Principais estratégias de Gestão de Projetos para minimizar a probabilidade de fracassos

28,803 views
28,626 views

Published on

Principais estratégias de Gestão de Projetos para minimizar a probabilidade de fracassos

Published in: Education, Business, Technology
1 Comment
41 Likes
Statistics
Notes
  • rotinas de controle de projeto
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
28,803
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
858
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
1
Likes
41
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Principais estratégias de Gestão de Projetos para minimizar a probabilidade de fracassos

  1. 1. Fundamentos de Gerenciamento Fundamentos de de Projetos Gerenciamento de Projetos Principais Estratégias de Gestão de Projeto para minimizar a probabilidade de fracassos Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMP MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMP Membro fundador,ex-Diretor do PMI-RS OPM3® Second Edition Team member MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner e TVC PMBOK 4th Port team Membro fundador e ex-Diretor do PMI-RS http://keglevich.ksc.com.br <> OPM3® Second Edition Team member e TVC PMBOK 4th Port team keglevich@ksc.com.br http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br TÓPICOS Principais Fatores de Fracasso:• Falta do envolvimento e comprometimento dos interessados • Identificando os elementos estratégicos• Falta de parceria do patrocinador e principais interessados • Os elementos estratégicos consolidados no• Prazos e orçamentos irreais (custos ocultos e não previstos)• Requisitos insuficientes ou inexistentes (informação de má qualidade dos PMBOK® interessados) • Identificando o cenário para o gerenciamento dos• Falta de consenso entre os interessados com respeito aos objetivos do Projeto• Alterações de Escopo conflitos e resolução de problemas nos projetos• Recursos inapropriados ou inexistentes • Estratégia na abordagem da incerteza dos projetos•• Falta de sistema de controle e da percepção de sinalização de problemas Controle de Qualidade pobre ou inexistente • As áreas de conhecimento envolvidas em• Falta de previsão para riscos que de fato não poderiam ser aceitos sem a devida Gerenciamento de Projetos identificadas no consideração PMBOK®• Falta clareza na distribuição de responsabilidades entre todos os interessados envolvidos • Exemplo de metodologia aplicando o PMBOK:• Complexidade e risco subestimados PRINCE2• Uso de software de gerenciamento de projetos como se fosse a solução para projetos.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  2. 2. Bibliografia• Heldman, Kim – Gerência de Projetos – Fundamentos, Editora Elsevier, 2005• Meredith, Jack R. – Administração de Projetos – uma abordagem gerencial, Editora LTD, 2003. Principais Estratégias de Gestão de• Kerzner, Harold – Gestão de Projetos – As melhores práticas, Editora Bookman, 2006. Projeto para minimizar a• Possi, Marcus (coordenador) – Gerenciamento de Projetos – Guia do Profissional, Editora Brasport, 2006, volume I. probabilidade de fracassos:• Xavier, Carlos Magno da Silva, et alli. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware, Editora Brasport, 2006.• Vargas, Ricardo – Manual Prático do Plano do Projeto, Editora Brasport, 2007. Identificando os elementos• The AMA Handbook of Project Management, Second Edition by Paul C. Dinsmore and Jeannette Cabanis-Brewin (eds) AMACOM © 2006 estratégicos• Cleland D., Ireland L., “Gerência de Projetos” – Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002• Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da Gerência por Projetos (Winning in Business With Enterprise PM). Paul C. Dinsmore. Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP• PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK). 4. ed. Newton Square Pennsylvania, 2008. http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br OBJETIVO: SUMÁRIO: • Discutir quais estratégias adotar no • Estratégias preventivas previamente gerenciamento de projetos de modo a identificadas minimizar a probabilidade de falha. • Primeira visão do cenário dos projetos • No fim desta sessão os participantes já • Trade-offs primários de um projeto e as poderão identificar os principais elementos Variáveis Gerenciadas estratégicos a serem considerados ao enfrentar um desafio de conduzir um projeto • A dificuldade do planejamento até o sucesso. • O gerenciamento de projetos em sua essênciaGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  3. 