Presentazione 06 iiba__bawi_2012_sas_luigi pantarotto
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Business Case per i progetti

Business Case per i progetti
Innovativi
Luigi Pantarotto, MBA, PMP®, CBAP®
Business Advisory Leader - SAS SEE Region

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Presentazione 06 iiba__bawi_2012_sas_luigi pantarotto Presentazione 06 iiba__bawi_2012_sas_luigi pantarotto Presentation Transcript

  • UNA Hotel Scandinavia – 15 Ottobre 2012Business Case per i progettiInnovativiLuigi Pantarotto, MBA, PMP®, CBAP®Business Advisory Leader - SAS SEE Regionluigi.pantarotto@sas.com © International Institute of Business Analysis
  • Business Case per progetti innovativi Agenda  Business Case per progetti innovativi • Prospettiva BABOK® Guide Vs cliente/fornitore • Benefici Hard, Soft e Intangible per progetti innovativi • Es. sales & marketing, rischio e frodi, information management  Metodologia SAS di DIscovery VAlue • Obiettivo ed ‘esercizi’ che la compongono – SpiderWeb per definire contesto e priorità – PainChain per la root-cause-analysis – Analisi del processo attuale e futuro – Business Case (decision analysis) – Prioritizzazione e raccomandazione 2 © International Institute of Business Analysis
  • Business Case per progetti innovativiProspettiva BABOK® Guide Vs cliente/fornitore Il Business Case nell’ambito dell’Enterprise Analysis (Fonte: BABOK® Guide) • 5.1Define business need 5.1 • «Qual è il problema / opportunità di business?» • 5.2 Assess capability gaps 5.2 • «Quali capacità ci servono per risolvere il problema / cogliere l’opportunità?» • 5.3 Determine solution approach 5.3 • «Come vogliamo colmare il gap?» • 5.4 Define solution scope 5.4 • «Quali sono le componenti della soluzione?» • 5.5 Define business case 5.5 • «Quali sono i costi e quali i benefici della soluzione?» 3 © International Institute of Business Analysis
  • Business Case per progetti innovativiProspettiva BABOK® Guide Vs cliente/fornitore Descrizione del BC (Fonte: BABOK® Guide)  Il BC descrive la giustificazione del progetto in termini di valore aggiunto per il business come risultato della realizzazione della soluzione  Il BC include anche benefici qualitativi e quantitativi, stime di costi e tempi di pareggio, aspettative di profitti e di successive opportunità  Il BC presenta i flussi di cassa attesi come conseguenza delle azioni nel tempo, e i metodi e razionali usati per quantificare benefici e costi  In aggiunta, il BC lista i vincoli associati con il progetto proposto, insieme alle stime budgetarie 4 © International Institute of Business Analysis
  • Business Case per progetti innovativiProspettiva BABOK® Guide Vs cliente/fornitore Il BC è parte di una strategia fornitore/cliente vincente, i cui principi sono (fonte Let’s get Real or Let’s not Play1):  Consulenti e clienti vogliono la stessa cosa  L’intento conta più della tecnica  Le soluzioni non hanno un valore fine a se stesso  La metodologia conta  Saper investigare bene viene prima del saper convincere bene Il fornitore/consulente crea opportunità win-win con il cliente focalizzandosi interamente Pensiero Intelligenza nell’aiutare il cliente ad aver successo critico IQ EQ emotiva Nota 1 – M. Khalsa & R. Illig (2008). Let’s get Real or Let’s not Play : Transforming XQ Capacità the Buyer/seller Relationship. New York: Portfolio - Penguin Group esecutiva 5 © International Institute of Business Analysis
  • Business Case per i progetti innovativiBenefici Hard, Soft e Intangible per progetti innovativi I progetti innovativi presentano particolari sfide (fonte Forrester2):  Nel tracciare il confine tra le componenti in ambito  Nella stima a priori di requisiti e modalità  Per le infinite variabili che possono contribuire 2 Diventa indispensabile una metodologia per elicitare Hard l’intera varietà di benefici attesi dal progetto:  Hard Benefits: i benefici diretti immediati  Soft Benefits: i benefici difficili da quantificare Soft  Intangibles: i benefici che hanno rilevanza ma che non vengono quantificati nel BC IntangibleNota 2 – B. Evelson, "The Business Case for BI: Now More Critical Than Ever“, Forrester Research, 2009 6 © International Institute of Business Analysis
