Management agile,réelle innovation ?Jean-Pierre ReyHes-so Valais, Institut et filièred’Informatique de Gestion, SierreTech...
Qui suis-je ?• Jean-Pierre Rey   – Professeur HES     • Enseignement (Bachelor et master) et recherche appliquée        – ...
Mon intention• «Manage by Mind,  Lead by Heart.» Robin Sharma                     3
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Réduire les incertitudes et la complexité                                Incertitude                                      ...
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Gérer le système “Information-Innovation”                                        17
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Variante : Calendrier à Smiles • Mesurer lhumeur et la motivation du groupe     lu   ma   me   je   ve   sa   di     1    ...
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«Empowerment»Signifie mettre enplace du contrôledistribué endéléguant l’autorité.                        26
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Outil: Créer un “authority board”                                28
Management 3.0: 6 points de vue                             29
Vue #3: Aligner les contraintesL’auto-organisation peut amener à n’importe quoi etil est par conséquent nécessaire de prot...
• Gérer des buts émergents et élevés  ‘Au service de qui ?’ et ‘Au service de quoi ?’                                     ...
Ne permettez pas aux objectifs des individus et desclients de remplacer les buts de l’entreprise ou del’équipe            ...
N’oubliez pas de communiquer vos buts.                                    33
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Vue #4: Développer les compétences“Les équipes ne pourront pas atteindre leursbuts si les membres du team n’ont pas lescom...
Distinguer les compétences des disciplines                                        37
3 niveaux de maturité   (pour les compétences)   Shu                 traditional wisdom, learning fundamentals            ...
7 approches de dvpmtde compétences1. Self-Development2. Coaching & Mentoring3. Training & Certification4. Culture & Social...
3 Principes pour de bonnes métriques1. Reliées à un objectif des parties prenantes2. Aident à améliorer un aspect du systè...
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Management 3.0: 6 points de vue                             42
Vue #5: Faire évoluer les structures“Beaucoup d’équipes oeuvrent dans un contexted’organisation complexe; par conséquent, ...
Construire un cadre…• …où la dimension humaine est prise en  compte  – un espace où chacun-e peut exprimer qui il/elle est...
Gérer la place de travail comme un réseau• Avoir des équipes pluri-disciplinaires  pérennes dans le temps                 ...
Pratique: Unités délivrant dela valeur au reste du système• Administrateurs    système• Service de    gestion de projets• ...
Pratique: Attention à l’évolution             •   Source: Coacher une équipe agile                                        ...
Exemple: Etapes d’un «deuil»• Où vous  situez-vous ?•   Source: Coacher une équipe agile                                  ...
Management 3.0: 6 points de vue                             49
4 facettes proposées• Danser avec le système  – Cycle PDCA• Tenir compte des gens  – Modèle ADKAR• Stimuler le réseau  – C...
Les 4 facettes illustrées
Modèle Management 3.0Six vues organisation-nelles basées sur lapensée complexe etsystémique                         52
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Bibliographie• Pour trouver d’autres inspirations  – TedX, Martigny, 26 septembre 2013     • http://www.tedxmartigny.com/ ...
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Outil: marchand de ‘Wow’ en interne• Lister 5 choses à faire absolument pour faire  plaisir à l’équipe que vous conduisez ...
Outil d’exercice: les motivateurs                                    63
Outil: Ask Gallup’s 12 questions1. Do I know what is expected of me at work?2. Do I have the materials and equipment I nee...
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Management 3.0 : vers des leaders plus « agiles »? A l'occasion d'une rencontre de l'incubateur TheArk, Prof. Jean-Pierre Rey évoque cette question importante à l'heure ou faire preuve « d’agilité managériale » est l’une des tendances de la nouvelle gestion des entreprises et des start-up.