3. Estratégia preventiva (1) Estratégia preventiva (2)• Tornar o mais explícito e claro possível o que vem a • Tornar o mais explícito e claro possível a relação entre a ser exatamente o escopo do projeto. execução das atividades dentro do prazo e custo planejado e – Relação entre requisitos (qualidade) e atividades que a disponibilidade do recurso apropriado. requerem recursos. • Não abrir mão do recurso apropriado. – vinculação entre todas as atividades e o custo e prazo do – No caso da impossibilidade de dispor do recurso plenamente projeto já no início do Projeto (planejamento). apropriado, deixar claramente registrado o eventual impacto no• Buscar autoridade suficiente para conduzir o plano de risco, com o devido reconhecimento do(s) interessado(s) igualmente registrado. projeto • Exigir comprometimento formal dos principais interessados• A precisão e objetividade devem ser focados para com evitar expectativas além do previsto para o projeto, – especificações de necessidades• Utilize toda a experiência para antecipar os pontos – estimativas e impacto de alterações com o prazo e o custo passíveis de polêmica. Muitas vezes é importante – condições e premissas consideradas no planejamento explicitar o que NÃO faz parte do projeto – o que efetivamente será entregue e quando Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Estratégia preventiva (3) Estratégia preventiva (4)• Subdividir o projeto em fases e etapas • Promover o Projeto desde o seu início, mantendo a – demarcadas com o devido resultado, divulgação de seus objetivos, resultados e andamento a – acompanhado da devida avaliação formal pelos todos os interessados. interessados. – Não descuidar da visibilidade do status do Projeto. – Quanto mais cedo algum desvio for detectado menos – Vender e revender o Projeto. onerosa será a correção, – os interessados irão se manter comprometidos com – Recomenda-se uma home page do projeto em uma o andamento do Projeto. intranetware• Utilizar eventos demarcadores no projeto que só podem ser – reuniões periódicas com os principais interessados dados como concluídos com a assinatura formal do(s) em comitê operacional e comitê executivo. interessado(s).• Exigir comprometimento formal dos principais interessados nos – Ninguém deverá poder alegar que não estava aceites e avaliação dos resultados (deliverables) do projeto. sabendo que a situação do Projeto era X ou Y. – Isto força a que os interessados se comprometam • Projetar um sistema de comunicações efetivo e eficaz, com a verificação da qualidade dos resultados do evitando dado ou até informação de pouca utilidade Projeto. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  4. 4. Estratégia preventiva (5) Estratégia preventiva (6)• Estruturar uma metodologia de acompanhamento e detecção de incidências e problemas para cada projeto, • Deixar todo o mundo devidamente precavido quanto a conforme as características especificas de cada um. todos os riscos do Projeto. – Previna-se ao máximo contra ocorrência de problemas no Projeto – Quer tenha conseguido antecipar ou não a incidência de um sem o conhecimento imediato do Gerente de Projeto. risco, nunca esquecer que o Gerente de Projeto será SEMPRE • tarefas não concluídas de fato responsabilizado de forma EXCLUSIVA pelo resultado do • tarefas não iniciadas Projeto. • tarefas interrompidas – Não é comum o interessado relevar atenuantes como • resultado não aprovado • a maturidade da organização na gestão de Projetos,• Nem sempre é possível agradar a todos. • entender uma incidência de risco como caso fortuito de força maior, – Com bom senso e firmeza faça prevalecerem os objetivos do projeto. • ou considerar a sua responsabilidade pela sua própria atuação, a qual• Não permitir a invasão dos subjetivismos e juízo de valor no acabou perturbando o Projeto. interrelacionamento dentro do projeto. • Coordenar e manter relações de respeito e cordialidade entre os interessados. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Defenda o Escopo - Bárbaros às portas! Cingindo-se para a batalha! Visualizando o cenário dos ProjetosReforce as defesas com Edifique muralhas altas e fortes: Use a armadura: análise relação custo Xcaldeirão de óleo quente: estabeleça os requisitos benefício, necessidade de esperar mais até osregistre também o que NÃO será novos recursos serem incluídos. Evite troca de documentados e com a assinatura doscontemplado pelo projeto "beleza" ou batalha por poder. Sob pressão interessados envolva outros interessados que possam não concordar com os novos acréscimos em função do custo e prazo. Se a mudança de escopo é inevitável, tente ajudar a organização de forma mais ampla, Use a espada para atravessar apresentando e discutindo novas barreiras: habilidade de diálogo! alternativas. Reorganize as suas defesas. Em Após o plano, mantenha contato caso de impacto no projeto, busque garantir com os interessados visando Se existe um PMO, será interessante que a variação de custo e prazo foram antecipar novas demandas, conquistá-lo como aliado para devidamente considerados, e que os riscos antecipando propostas de manter o seu projeto longe do foram apropriadamente avaliados. mudança tal que o escopo sofra o alcance das catapultas mínimo de alteração. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  5. 5. Variáveis GerenciadasConhecimentos para gerenciar um Projeto Trade-offs primários de um projeto (grandes e pequenos que são complexos e multidiciplinares) Desempenho Required performance Target Objetivo do Projeto Budget limit Custo Due Date A primeira tarefa do gerente de Tempo projetos é gerenciar estes trade-offs “O ótimo é inimigo do bom” É possível aprender com projetos passados, porém as diferenças trazem riscos a qualquer projeto novoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.brA EXPERIÊNCIA FAZ A DIFERENÇA! DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOSGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  6. 6. JULHO 2009OBJETIVOS DO PROJETOOs Objetivos precisam serCLAROS e MENSURÁVEIS! DEFINIÇÃO DO PRODUTO META/OBJETIVO x SONHO Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOPrevisão e otimização para um planejamento A dificuldade de planejarconfiável podem ser complexos Come on! Itnão go Vamos lá, can‘t podemos errar wrong every time... todas... Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  7. 7. PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOAbordagem clássica da condução de projetos PLANEJAMENTO NÃO É: Prever o futuro! Apostar na Loteria! Já que planejar é complicado, deixa-se isto aos burocratas (caso tenha sobrevivido algum) e se concentra no FAZER! Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO: NECESSIDADE DE SABER COM DEFINIR UM FUTURO DESEJADO E TODAS ANTECEDÊNCIA O CUSTO E O PRAZO, ATÉ PARA AVALIAR A VIABILIDADE DO PROJETO AS PROVIDÊNCIAS NECESSÁRIAS A SUA "Pois qual de vós, pretendendo construir uma torre, não se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os MATERIALIZAÇÃO meios para a concluir? Para não suceder que, tendo lançado os • OBJETIVOS alicerces e não a podendo acabar, todos os que a virem zombem dele, dizendo: Este homem começou a construir e não pôde • ATIVIDADES acabar." (Lc 14:28-30) • RECURSOS “...ao planejar, você está, na verdade, construindo o seu próprio • PRAZOS futuro!” Amyr Klink, navegador brasileiro Falhando no planejamento, estamos planejando para falhar (Kerzner) Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  8. 8. PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO INCERTEZA DO RISCO x OPORTUNIDADE CONSTRUTIVA QUANTIDADE ARRISCADA x INTERVENÇÃO DESTRUTIVA IntensidadeIntensidade Região de Maior Oportunidade Intervenção Impacto do Risco Construtiva Destrutiva Início Tempo Término Início Tempo Término Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO CAPACIDADE DE ADEQUAÇÃOCapacidade de Adequação Método e Técnica para antever um cenário futuro de tal forma que seja possível atuar sobre este cenário (não apenas a situação do contexto e do resultado do projeto, mas também o posicionamento dos Stakeholders) com vistas a um OBJETIVO desejado. Indiscutivelmente a experiência a partir da reflexão sobre as lições aprendidas é fundamental para identificar que elementos de cada cenário devem ser Início Tempo Término monitorados e em que grau de detalhe e formalismo. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  9. 9. NUNCA DESISTIR DO “…derived from experiment and observation rather than theory” PLANEJAMENTOGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br O planejamento sistemático GERENTE• A atividade mais importante em que o gerente de É Gerente quando: projeto deve permanentemente estar engajado é • Atua sobre os eventos ANTES deles ocorrerem o planejamento. • Tem controle sobre a sua agenda – O planejamento sistemático, detalhado, que envolva todo o time é o único fundamento do sucesso do • Consegue planejar projeto (teoria da entropia dos projetos!) • Para isto conta com lições aprendidas – Quando o mundo real conspira para alterar o plano, o (experiência) gerente de projeto deve refazer o plano tal que reflita as mudanças. Caso contrário é Bombeiro!• Deve ser pro ativo, estando atento para sempre • Só consegue reagir a eventos não que possível antecipar potenciais “conspirações” previstos para mudar o plano, e atuar sobre elas visando • Agenda determinada pelas inibi-las ou ao menos atenuá-las. circunstâncias e não por planejamentoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  10. 