INCUBATORS
in de
INNOVATIEKETEN
INCUBATORS
in de
INNOVATIEKETEN
Aanzet tot een creatief incubatiemodel




© 2010    IIP Create / Media Guild Amsterdam
  ...
Inhoud

Aanleiding en vraagstelling             4
Nulmetingen                             6
Creatieve incubatie           ...
Aanleiding en vraagstelling
Stichting Mediagilde is een Amsterdamse creatieve business incubator
gevestigd in Pakhuis de Z...
Doelstelling en onderzoeksvragen
Doelstelling van dit onderzoek en voorliggend document is
de creatie van een bruikbare bl...
Nulmetingen
De ontwikkeling van Nederlandse incubators is een recente ontwikkeling
met Twinning als meest zichtbare voorbe...
Creatieve incubatie
Een creatieve business incubator is een broedplaats voor jonge,
innovatieve, ondernemingen die een pro...
Het veld
Onderstaande organisaties bieden een beeld van creative incubatie in
Nederland. Hun achtergronden en doelstelling...
YES! Delft (doel: valorisatie)
Young Entrepreneurs Society Delft is het ondernemerscentrum van de Technische
Universiteit ...
Profiel creatieve starters
Op basis van meer dan 400 profielen afkomstig van de verschillende incubators
(zie lijst hoofdst...
Businessmodellen
Voor zover er een algemeen beeld te schetsen valt, is er een aantal eigenschappen
dat opvalt aan huidige ...
Externe sales platforms
Ook voor startups die snel met een eigen product komen, wordt in de
beginfase vaak gekozen voor pl...
Inrichting




De inrichting van een incubatororganisatie is een tijdrovende aangelegenheid.
Met name omdat een incubator ...
Werven:                 Scouting en screening van talent;
Facilitatie:            Het faciliteren van ondernemerschap
    ...
Naast inhoudelijke kennis op bovengenoemde punten, is het belangrijk dat
het personeel zich afdoende in kan leven in de re...
Prestatiemeting
Het meten en interpreteren van eigen en verbeterpunten van een incubator
is een kritische succesfactor. Te...
Return on Investment
Naast het verkrijgen van inzicht in het proces, het formuleren van een
ambitie voor de verschillende ...
Scouting
Werving van talentvolle starters in Nederland is een tijdrovend en complex
proces. Dit heeft te maken met het ont...
een grote rol speelt in de keuze voor andere,
                         soortgelijke initiatieven. Zo heeft het Rotterdamse...
IT:                     De zoektocht naar bekwame programmeurs vormt voor
                        de ontwikkeling van veel...
Screening
De ontwikkeling van een uitgewerkt screening model is
bepalend voor het succes van de incubator. Afhankelijk van...
Incubators die tegelijkertijd fondsen beheren (waaronder SKE) grijpen
de roundtable graag aan om ideeën meteen voor te leg...
Aanbevelingen
• Betrek stakeholders (investeerders, potentiële klanten, vertegenwoordigers
  andere bedrijven) van meet af...
Begeleiding
Het aanbieden van professionele begeleiding kan een kostbare aangelegenheid
zijn. Zeker wanneer voor (zakelijk...
Coaching: Hard facts, soft factors
Door de hectiek waarin startups verkeren, zijn afspraken over acties,
doelstellingen en...
Contracten
Het contract tussen de starters en de incubator is van groot belang
voor de slagingskans van de incubator. Zond...
Voor starters die net hun opleiding hebben afgerond is dit vaak het eerste
(grote) contract dat ze aangaan. Gecombineerd m...
Exit strategie
Net als iedere investeerder wil ook de incubator uiteindelijk een
exit maken en de aandelen van de startup ...
Resulteert het in een investering, dan zal de investeerder veelal ook in de toekomst
bereid zijn om te komen kijken naar h...
Funding
Er zijn verschillende modellen te bedenken voor een incubator.
Sommige incubators vragen boter bij de vis, anderen...
Op de vakblogs worden de exits meestal breed uitgemeten en prijzen
en aandelentransacties zijn een publiek geheim. Het is ...
Over de voor- en nadelen van de verschillende vormen van funding:

• Aandelen kan je maar een keer weggeven;
• Benodigde z...
Alumni
Voor veel opleidingen geldt dat het alumnibeleid vaak niet de aandacht
krijgt die het verdient. Afhankelijk van het...
Valkuilen
• Geen exit procedure vastgelegd, incubatietraject zonder heldere afsluiting;
• Geen rekening houden met alumnib...
Credits
Bij de totstandkoming van dit document zijn betrokken:

•   Anne Nigten IIP Create / The Patching Zone
•   Arnold ...
Bijlage a: Scouting and Screening
Allereerst staat hierbij het idee/prototype/businessplan ter discussie;

• Is er sprake ...
Toegevoegde waarde Mediagilde

Soft factors
Afsluitend moet de incubator voor zichzelf een paar
simpele vragen kunnen bean...
Bijlage b: Beoordelingscriteria
Tijdens de intake van nieuwe startende teams kijkt de incubator nauwkeurig naar
de verschi...
Bijlage c: Intake formulier

Naam team/bedrijf
Naam product
Namen teamleden
Omschrijving product
Beoogde markt
Fase van he...
INCUBATORS
in de
INNOVATIEKETEN

Aanzet tot een creatief incubatiemodel
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Aanzet tot een creatief innovatiemodel - incubators

4,180

Published on

Ways of Working rapport

Published in: Business
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
4,180
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
27
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Aanzet tot een creatief innovatiemodel - incubators"

