Fundamentos de Gerenciamento de projetos: porque os projetos falham?

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Fundamentos de Gerenciamento de projetos: porque os projetos falham?

  1. 1. Expectativas • Expectativas com este curso? Fundamentos de • O que você gostaria de aprender com esta Gerenciamento de Projetos experiência? – Solução para um problema específico? – Conceitos e conhecimentos sobre gerenciamento Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, de projetos? MsC,CSM,ITILv3,PMP MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner Membro fundador,ex-Diretor do PMI-RS – Habilidades específicas? OPM3® Second Edition Team member e TVC PMBOK 4th Port team http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Objetivo PROGRAMAÇÃO: • MÓDULO 1 – PORQUE OS PROJETOS FALHAM:• Apresentar os conceitos e princípios básicos – Uma sessão discutindo o que os estudos e pesquisas a nível mundial apontam como causa do alto índice de falha dos projetos em atender os para a gerência de projetos a partir da realidade requisitos e pressupostos que os justificaram. prática da vivência com projetos. – Que lições o Gerente de Projeto pode tirar a partir destas pesquisas.• Orientar os treinandos para desenvolverem • MÓDULO 2 – ESTRATÉGIAS DE GERÊNCIA DE PROJETOS: uma abordagem estratégica em seu – Seis sessões discutindo as principais estratégias de gerência de projeto para minimizar a probabilidade de fracassos. planejamento do trabalho de gerência de cada – Que tipo de cuidado e quais ações o Gerente de Projeto deve projeto que venha a desafiá-los! implementar em seu trabalho. – Os princípios por trás da abordagem do PMBOK.• Ao final do curso, o aluno deverá ser capaz de – Apresentação dos processos de gerência envolvidos em cada área de conhecimento mapeada pelo PMBOK. identificar as melhores práticas e técnicas para – Para que serve e como explorar uma metodologia de gerenciamento de o gerenciamento de projetos projetos – Que tipo de perfil de conhecimento, habilidades e atitudes é requerido de um Gerente de ProjetoGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  2. 2. Referências Bibliográficas• Heldman, Kim – Gerência de Projetos – Fundamentos, Editora Elsevier, 2005•• Kerzner, Harold – Gestão de Projetos – As melhores práticas, Editora Bookman, 2006. Xavier, Carlos Magno da Silva, et alli. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware, Porque os Projetos•• Editora Brasport, 2006. Vargas, Ricardo – Manual Prático do Plano do Projeto,Editora Brasport, 2007. Transformando Estratégias Empresariais em Resultados Através da Gerência por Projetos (Winning Falham in Business With Enterprise PM). Paul Dinsmore.• The AMA Handbook of Project Management, Second Edition by Paul C. Dinsmore and Jeannette Cabanis-Brewin (eds) AMACOM © 2006• Cleland D., Ireland L., “Gerência de Projetos” – Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002• PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de Engº Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,ITILv3,PMP projetos (PMBOK). 4ª ed. Newton Square Pennsylvania, 2008. MSP®, P3O® e PRINCE2TM Practitioner• Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos, 2ª Edição, Supervisão: Paul Membro fundador e ex-Diretor do PMI-RS Campbell Dinsmore, Coordenação: Adriane Cavalieri OPM3® Second Edition Team member e TVC PMBOK 4th Port team http://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Quando os Projetos Falham ? Algumas estatísticas • 31% dos projetos são abortados • 53% dos projetos extrapolam o prazo em mais de 50% • % de projetos que são finalizados dentro do prazo e custo esperados – em grandes empresas: 9% – em empresas medianas: 16% – em pequenas empresas: 28% • Quando não atendem o PRAZO pré estabelecido • Quando não atendem o CUSTO orçado • Quando não atendem a QUALIDADE exigida [Standish Group]Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  3. 3. Chaos Report• O Standish Group vem, há mais de uma Estatísticas em TI:década, realizando estudos em volta dosresultados dos projetos de software ao redor do Estudos recentes do Hackett Group commundo. O resultado destes estudos é um gerentes de tecnologia de 2 mil empresas,relatório batizado de Chaos Report; incluindo mais de 80% da lista "Fortune 1000” (Computerworld/EUA): • Entre as companhias que não estão entre as 25% maiores usuárias de tecnologia, três em cada dez projetos de TI fracassam • Apenas 37% das empresas classificas com nível médio de uso de TI possuem um programa formal de gerenciamento de TIGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Estatística na indústria de software Projetos no Brasil Problemas mais Freqüentes 1. Não cumprimento de prazos - 72% 2. Problemas de comunicação - 71% 3. Mudança de escopo constantes - 69% 4. Estimativa errada de prazo - 66% Fonte: Benchmarking em Gerenciamento de Projetos, 2006, chapters brasileiros do PMIGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  4. 