10. ALERTA! Pode ser muito risco deixar para pagar para ver!! Alguém aqui sabe jogar o FlightNÓS SOMOS TÃO LIMITADOS E ORIENTADOS PARA Simulator da Microsoft?FAZER ALGUMA COISA, QUALQUER COISA,QUE GASTAMOS ESCASSOS 5% DENOSSO TEMPO COM AS ATIVIDADES COMBINADASDE PLANEJAMENTO, INVESTIGAÇÃO DE NOVOSMÉTODOS, TREINAMENTO, LEITURA DE LIVROS, ESTIMATIVAS,ORÇAMENTOS, CRONOGRAMAS E ALOCAÇÃO DE PESSOAL . TOM DeMARCO - 1990 SOLOWAY E IVENGAR EMPIRICAL STUDIES OF PROGRAMMERSGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO RESISTÊNCIAS AO PLANEJAMENTO FORMAL É UM MAPA CUJO INTUITO É MOSTRAR COMO CHEGAR DE UM PONTO AO OUTRO. COMO UM MAPA ELE INDICA RACIOCÍNIO TÉCNICO, MATEMÁTICO, EXATO “ ESCRÚPULOS TÉCNICOS “, IMPOSSIVEL “ADIVINHAR” CAMINHOS ALTERNATIVOS, MARCOS IMPORTANTES E EXCESSO DE AUTO-CONFIANÇA DISTÂNCIAS. “ IMPROVISAÇÃO”, USO DA INTUIÇÃO POUCA FAMILIARIDADE COM UMA METODOLOGIA • DEVE SER ESCRITO NÃO FUNCIONA ! JÁ TENTEI E NÃO DEU CERTO ! • DESCREVE CADA TAREFA, COMO EXECUTÁ-LA “GASTA MUITO TEMPO !” E OS RECURSOS NECESSÁRIOS O QUE É PLANEJADO SAI MAIS CERTO E MAIS RÁPIDO • DE FÁCIL COMPREENSÃO. ( CONTINUO ) • MODULAR. CADA PLANO DEVE SER ÚTIL ISOLADAMENTE •INTRUMENTO DE TRABALHO DO GERENTE DE PROJETO!!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  11. 11. Gerenciar Projeto é Gerenciar RISCO!PLANEJAMENTO FORMAL x INFORMAL • Não esquecer que saber gerenciar projetos implica em saber FATORES A CONSIDERAR gerenciar RISCO • Como em uma batalha, os projetos precisam de um estrategista ( o Gerente de Projeto), que elabora e/ou ajusta a metodologia a• DURAÇÃO E COMPLEXIDADE DO TRABALHO ser usada para “conquistar” o projeto conforme os riscos• COMPROMETIMENTO, IMPORTÂNCIA, RISCOS ENVOLVIDOS envolvidos • A estratégia do projeto sempre será mais fácil de estabelecer se• NECESSIDADE DE JUSTIFICAÇÃO, PRESTAÇÃO DE CONTAS contarmos com uma “doutrina” de abordagem e com a• GRAU DE “APERTO” DO CALENDÁRIO conceituação adequada• DEPENDÊNCIAS DE TERCEIROS • Sem a adequada compreensão é mais difícil ter uma estratégia de abordagem• ESCASSEZ DE RECURSOS • Baseando-se no modelo de referência do Corpo de• GRAU DE CONHECIMENTO DO TRABALHO A REALIZAR Conhecimentos de Gerência de Projeto é possível uma abordagem mais científica e menos empírica no Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.brPERGUNTAS? FILME: O REINO PERDIDO 1.IDENTIFIQUE: GERENTE DO PROJETO, SPONSOR, EMPREITEIRO ? 2. QUAIS AS PRINCIPAIS FALHAS DESTE PROJETO? 3. VOCÊ É O NOVO GERENTE DESTE PROJETO OEng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP QUE VOCÊ FARIA? (cada grupo defenderá sua proposta de ação)http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  12. 12. EXERCÍCIO: Principais Estratégias de Gestão de• Procure identificar o cenário estratégico em sua Projeto para minimizar a organização que o Gerente de projetos deve probabilidade de fracassos: considerar em seu planejamento. Que elementos, pessoas, estruturas, conceitos e Os elementos estratégicos doutrinas devem ser considerados? consolidados no PMBOK® Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMP http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Sumário: OBJETIVO:• Apresentar e discutir quais elementos e • Desenvolvimento da profissão de Gerenciamento de conceitos de maior eficácia estratégica no Projetos • Associações de Gerenciamento de Projetos no mundo cenário de condução de projetos que a • PMBOK® Guide – 4rd Edition comunidade dos profissionais de • O que é um Projeto e seu gerenciamento gerenciamento de projetos já consolidou • O que são Subprojetos e Operações como consenso. • O que é um Programa e seu gerenciamento• No fim desta sessão os participantes já • O que é um Portfólio e seu gerenciamento poderão identificar os principais elementos • O que é o escritório de projetos (PMO) estratégicos constatados pela experiência do mercado profissional.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  13. 13. A maior parte da gestão de projetos "moderna" surgiu durante a Evolução do Gerenciamento de ProjetosSegunda Guerra Mundial: • Pós II Guerra - TQM – Qualidade: Deming, método– Projeto Manhattan de Taguchi • Objetivo: construir a bomba atômica • Década de 1950 – Criação do Método PERT- • Orçamento: 2 bilhões, iniciado em 1942 Program Evaluation and Review Technique e do • Gerente: militar que já havia participado do projeto de CPM - Critical Path Method construção do Pentágono • 1967 – IPMA em Zurich– Projeto Polaris • Objetivo: melhorar o sistema de defesa norte-americano • 1969 – Fundação do PMI nos EUA • Gestão da Marinha • 1984 – Project Management Professional – PMP • Inovações gerenciais: PERT, Planos de Gestão e Técnicos, reuniões executivas semanais e centro de • Associações profissionais divulgam normas gerência (predecessor do PMO) – PMBOK Guide pelo PMI – 1986/1996– Programa Espacial Norte Americano – IPMA Competence Baseline (ICB) 1993 • Gestão da NASA – APMBoK pela Association for Project Management (APM) - 1999Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br PERFIL TRABALHADORES GESTÃO ORGANIZACIONAL ÚLTIMOS 100 anos •….. PROJEÇÕES ….. 