  • Business Case per i progetti innovativiEs. sales&marketing, risk&fraud, information mgmt. Business Analytics Contact • Forecasting center next- • Data Mining best action • Optimization Social media • High-perf. analytics Marketing analysis • Grid automation & Innovazione • In-database optimization Fraud • Visual Analytics network (in-memory) Credit Risk & analysis RWA Optimization Business Intelligence • Query & Reporting • ETL & DWH Benefici bassi Benefici elevati 7 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueObiettivo ed ‘esercizi’ che la compongonoObiettivo della metodologia è coinvolgere in modo efficace i diversi Stakeholder nellarealizzazione del Business Case dell’iniziativa. Sono previsti una serie di ‘esercizi’ SpiderWeb – PainChain – Process Analysis – Business Case – Prioritize&Recom.Gli esercizi di spiderweb e pain-chain possono prevedere un workshop interattivo congli Stakeholder della durata di ½ o 1 giornata 8 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueEsercizio ‘SpiderWeb’ di analisi di contesto e priorità Brainstorming su quali sono le dimensioni che caratterizzano il contesto e valutazione Giudizio quali-quantitativo Oggi vs Domani Modalità:  Attività di pre-selezione delle dimensioni con sponsor  Eventuale raccolta dei punteggi tramite email o online  Discussione di gruppo per riportare al top management una foto condivisa Vantaggi:  Facilita il convergere dei punti di vista  Supporta il confronto tra la situazione attuale e quella desiderata  Permette di evidenziare aree sulle quali è prioritario focalizzare l’attenzione 9 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueEsercizio ‘SpiderWeb’ – esempio BC sales&marketing 10 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueEsercizio ‘PainChain’ di analisi causa-effetto Esercizi in cui si identificano le aree critiche e si ricercano le cause ultime dei problemi Modalità:  Individuale: ogni persona/ruolo identifica i suoi problemi, le cause e il valore su un cartellino con aree colorate: Rosso: Problema (o l’opportunità non colta) Giallo: Causa del problema Verde: Il valore quantitativo se il problema viene risolto?  gruppo: i cartellini vengono discussi e collegati Vantaggi:  Il business analyst ha modo di raccogliere requisiti altrimenti inespressi, spesso molto concreti e utili anche per la fase di comunicazione del BC 11 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueEsercizio ‘PainChain’ - esempio BC sales & marketing 12 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueAnalisi di processo – ‘oggi’ e ‘domani’ Realizzazione di Workflow Model che vengono presentati e discussi con gli Stakeholder Confronto dell’ Oggi vs Domani Modalità:  Viene svolta un’attività preparatoria, identificando processi d’esempio e inquadrando l’attività all’interno di una catena del valore di settore  Ulteriori elementi possono derivare da interviste  No sessioni di disegno interattive con gli Stakeholder che richiederebbero diversi passaggi (a meno che non sia espressamente richiesto) Vantaggi:  Supporta il confronto tra la situazione attuale e quella desiderata  Permette di introdurre benchmark di processo e identificare indicatori critici 13 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueAnalisi di processo - esempio BC rischio =4 8 6 =9 2 =3 14 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueBusiness Case – misure di ROI Il Business Analyst infine riporta costi, benefici e tempistiche nel modello di ‘decision analysis’ percalcolare il Ritorno dell’Investimento (ROI) Tre indicatori compongono la famiglia del ROI: 1. Periodo di recupero o ‘Payback’ - Tempo 2. Valore attuale netto o ‘Net Present Value’ (NPV) - € (somma a t0 di tutti i flussi futuri, scontandoli al tasso r) 3. Tasso interno di rendimento o ‘Internal Rate of Return’ (IRR) – % (tasso che applicato all’analisi dei flussi di cassa rende NPV=0) F1 F2 F3 NPV t=0 t1 t2 t3 t Esempio: coupon fedeltà a 1 anno, valore 120€ costo 100€. ROI (r=10%)? 