  1. 1. INCUBATORS in de INNOVATIEKETEN
  2. 2. INCUBATORS in de INNOVATIEKETEN Aanzet tot een creatief incubatiemodel © 2010 IIP Create / Media Guild Amsterdam Published under a Creative Commons license Attribution Non-Commercial Share Alike
  3. 3. Inhoud Aanleiding en vraagstelling 4 Nulmetingen 6 Creatieve incubatie 7 Het veld 8 Profiel creatieve starters 10 Inrichting 13 Prestatiemeting 16 Scouting 18 Screening 21 Begeleiding 24 Contracten 26 Exit strategie 28 Funding 30 Alumni 33 Credits 35 Bijlagen 3
  4. 4. Aanleiding en vraagstelling Stichting Mediagilde is een Amsterdamse creatieve business incubator gevestigd in Pakhuis de Zwijger, met een focus op innovatieve nieuwe media toepassing. Ontstaan als spin-off van Waag Society, biedt Mediagilde jaarlijks plaats aan circa acht teams van startende ondernemingen (creative starters), die een jaar lang ondersteuning en faciliteiten geboden krijgen in ruil voor een belang in de onderneming. Creatieve starters zijn ondernemingen met een creatieve of technische achtergrond en houden zich bezig met de ontwikkeling van vermarktbare producten of diensten (design, nieuwe media, games, architectuur, mode, film). Zij zijn op zoek naar durfkapitaal, afnemers, kennispartners en subsidieverstrekkers die de ontwikkeling van hun onderneming versnellen en slagingskans vergroten. Zowel kennis als netwerken van creatieve starters zijn vaak eendimensionaal. Dit is een belangrijke belemmering voor het potentiele succes. De afgelopen drie jaar heeft Mediagilde zich, met steun van het Ministerie van EZ en de gemeente Amsterdam, haar incubator opgezet en ontwikkeld. In deze periode heeft zij een groot aantal creatieve starters begeleidt en ondersteund in het proces van concept naar product. Zij vervulde een rol van coach, sparring partner, mediator en opschalingspartner met inbreng van haar specialistische kennispartners. Bovendien vervult Mediagilde een rol als matchmaker door het leggen van koppelingen van kennis, klanten en kapitaal aan de creatieve starter. Hierdoor is kennis en ervaring opgedaan met de innovatieketen in het creatieve MKB: van een ongedocumenteerd idee naar een plan en prototype, via een businessplan en investering naar een succesvolle marktintroductie. Daarnaast is een breed netwerk opgebouwd met stakeholders: universiteiten, hogescholen en andere onderwijsinstellingen, collega incubators, corporate venturing afdelingen, fondsen en investeerders. Mediagilde behoort tot een van de eerste incubators in Nederland toegespitst op nieuwe media. Zij onderscheidt zich als een early stage incubator met een aandelenmodel, in tegenstelling tot andere incubators die vaak een financiële vergoeding vragen voor het gebruik van faciliteiten en diensten. Hierdoor heeft Mediagilde een lagere financiële drempel, maar hanteert zij strengere toegangseisen, middels haar screening en scouting. Zij heeft voor creatieve incubatie nieuwe methodes ontwikkeld en getest. Hierdoor zijn inzichten verworven over opzet van werving en selectie, inrichting van begeleiding, invulling van teams en samenwerking met ondernemingen en investeerders. Op verzoek van IIP Create heeft Mediagilde haar ervaringen gedocumenteerd en de behoeften en best-practices van stakeholders onderzocht en in kaart gebracht. Hieronder worden de bevindingen uiteengezet en op basis van praktijkvoorbeelden toegelicht. Een lijst van de betrokken stakeholders is opgenomen onder hoofdstuk 13. Dit document is in de bedoeld voor organisaties die zich richten op de business incubatie en acceleration van creatieve startups. Daarnaast bevat het document aanbevelingen voor de ontwikkeling van een betere valorisatie infrastructuur voor de creatieve industrie. Als zodanig is het document interessant voor medewerkers van Technology Transfer Offices binnen het hoger onderwijs, beleidsmedewerkers bij de overheid, representanten van creatieve sectorinstellingen (zoals BNO), investeringsfondsen en durfkapitalisten met een creatief-innovatieve focus. 4
  5. 5. Doelstelling en onderzoeksvragen Doelstelling van dit onderzoek en voorliggend document is de creatie van een bruikbare blauwdruk voor een open source incubatiemodel gericht op de creatieve industrie. Daaraansluitend is het de ambitie om de oprichting en de implementatie van een incubator niet alleen in theorie, maar in de praktijk te vergemakkelijken. Dit document moet daartoe een aanzet bieden. De belangrijkste onderzoeksvragen die op verschillende plekken hieronder behandeld worden zijn: • Wat zijn kenmerken van creatieve ondernemingen en creatieve starters? • Wat zijn aandachtspunten, aanbevelingen en best practices voor het opzetten en uitbouwen van een businessincubator gericht op creatieve industrie? • Wat zijn (onderscheidende) aspecten van creatieve startups, het creatief MKB en creatieve ondernemers? • Wat zijn belangrijke bottlenecks voor creatieve ondernemers in het valoriseren van kennis, en wat voor begeleiding, netwerk en infrastructuur is nodig? • Wat zijn aandachtspunten, aanbevelingen en best practices voor het opzetten, financieren en uitbouwen van een business incubator gericht op de creatieve industrie, op korte en lange termijn? Naast aanbevelingen en praktische tips stipt dit document eveneens een aantal knelpunten aan, welke op dit moment een belemmering vormen in de innovatieketen. Het is de ambitie dit onderzoek, samen met IIP Create en andere stakeholders uit de creatieve industrie te verbreden en verdiepen. Dit wordt in het tweede hoofdstuk, Nulmetingen, toegelicht. Zie ook: http://www.mediagilde.nl/ http://www.waag.org/ http://iipcreate.com/ 5
  6. 6. Nulmetingen De ontwikkeling van Nederlandse incubators is een recente ontwikkeling met Twinning als meest zichtbare voorbeeld. Schattingen voor een tijdpad om een goed functionerende incubator te ontwikkelen lopen tussen de 3 en 5 jaar. Bovendien kost het tussen de acht en tien jaar om een goed gebalanceerd portfolio die de continuïteit van de incubator draagt. Gezien de beperkte duur van programmalijnen en initiatieven, waaronder ook het genoemde Twinning, zijn veel organisaties al weer verdwenen voordat ze goed en wel van de grond zijn gekomen. Dit is in het verleden vaak gebeurd zonder dat de ontwikkelde kennis en ervaring op een bruikbare manier is overgedragen. Dientengevolge is er op dit moment in Nederland weinig onderzoek verricht naar randvoorwaarden voor succesvolle businessincubatie. Op deelgebieden, waaronder creatieve incubatie, is wel documentatie voorhanden maar er ontbreekt een duidelijke onderzoekslijn en actieve disseminatie van ontwikkelde kennis. Hierdoor lijkt het alsof het wiel telkens opnieuw moet worden uitgevonden. Dit vormt een belemmering voor een goed functionerend valorisatieklimaat voor de creatieve industrie. Verwachting en prognose Dit document biedt een eerste, praktische aanzet tot een blauwdruk voor de opzet van een incubator, vanuit het perspectief van de creatieve industrie. Door het document zodanig te publiceren dat het makkelijk vindbaar wordt is er de hoop en verwachting dat toekomstige incubatie initiatieven kennis kunnen nemen van de ervaringen van het Mediagilde en daar voor hun eigen praktijk lering uit kunnen trekken. Dit kan enkele maanden tot een half jaar tijdswinst opleveren. Voortzetting en verrijking Er hebben zich reeds twee partijen gemeld die de bevindingen en aanbevelingen van dit document willen gebruiken bij de opzet van een incubator. Op basis van de hiermee opgedane ervaringen, feedback uit het veld en in het licht van Themaproject Dutch Valley, krijgt dit document een revisie waarin de ervaringen van de komende periode en de feedback uit het veld verwerkt wordt. Het is interessant om te kijken in hoeverre dit onderzoek kan worden uitgebreid en toepasbaar is op Europees niveau. Momenteel wordt onderzocht in hoeverre een dergelijk onderzoek bijvoorbeeld in te passen is in het Europese B-Creative programma: Business kit for Creative start-ups in IPR, Venture capital and Entrepreneurial skills. Dit heeft als doelstelling: Streamlining different innovation support mechanisms for SMEs in creative sector in Europe, in order to create closer links between knowledge creation, incubation, finance and clusters. Zie ook: http://twinning.nl/index.html 6
  7. 7. Creatieve incubatie Een creatieve business incubator is een broedplaats voor jonge, innovatieve, ondernemingen die een product of dienst ontwikkelen met een creatieve component. Hierbij is vrijwel altijd sprake van een technologische component die vaak ICT gerelateerd is. In het proces van creatieve incubatie wordt de onderneming faciliteiten en diensten geboden die groei van de onderneming versnellen en de slagingskans van een marktintroductie vergroten. Creatieve incubatie wordt op verschillende manieren, en voor verschillende doeleinden toegepast: • Voor universiteiten vervullen incubators vaak een valorisatierol; het omzetten van afstudeerprojecten of promotieonderzoek in economisch renderende diensten en producten; • Binnen ondernemingen vervullen incubators vaak een marktverkenningrol. Naast een motivatie-instrument voor high-potentials (intrapreneur), zijn zij vaak een bron van inspiratie en een laboratorium voor interne veranderingen; • Voor overheden vervullen incubators veelal een rol als verbeteraar van het economisch klimaat; • Voor startende ondernemers vervullen incubators een rol als motivator en facilitator maar hebben eveneens een functie van kwaliteitsborging. Wanneer een incubator goed te boek staat vormt toelating een toegevoegde waarde voor de ondernemer. • Voor investeerders zijn incubators interessant omdat zij een geconcentreerd en geselecteerd aanbod bieden van kansrijke ondernemingen. Sommige investeerders starten zelf een incubator om betrokken te raken bij early stage ventures, om deze bij succes zelf te kunnen opschalen. Onderscheidende aspecten Ten opzichte van incubators in bijvoorbeeld de biomedische- en farmaceutische industrie, onderscheidt creatieve incubatie zich in schaal; startups bestaan vaak uit kleine groepen (2-5 personen), die vaak recent zijn afgestudeerd (BA of MA, zelden PhD/Dr.). Het ontwikkelproces verloopt bovendien sneller, waardoor time to market en prior art belangrijker zijn dan het beschermen van intellectuele eigendomsrechten. Terwijl in traditionele, meerjarige innovatie cycli de ontwikkeling van het idee centraal staat, spelen bij creative incubatie marketing en timing meteen een rol. Veel van de starters hebben zich midden in hun doelgroep gemanoeuvreerd, en zorgen via hun blog, Twitter account en inzet van sociale en virale media dat hun product of dienst bekendheid en betrokkenheid verwerft. Hun producten en diensten zijn nauw verweven met de identiteit van de maker/auteur. Nederland Twinning (1998) is een van de pioniers. Organisaties als V2, Waag Society, Mediamatic en Premsela hebben een rol als incubator gespeeld. De afgelopen vijf jaar neemt het aantal creatieve business incubators toe. Tegelijkertijd opereren deze incubators vaak in een nichemarkt, en zijn activiteiten beperkt tot regio’s en/of kennisclusters. Zie ook: http://www.mediamatic.net/ http://www.v2.nl/ http://www.premsela.org/home http://www.yesdelft.nl/IncubationCentre/DeTechnostarters.aspx http://www.designconnectionbrainport.nl/project.php?id=20 http://www.hightechcampus.nl/ 7 http://www.dutchgamegarden.nl/