1870 1900 1930 1950 1960 1970 1985 PLANEJAMENTO FINANCEIRO (BUDGET) ANO 2000 ANO 2015 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (TAYLOR etc) AGRICULTURA 5% 1% GESTÃO DE PESSOAS (Relações Humanas) INDÚSTRIA 20% 4% MARKETING SERVIÇOS 70% 75 % PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONHECIMENTO 5% 20 % QUALIDADE TOTALGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  14. 14. GESTÃO DA QUALIDADE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1900 1930 1950 1960 1970 1985 INSPEÇÃO 1900 1950 1970 1990 2000 2004 CONTROLE ESTATÍSTICO DIAGRAMA DE GANTT GARANTIA DA QUALIDADE GERENC. ESTRATÉGICO PERT/CPM DA QUALIDADE PMI QUALIDADE TOTAL Q. AMBIENTAL PMBoK Q. VIDA ISO 9000 QUALIDADE HOLÍSTICA ISO GP Q. ....... OPM3/PPGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Associações: IPMA IPMA International Project Associações Nacionais IPMA International Project Management Association EUROPA (Zurich) - AUSTRIA - PMA Projektmanagement Austria-Institut Management Association Desde 1967 CZECH REPUBLIK - INTERNET Czech Republic http://www.sn.no/ipma/ http://www.sn.no/ipma/ DENMARK - Forening for Dansk Projektledelse EGYPT - Egyptian Society of Engineers Congressos Internacionais, Seminários ENGLAND - APM The Association for Project Management Programas de Treinamento FINLAND - Projektitoimintayhdistysrys Projetos de Pesquisa FRANCE - AFITEP - Association Française des Ingénieurs Financiamento, Treinamento e Educação, Valor Estratégico da Qualidade, et Techniciens dEsti-mation, de Planification et de Projets GERMANY - GPM Gesellschaft für Projektmanagement Projeto Tripulação Jovem, Programa de Certificação Europeu GREECE - Hellenic Project Management Association www.abgp.org.br Publicações IPMA Newsletter (s), International Journal (UK) HUNGARY - Magyar Fövallalkozok Szövetsége SIGs - Specific Interest Groups ICELAND - Verkefnastjornunarfelag Islands Gerência de Contratos IRELAND - Association of Professional Project Managers Controle de Custos ITALY - ANIMP Associazione Nazionale di Impiantistica Industriale THE NETHERLANDS - Project Management Instituut Nederland Área Farmacêutica NORWAY - Norwegian Association of Project Management Planejamento RUSSIA - SOVNET - Soviet Project Management Association Gerência de Riscos SLOVENIA - Project Management Association of Slovenia Telecomunicações SWEDEN - Svenskt Projekt Forum SWITZERLAND - SPM - Swiss Society for Project Management UKRAINE - UKRNET - Ukrainian Project Management AssociationGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos
  15. 15. ABGP/IPMA• A ABGP publicou, em 2005, o manual RBC - Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos, com base no ICB (IPMA Competence Baseline), que constitui a base para a avaliação dos http://www.aipm.com.au/html/default.cfm conhecimentos técnicos dos candidatos à certificação como Gerentes de Projeto. No RBC, não contempla apenas os elementos de conhecimento do Desde 1976 gerenciamento de projetos, mas principalmente uma ampla estrutura para a Estabelecimento de Padrões de Competência Aprox. 4.500 membros avaliação das competências do profissional de gerenciamento de projetos – (20% Certificados) Realização de Seminários, Conferências Conhecimento(20), Experiência(15) e Atitudes pessoais(11). Programas de Formação Profissional, Cursos• A ABGP / IPMA, fornece apenas um tipo de certificação, para os profissionais Certificação Profissional RegPM de gerenciamento de projetos, mas contempla alguns níveis: Três Níveis de CERTIFICAÇÃO Information Resource Centre – Nível A (Diretor de Projetos Certificado): Capaz de coordenar todos os projetos de QPP Publicações, Journal, Newsletters uma empresa, unidade de negócios ou programa. Qualified Project Practitioner Serviços de Benchmarking – Nível B (Gerente de Projetos Certificado): Capaz de gerenciar projetos de maneira RPM Serviços de Pesquisas autônoma. Registered Project Manager OnLine BookShop – Nível C (Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado): Capaz de Premiações Nacionais e Estaduais gerenciar projetos não complexos