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  1. 1. Management agile,réelle innovation ?Jean-Pierre ReyHes-so Valais, Institut et filièred’Informatique de Gestion, SierreTechnoark, 17 avril 2013
  2. 2. Qui suis-je ?• Jean-Pierre Rey – Professeur HES • Enseignement (Bachelor et master) et recherche appliquée – Leadership, méthodologie agile, industrialisation du logiciel, ergonomie – Responsable de l’orientation MSI du Master of Science en Business Administration • Coach, mentor, tuteur, facilitateur d’innovation, auteur, chef de projet, … • jpierre.rey@hevs.ch • http://iig.hevs.ch/, www.un-autre-regard.ch 2
  3. 3. Mon intention• «Manage by Mind, Lead by Heart.» Robin Sharma 3
  4. 4. Agenda• Management 1.0, 2.0, 3.0 – Historique – Une histoire de perspective• 6 points de vue dans cette perspective – et des concepts, questions et outils• Conclusion• Trois outils pratiques 4
  5. 5. Historique• Management 1.0 – La métaphore de la machine – «Command and control» – Personnes interchangeables• Management 2.0 – L’optimisation (Lean, Sigma, etc.)• Management 3.0 – La métaphore du jardinier – Favorise l’écosystème 5
  6. 6. La perspective choisie (1/2)• L’entreprise est un «système adaptatif complexe» – Complexe • Non-prédictible • Des modèles unifiés sont impossibles à créer – versus compliqué • Lié à la compréhension 6
  7. 7. Illustration: Mojito• Tous les ingrédients pris séparément ne sont pas forcément appétissants• Mais l’ensemble a un très bon goût !• Est-ce que ça marche la même chose pour les idées ?• Applicable au management d’une équipe/entreprise ?
  8. 8. La perspective choisie (2/2)• “Organizations can become learning networks of individuals creating value, and the role of leaders should include the stewardship of the living rather than the management of the machine.” Stoos Communique (www.stoosnetwork.org)• «…nous croyons que les organisations peuvent devenir des réseaux apprenants de divers individus créant de la valeur…» http://www.stoosnetwork.org/ 8
  9. 9. Modèle de Martie…• …pour un management agile qui applique la pensée complexe sur des équipes 9
  10. 10. Une équipe est unsystème complexeadaptatif, car il estconstitué de parties (gens)qui forment un système (équipe), et celui-ci montreun comportement complexe tout en s’adaptant à unenvironnement changeant. 10
  11. 11. Complexité des projets• Taille des équipes• Missions critiques• Localisation des équipes• Capacité des équipes• Dépendances• … 11
  12. 12. Les incertitudes dans les projets• Incertitudes du marché• Incertitudes techniques• Durée des projets• Dépendances• … 12
  13. 13. Réduire les incertitudes et la complexité Incertitude Complexité Dependencies Market Uncertainty 10 10 9 9 8 8 7 7 6 6 Mission Critical 5 Team Location 5 4 4 3 3 2 2 1 1Dependents/ Scope Flexibility 0 Technical Uncertainty 0 Team Size Team Maturity Project Duration Domain knowledge gaps Opportunités pour réduire Opportunités pour réduire la l’incertitude: complexité:  Usage de technologies éprouvées  Avoir un team phys. proche  Réduire la durée des projets  Séparer les projets en sous-projets 13
  14. 14. Management 3.0: 6 points de vue 14
  15. 15. Vue #1: Energiser les personnes• La valeur de votre entreprise ou de votre équipe rentre-t-elle tous les soirs à la maison ? – Nécessité de la cultiver au moins autant que nos clients ? 15
  16. 16. Vue #1: Energiser les personnesLes personnes qui composent l’entreprise sont lesparties les plus importantes de l’organisation et lesgestionnaires devraient faire tout ce qu’ils peuventpour garder leurs employés actifs, créatifs etmotivés. 16
  17. 17. Gérer le système “Information-Innovation” 17
  18. 18. Motivation intrinsèqueet extrinsèque• Et durabilité – Effets non-linéaires dans un système complexe 18
  19. 19. Expression de la reconnaissance 19
  20. 20. Les 10 motivateurs intrinsèquesCuriosity Envie de “creuser”Honor Envie d’honorer ses valeursAcceptance Envie d’approbationMastery / Competence Envie de se sentir capablePower Envie d’influencerFreedom / Independence / Envie d’indépendance Autonomy et d’autonomieRelatedness / Social Contact Envie de liens (amis,…)Order Envie d’un cadreGoal / Idealism / Purpose Envie d’un but, d’un sens Status Envie d’être reconnu 20