  8. 8. Het veld Onderstaande organisaties bieden een beeld van creative incubatie in Nederland. Hun achtergronden en doelstelling worden kort toegelicht. Dutch Game Garden (doel: valorisatie) Dutch Game Garden is een incubator specifiek gericht op de ontwikkeling van games. De in 2007 opgerichte organisatie is een initiatief van de Taskforce innovatie regio Utrecht, de UU en de HKU. Doelstelling is de promotie van een game-ecosysteem in Nederland en omzetting van onderzoek in bedrijven. Door studenten, startups en het bedrijfsleven te faciliteren met (betaalbare) bedrijfsruimte, en zakelijke ondersteuning worden op verschillende niveaus verbindingen gelegd. Dialogues Incubator (doel: intern ondernemerschap stimuleren) Dialogues Incubator Amsterdam is in 2007 opgericht als incubator van Dialogues House, als onderdeel van ABN AMRO Bank. Het heeft als doelstelling om high potentials binnen de Bank te laten ondernemen (‘intrapreneurship’). Dialogues ondersteunt zowel initiatieven met een link naar de bank als stand-alone initiatieven, en koppelt fysieke kantoorruimte in het Dialogues House aan een opstartinvestering. DNAMO (doel: ondernemerschapklimaat Rotterdam verbeteren) Dnamo is een sustainable incubator in Rotterdam, en is een spinout van incubators Yes!Delft en Enviu, ondersteund vanuit de TU Delft en de Hogeschool Rotterdam. Onderscheidend is een 100-dagen pre-incubation programma, en een fundingmodel, waarbij na selectie, van meet af aan startkapitaal beschikbaar is. The Next Web Incubator (doel: early stage investeringsvehikel) Voorheen bekend als Meganova, is het investeringsvehikel van ondernemer Boris Veldhuijzen van Zanten. Van Zanten gebruikt zijn netwerk als ondernemer, en zijn online platform en evenement The Next Web om bekendheid en een versnelde investering in de door hem ondersteunde initiatieven te bewerkstelligen. Mediagilde (doel: pre seed incubatie, ondernemerschapklimaat verbeteren) Mediagilde is een Amsterdamse incubator gevestigd in Pakhuis de Zwijger, met een focus op innovatieve nieuwe media toepassing. Ontstaan als spin-off van Waag Society, biedt Mediagilde jaarlijks plaats aan circa 6-8 gildeteams, die een jaar ondersteuning en faciliteiten geboden krijgen in ruil voor een minderheidsbelang in de onderneming. 8
  9. 9. YES! Delft (doel: valorisatie) Young Entrepreneurs Society Delft is het ondernemerscentrum van de Technische Universiteit Delft. Doelstelling is met het leveren van begeleiding en faciliteiten studenten, professionals en wetenschappers te inspireren tot (technisch) ondernemerschap. De organisatie bestaat uit verschillende ‘centres’ die respectievelijk inspiratie, educatie incubatie en groei als kerntaak vervullen. Philips Consumer & Lifestyle incubator (doel intern ondernemerschap stimuleren) Met haar Consumer Lifestyle Incubator nodigt Philips haar eigen medewerkers uit om vermarktbare innovaties, veelal product-dienstcombinaties, gerelateerd aan expertisegebieden van Philips verder te ontwikkelen en naar de markt te brengen. De incubator beschikt tevens over financiële middelen om talentvolle startups te acquireren, en verder uit te bouwen binnen de incubator organisatie. 9
  10. 10. Profiel creatieve starters Op basis van meer dan 400 profielen afkomstig van de verschillende incubators (zie lijst hoofdstuk 13) kan worden gesteld dat het merendeel van de creatieve starters beschikt over een afgeronde studie binnen het hoger onderwijs. Het gaat hier voornamelijk om Bachelors en Masters (nagenoeg geen Dr, PhD en MBA’s). Opleiding In het profiel van de creative starter zijn vier hoofdrichtingen aan te merken m.b.t. hun formeel genoten opleiding: Creatieve Opleidingen Er zijn veel afgestudeerden van creatieve opleidingen, waarbij toegepaste richtingen als Interaction design, digital media design en nog specifieker richtingen als game design vaak voorkomen. Afgezien van hun toegepaste studierichting, waarvan het curriculum in sterkere mate is toegespitst op een carrière in de markt, vormen veel afstudeerprojecten en teams de aanzet voor een concept of een team. Er ontstaat een relatief groot aantal ‘ontwerpstudio’s’ kort voor tijdens of na de afstudeerfase, waarbij studiegenoten als collectief opdrachten binnenhalen en uitvoeren. Deze samenwerkingsverbanden zorgen bij succes voor een startkapitaal, waarmee de deur naar de ontwikkeling van eigen producten open komt te staan. IT (WO en HBO) Gezien de centrale rol die IT vaak speelt in de concepten en producten, en omdat het extern inhuren van programmeerkracht een kostbare en risicovolle onderneming is, beschikken relatief veel nieuwe media ondernemers over een IT achtergrond. Met de opkomst van applicatiewinkels van ondermeer Apple (iTunes Store) en Google (Android Market), hebben veel starters al laagdrempelig kunnen ruiken aan de impact, en mogelijk succes met een zelfgeschreven app. Om hun kansen op succes verder uit te bouwen, wordt soms samenwerking gezocht met bedrijfskundigen. Technische Bedrijfskunde (relatief veel WO) Dat relatief veel bedrijfskundigen kiezen voor een rol als ondernemer verdient op zich geen uitleg. Feit is dat vaak technisch bedrijfskundigen de match weten te maken met teamleden met een design- of ontwerp- achtergrond, waarbij deze bedrijfskundigen vaak de directeursrol innemen. Industrieel Ontwerp Als studie op het grensvlak van techniek en ontwerp, is er een groot aantal afstudeerders aan TU’s dat rondloopt met eigen productideeën. Zeker wanneer het gaat om creatieve-product ontwikkeling komen veel IO afstudeerders binnen bij incubators in Delft en Eindhoven. Grosso modo zijn de starters tussen de 23 en 35 jaar oud , waarbij mannen oververtegenwoordigd zijn ten overstaan van vrouwen. Er is een relatief groot aantal expat- (veelal Angelsaksisch) en allochtone starters actief, dit hangt waarschijnlijk samen met een ondernemendere achtergrond of cultuur. 10
  11. 11. Businessmodellen Voor zover er een algemeen beeld te schetsen valt, is er een aantal eigenschappen dat opvalt aan huidige generaties van beginnende creatieve startups: Studio opdrachten vs product innovatie In de beschrijving van het opleidingsprofiel is opgemerkt dat veel creatieve innovatieondernemers beginnen met een studio waarbinnen zij voor derden opdrachten verrichten. Vanuit deze studio wordt vaak de inspiratie, kennis en netwerk opgedaan om door te gaan met een product-georiënteerde onderneming. Er wordt een startkapitaal opgebouwd wat voornamelijk voor levensonderhoud wordt aangewend. Vervolgens wordt gradueel de focus verlegd van project naar product. Dit betekent echter vaak niet dat de studio ophoudt te bestaan; deze wordt vaak op een lager pitje of in een andere bezetting voortgezet, als (financiële) stok achter de deur. Gebruiker staat centraal Meer dan in andere, gevestigdere, industrieën speelt het aantal gebruikers (en niet direct de omzet) een centrale rol in het opbouwen van een investeerbare onderneming. In dezen lijkt er bij bepaalde (voornamelijk Amerikaanse) venture capitalists een omgekeerde volgorde gehanteerd te worden: eerst kijken of de dienst /het product aanslaat, dan evalueren of, en hoe er geld mee te verdienen valt. Dit verklaart ten dele waarom veel startups in eerste instantie opteren voor een gratis versie van hun product. Extra functionaliteit kan vaak later aan premium accounts worden toegevoegd, terwijl een groeiend aantal gratis klanten interessant is voor adverteerders. Veel hangt af van de mate waarin er exposure en zichtbaarheid gecreëerd wordt door een bepaalde startup, en deze als kansrijk en ‘sexy’ wordt aangemerkt door grote technologie en gadget weblogs als Bright.nl, Nalden.net en Emerce. nl in Nederland, en bijvoorbeeld het Amerikaanse Gizmodo.com en Engadget. com. Specifiek voor investeerders zijn er websites en platformen zoals techcrunch.com, die een database (de ‘crunchbase’) en een ranglijst bijhouden van interessante en waardevolle startups. Door de aandacht te trekken van genoemde platformen, krijgt de startup de kans om al de beginfase feedback te krijgen vanuit de markt, en te interactren met bloggers, forumposters en sitebezoekers, maar ook informal investors en venture capitalists. Voortbouwen en aansluiten op third party platforms De kleine teamgrootte van creatieve en nieuwe media-startups en de kortere ontwikkeltijd ten opzichte van andere industrieën valt deels te verklaren doordat in veel gevallen wordt voortgebouwd op reeds bestaande (virtuele) infrastructuur, zowel in de ontwikkeling van diensten als het verkopen ervan. Infrastructuur Veel creatieve startups zijn niet op zoek om ook een eigen wereldwijd platform te creëren. Voor hen is het de uitdaging aan te haken op het succes van populaire platformen of verbindingen te leggen tussen verschillende platformen of media. Dit kan ondermeer door gebruik te maken van zgn. open API’s (Active Program Interfaces). Functionaliteiten van social-websites als Facebook, Twitter, Myspace maar ook Google Maps kunnen met deze API’s worden aangesproken, zodat de gebruikers toegang kunnen krijgen tot interactieve diensten, in aanvulling op het aanbod van de platformen zelf. 11