e de apoiar o gerente de um projeto complexo MPD em todos os elementos e aspectos do Gerenciamento de Projetos. Master Project Director Grupos de Discussão – Nível D (Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado): possui conhecimentos de todos os elementos e aspectos do gerenciamento de projetos e pode aplicá-los em determinados campos do projeto, atuando como um Adotou o PMBOK (PMI) como o especialista. National Competency Standards for Project Management Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Na Àsia ENAA Japanese Engineering Advancement AssociationLondres, Inglaterra sob o patrocínio do governo Japonês Constitui o PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL 7 Etapas de Desenvolvimento Profissional Project Management Professionals Certificate Center13.500 Membros Novato Inicial New BoK in 2002 – P2M Guidebook, baseado250 Instituições Membro da EquipeAssociada ao IPMA (Europa) Líder de Equipe (Licenciado) em “como o Gerenciamento de Projetos pode melhor Gerente de Projetos Júnior (Graduado) estimular a inovação e incrementar o valor nos negócios”. Gerente de Projetos (Mestrado)http://www.apm.org.uk/ Alta Administração (MSc) (preocupação com a perda da competitividade da Diretor de Projetos (MSc) indústria japonesa). 2 Níveis de Certificação APMP – APM Professional http://www.pmaj.or.jp/ENG/preamble.htm CPM – Certified Project Manager Eventos, Conferências, Congressos Arquitetura de certificação: Credenciamento de Cursos, Treinamentos Japan Tres níveis – baseado na posição / perspectiva Publicações (PM Pathways, APM Magazine, Network) P2M PMS = Project Management Specialist APM Body of Knowledge – Rev.4 (7 segmentos, 42 áreas) SIGs - Specific Interest Groups PMR = Project Manager Registered PMA = Project Management Architect Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  16. 16. Visão Geral sobre PMI O PMI Global Project Management Institute Making Project Management Indispensable for• Fundado em 1969 e com sede na Philadelphia - Pennsylvania Business Results ® USA, o Project Management Institute - PMI® é a maior 300.000 filiados em 160 países - 255 seções em 67 países instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos.• Atualmente com mais de 300.000 membros espalhados em 150 países, seu principal compromisso é “Promover o Profissionalismo e a Ética em Gerenciamento de Projetos”, e mais recentemente “Tornar o Gerenciamento de Projetos indispensável para o resultado nos negócios”• 2 Centros Regionais na Europa (EMEA) e Ásia• Chapters – 255 seções em 67 países• 30 SIGs – Specific Interest Groups Regional Global Membership and Component Presence Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br O PMI no Brasil Grupos de Interesse (SIGs) 13 Capítulos ou Seções• Aerospace & Defense • Manufacturing• Automation Systems • Marketing & Sales• • Bahia Automotive Metrics Brasília – DF http://www.pmi.org.br/• Consulting • New Product Development Fortaleza, Ceará• Design-Procurement-Construction • Oil, Gas & Petrochemical Espírito Santo• Diversity • Pharmaceutical Goiás• eBusiness • Program Management Office Joinvile, Santa Catarina• Education & Training • Quality in Project Management Manaus, Amazonas• Financial Services • Retail Minas Gerais• Government • Risk Management Paraná Project Management Institute• Healthcare Project Management • Service & Outsourcing Recife, Pernambuco Seção Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul Brasil• Human Resources • Students of PM• Information Systems • Troubled Projects Rio de Janeiro http://www.pmirs.org.br/ São Paulo• Information Technology & • Utility Telecommunications • Women in Project Management• International Development Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  17. 17. Crescimento da filiação 250.000 do PMI desde 1981 Algumas organizações com mais de 100 membros 200.000 149.504 American Express IBMPMI Members 123.000 150.000 AT&T Lockheed Martin 99.483 Bell Atlantic Lucent Technologies 86.698 100.000 70.035 Boeing Company Motorola Inc. 54.998 43.101 Compaq Computer Corp. Nortel 31.333 25.004 50.000 Compuware Corporation Shell Services 17.059 12.053 9.803 8.413 8.817 7.744 7.356 6.570 5.883 5.272 5.699 4.905 4.406 3.503 3.363 Federal Express Sprint 0 GTE Unisys Hewlett-Packard Co. USAA 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 * 31.maio.2006 Honeywell Inc. US ArmyGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Algumas Organizações que utilizam os padrões PMI Produtos e Serviços do PMI Açominas EDS NEC Agencia CLICK (*) Ericsson NOKIA American Express FDG Nortel Certificação Educação Andrade Gutierrez FGV Qwest Communications