  21. 21. Evaluation à 360 degrés • Toute l’équipe ensemble durant un repas ? 21
  22. 22. Happiness index 22
  23. 23. Variante : Calendrier à Smiles • Mesurer lhumeur et la motivation du groupe lu ma me je ve sa di 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 3123
  24. 24. Management 3.0: 6 points de vue 24
  25. 25. Vue #2: “Empower Teams”Les équipes peuvent s’auto-organiser et cecirequiert le désir de renforcer le pouvoir des équipes,de la délégation et de la confiance dela part du management. 25
  26. 26. «Empowerment»Signifie mettre enplace du contrôledistribué endéléguant l’autorité. 26
  27. 27. 7 niveaux d’autorité proposés 1. Tell: make decision as the manager 2. Sell: convince people about decision 3. Consult: get input from team before decision 4. Agree: make decision together with team 5. Advise: influence decision made by the team 6. Inquire: ask feedback after decision by team 7. Delegate: no influence, let team work it out 27
  28. 28. Outil: Créer un “authority board” 28
  29. 29. Management 3.0: 6 points de vue 29
  30. 30. Vue #3: Aligner les contraintesL’auto-organisation peut amener à n’importe quoi etil est par conséquent nécessaire de protéger lespersonnes et les ressources partagées et de leurdonner des buts clairs et des objectifs définis. 30
  31. 31. • Gérer des buts émergents et élevés ‘Au service de qui ?’ et ‘Au service de quoi ?’ 31
  32. 32. Ne permettez pas aux objectifs des individus et desclients de remplacer les buts de l’entreprise ou del’équipe 32
  33. 33. N’oubliez pas de communiquer vos buts. 33
  34. 34. Utiliser les histoires, les métaphores, les images ou les vidéos https://picasaweb.google.com/114043888000663006020/ALENetworkWorldCafeAtXP2011Results 34
  35. 35. Management 3.0: 6 points de vue 35
  36. 36. Vue #4: Développer les compétences“Les équipes ne pourront pas atteindre leursbuts si les membres du team n’ont pas lescompétences suffisantes pour le faire; et lesmanagers doivent par conséquent contribuerau développement de ces compétences.” 36
  37. 37. Distinguer les compétences des disciplines 37
  38. 38. 3 niveaux de maturité (pour les compétences) Shu traditional wisdom, learning fundamentals (apprentice) Ha detachment, breaking with tradition (journeyman) Ri transcendence, everything is natural (master) Note: Le modèle de Dreyfus Model fournit 5 niveaux d’acquisition de compétences: Beginner, Advanced Beginner, Competent, Proficient, Expert.http://en.wikipedia.org/wiki/Shuharihttp://en.wikipedia.org/wiki/Master_craftsmanhttp://en.wikipedia.org/wiki/Dreyfus_model_of_skill_acquisition 38
  39. 39. 7 approches de dvpmtde compétences1. Self-Development2. Coaching & Mentoring3. Training & Certification4. Culture & Socialization5. Tools & Infrastructure6. Supervision & Control 39 7. Management
  40. 40. 3 Principes pour de bonnes métriques1. Reliées à un objectif des parties prenantes2. Aident à améliorer un aspect du système3. Est une partie du travail de ceux qui sont intéressés par cette mesureExemples (pour le software):• “What about velocity ?”• “What about bug count ?” 40
  41. 41. Organization Community Employee Customer Manager Supplier perspective Teamdimension 6. 4. 2. 5. 3. 1. 7. 1. Time 2. Tools 3. People 4. Value 5. Functionality 6. Quality 7. Process Sorte de balanced scorecard, 2-dimensionnelle 41
  42. 42. Management 3.0: 6 points de vue 42
  43. 43. Vue #5: Faire évoluer les structures“Beaucoup d’équipes oeuvrent dans un contexted’organisation complexe; par conséquent, il estimportant de considérer des structures quifavorisent la communication dans le système.” 43
  44. 44. Construire un cadre…• …où la dimension humaine est prise en compte – un espace où chacun-e peut exprimer qui il/elle est – un espace où chacun-e se connaît• …où l’on a confiance 44
  45. 45. Gérer la place de travail comme un réseau• Avoir des équipes pluri-disciplinaires pérennes dans le temps 45