  12. 12. Externe sales platforms Ook voor startups die snel met een eigen product komen, wordt in de beginfase vaak gekozen voor platformen van derden en wordt zelden een eigen online shopping en e-payment infrastructuur ingericht. Het inrichten van dergelijke third-party shops met eigen branding is in slechts een paar uur te realiseren. Zo beginnen sommige studio’s al tijdens de conceptfase van een product met de verkoop van eigen merchandise gebaseerd op concept art om naast zichtbaarheid een eerste inkomstenstroom in gang te zetten. Slaat het aan, dan is dit meteen een bevestiging van de gekozen richting. Zeker voor mobiele toepassingen bieden applicatieplatformen van Apple en Google een interessante en laagdrempelige oplossing om diensten wereldwijd in de markt te zetten. Ook hiervoor geldt dat nadat de ballotage (van met name Apple) is gepasseerd een app op de juiste manier op blogs en newsfeeds komt (op sites als iphoneclub.nl of bijvoorbeeld toucharcade.com), er in korte tijd behoorlijke omzetten kunnen worden gerealiseerd. Tegelijkertijd zijn dergelijke kasstromen vaak van korte duur, gezien de grote toeloop en doorstroomsnelheid van apps. Dergelijke successen fungeren veelal als een effectief proof of concept, en vergemakkelijken het werven van een investeerder. Thema’s Enkele voorbeelden van actuele thema’s van innovatieve startups uit de creatieve industrie zijn momenteel: Locative Mobiele (spel)toepassingen gekoppeld aan GPS positie en (kijk) richting (kompas); voorbeeld: foursquare (http://foursquare.com/), 7scenes (http://7scenes.com/). Augmented reality Verrijken van fysieke omgeving met digitale toevoegingen en annotaties; voorbeeld Layar (http://layar.com/). Serious gaming Combineren van spelen en leren in de ontwikkeling van computerspellen voor onderwijs en thuismarkt; voorbeeld Mijn Naam Is Haas (http://www.mijnnaamishaas.nl/). Sustainability Meten en aanbieden van bewustwording/ optimalisatietools voor carbon footprint, in relatie tot huishouden, vervoer. Bijvoorbeeld sustainable dancefloor (http:// www.sustainabledanceclub.com/), treemagotchi (http://www.treemagotchi.nl/). Wellness Applicaties soms gekoppeld aan hardware, die inhaken op een bewustere of verbeterde levensstijl.. Voorbeeld: Direct Life (http://www.directlife.philips. com: Prototype Philips incubator) , Virtua Gym (http://www.virtuagym.com/). Financial services Ontwikkeling van geavanceerde tools voor alternatieve vormen van kredietverstrekking, (mobiele) betalingen en financiële bewustwording; voorbeeld: familiekompas (https://www. familiekompas.nl/), Yunoo (http://www.yunoo.nl/). 12
  13. 13. Inrichting De inrichting van een incubatororganisatie is een tijdrovende aangelegenheid. Met name omdat een incubator met verschillende doelgroepen te maken heeft. Binnen de creatieve incubatie wordt enerzijds met opleidingen en onderzoeksinstellingen samengewerkt om kandidaten uit de markt te halen, en anderzijds met private investeerders en investeringsfondsen voor de exits. Het is een gegeven dat de creatieve industrie, educatieve instellingen en financiële wereld niet dezelfde doelen hebben of dezelfde taal spreken. Hierin schuilt, onder meer, de legitimering voor de rol en positie van de incubator. Bij de inrichting van de organisatie moet rekening worden gehouden met de positie, doelen en taal van alle doelgroepen en moet de incubator investeren in een organisatie die een brugfunctie vervult tussen de verschillende partijen. Dit is een puzzel die voor iedere incubator anders in elkaar steekt, maar waarvan de oplossing ligt in het aannemen van medewerkers die verschillende competenties en netwerken verenigen en die zowel in staat als bereid zijn om zich in meerdere (onverwachte) domeinen te begeven. Legitimiteit Belangrijk struikelblok bij de ontwikkeling van een incubator is de legitimiteit van de organisatie. Deze ligt voor een belangrijk deel in: • Het spreken van dezelfde taal met verschillende partijen van verschillende grootte in meerdere domeinen; • Het in kaart brengen en hebben van de behoeften die de verschillende partijen in de innovatieketen hebben; • Het effectief kunnen koppelen van vraag en aanbod. Het verdient aanbeveling om reeds in een vroeg stadium stakeholders in de buurt/regio van de incubator nauwgezet in kaart te brengen en te benaderen voor een afspraak. Zo kan voor opening van de incubator al een inschatting gemaakt worden van krachtige partners met interesse in een samenwerking. Activiteiten Naast de normale activiteiten waar iedere onderneming mee te maken krijgt, zijn onderstaande taken en werkzaamheden specifiek voor creatieve incubatie: 13
  14. 14. Werven: Scouting en screening van talent; Facilitatie: Het faciliteren van ondernemerschap met kennis en middelen; Versnelling: Het versnellen van de zakelijke ontwikkeling door middel van coaching, trainingen, openstellen van netwerk, communicatie; Financiering: Het vinden van een investering of andere vorm van financiering; Introductie: Het realiseren van een marktintroductie van een product/dienst; Control: Toezicht houden op de investering(en). Voornoemde activiteiten zijn vooral gericht op de interne organisatie. Daarnaast is het relevant om de incubator op de juiste wijze in de markt te zetten. Hierbij spelen zaken als: Marketing: Creatie van naamsbekendheid en zichtbaarheid voor de incubator en de geïncubeerde teams Netwerk: het organiseren en onderhouden van een netwerk van starters, professionals en investeerders; Dienstverlening: Het aanbieden en uitvoeren van de zakelijke dienstverlening. Rollen Om bovengenoemde zaken op een goede wijze in te richten en uit te voeren is het essentieel dat de Human Resources op de juiste wijze wordt gevoerd en de profielen van medewerker kloppen. In ieder geval moet de volgende rollen worden ingevuld: Incubator Manager: Het is belangrijk dat de incubator manager ervaring heeft met de combinatie creativiteit en ondernemerschap, en dat legitimiteit is tussen deze rol en de bedrijven in de incubator; Scouting en Screening: Fundamentele kennis van de industrie, netwerker, recruitmentvaardigheden, ondernemerszin Marketing Manager: omdat veel communicatie opleidingen achterlopen op technische ontwikkelingen, is het raadzaam te zoeken naar een kandidaat met ’hands-on ervaring’ en interesse in de ontwikkeling van (social) media; Zakelijk begeleider: belangrijke eigenschappen zijn hier de zakelijke focus, kennis van industrie, psychologisch inzicht en juridische interesse. Vanwege het feit dat interessante startups zich onderscheiden door hun specifieke idee en kennis mbt tot uitvoer daarvan, bestaat de gewenste begeleiding meestal uit zakelijke ondersteuning. Dit betekent dat de incubator kennis in huis moet hebben of externe ondersteuning krijgt over: • Business modellen; • Finance en accountancy; • Juridisch zaken, met name intellectueel eigendom en contractrecht; • Notariële kennis i.v.m. de op en inrichting van rechtspersonen; • Marketing; • Sales; • Bedrijfsorganisatie. 14
  15. 15. Naast inhoudelijke kennis op bovengenoemde punten, is het belangrijk dat het personeel zich afdoende in kan leven in de realiteit van de ondernemer. Het verdient daarom aanbeveling werknemers met een ondernemend profiel of ondernemersachtergrond aan te trekken. De organisatie moet, met de juiste incentives ervoor zorgen dat de projectorganisatie qua ondernemerschap een match is voor de teams in de incubator. Toezicht Een speciaal onderdeel van de projectorganisatie is het toezicht op de starter die niet langer gebruik maakt van de incubator maar waarin de incubator een participatie heeft. Gedurende de periode aansluitend op de incubatieperiode, de seedfase, is het zowel in het belang van de startup als van de incubator dat de startup wordt begeleid met een duidelijk toezicht op de financiën. Veelal zal een investeerder ook nadrukkelijk op financiën sturen, maar diens belangen hoeven niet parallel te lopen aan die van de incubator. Binnen de organisatie of het netwerk van de incubator moet dus iemand aanwezig zijn die hier kennis over en tijd voor heeft en die voldoende gewicht in de schaal kan leggen. In hoofdstuk 14 komt het onderwerp alumnibeleid nog nadrukkelijker ter sprake. Valkuilen • Benodigde tijd en inspanning voor opzet incubator onderschatten; • Van meet af aan een te grote projectorganisatie inrichten; • Behoeften van startups over een kam scheren; • Onvoldoende dialoog aangaan met de omgeving; • Onvoldoende selecteren op ondernemerschap binnen de projectorganisatie . Aanbevelingen • Diversiteit in personele bezetting van de incubator aanbrengen; • stakeholders in de omgeving in een vroeg stadium betrekken ; • Met incentives ondernemerschap binnen eigen organisatie stimuleren. 15
  16. 16. Prestatiemeting Het meten en interpreteren van eigen en verbeterpunten van een incubator is een kritische succesfactor. Tegelijkertijd is dit een lastige uitdaging. Met name wanneer een incubator zich als first mover richt op een deelgebied is het lastig een vergelijking te maken met collega incubators. De centrale vraag is hoe succes gedefinieerd wordt. Het verdient aanbeveling om ruim voor de start een aantal kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren te definiëren waarop gemeten kan worden. Meting van het interne proces Dit betreft het kwantificeren van stappen in het proces (funnel) van de incubator. In gesimplificeerde vorm ziet dit er voor de belangrijkste stappen binnen een incubator als hiernaast op het plaatje uit. Kijken we naar de eerste regel, dan staat in het blauw aangegeven hoeveel geïnteresseerden de organisatie zijn binnengestroomd. In casu zijn er 150 (rood) afgewezen of doorverwezen), en 100 (groen) toegelaten naar de volgende stap in het proces. Feitelijk dient men qua ambitie van onder naar boven te lezen: om 4 succesvolle exits te realiseren zijn 250 aanmeldingen benodigd. Externe toetsing Bovenstaand model beperkt zich tot kwantitatieve gegevens. Het is belangrijk ook te toetsen aan externe en kwalitatieve indicatoren: Bekendheid van de incubator is bepalend voor het aantal aanmeldingen. Dit kan o.a. gemeten worden met het aantal site bezoekers, pagerank (Google Analytics), links naar de website, deelnemers aan evenementen, evaluatie van de evenementen; Externe erkenning van geïncubeerde bedrijven, prijswinnaars in (internationale) competities (Europrix, Vodafone Mobile Clicks, New Venture, The Next Web), persmomenten en artikelen in (internationale) media); Externe erkenning van incubator, aantal partners, affiliates en sponsors (met wederzijdse naams/beeldmerkvermeldingen), aantal joint ventures, jureringmogelijkheden, aantal Testimonials. 16