Accenture Federal Express Petrobrás (*) AT&T GE Nuclear Energy Procter & Gamble Banco do Brasil Hewlett-Packard Prodabel Banco Central Co. Promon Bell Atlantic Honeywell Inc. PricewaterhouseCoopers Boeing Company IBM Corporation(*) SAP Booz Allen Hamilton INTEL (*) SERASA (*) Brasil Telecom Kodak Shell International(*) Cemig KPMG Siemens CEF Levi Strauss & Co Sprint Compaq Computer Lucent Serpro PM Network Corp. Technologies Telemar PMI Today Compuware Maxitel Telefônica Project Management Journal Leadership in Project Management Corporation Mercedes-Benz Unimed PMI Community POST CSN Medtronic Unisys PMI e-links Citibank Microsoft US Department of Defense Pesquisa e Deloitte Motorola Vale do Rio Doce Publicações Padrões Digicomp NCR (*)Destaque em Outstanding Organizations noPM Network de oct/2007Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  18. 18. Key PMI Standards Normas em Gerenciamento de Projetos Relatório Especialsobre Ética, Padrões eCertificação 1987 1999 2000 20008 1983 1996 2004 Organizations Projects People Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Outros padrões do PMI Key PMI Standards pela primeira vez alinhadas (2008) -Automotive Extension to the PMBOK Guide® Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  19. 19. Benefícios no Uso de Procedimentos Formais no Gerenciamento de Projetos Evidência na Melhoria dos Projetos Para os pesquisados que afirmaram seguir 100% um procedimento formal/ padronizado no gerenciamento 90% de projetos foi feita a seguinte pergunta: 80% 70% Quais foram os benefícios específicos identificados? 60% Fracasso 50% Parcial 40% Sucesso 30% 20% 10% 0% 1994 2000 2004 2006 96% 96% 91% 89% 85% 83% 50% 1994 2000 2004 2006 30% Fracasso 31% 23% 18% 19% Improved On- Increased Reduced Increased Increased Improved Increased Other* Parcial 53% 49% 53% 46% Time Delivery Productivity Operating Customer Employee Time-To- Employee costs Satisfaction Satisfaction Market Retention Sucesso 16% 28% 29% 35% Source: 2004 Executive Research, LHK and PMIGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Potencial de crescimento Certificação PMP®, PgMPSM e CAPM® profissional para o GP • Desde 1985 o PMI mantém um programa de certificação rigoroso que visa avançar a profissão do Gerente de O PMI estima: Projeto e reconhecer os profissionais qualificados na área de gerenciamento de projetos. Um potencial para 16,5 milhões • A Certificação Project Management de Gerentes de Projeto no mundo (4,5 milhões nos Professional (PMP®) é a credencial profissional com maior • A Certificação Program EUA) reconhecimento para profissionais Management Professional associados com Gerência de Projetos PgMPSM - desenvolvida (ISO 9001). especificamente para Um gasto de US$10 trilhões/ano • A Certificação Certified Associate in reconhecer as qualificações de em gerenciamento de projetos no mundo. Project Management (CAPM®) profissionais que lideram o é voltada para membros de equipe e gerenciamento coordenado de para iniciantes em Gerência de projetos múltiplos e garantem o Projetos sucesso final do programa.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  20. 20. Desenvolvimento da profissão• O PROJETO, que antes era entendido como sendo um resultado de um PMBOK® Guide – 4rd Edition trabalho (planta, demonstrativos de cálculo, plano de negócios) agora é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço Áreas de Conhecimento único. Escopo • Gerenciamento da Tempo Integração R.Humanos – O que se entendia como projeto antes, agora é apenas UM dos resultados do PROJETO! • Gerenciamento do Escopo• O GERENTE DE PROJETO, que era antes entendido como • Gerenciamento do tempo uma pessoa com tal FUNÇÃO ou CARGO agora designa uma • Gerenciamento do Custo PROFISSÃO, com administrador, engenheiro, etc.. • Gerenciamento da Qualidade Qualidade Integração Comunicação• O GERENCIAMENTO DE PROJETO, que antes era entendida • Gerenciamento dos Recursos Humanos apenas como uma atividade administrativa, agora consolida-se • Gerenciamento das Comunicações como uma disciplina e uma ciência, com corpo de conhecimento • Gerenciamento do Risco próprio, conquistando seu espaço entre as Ciências, ao lado da • Gerenciamento das Subcontratações Administração, Engenharias, etc... • Ética e Responsabilidade Profissional Suprimentos Riscos Contratação Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Mas afinal, o que é um Projeto? O que é um Projeto ? Tem início e fim bem determinados “Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único” PMBOK® GUIDE O resultado é algo diferente em algum aspecto Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  21. 