4. Algumas causas de falha: Situação Atual das Organizações de TI • Múltiplos Projetos envolvendo: O que diz a Pesquisa do META Group – Múltiplas Linhas de Ação Falta de 84% das empresas não fazem business cases para os Inexperiencia – Parceiros projetos de TI como um todo, ou fazem apenas para no escopo e comunicação – Diferentes culturas poucos projetos significativos • Aquisições complexidade 20% 83% das empresas não possuem a habilidade para ajustar – Diferentes Tecnologias 17% Falha na definição de ou alinhar seus orçamentos em função das mudanças das – Diferentes Habilidades prioridades de negócio objetivos 17% – Determinação do Retorno e Prioridades Mais de 2/3 das Organizações de TI não fazem benchmark Questões • Mudanças nos Projetos 89% das empresas estão “voando às cegas” - sem Técnicas – Prioridades métricas para monitorar as iniciativas de TI (apenas o 14% – Orçamentos orçamento) - é como pilotar um avião olhando apenas a queima de combustível – Escopo Problemas de Gerenciamento de – Prazos 57% das empresas percebem que devem equilibrar as Projeto • Pressões de orçamento pressões de orçamento com a eficácia de TI, mas a percepção não é necessariamente a realidade 32% – Como justificar investimentos Fonte: KPMG Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Etapas de Projeto (no princípio) ZONA DE PROJETO = ZONA DE RISCO Entusiasmo selvagem Confusão Constatação dos fatosQUANDO A ORGANIZAÇÃO ESTÁNO PRIMEIRO ESTÁGIO DECONSCIENTIZAÇÃO SOBREGERENCIAMENTO DE PROJETO,JÁ SABE QUEM CULPAR! Recompensa dos não InvestigaçãoO GERENTE DO PROJETO Punição dos inocentes envolvidos Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  5. 5. Causas das Falhas (1) Causas das Falhas (2) • Falta de separar orçamento e tempo para um bom• Falta do envolvimento e comprometimento dos planejamento interessados • Falta de clareza nas definições de responsabilidades e• Prazos e orçamentos irreais (custos ocultos e não de autoridade na organização do projeto previstos) • Recursos inapropriados ou inexistentes• Requisitos insuficientes ou inexistentes (informação de • Falta de percepção de sinalização de problemas má qualidade dos interessados) • Falta de integração entre os elementos chave do escopo• Falta de consenso entre os interessados com respeito do projeto aos objetivos do Projeto • Falta de padrões na execução dos trabalhos, ou o não• Metas e objetivos são mal estabelecidos e/ou não seguimento de padrões por alguns componentes compreendidos por todos os envolvidos, principalmente por aqueles que executam as tarefas! • Controle de Qualidade pobre ou inexistente• Alterações de Escopo • Crença em mágica e na compreensão do patrocinador.. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Constatações dos experientes (1): Causas das Falhas (3) • Nenhum projeto é executado dentro do prazo e orçamento, e • Uso de software de gerenciamento de projetos como com a mesma equipe que o iniciou. O seu será o primeiro! se fosse a solução para projetos. • O progresso de um projeto é rápido até chegar 90% de sua • Diferentes expectativas entre contratante e execução, então ele permanece 90% completo para sempre! fornecedor. • Equipes de projeto detestam relatórios de progresso de • Falta de atitude do tipo ganha-ganha. projeto, porque estes relatórios manifestam de forma vívida a sua falta de progresso; • Falta de liderança, comprometimento e patrocínio. • Quando as coisas estão indo bem, alguma coisa vai dar errado. • Falta de visão de oportunidades de novos negócios ou – Quando se imagina que é impossível ficar pior, fica ainda pior. projetos – sucessivas expansões do mesmo projeto – Quando as coisas parecem estar indo bem, é porque deixamos de indefinidamente perceber alguma coisa.. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  6. 6. Constatações dos experientes (2):• Se ao conteúdo de um projeto é permitido mudar livremente, o ritmo de mudança irá exceder o ritmo de progresso;• Nenhum sistema é totalmente livre de Bugs; – tentativas de debugar um novo sistema inevitavelmente introduz novos Bugs que são mais difíceis de encontrar;• Um projeto planejado descuidadamente irá levar o triplo do prazo previsto para concluir;• Um projeto planejado cuidadosamente só levará o dobro do prazo previsto para concluir.