  17. 17. Return on Investment Naast het verkrijgen van inzicht in het proces, het formuleren van een ambitie voor de verschillende stappen, het betrekken van externe evaluaties, is het van meet af aan belangrijk inzicht te krijgen in de investering in de geselecteerde start ups. Het is lastig om achteraf te construeren wat de precieze investering en bijdrage van de incubator is geweest, terwijl dit een belangrijk uitgangspunt vormt voor de aandelendiscussie ten tijde van investering/ uitkoop, maar ook in het kader van mogelijke subsidieverantwoording. Bovendien levert een dergelijk evaluatie belangrijke informatie op over de effectiviteit van een begeleidingsmodel. Een manier om dit aan te pakken is met een zgn. Franchise; een virtuele rekening, waar uren, en (in-kind) kosten op worden geboekt, en waar teams periodiek inzicht in krijgen. Valkuilen • Meten uitstellen tot later; • Geen externe evaluaties betrekken bij definiëren van succes, en succesmeting. Aanbevelingen • Pas een evaluatiemodel toe dat zich verhoudt tot de manier waarop startups in de incubator worden geëvalueerd; • Geef geïncubeerde startups de mogelijkheid om anoniem het functioneren van de incubator te evalueren; • Formuleer doelstellingen op maand, kwartaal- en jaarbasis, en evalueer achteraf en ga (met een externe moderator) op zoek naar oplossingen; • Tijdens een investeringstraject zal, vanuit de investeerder, gevraagd worden de bijdrage van de incubator inzichtelijk te maken. Het nauwkeurig en voortdurend bijhouden van de aard, en in kind waarde van de bijdragen, maakt een inschatting eenvoudiger. 17
  18. 18. Scouting Werving van talentvolle starters in Nederland is een tijdrovend en complex proces. Dit heeft te maken met het ontbreken van een ondernemerscultuur in Nederland. Veel afstudeerders verkiezen de zekerheid van een gevestigde organisatie boven de risico’s van een eigen onderneming. In de gevallen dat er wel voor ondernemerschap gekozen wordt, is er vaak sprake van een eenmanszaak of ZZP constructie, waarbij opdrachten worden aangenomen maar geen eigen producten of diensten worden ontwikkeld. In het bewustwordingsproces van innovatief ondernemen kunnen incubators een rol vervullen. Het maken van afspraken met opleidingen en het aanwezig zijn tijdens evenementen en manifestaties is belangrijk. Mond op mond reclame en (media) exposure is in een later stadium vaak het doorslaggevende argument waardoor individuen en teams zich melden. Hierbij geldt dat de beste teams vaak meerdere mogelijkheden hebben. Dit vereist een actieve en zichtbare opstelling van incubators en met name hun scouting & screening manager. Imago Het ontwikkelen van een imago dat past bij het karakter van de doelgroep is belangrijk voor het aantrekken van talent. Dit komt tot uitdrukking in alle communicatie-uitingen zoals website, pitches en presentaties op evenementen en toepassing van social media. De presentatie, manifestatie en inrichting van de incubator moet passen bij de belevingswereld en het ambitieniveau van de (beoogde) startups. Bovendien moet de uitstraling van de incubator expliciet blijk geven van een toegevoegde waarde. Dit heeft een aantal implicaties: De keuze van de eerste startups is bepalend voor de kwaliteit van de aanwas in de toekomst en versterken het imago van de selectie van de incubator; Het afwijzen van startups kan bijdragen aan de kwalitatieve positionering van de incubator, zolang initiatieven constructieve feedback krijgen en met een verbeterd plan kunnen terugkomen of onderdeel kunnen worden van een netwerk. Het moet een eer zijn om met de steun van een incubator van start te gaan; De toegevoegde waarde en geloofwaardigheid van de incubator moet van meet af aan duidelijk zijn. Idealiter hebben medewerkers ervaring als ondernemer en kunnen zij begeleiden op basis van deze achtergrond; De faciliteiten bieden een aantrekkelijk en compleet alternatief t.o.v. van werken vanuit huis of kantoor locaties; Partnerships met stakeholders (opleidingen, overheid, zakelijke dienstverleners, investeerders) geven blijk van inbedding en externe ondersteuning. Factoren in de keuze voor een incubator Om een beeld te krijgen van de motivatie van startups om zich aan te sluiten bij een incubator, is navraag gedaan bij een twintigtal startups in verschillende incubators. Inspiratie: Teams noemen de behoefte aan een omgeving met collegaondernemers, vanwege de mentaliteit die competitief is en de mogelijkheid ervaring en netwerk uit te wisselen met lotgenoten. Symbiose: Eerder is al aangegeven dat het aanbod aan startups 18
  19. 19. een grote rol speelt in de keuze voor andere, soortgelijke initiatieven. Zo heeft het Rotterdamse Enviu een groot aantal aanmeldingen voor duurzame mobiliteitsoplossingen ontvangen sinds ze bekendheid hebben verworven met hun elektrische Tuk Tuk. Ruimte: Omdat inspiratie een belangrijke factor is, zowel voor startups als investeerders, hebben centraal gelegen en architectonisch interessante panden aantrekkingskracht op starters. De kantoorruimte moet qua uitstraling en faciliteiten hieropaansluiten. Begeleiding: Het is voor veel (academische) opleidingen onmogelijk om aandacht te besteden aan alle basis ondernemersvaardigheden. Veel startups ontberen dan ook kennis op een of meerdere vlakken om een volgende professionaliseringsslag te kunnen maken. De verschillende begeleidingsconstructies en het trainingsaanbod vormen een belangrijke overweging in de keuze. Netwerk: Afstudeerders van creatieve (hoge)scholen beschikken vaak over geconcentreerde netwerken die zich beperken tot de creatieve sector. Met name voor niche gerichte incubators zoals Dutch Game Garden of Enviu geldt dat aansluiting bij de incubator snelle toegang biedt tot nieuwe contacten. Investeringen: Veel incubators werken met investeerders samen of zijn gekoppeld aan een organisatie met investeringskracht. Zo kunnen startups binnen de Philips lifestyle incubator of binnen ABN AMRO Dialogues Incubator in een beperkt aantal stappende overstap maken van incubator naar moederorganisatie. Voor investeerders geldt dat wanneer zij eenmaal een of meerdere ventures binnen een incubator hebben aangetroffen zich actiever en benaderbaarder opstellen. Dit kan het aantrekken van financiering aanzienlijk vergemakkelijken. Aandachtspunten Bij bovenstaand proces van scouting is het essentieel een aantal zaken in het achterhoofd te houden die essentieel zijn voor een succesvol incubatie traject: Beperkingen: Bij veel Nederlandse universiteiten en hogescholen geldt de afspraak dat een deel van het intellectuele eigendom dat tijdens de studie is ontwikkeld, toekomt aan de opleidingsinstituten. Deze regeling vormt in de praktijk een hindernis in het valorisatieproces, en zorgt er bovendien voor dat afstudeerders hun tijd besteden aan de uitwerking van tweede keus ideeën. Een van de neveneffecten is dat in bepaalde gevallen een concurrentiepositie ontstaat tussen een universiteit en een incubator voordat een startup überhaupt van de grond is gekomen. Multidisciplinariteit: Het vinden van een multidisciplinair team is niet eenvoudig omdat verschillende kennisclusters verspreid over het land zijn. 19
  20. 20. IT: De zoektocht naar bekwame programmeurs vormt voor de ontwikkeling van veel innovatieondernemingen een belangrijke bottleneck. Met name omdat zij in de huidige markt tegen hoge tarieven kunnen werken, is het aantrekken van specialisten een lastige en tijdrovende opgave, waar in een vroegtijdig stadium mee begonnen moet worden. Valkuilen Een afwachtende houding innemen: aanmeldingen komen niet vanzelf, willekeurig scouten en screenen zonder het effect te meten en te evalueren, veel tijd en geld investeren in eigen evenementen. Aanbevelingen Onderzoek: Traceer iedere aanmelding zo ver mogelijk tot de bron: talent zoekt talent op; Samenwerken: Ga samenwerkingen met universiteiten aan, en kaart vooraf mogelijke IE thema’s aan; voorkom een concurrentiepositie.Samenwerking met informatica opleidingen en instellingen verdient aanbeveling, in verband met schaarste van (ondernemende) programmeurs en kandidaat CTO’s; Human resources: Begin op tijd met het zoeken naar een scouting en screening manager met, naast kennis van de niche, wortels in ondernemerschap en ervaring als werver en selector (ongebruikelijke combinatie); Event: Vind aansluiting bij de gevestigde evenementen als ondernemerschapcompetities, neem inhoudelijk en zichtbaar deel (met programma) aan grote evenementen zoals PICNIC, Emerce eDay, The Next Web, TedX, etc. 20
  21. 21. Screening De ontwikkeling van een uitgewerkt screening model is bepalend voor het succes van de incubator. Afhankelijk van ambitie en focus speelt een aantal aspecten een rol: • Innovatief karakter; • Marktpotentieel; • Match met incubator; • Motivatie; • Samenstelling team; • Presentatie; • Project historie/progressie van het team. Omwille van het behoud van overzicht zijn de specifieke criteria en de checklist die Mediagilde hanteert bijgesloten als bijlagen. Screeningproces Bijgaande diagram geeft een indicatie van een mogelijke oplossing voor het inrichten van een screening model. De stukken selectie omvat het verkrijgen van zo uitgebreid mogelijke omschrijving van de (voorgenomen) onderneming, en de CV’s van alle betrokkenen. Indien er sprake lijkt van voldoende innovatie, en er op papier een match lijkt te bestaan met de focus van de incubator, is een kennismakingsgesprek de volgende stap. Tijdens dit gesprek, wordt enerzijds het realisme van de teamambities getoetst, en een inschatting gemaakt van de drive en slagkracht van het team. De resultaten van deze vergadering worden voorgelegd aan de directie van de organisatie, welke in samenspraak met de scouting en screening manager een of meerdere experts uitnodigt om een oordeel te vellen, en onderdeel te zijn van de selectiecommissie tijdens de round table. 21