21. Exemplos de Projetos O que é Gerenciamento de Projetos?• Desenvolvimento de um novo produto/serviço.• Desenvolvimento de um novo modelo de veículo. “Aplicação de conhecimentos, habilidades,• Construção de um prédio, casa, etc. ferramentas e técnicas às atividades do• Uma campanha para um cargo político. projeto a fim de alcançar seus objetivos.”• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema. PMBOK® GUIDE• Uma edição de um jornal ou revista. É atingido através do uso de processos e fases.• são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. – Os projetos são, portanto, freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Subprojetos Operações Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização executora. Caracteriza-se por: – Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramente•Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades específicas – Atividade contínua (não ser limitada no tempo)de recursos humanos, como encanadores ou eletricistas necessários – Por dar condições para o funcionamento normal de uma organizaçãoem um projeto de construção•Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes • Exemplosautomatizados de programas de computador em um projeto de – Administração de recursos humanosdesenvolvimento de software. – Compras, contabilidade, contratos Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  22. 22. Projetos X mudanças de estratégia Operações x Projetos Conflito de interesses e objetivosSão semelhantes, pois são: • FOCO DO PROJETO:– Executados por pessoas. – Atender o escopo do Projeto – Custo e Prazo– Restritos a recursos limitados. – Atender o escopo do resultado – Qualidade– Planejados, executados e controlados. • FOCO DO NEGÓCIO/ORGANIZAÇÃO – Implementar as estratégias traçadas – Responder rapidamente às demandas geradas pelas rápidas e muitas vezes expressivas X mudanças no contexto externo – Garantir a melhor relação recursos investidos X benefícios à organização durante o tempo, em múltiplos esforços e projetos em execução!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Critérios de sucesso - PARADOXOS Preste atenção aos sinais do mercado Um dos melhores PMI’s International -67 % na Bolsa FRACASSO produtos novos em Project of the Year de ações > 1996 – Business Câmeras digitais 1997 Week Demitiu 40 mil em 1999 PROJETO ORION: Kodak Advantix F620 Com muito esforço chegou-se PMI’s SUCESSO! a um déficit previsto de US$ 100 milhões. International Deu lucro de US$ 400 Project of the milhões!! Year 2003 Jogos olímpicos de inverno de 2002 Critério de sucesso: LUCRO!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  23. 23. Limites do Projeto IMPACTOS DE RISCO ORIUNDOS DE FORA DOS LIMITES DO PROJETO • Mudanças no cenário da organização e de seus negócios • Conflitos políticos que surgem sob a cobertura da falta de visibilidade e transparência sobre a justificativa do projeto • Confiança no gerente de projeto e sua equipe abalada e/ou reduzida com a incidência de ‘ruídos’ e conflitos (mesmo os comuns de ocorrer com projetos) PMBOK® GuideGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.brPMI: Padrões de Portifólio e Programa Programa: Lançados no EMEA Congress 2006 “Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo atualizados em 2008 coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa..” Gerenciamento de Programas: “Gerenciamento centralizado e coordenado de um programa de forma a obter os objetivos e benefícios estratégicos definidos para o programa.” Programs OrganizationsGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  24. 24. Gerenciamento de Benefícios Aplicações de Programa:• Programas, assim como projetos, são formas de se alcançar objetivos e metas organizacionais, em geral no contexto de um Planejamento Estratégico.• Um grupo de projetos dentro de um programa pode alcançar benefícios discretos, e estes contribuem para o alcance dos benefícios consolidados definidos para o programa. exemplo: – O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem – Muitas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de programas responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos específicos quanto pela coordenação de vários lançamentos durante um período de tempo (uma operação contínua). Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Projetos x Programas Portfólio É um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados Portfólios o gerenciamento para facilitar eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos genéricos, como infra-estrutura e melhoria dos processos internos. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br

×