• Se o usuário não acredita no sistema em projeto, irá desenvolver um outro em paralelo – E nenhum dos dois vai funcionar a contento!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Quem é o Primeiro? Enough! Projeto no prazo --> Sem problemas ou ocorren- cia a relatar excesso Papéis e responsibilidades não escassoInadequado Registro de status definidosGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  7. 7. Outro erro! Não é minha Falha!Falta de uso de metodologia para Qualidade Verificação de risco InadequadaGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br By the wayPlanejamento e estimativas insuficientes Identificação de Requisitos incompletaGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  8. 8. AdvogadoIndefinição de todos os interessados no Falta prestação de contas aos Projeto interessadosGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br EscopoFalta de gerenciamento do Escopo do Projeto Falta de Parceria na solução de conflitosGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  9. 9. AUMENTANDO AS CHANCES DE DESNECESSÁRIO USAR GERENCIAMENTO DE PROJETOS(1): FRACASSO• Produzir a qualquer custo ignorando a qualidade, • Nossos clientes não se preocupam se os nossos comunicação e o gerenciamento da equipe produtos estão atrasados ou não funcionam• Muito planejamento é para os tímidos e inseguros. • Todos os nossos projetos são fáceis, não tem custo e riscos.• Exigir desempenhos excepcionais da equipe • Não conseguimos implementar gerenciamento de• Comunicação é um "overhead" desnecessário projeto sem comprometer a criatividade e ofender• Não fazer verificações e pontos de controle. os nossos gênios técnicos• Entender que não faz sentido tanta complexidade • Seria um transtorno compreender os requisitos de de conhecimento para tocar um projeto nossos clientes e gerar muita documentação• Bajule os seus clientes. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br DESNECESSÁRIO USAR GERENCIAMENTO DE PROJETOS(2): SINAIS INICIAIS DE PERIGO• Organizar-se para gerenciar projetos não é compatível com a nossa cultura.• Nossos superiores não fornecem o suporte • RELATÓRIOS DE SITUAÇÃO ATRASADOS necessário para a gerência de Projetos, só exigem • ISOLACIONISMO DO GERENTE / DA EQUIPE mágica e desempenhos heróicos • FALTA DE GERÊNCIA SOBRE O CRONOGRAMA• Teríamos que aplicar a mesma Gerência de • PROJETOS “ORFÃOS” ( SEM CLIENTE INTERNO ) Projetos bitoladamente a todos os projetos não • MUDANÇAS NAS ESPECIFICAÇÕES importando o seu tamanho e complexidade. • REALOCAÇÃO DE PESSOAL CHAVE• Estimamos que é mais proveitoso ter 50% de • “ O PROJETO SERÁ UM MONUMENTO QUE TODAS AS PESSOAS desvios de estimativas do que gastar 10% em REVERENCIARÃO ATRAVÉS DOS TEMPOS ! “ Gerenciamento de Projeto para corrigir tais desvios Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  10. 10. JUSTIFICATIVAS ( PÓSTUMAS ) DO GERENTE DO PROJETO PARA AS FALHAS Exercício: AS ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS MUDARAM • Com base em sua experiência de participação O USUÁRIO NÃO SABIA O QUE ELE QUERIA e/ou gerenciamento em projetos já concluídos A LICITAÇÃO DEMOROU DEMAIS ( COMO SEMPRE ) ou em via de conclusão em sua empresa, O FORNECEDOR ATRASOU OS EQUIPAMENTOS verifique o grau de êxito e os fatores de maior NÓS CONSTRUIMOS UM FÓRMULA 1 E TUDO O QUE ELES QUERIAM ERA UM FUSCA impacto no resultado do projeto (seja NOS FORNECERAM ESTIMATIVAS OTIMISTAS ( DEMAIS ) negativo ou positivo) O ATRASO É CONSEQUÊNCIA DA ROTATIVIDADE HOUVE FALTA DE ENVOLVIMENTO POR PARTE DA ALTA ADMINISTRAÇÃO ....Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br reflexão crítica Reflexões sobre o • A experiência, sem reflexão crítica, não consolida Gerenciamento de competências, portanto a experiência por si não Projetos habilita a gerir projetos maiores, mais complexos e arriscados. • Toda a disciplina de gerenciamento de projetos é construída a partir da reflexão sobre as experiências práticas, capitalizando com isto lições aprendidas e desenvolvendo competênciasEng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,PMP com vistas a melhor desempenhohttp://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  11. 