  46. 46. Pratique: Unités délivrant dela valeur au reste du système• Administrateurs système• Service de gestion de projets• Designers de UI• RH... 46
  47. 47. Pratique: Attention à l’évolution • Source: Coacher une équipe agile 47
  48. 48. Exemple: Etapes d’un «deuil»• Où vous situez-vous ?• Source: Coacher une équipe agile 48
  49. 49. Management 3.0: 6 points de vue 49
  50. 50. 4 facettes proposées• Danser avec le système – Cycle PDCA• Tenir compte des gens – Modèle ADKAR• Stimuler le réseau – Courbe d’adoption• Modifier l’environnement – Les 5 I’s 50
  51. 51. Les 4 facettes illustrées
  52. 52. Modèle Management 3.0Six vues organisation-nelles basées sur lapensée complexe etsystémique 52
  53. 53. • OK, peut-être que tout cela était un peu “too much”... …rappelez-vous juste ces deux clés... 53
  54. 54. • Une équipe peut être considérée comme un système auto-organisé  en tant que manager, supportez-le et ne lui faites pas obstruction. 54
  55. 55. • Les gestionnaires agiles travaillent sur le système autour de l’équipe, et n’agissent a priori pas sur les gens dans l’équipe. 55
  56. 56. Conclusion• Apprendre à jouer beaucoup avec les polarités – Nuances, ‘et’ plutôt que ‘ou’• Garder la vue globale, observer en périphérie du système, révéler le système à lui-même – Possible redéfinition de l’identité du manager – Poseur de questions• Saisir ce que veut dire «être et agir» dans un monde complexe – Attention à son propre développement 56
  57. 57. Conclusion• «When you’ve the courage to let down your guard and let your true self appear, those around you have permission to let down their guard and let more of their true selves appear. That’s when creativity, collaboration and elite performance grows» R. Sharma• «And what is as important as knowledge ?» asked the mind. «Caring ans seeing with the heart,» answered the soul. Flavia 57
  58. 58. Conclusion• Vos propres conclusions ?• Ces perspectives, points de vues, idées et outils peuvent-ils impacter vos organisations et leurs cultures ? Sont-ce de réelles nouveautés ? 58
  59. 59. Bibliographie• Source principale de cette présentation: Management 3.0 in 50 minutes (Agile Leadership practices): Jürgen Appelo, jurgenappelo.com• How to change the world (Jürgen Appelo): eBook librement téléchargeable• Questions for change management 3.0 (www.management30.com)• http://fr.slideshare.net/jurgenappelo/what-is-agile- management 59
  60. 60. Bibliographie• Pour trouver d’autres inspirations – TedX, Martigny, 26 septembre 2013 • http://www.tedxmartigny.com/ 60
  61. 61. Bibliographie• http://www.klewel.com/conferences/agile-tour- sierre/• http://www.stoosnetwork.org/• http://scrum.jeffsutherland.com/• Pollyanna Pixton – www.accelinnova.com – www.evolutionarysystems.net – www.collaborativeleadership.com• … 61
  62. 62. Outil: marchand de ‘Wow’ en interne• Lister 5 choses à faire absolument pour faire plaisir à l’équipe que vous conduisez et/ou à vos collègues pour créer des expériences mémorables pour/avec eux. – Toucher les gens à un niveau émotionnel• Quelles idées additionnelles pouvez-vous obtenir de vos collègues pour ce faire ? 62
  63. 63. Outil d’exercice: les motivateurs 63
  64. 64. Outil: Ask Gallup’s 12 questions1. Do I know what is expected of me at work?2. Do I have the materials and equipment I need to do my work right?3. At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?4. In the last seven days, have I received recognition or praise for doing good work?5. Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person?6. Is there someone at work who encourages my development ? 64
  65. 65. Outil: Ask Gallup’s 12 questions7. At work, do my opinions seem to count?8. Does the mission/purpose of my company make me feel my job is important?9. Are my co-workers committed to doing quality work?10.Do I have a best friend at work?11.In the last six months, has someone at work talked to me about my progress?12.This last year, have I had opportunities at work to learn and grow? 65
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