  22. 22. Incubators die tegelijkertijd fondsen beheren (waaronder SKE) grijpen de roundtable graag aan om ideeën meteen voor te leggen aan de beoordelingscommissie, zodat er bijvoorbeeld in een vroeg stadium innovatie kredieten beschikbaar kunnen worden gesteld (zoals bij DNAMO). Het contract gesprek is bedoeld om wederzijdse verwachtingen en milestones nader in beeld te krijgen, en biedt verder inzicht in de zakelijke (onderhandeling) kracht van de startup. Omdat het moment van aanvang vaak enkele weken tot maanden later ligt, worden er afspraken gemaakt over welke visie- en planningsdocumenten opgeleverd zijn, voor aanvang van de incubatieperiode. Extra Criterium: Award Winning Teams Het is niet eenvoudig om in slechts een paar gesprekken een compleet beeld te krijgen van de ambities, capaciteiten van een team en de kracht van een idee. Om risico’s te beperken is het raadzaam excellente prestaties uit het verleden te beoordelen om de toekomstige impact van een team in te kunnen schatten. Een aantal voorbeelden van toelatingen uit de praktijk: • Meerdere maanden nummer 1 in de Nederlandse iPhone applicatie store (Sales); • Runner-up in de Europrix design competitie’ (ontwerp); • Eigen patentaanvraag gehonoreerd (inventiviteit); • Met een afstudeerproject op een groot Amerikaans technologie blog wereldwijd veel aandacht gegenereerd (marketing); • Gevraagd door software gigant om tijdens conferentie een keynote te geven over de toepassing van technologie (visie). Zeker als een incubator zichzelf nog moet bewijzen, is het belangrijk dat aangesloten startups over uitstekende ‘credentials’ beschikken. Extra Criterium: Self Contained Mediagilde heeft ruime ervaringen opgedaan met incomplete teams. Het argument ‘ we missen alleen nog een developer’ impliceert vaak dat er een grote hoeveelheid geld nodig is om externe krachten in te huren. Dit is geen optimale uitgangspositie; teams worden derhalve uitgenodigd om zich op nieuw te melden wanneer het team startklaar is. Dit gebeurt echter zelden in de praktijk. Goede teams weten van meet af aan talent aan zich te binden, en beschikken intern over sleutelvaardigheden voor de realisatie van hun product. Internal Referrals Goede startups zijn vaak bekend/bevriend met andere talentvolle teams. Door open te staan voor interne referrals kan een model ontstaan waarbij een eerste generatie startups een nieuwe talentvolle generatie voordraagt. Mits duidelijk blijft dat op basis van hard facts wordt geselecteerd kan dit een bijdrage leveren aan het ecosysteem, en verlicht dit het werk van een scouting en screening manager. Valkuilen • Keuze voor kwantiteit i.p.v. kwaliteit (met een volle incubator willen starten) • geen experts betrekken in de beoordeling; • Teamfocus op een product ipv meerdere onvoldoende toetsen; • Teams zonder volledig intellectueel eigendom toelaten ; • Alleen hard facts meewegen in evaluatie. 22
  23. 23. Aanbevelingen • Betrek stakeholders (investeerders, potentiële klanten, vertegenwoordigers andere bedrijven) van meet af aan in het selectieproces; • Maak het selectieproces en de selectiecriteria van meet af aan transparant, zodat kandidaten zich goed voorbereiden en om discussie achteraf te voorkomen; • Zorg voor een constante toestroom en toelating van kandidaten, zodat de incubator niet onverwacht leeg komt te staan maar een natuurlijk verloop kent; dit komt de dynamiek ten goede. 23
  24. 24. Begeleiding Het aanbieden van professionele begeleiding kan een kostbare aangelegenheid zijn. Zeker wanneer voor (zakelijke) trainingen professionele krachten worden ingehuurd. Sommige incubators faciliteren dit soort trainingen, door ze door te belasten aan deelnemers. Het veelgehoorde argument hierbij is dat trainingen door deelnemers niet serieus worden genomen als er niets tegenover staat. Het grote probleem van het aanbieden van collectieve trainingen, is het grote niveauverschil dat optreedt tussen teams onderling. Een van de oplossingen voor dit probleem is het aanbieden van interactieve q&a’s tijdens de collectieve lunch. Zo wordt het nuttige met het leerzame gecombineerd, en krijgen degenen met vragen, na een korte algemene introductie de gelegenheid deze te stellen. Blijf bij de praktijk Met het oog op een mogelijk investering, geldt dat de accenten die investeerders leggen aan bod moeten komen in het begeleidingsprogramma. De ervaringen van Mediagilde is dat teams zelden ondersteuning behoeven op het creatieve vlak. Het zijn juist de zakelijke aspecten die aandacht (op maat) vragen. De zeven belangrijkste thema’s waar creatieve startups tegenaanlopen: • Opstellen van een realistisch business model; • Inrichten van een degelijke administratie / balans; • Omgang met Intellectueel Eigendom; • De keuze voor de juiste juridische structuur en verdeling van aandelen; • Indien van toepassing: de opschaling van een prototype van een fysiek product; • Marktfocus bijbrengen; • Pitch en presentatievaardigheden trainen. Om tot een kostenefficiënt kennisaanbod te komen, past Mediagilde, waar mogelijk, het Master Model toe. In ruil voor een vast aantal kosteloze adviesuren, worden kennispartners (bij voorkeur gevestigde ondernemingen) opgenomen als master, en mogen zij zich affiliëren met hun bijdrage aan de incubator. Het prospect geaffilieerd te worden met ondernemerschap en het vooruitzicht bij de incubator aangesloten bedrijven als klant te werven, is vaak genoeg om ervaren adviseurs met gesloten beurzen aan de incubator te verbinden, zonder dat dit ten koste hoeft te gaan van de onafhankelijkheidspositie. Bottom Line: Pitchen en Verkooptraining Voor zover er een generiek advies te geven valt voor de inhoud van een collectief begeleidingsprogramma dan omvat dit minimaal pitchtraining en verkoopscholing. Omdat de pitch nog steeds het voornaamste verkoopmoment is naar investeerders toe, is het opstellen en voortdurend voor publiek oefenen en aanscherpen van de pitch van groot belang voor het maken van een goede exit. Bovendien levert een pitch een goede snapshot van de ontwikkeling van het team, de individuele teamleden en het product. Het verkopen van het eigen product is een vak apart, en behoort zelden tot het standaard curriculum van de door de startups doorlopen opleidingen. Omdat het genereren van omzet een belangrijk criterium vormt voor potentiële investeerders, verdient het aanbeveling voor verkoop training (in het begin) externe kennis in huis te halen. 24
  25. 25. Coaching: Hard facts, soft factors Door de hectiek waarin startups verkeren, zijn afspraken over acties, doelstellingen en deadlines van grote waarde. Een terugkerende, korte, afspraak of conference call waarin de status quo wordt doorgenomen en bijgehouden, is de beste manier om voortgang, prioriteiten en problemen in kaart te brengen en doeltreffend te analyseren. Het is daarnaast de ervaring dat een begeleidingsprogramma niet altijd om kennisvragen draait. De omgang met teamleden, of andere teams, debiteuren of crediteuren of de omgang met tegenslag vormen eveneens belangrijke aandachtspunten. Zonder het belang van soft- factors te overspelen, vormen problemen in teamdynamiek een belangrijke oorzaak van de vroegtijdige ontbinding van veel innovatieve startups. Het hebben van een helder escalatiekader binnen de incubator (ook buiten kantooruren), kan veel ellende voorkomen. Valkuilen • Een te schools begeleidingssysteem waardoor ondernemers te weinig aan hun eigen onderneming toekomen; • Veel geld betalen voor een breed (extern) trainingsaanbod; • Onvoldoende aandacht besteden aan regelmatige voortgangsrapportage en analyse; • Het belang van soft factors binnen teams onvoldoende onderkennen; • Meegaan in liefde voor product van starter ipv kritische marktfocus behouden. Aanbevelingen • Breng in de constructie incentives aan, zodat medewerkers van de incubator zelf baat hebben bij het welslagen van de geïncubeerd ondernemingen, en bereid zijn ook buiten kantooruren als escalatiekader te fungeren; • Betrek in een zo vroeg mogelijk stadium investeerders in contact met kansrijke initiatieven, bijvoorbeeld tijdens pitch-sessies; • Focus op de hoofdzaken in het begeleidingsaanbod: ga samenwerkingen aan met (gerenommeerde) kennispartners op basis van win-win, met gesloten beurs. 25
  26. 26. Contracten Het contract tussen de starters en de incubator is van groot belang voor de slagingskans van de incubator. Zonder een deugdelijk contract is de samenwerking tussen starter en incubator niets waard. Een onderscheidend kenmerk van starters in de creatieve industrie is dat, ondanks dat er veel intellectueel eigendom wordt ontwikkeld, dit omwille van de kosten en onder tijdsdruk zelden wordt geborgd door het goed vastleggen van de intellectuele eigendomsrechten. Verder is in de pre-seed fase vaak nog geen behoefte aan een juridische rechtsvorm anders dan een VOF, gezien de beperkte initiële inkomsten. Contracten moeten dan ook, naast de gebruikelijke rechten, plichten en tijdsduur, de volgende specifieke elementen bevatten: • Veiligstellen van intellectueel eigendom (IE); • Duidelijke, inhoudelijke afspraken over het vervolgtraject; • Omgang met de aanspraken van teamleden die de organisatie vroegtijdig verlaten. Intellectueel Eigendom Om het IE van het startende team te beschermen wordt het IE gedurende de tijd van samenwerking tussen starter en incubator geparkeerd bij de incubator. Dit onder de voorwaarde dat het IE weer wordt teruggegeven aan de starter zodra er daadwerkelijk een BV/NV wordt opgericht. Niet alleen zorgt deze constructie voor een bepaalde zekerheid dat de investering van de incubator niet zomaar teniet wordt gedaan door een vertrekkend teamlid uit de onderneming. Van nog groter belang is dat hiermee bij conflicten tussen starters uit een team, de incubator een bepalende keuze heeft met wie het project wordt gecontinueerd. Vervolgtraject, de rechtsvorm Om onduidelijkheid te voorkomen is het van belang dat het eerste contract al concrete contouren van de aandeelhoudersovereenkomst in zich herbergt. Welke aandelen ontvangt de incubator? Wie heeft recht op welke informatie? Welke beslissingen moeten door welke aandeelhouders worden geaccordeerd? Dit betreft allemaal zaken die bij aanvang van de samenwerking in het contract moeten zijn geregeld. Onderhandelingen Hiernaast is het van belang dat het contract de sfeer van samenwerking uitstraalt en dat de starter een goed beeld krijgt van de verplichtingen die de incubator aangaat. Hiermee wordt de basis gelegd voor een opwaartse spiraal waarmee incubator en starter elkaar opjagen tot betere prestaties en begeleiding. 26