11. Necessidade de Revisar conceitos(1) Necessidade de Revisar conceitos(2)• Na hora da responsabilidade a única coisa que terá algum valor será o compromisso escrito! Palavras se perdem ao vento.. • O escopo de um projeto não se constitui em apenas um• Não são apenas o usuário e o patrocinador que podem avaliar o resultado final de produto ou serviço, resultado do projeto. Existem outros interessados... – Nem toda a falta de recurso apropriado ou ocorrência de imprevisto pode ser resolvido de forma imediata e sem algum impacto no escopo• O interessado, patrocinador ou cliente usualmente tem um do projeto.. entendimento próprio do que seja o objetivo e escopo do projeto, • Não se pode presumir que, pelo fato de ter havido uma – Raramente deixam tal entendimento claro aos outros. contratação de projeto, todos os interessados estão a par dos – O que lhe dá liberdade de ajustar este entendimento com o andamento objetivos e escopo do projeto, das tarefas do Projeto.... – principalmente quando são requeridas mudanças durante o• Se o entendimento do que seja escopo do projeto pode variar, andamento dos trabalhos. para o patrocinador o custo e o cronograma Não podem variar • O esforço requerido para corrigir o rumo de um projeto cresce (só se for para menos)! geometricamente com o tempo!• Quanto maior a complexidade técnica de um projeto, menor é a – Corrija logo, independente do quão embaraçoso possa ser necessidade de um gerente técnico! – Quanto mais esperar, mais caro fica corrigir – Um Gerente de projeto experiente irá obter os melhores técnicos – Se esperar o fim do projeto, será muito tarde Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Reflexões sobre a experiência (1): Reflexões sobre a experiência (2): • Projetos bem sucedidos utilizam tempos de tarefas já testados e• O gerente de projeto deve focar-se em custo, prazo e qualidade; ciclo de vida de projeto já comprovado.• O gerente de projeto deve permanentemente estar engajado no planejamento. • Todos os resultados (deliverables) e todas as atividades do – planejamento sistemático, detalhado, que envolva todo o time é o único projeto devem ser comunicadas e visualizadas em detalhes fundamento do sucesso do projeto. vívidos. – Quando o mundo real conspira para alterar o plano, o gerente de projeto – Evite descrições vagas, escreva objetivamente, desenhe, prototipe, e faça deve refazer o plano tal que reflita as mudanças. todo mundo concordar com estes resultados.• O gerente de projeto deve sentir e transmitir a equipe o • Os produtos do projeto devem evoluir gradualmente, em sentimento de urgência. sucessivas aproximações. – Uma vez que a equipe tem muitas outras prioridades, é função do gerente de projeto manter a atenção do time nos resultados e nas datas finais das – O risco de retrabalho é maior quanto maior mais direto for o "pulo" para tarefas. um produto final. – É fundamental haver conferências regulares de status do projeto, reuniões – Construa aos poucos, obtendo revisões e aprovações incrementais, e e lembretes. mantenha uma evolução controlada. Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  12. 12. Reflexões sobre a experiência (3): Reflexões sobre a experiência (4):• Projetos requerem claras assinaturas e aprovações • A responsabilidade do gerente de projeto deve dos patrocinadores. ser equivalente à sua autoridade e autonomia.• O sucesso dos projetos está relacionado com a análise prévia completa da necessidade que • Os patrocinadores do projeto e interessados justifica os produtos dos mesmos. (stakeholders) não devem ser clientes passivos, – Os gerentes de projeto devem insistir na existência de mas participantes ativos do projeto. um documento de fundamente as necessidades de negócio que justificam o projeto. – A maioria dos patrocinadores e interessados – Os projetos precisam ser vendidos e revendidos. corretamente demandam por autoridade para• Os gerentes de projeto devem batalhar para que aprovar os produtos e resultados do projeto. consigam fazer as coisas direito ainda dentro do escopo do projeto. – Junto com esta autoridade deve acompanhar a – demonstrar para os patrocinadores e para a alta responsabilidade de ser um participante ativo na administração porque é necessário produtos com tal definição de quais produtos (deliverables) devem nível de qualidade e qual o tempo necessário no resultar no andamento do projeto, conferindo estes Planejamento e revisões. resultados DENTRO do tempo do projeto.