gerenciamento de configuração. Pode – Suporte ao princípio da justificativa continua do negócio ao avaliar o nível de ser um componente de produto, um produto ou um conjunto de produtos que ameaça aos objetivos do projeto. componham uma versão/release. – CONTEXTO verificando o apetite e tolerância • Questões (issues): qualquer evento relevante ocorrido, que não tenha sido planejado e requeira uma ação de gerenciamento.• Estratégia de gerenciamento de Risco – Requisições por mudança – Descreve como o Gerenciamento de Risco irá permear o gerenciamento do projeto. – Especificação insuficiente ou inadequada (off-specification) – Atitude do Comitê de Projeto em relação assumir riscos, que fornece as – Problema ou preocupação relativo a evento e/ou objetivo previsto. margens de tolerância a riscos, que, caso ultrapassadas, irão disparar planos de exceção. • Abordagem PRINCE2• Orçamento de riscos - fundo separado para financiar as respostas aos – Estabelecer os controles (Estratégia de Gerenciamento da configuração, riscos. Pode ser utilizado o valor monetário esperado. Registros de itens de configuração, Identificação de status de produto,• Registro de Riscos - descreve todos os riscos refletindo a proximidade Registro diário, Registro de questões (issues), Relato de questões (issues)) conforme o progresso do projeto, capturando e mantendo informações – Procedimentos de gerenciamento de configuração (Planejamento do nível de controle, Identificação, Controle, Verificação e registro de Status, auditorias) sobre todos os riscos e oportunidades identificados. – Procedimentos de controle de questões e mudanças (capturar, examinar, propor, decidir, e implementar)Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PRINCE 2TM - Fundamentos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • 7º Tema: Progresso TEMAS e PRINCÍPIOS Progresso Business Case Organização • O propósito é estabelecer mecanismos para monitorar e comparar o Mudança PRINCE2 PROCESSOS avanço real contra o que foi planejado, fornecendo uma previsão para os Qualidade objetivos do projeto e para a viabilidade continuada deste, controlando Risco Planos qualquer desvio inaceitável. • Abordagem PRINCE2 PRINCE2 TEMAS – Delegando autoridade ao nível imediatamente inferior (Repasse de margens de tolerância e Recebendo relatos de progresso, relatos de exceções e questões) PRINCE2 PRINCIPIOS – Dividindo o projeto em estágio e autorizando um estágio de cada vez. – Relatos e revisões orientadas ao prazo e a eventos. Os Produtos de controle: responsabilida Em Linha de Base (Plano do projeto, Plano de Estágio, Plano de Exceção, e Aprender da por estágios por exceção Justificativa experiência Gerenciado Gerenciado Adequar/ entregas/ Produtos continua Foco nas Pacotes de Trabalho), Processos de Revisão (Registro (log) de diário, Registro Papéis e Adaptar TEMAS x PRINCÍPIOS de Questões, Status de Produto, Registro de Qualidade, Registro de Risco), des Capturando e registrando lições, Relatando Progresso (Relato de ponto de 1º Tema: Justificativa de Negócio X controle (Checkpoint) do coordenador de equipe para o Gerente do Projeto, 2º Tema: Organização X 3º Tema: Qualidade X Relato de Destaques (Highlight Report) do Gerente do Projeto para o Comitê 4º Tema: Planos X X X X do Projeto, Relato de fim de Estágio, Relato de fim de Projeto) 5º Tema: Riscos X – Levantando Exceções (Nível de pacote de trabalho, estágio ou de Projeto) 6º Tema: Mudança X 7º Tema: Progresso X X X Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br O Ambiente do Projeto Complemento PMBOK + PRINCE2Customização (Embedding) Adaptação (Tailoring)Feita pela organização ao adotar o PRINCE2 Feito pelo GP para adaptar o método ao contexto do Projeto, considerando: PMBOK PRINCE2 - porte do projeto - inserção em um Programa (áreas de conhecimento) (Temas + Processos) - Segmento da indústria(setor público, automotivo,etc) Integração Planos, Mudança e Progresso + processos - tipo de projeto (e.g. R&D, politica, construção,etc) - multi-organisacional Escopo, Tempo e Custo Planos (sem entrar em técnicas) e Justificativa - padrões corporativos/programa (compras) - uso de outros métosos ou estruturas específicas. de Negócio (Business Case)Foco em: Foco em: Qualidade Qualidade e Mudança (destaque para- apropriação/propriedade do processo - papéis & responsibilidades a alocar controle de configuração)-Orientação para regras de escalonamento (e.g. - como gerenciar os produtos de forma efetiva Risco Riscoscore card) - número, tamanho e natureza dos estágios Comunicações Planos, Progresso e Processos- Padrões (templates, definições) - relatos e revisões- estratégia de desenvolvimento e treinamento Recursos Humanos Organização (limitado, foco apenas em - tolerâncias- integração com processos e ferramentas da accoutability e governança)organização (do negócio Não coberto (deixa para a norma de Organização sob enfoque de Governança- segurança do processo (confiabilidade) Programa)Base e orientação no modelo de maturidade Base e orientação na metodologia(P2M/P3M – OPM3) Aquisições Não coberto Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  • Por que utilizar PRINCE2? • O esforço para desenvolver uma metodologia a partir do consenso, integração ou junção dos diversos pontos de vistas da equipe responsável pela implementação da metodologia, através da interpretação do The PMBOK® Guide, é muito grande, • O investimento financeiro e de prazo de implementação podem ser muito superiores quando comparados a implementação do método PRINCE2, • O PRINCE2 e o PMBOK Guide são complementares • Além de ser recomendado pelo PMI e de ser consistente com as normas ISO 9001, • Maior potencial de encontrar profissionais no mercado já familiarizados com uma metodologia empregada na organização. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br COMO VOCÊS PODEM VER FACILMENTE ENVENENAMENTO NO SLIDE POR “POWER 397… POINT”..Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMPMSP®, P3O® e PRINCE2TM PractitionerMembro fundador e ex-Diretor do PMI-RSOPM3® Second Ed member e TVC PMBOK 4th Portuguese teamhttp://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br PRINCE 2TM - Fundamentos