  27. 27. Voor starters die net hun opleiding hebben afgerond is dit vaak het eerste (grote) contract dat ze aangaan. Gecombineerd met het feit dat een doorwrocht contract een aantal ingrijpende en ingewikkelde clausules herbergt, heeft dit onherroepelijk tot gevolg dat starters veel vragen hebben. Het is daarom van groot belang dat het te tekenen contract goed wordt toegelicht en uitgelegd in deze fase. De argumenten waarom bepaalde juridische keuzes gemaakt zijn of worden moeten dermate transparant en overtuigend zijn dat de startup duidelijk gemaakt wordt dat hij/zij serieus genomen wordt en dat het hier een eerzaam en goed contract betreft. Participatie Discussiepunt is vaak het percentage dat de incubator in ruil voor haar investering vraagt in de op te richten onderneming van de starters. De hoogte van dit percentage is bepalend voor de samenwerking. Enerzijds mag het niet zo hoog zijn dat het ondernemersrisico bij de incubator komt te liggen, anderzijds moet het wel een beetje pijn doen bij de ondernemer, zodat deze wordt geprikkeld om het optimale uit het incubatieproces te halen. Ook al vraag je geheimhouding over de overeengekomen percentages, dan kun je ervan uitgaan dat deze uiteindelijk een publiek geheim worden. Daarom is het verstandig om alle partijen om eenzelfde percentage te vragen en hieraan vast te houden. Indien hier van wordt afgeweken moeten er heel duidelijk kwantificeerbare argumenten voorhanden zijn om een dergelijk besluit ten alle tijde uit te kunnen leggen. Valkuilen • Juridische constructie niet op tijd uitgewerkt hebben; • Eenzijdig contract opstellen. Aanbevelingen • Reserveer afdoende tijd en budget voor de ontwikkeling/ aanpassing van een contract; • Overhandig geen contracten zonder (uitgebreide) toelichting; • Definieer duidelijke wederzijdse verwachtingen; • Zorg voor goede IE clausules; • Maak concrete, bindende afspraken over een vervolgtraject; • Houd (zoveel mogelijk) vast aan hetzelfde participatiepercentage. 27
  28. 28. Exit strategie Net als iedere investeerder wil ook de incubator uiteindelijk een exit maken en de aandelen van de startup tegen een gunstige prijs verkopen aan derden. De praktijk leert dat dit doorgaans op zijn vroegst geschiedt bij een tweede of derde financieringsronde. De gelden die bij een eerste ronde worden geïnvesteerd zijn namelijk vrijwel altijd volledig noodzakelijk voor de verbetering, opschaling en uitrol van de diensten en het product. Pas als er substantiële omzet met winst wordt gerealiseerd kan het voor een investeerder interessant zijn om andere partijen uit te kopen in ruil voor deze winst. Termijn De cyclus van incubatie, financiering en business development heeft een grof te duiden tijdspad: • Jaar 1: investering door incubator; • Jaar 2: eerste ronde financiering; • Jaar 3: tweede ronde financiering; • Jaar 4: tweede ronde financiering; • Jaar 5: derde ronde financiering. Het duurt volgens dit schema enige jaren alvorens de incubator het aandeel kan verkopen. Incidenteel komt het voor dat eerste ronde investeerders alleen de eigenaar/oprichters aan boord willen hebben en dus de aandelen van de incubator willen opkopen. Dit zal dan echter veelal niet tegen dezelfde waardering zijn als waarvoor de overige aandelen worden verkocht. Dit betekent doorgaans dat de investering door de incubator niet volledig wordt terugverdiend. Het maken van afspraken over een successfee, bijvoorbeeld bij een vervolgfinanciering biedt hiervoor een mogelijk alternatief. Rol van omzet Als de incubator snel wil cashen dan is er alle belang bij om zoveel mogelijk op omzet te sturen en te zorgen dat concepten en prototypes (pre-seed fase) omgezet worden in producten en diensten in de markt (seed fase). Het behalen van omzet, en het maken van winst zijn twee belangrijke milestones, zeker in de evaluatie van traditionele (Nederlandse) venture capitalists. Belang van investeerders netwerk Het aantal Nederlandse Informal investors en investeringsfondsen is een betrekkelijk overzichtelijk groep. Met name wanneer het gaat om early stage ventures/pre seed investeringen. Omdat het vinden van investeringen, zekere onder complexe omstandigheden, vaak meer tijd vergt dan verwacht, is het raadzaam om met regelmaat partijen informeel uit te nodigen voor een kennismaking met de incubator en haar startups. Door pitches te clusteren, wordt op effectieve wijze duidelijk welke ventures in de belangstelling staan. 28
  29. 29. Resulteert het in een investering, dan zal de investeerder veelal ook in de toekomst bereid zijn om te komen kijken naar het aanbod. Het opbouwen van een aantal van dergelijke relaties kan toekomstige investeringstrajecten aanmerkelijk versnellen, met een heldere win-win: Startups krijgen in een eerder stadium de mogelijkheid hun verhaal te houden, terwijl de desbetreffende investeerder de kans heeft eerder bij een talentvolle startup aan boord te stappen. Valkuilen • Het belang van omzet en winst (bij Nederlandse VC’s) onderschatten; • Het investeringsnetwerk pas opbouwen ten tijde van marktklare producten; • In een te vroeg stadium moeten cashen omwille van de investeerder. Aanbevelingen • Betrek investeerders in een vroeg stadium bij het portfolio; • Stuur continu op het genereren van omzet ; • Evalueer ruim voor de exit wat de gedane investering is, en bedenk scenario’s om deze in ieder geval terug te verdienen. 29
  30. 30. Funding Er zijn verschillende modellen te bedenken voor een incubator. Sommige incubators vragen boter bij de vis, anderen werken op no cure, no pay basis. Een en ander hangt af van de diepte van de zakken van de incubator en de risico’s die men bereid is te nemen. In de pre-seed fase , zijn de financiële middelen van de startups dermate beperkt dat variant 1 geen optie is en het no cure, no pay model de voorkeur verdient. Om dit te bewerkstelligen is er echter ruime funding nodig om in de eerste jaren de incubator op te zetten en de portefeuille te vullen. Deze funding kan zowel uit (semi-)publieke als private middelen worden betrokken. Deze keuze bepaalt echter voor een belangrijk deel de koers en werkwijze van de incubator. Indien er voor publieke middelen wordt gekozen zal de nadruk meer op taakstelling komen te liggen, terwijl bij de inzet van private middelen de nadruk meer ligt op winstgevendheid. In beide gevallen is het belangrijk om als doel voor ogen te houden dat de return on Investment op termijn ervoor zorgt dat de incubator zichzelf moet bedruipen. Deze werkwijze zorgt namelijk voor de al eerder genoemde en zo noodzakelijke ondernemerszin van de incubator zelf. Nederlandse incubators zijn ruwweg in drie categorieën in te delen: • Incubators gefinancierd vanuit het bedrijfsleven (bijvoorbeeld Dialogues Incubator, Philips Consumer lifestyle incubator); • Incubators gefinancierd vanuit rijksmiddelen (o.a. via Universiteit/ TTO’s); (o.a. Dutch Game Garden, DNAMO, Mediagilde); • Incubators gefinancierd door een ondernemer. (o.a. The Next Web incubator/Meganova). Momenteel zijn er geen incubators actief in Nederland welke volgens een puur profit model werken. Echter; in alle gevallen verwacht men door middel van de incubator een bijdrage in de kosten terug te verdienen dankzij de investeringen en participaties. De hoogte van deze opbrengsten is afhankelijk van de volgende variabelen: • Fase van de startup; • Potentie van product/dienst; • Investeringstermijn. Hoe vroeger in het traject je als incubator instapt, hoe groter het risico op falen, maar hoe groter de mogelijke rendementen. De potentie van product/dienst kan worden bepaald op basis van latente behoefte, schaalbaarheid en uniciteit. Uiteraard is dit nooit accuraat te voorspellen, maar de algemeen heersende opinie hieromtrent weegt wel mee in de prijsbepaling van de startende onderneming. De termijn dat de incubator bereid is om te investeren is ook bepalend voor de opbrengsten. In het algemeen zullen de opbrengsten bij verkoop van een gezond groeiend bedrijf in de eerste jaren exponentieel toenemen. 30
  31. 31. Op de vakblogs worden de exits meestal breed uitgemeten en prijzen en aandelentransacties zijn een publiek geheim. Het is derhalve mogelijk voor iedere incubator om een goede schatting te maken van de waarde van de eigen participaties en zo vast te stellen hoeveel participaties er nodig zijn om de gewenste funding te verkrijgen. Valkuilen • Focus op innovatie kerntaken verliezen; • Te optimistisch tijdspad voor winstgevendheid; • Niet tijdig accepteren van verlies. Aanbevelingen • Wel aandelen model; • Duur van stimuleringsprogramma’s vs feitelijke duur opstartfase. Funding van starters Starters en hun startups in de pre-seed fase hebben meestal een tweeledige financieringsbehoefte. Enerzijds is er de behoefte aan funding voor productontwikkeling en de zoektocht naar een investeerder die de startup naar een hoger plan kan tillen. Anderzijds is er de noodzaak om in het dagelijks levensonderhoud te voorzien. Veelal voorzien de starters in hun dagelijks levensonderhoud door het aannemen van klussen als ZZP’er. Het probleem hiermee is dat dit de voortgang van de startup vertraagt. De overheid heeft regelingen in het leven geroepen die hierbij van pas zouden kunnen komen, maar aan de werking en de beschikbaarheid kleven nadelen (zie hieronder). Startups kunnen drie verschillende vormen van funding vinden voor het hogere doel - het vinden van een investering in het startup project: • Angel Investment; • Bancaire leningen; • Distributiekanaal. Dit is een weg van de lange adem. De rol van de incubator is hiervoor onmisbaar. Allereerst kan de incubator zorg dragen voor een breed scala aan investeringsmogelijkheden door een ruim netwerk met verschillende partners aan te leggen. Hierbij heeft de incubator als taak om de investeerders door te lichten en het kaf van het koren te scheiden, maar ook om haar eigen reputatie zodanig te positioneren dat de startups van de incubator een streepje voor hebben bij potentiële investeerders. Daarnaast heeft de incubator een belangrijke taak in het perfectioneren van de pitch van de startup (zie ook hoofdstuk begeleiding). De incubator neemt dus plaats in de coulissen en op zijn best in de souffleurshokjes maar zal in dit proces nimmer op de stoel van de startup moeten gaan zitten. De startup moet zelf de koers bepalen, de onderhandelingen voeren en de doelpunten scoren. 31