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Reflexões sobre a experiência (5):• A alta administração deve participar ativamente no Importante estabelecimento das prioridades. – É bastante comum para os membros da equipe de • Da mesma forma que projetos e invenções de projeto participar em vários projetos. – Os recursos são utilizados até o seu limite Engenharia, a qualidade do gerenciamento de• Os gerentes de projeto devem obter para a equipe um projeto é significativamente impactada de projeto os melhores, mais habilidosos, mais quando norteada por um reflexão sobre o que experientes, e melhor qualificados. – O gerente de projeto deve atuar como advogado deste pode dar errado (leis de Murphy). time, – protegendo-os de interrupções externas, – auxiliando-os a obterem as ferramentas e condições de trabalho para que possam aplicar o melhor de seus talentos.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  13. 13. Mitos X Realidade em Gerenciamento de Mitos X Realidade em Gerenciamento de Projetos (Kerzner) (1) Projetos (Kerzner) (2)• MITO 1: GP requer mais pessoas e adiciona custos indiretos à • MITO 5: O GP cria problemas empresa – REALIDADE: GP permite ao projeto realizar mais trabalho em menos – REALIDADE: O GP possibilita a solução dos problemas tempo, com menos pessoas. • MITO 6: Somente grandes projetos necessitam de GP• MITO 2: A lucratividade pode diminuir em decorrência dos – REALIDADE: Todos os projetos se beneficiam diretamente com o GP custos de controle – REALIDADE: A lucratividade irá aumentar devido à presença de • MITO 7: O GP cria problemas de poder e autoridade controle – REALIDADE: O GP reduz os conflitos de poder• MITO 3: O GP aumenta o número de mudanças no escopo • MITO 8: O GP tem como objetivo os produtos – REALIDADE: O GP permite maior controle sobre as mudanças de escopo – REALIDADE: O GP tem como objetivo as soluções• MITO 4: O GP cria instabilidade organizacional e aumenta os • MITO 9: O custo do GP pode tornar a organização menos conflitos entre departamentos competitiva – REALIDADE: O GP torna a organização mais eficiente e melhora efetivamente a relação entre os setores através do trabalho em equipe – REALIDADE: O GP aprimora os negócios e processos da organização Arnold Kerzner, PhD – autor renomado na área de GP Arnold Kerzner, PhD – autor renomado na área de GPGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Neg Fri Fri Thu Wed Tue Mon 7 6 5 4 3 2 1 1. O mesmo trabalho será estimado diferentemente por 10 pessoas distintas 14 13 12 11 10 9 8 ou pela mesma pessoa em 10 ocasiões distintas! 21 20 19 18 17 16 15 2. A palavra mais valiosa e a menos utilizada no vocabulario do Gerente 28 27 26 25 24 23 22 de Projetos é NÃO. 3. Voce pode ludribiar alguém para se comprometer com um prazo irreal, 35 34 33 32 31 30 29 mas não poderá brutalizá-lo a cumprir tal prazo. 4. Quanto mais ridículo for um prazo, mais caro será atendê-lo. 1. Todo o trabalho é para ontem! 5. Quanto mais desesperadora a situação, mais otimista é o Gerente de 2. Todos os clientes querem o resultado para a sexta, assim existem duas sextas na Projeto. semana... 6. Poucos em um projeto resolvem problemas, a maioria cria mais 3. Existem 4 dias extras em cada mês para todas aquelas datas finais de fim de problemas do que resolve. mês!. 7. Pode-se congelar as especificações do usuário, não as espectativas. 4. Não existem sábados e domingos aborrecidos e não produtivos. 8. Especificações congeladas e o boneco de neve são similares. Ambos são 5. Segundas estão no fim da semana, de modo que você pode procurar por elas! mitos, e derretem quando sujeitos ao calor. 9. As condições vinculadas a uma promessa são esquecidas, mas a promessa 6. Existe um novo dia a cada semana, chamado dia de negociação! em si jamais é esquecida.Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br
  14. 14. A figura do Gerente de Projeto Gerenciamento de Projetos - Kerzner • Generalista, mas apto a se aprofundar em qualquer É a arte de criar a ilusão de que todos os área que demandar resultados obtidos pelo projeto foram atenção!! previamente previstos e planejado quando, na • Um empreendedor! realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte!Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.brPERGUNTAS? Exercício: • Para cada fator identificado como influenciador para o fracasso do projeto, como você se precaveria nos próximos projetos? • Os fatores positivos podem ser reforçados ou planejados para os próximos projetos?Eng. Paulo F. W. Keglevich de Buzin, MsC,CSM,PMPhttp://keglevich.ksc.com.br <> keglevich@ksc.com.brGerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br Gerenciamento de Projetos @Paulo Keglevich http://keglevich.ksc.com.br

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