  32. 32. Over de voor- en nadelen van de verschillende vormen van funding: • Aandelen kan je maar een keer weggeven; • Benodigde zekerheden voor bancaire lening zijn vaak nog niet aanwezig in deze fase; • Exclusiviteit bij distributie kan beperkingen met zich meebrengen Nederlandse Overheidsdiensten voor (pre-)seed SKE Regeling Met de invoering van de SKE-regeling, en de daarvan afgekeken i-Crea regeling, heeft de overheid een regeling ingesteld, uitgevoerd door Technopartner, die innovatiestarters gemakkelijker in staat zou moeten stellen om een krediet te krijgen. Door een consortium op te richten bestaande uit bedrijfsleven, kennisinstellingen en financiële dienstverleners is het mogelijk om 50% van de kredietfaciliteiten gedekt te krijgen. Ervaring leert echter dat in het huidige bancaire klimaat het opzetten van een dergelijke samenwerking lastig is. Belangrijk struikelblok is het onbeperkte karakter in tijd van de regeling, waardoor partners tot in lengte van jaren de gelden moeten beheren en verantwoorden. Dit brengt bovendien allerlei kosten met zich mee die slechts in zeer beperkte mate mogen worden opgevoerd waardoor de indruk ontstaat dat hier een opzet is uitgewerkt die zeer ver van een echte praktijk afstaat. Verder leert de ervaring dat, hoewel de regeling erin voorziet dat ook partijen buiten een consortium zouden moeten kunnen profiteren van de beschikbare fondsen, de stap om bij ene ander consortium een aanvraag te doen voor een kredietfaciliteit te groot is. Partijen zijn dan zover van elkaar verwijderd dat het benodigde vertrouwen ontbreekt. Technopartner SEED-faciliteit Het is goed om als incubator aansluiting te zoeken bij consortia die gebruik maken van de Technopartner SEED-faciliteit regeling. Deze regeling voorziet in een bijdrage van 50% van de overheid in speciaal daartoe opgerichte fondsen welke actief zijn in eerste ronde financieringen. Deze fondsen zijn elk actief in een eigen niche van de markt en op zoek naar startups met potentie. 32
  33. 33. Alumni Voor veel opleidingen geldt dat het alumnibeleid vaak niet de aandacht krijgt die het verdient. Afhankelijk van het gekozen model (aandelen/ geen aandelen), ligt voor incubators een zelfde risico op de loer. Door middel van een uitgewerkt alumnimodel, dient voorkomen te worden dat vanwege de focus op huidige startups, reeds geïncubeerd bedrijven buiten het zicht van de incubator vallen, zeker wanneer de incubator geen aandeelhouder (meer) is. Derhalve dient alumnibeleid in de strategie en urenbegroting van de organisatie meegenomen te worden; naarmate een incubator langer bestaat zal de uitvoering van het alumnibeleid meer tijd en inspanning vergen. Exit procedure Omdat een exit, zeker in het geval van een investering heel snel en chaotisch kan verlopen is het van te voren vastleggen, standaardiseren en communiceren van een exit procedure belangrijk. Het structureel voeren en documenteren van een openhartig exit gesprek bij het verlaten van de incubator vormt een belangrijk onderdeel van deze standaard procedure. Het is een laatste kans om (praktische) problemen op te lossen, en om oprechte feedback te krijgen op het verblijf in de incubator. Wanneer de samenwerking aan beide zijden naar wens is verlopen, biedt het exit gesprek de kans afspraken te maken over een testimonia; zoals eerder gesteld kunnen geloofwaardige en inhoudelijke Testimonials een belangrijke rol vervullen in het aantrekken en overtuigen van nieuw talent. Het verdient daarnaast aanbeveling om , in overeenstemming met het team en mogelijke investeerders of subsidieverstrekkers afspraken te maken over de aard, timing en duur van de communicatie van de succesvolle exit, en de rol die de incubator hierin heeft gespeeld; Toekomstige rol van alumni Alumni kunnen op verschillende momenten een bijdrage leveren aan het toekomstige succes van de incubator. Bijvoorbeeld: • Als referent en coach voor nieuwe generaties startups; • Als gastspreker tijdens evenementen en trainingen; • Als afnemer van diensten van nieuwe generaties startups; • Als matchmaker tussen investeerder en incubator. Zolang de incubator een duidelijk oog houdt op de win-win, kijkt waar zij kan bijdragen en haar alumni niet overvraagt, staan veel ‘uitgevlogen’ startups open voor een voortzetting van de samenwerking. 33
  34. 34. Valkuilen • Geen exit procedure vastgelegd, incubatietraject zonder heldere afsluiting; • Geen rekening houden met alumnibeleid in urenbegroting; • Uit het oog verliezen van succes stories. Aanbevelingen • Heldere structuur aanbrengen ten aanzien van alumni beleid; • Efficiënte evenementen organiseren om alumni inspanning te optimaliseren. 34
  35. 35. Credits Bij de totstandkoming van dit document zijn betrokken: • Anne Nigten IIP Create / The Patching Zone • Arnold Smeulders Universiteit van Amsterdam • Auke Ferwerda Mediaguild • Bart Tunnissen Waag Society • Bas VerhartMedia Republic/THNK Academy • Berend WeijMijn Naam Is Haas (creatieve starter) • Bert Jan Woertman High Tech Campus Eindhoven • Edo Broeksma Mediaguild • Frits Grotenhuis IIP Create • Geleyn Meijer IIP Create / Logica • Gijs VroomEmerce • Guido van Nispen Dutch Creative Industry Fund • Hans Robertus Philips Creative Conversion Factory • Han de Groot VOC Capital Partners • Jaspar Roos Dialogues House • Job Nijs Yes!Delft • Klaas Hernamdt Mediagilde • Marleen Stikker Waag Society • Oriol Pascual Enviu/DNAMO • Paul Louis Iske ABN AMRO • Paul GeurtsMy Name Is E (creatieve starter) • Paul BraamVirtua Gym (creatieve starter) • Paul ReijnierseDe Monsters (creatieve starter) • Roel van Summeren Philips • Richard Klatten Kennedy van der Laan • Sjoerd de Jager Amsterdam Antwerp Challenge • Tienko Rasker Philips Consumer Lifestyle Incubator • Vincent Rump Media Republic/THNK Academy 35
  36. 36. Bijlage a: Scouting and Screening Allereerst staat hierbij het idee/prototype/businessplan ter discussie; • Is er sprake van innovatie? Zo ja; wat voor innovatie betreft dit (opschaling, proces optimalisatie of radicale innovatie? • Wat zijn de unieke aspecten aan de innovatie, en waarop is deze visie gebaseerd (concurrentieanalyse)? • Past de innovatie bij het focusgebied van de incubator? Innovatie van het idee/ match met de incubator De eerste vraag is of een idee aansluit bij andere ideeën binnen de incubator. Daarvoor moet gekeken naar een aantal principiële en fundamentele vragen: • Is er sprake van een grondige concurrentie analyse? • Op welke gronden is het idee vernieuwend? • Past het bij andere ideeën in Mediagilde? • Is het redelijkerwijs te verwachten dat dit idee binnen een jaar te realiseren is? • Zijn de Unique Selling Points van het idee uitgewerkt? • Is het IE in handen van het team? • Ontstaat er geen conflict of interest tussen andere geïncubeerde projecten? Motivatie Vervolgens is het van wezenlijk belang de motivatie van het team te onderzoeken. Indien er geen goed ambitiepeil bij de medewerkers van het team aanwezig is en de ondernemerslust niet geëxpliceerd en gemotiveerd wordt dan is het risico van een onsuccesvolle startup te groot. Een paar simpele vragen die dit inzichtelijk maken zijn: • Is er sprake van een (concrete) ambitie? • Is deze motivatie gebaseerd op geambieerd ondernemerschap? • Zal het team zich fulltime vestigen, en tenminste 70% van de beschikbare tijd aan de verwezenlijking van het idee werken? Team Nadat bovenstaande zaken onderzocht en beargumenteerd zijn moet worden gekeken naar de samenstelling en competenties van het team. O.a. van belang daarbij is: • Is het team in staat om het idee zelfstandig om te zetten in een product of dienst? • Is nagedacht over een duidelijke, en gemotiveerde rolverdeling? • Heeft het team, en haar individuele leden al grote successen geboekt? • Hoe gaat het team zichzelf financieren gedurende het jaar? 36
  37. 37. Toegevoegde waarde Mediagilde Soft factors Afsluitend moet de incubator voor zichzelf een paar simpele vragen kunnen beantwoorden: • Zou je zelf het product kopen? • Zou je zelf in het idee investeren? • Kan de expertise binnen Mediagilde van toegevoegde waarde zijn voor het bewerkstelligen van succes? • Is het team bereid om bij te dragen aan het succes van andere starters, en ideeën te delen? • Past het team binnen het ecosysteem van de incubator? 37
  38. 38. Bijlage b: Beoordelingscriteria Tijdens de intake van nieuwe startende teams kijkt de incubator nauwkeurig naar de verschillende componenten die van belang zijn voor een geslaagde match. Niet alleen de status van de starters is belangrijk maar ook de beschikbare knowhow van de incubator moet een positieve match en aanvulling zijn voor de starters. Onder meer aan de orde komen de volgende issues: Productidee • Heeft de incubator kennis van het product, de branche & de markt? • Is het product schaalbaar? • Is het product innovatief, vernieuwend? • Is het maatschappelijk, ethisch verantwoord? • Hoe lang voordat het idee marktrijp kan zijn? Ondernemerszin • Hebben alle leden voldoende motivatie en ondernemerszin? • Welke competenties zijn zichtbaar aanwezig? • Welke competenties zijn latent aanwezig? • Welke competenties ontbreken? Teamvaardigheden • Is alle kennis aanwezig om het product te ontwikkelen? • Is alle kennis aanwezig om het product in de markt te zetten? • Moet kennis worden overgedragen of moeten er mensen worden toegevoegd aan het team? • Hoe zijn de onderlinge verhoudingen? Techniek • Welke techniek wordt ingezet? • Welke techniek wordt zelf ontwikkeld, wat wordt ingekocht? • Proven technology of cutting edge? • Is er (kans op) een patent? Financiering • Hoeveel reeds geïnvesteerd? • Voor hoeveel tijd is er nu geld beschikbaar? • Welke bedragen daarna benodigd? • Wat voor soort financieringsbehoefte? Juridische afspraken • Verdeling nu tussen de deelnemers? • Verdeling over een jaar? • Exit strategie bij onverhoopte omstandigheden? • Gewenste bedrijfsvorm op termijn? 38
  39. 39. Bijlage c: Intake formulier Naam team/bedrijf Naam product Namen teamleden Omschrijving product Beoogde markt Fase van het product Datum aanmelding Gewenste ondersteuning Intern / Extern Datum 1e gesprek Aanwezig 1e gesprek Datum 2e gesprek Aanwezig 2e gesprek Datum 3e gesprek Aanwezig 3e gesprek Beoordeling Productidee Past bij incubator: Ja/Nee Reden: Ondernemerszin Ja/nee. Risico’s: Teamvaardigheden Techniek Omschrijving: Risico’s Financiering Huidige situatie Risico’s Juridisch Huidige situatie: Risico’s Overall: Match met MG: Ja/Nee Redenen, risico’s Conclusie: Datum conclusie: Opgesteld door: Approved: 39
  40. 40. INCUBATORS in de INNOVATIEKETEN Aanzet tot een creatief incubatiemodel

×