15 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueBusiness Case – misure di ROI  Esempi di benefici legati a progetti innovativi in diversi settori d’attività: Settore Area di beneficio Banking – Credit Risk Improve Return on Regulatory Capital, Basilea III Compliance, Optimize Risk Weighted Allocation Banking – Customer Insight Marketing Automation, Optimize Up/Cross-sell – Channel cost, Improve Claim Management Networks – Customer Mgmt. Increase # Users, Increase ARPU, Churn Reduction Insurance – Portfolio Mgmt. Better Risk Reward Model, ORSA Time Savings, Solvency II Compliance, Fraud Prevention and Case Mgmt. Public Sector - Effectiveness Reduced Congestion, Improved Security/Safety Retail Increase sales per sq. ft., Inventory Savings, Regular Price and Mark Down Optimization O&G – Geosciences & Reserves Automated GGRE Analysis, Reliable Estimation of Reserves, New Mgmt. Wells Faster On-line … … 16 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueBusiness Case – esempio BC Marketing Automation Aumento dei ricavi medi per cliente* Parametro Valore Ricavi annui [A] 3 €8.400.000 (margine di intermediazione al netto dei ricavi non da cliente, es. tesoreria) Numero corrente di clienti [B] 40.300 (aventi almeno un rapporto) Ricavi medi per cliente [A]/[B] 952 Incremento nei ricavi per cliente dopo l’avvio della soluzione [C] Fattori 1,5% considerati: • Aumento del 100% delle campagne di up/cross-sell (da 5 a 10 p.a.) • 15% incidenza dell’up-sell/cross-sell sui ricavi annui totali • 10% incidenza delle campagne sull’up-sell/cross-sell totale Margine lordo percentuale [D] 66% (ricavi meno altre spese amministrative, su ricavi) Ricavi medi per cliente dopo l’avvio della soluzione [A]/[B]*(1+[C]) 967 Periodo di applicazione (mesi) 6-36 (beneficio dopo da 1 mese dal termine del progetto, della durata di 5 mesi) Profitto medio aggiuntivo mensile (€) [A]/12*[C]*[D]*30/36 17.864NOTA(*) - è stato valutato il principale beneficio monetizzabile. Ulteriori benefici rafforzano il B.C. 17 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueBusiness Case – esempio ROI NPV Calculator IRR Calculator Payback Calculator Review period 36 Review period 36 Solution cost 133,100 (months) (months) Solution cost 133,100 Solution cost 133,100 One time benefits 0 One time benefits 0 One time benefits 0 Peak monthly 0 benefits Peak monthly 0 Peak monthly 35530 Average monthly 0 benefits benefits costs Average monthly 0 Average monthly 1,843 costs costs Minimum return 10 IRR (%) 335.2 (per yr%) VAE (%) 325.2 Payback 744,184 NPV (€) 744,184 (months) Esempio 1 coupon. Esempio 2: NPV~750 k€, IRR~330%, Payback~9 mesi Rischiosità e variazioni rispetto alle assunzioni possono richiedere il calcolo di diversi scenari (analisi di sensitività sugli input) o una simulazione di Montecarlo 18 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAlueBusiness Case – esempio ROI Valore Attuale Netto (NPV) totale su 36 mesi: 744.184 € Tempo di Ritorno (Payback): 9 mesi (flussi non attualizzati) Tasso Interno di Ritorno (TIR): 335% NPV – flussi di cassa mese NPV – flussi cumulati 19 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAluePrioritize & Recommend Il BC consente al cliente di valutare un portafoglio di iniziative di diversa tipologia e durata, sulla base del valore atteso Il BC consente al fornitore di costruire una libreria di benchmark utile anche come base di discussione per futuri BC Esempio di iniziative valutate in ambito bancario: Iniziativa Benefici Valore potenziale € 1 (per discussione) ‘Intangible’ ‘Hard/Soft’  Gestione coordinata, ottimale  Incremento del Margine  Decremento del Cost / Income Ratio tra il e centralizzazione dei dati d’Interesse, 2% e il 5% Pricing  Supporto alle manovre di  Incremento delle (fonte della stima - G. Wubker, E. Trevisan, Excellence differenziazione di prezzo, Commissione Nette, Value Pricing, pag. 36 © 2007 Sole 24 Ore  Consapevolezza (ex ante) e  Riduzione FTE coinvolti nel e caso di studio SAS Business Advisory) monitoraggio (ex post) degli processo di Pricing effetti delle decisioni di prezzo  Attuazione ottimale (real time) da parte della rete commerciale (segue alla slide successiva) 20 © International Institute of Business Analysis
  • Metodologia SAS di DIscovery VAluePrioritize & Recommend – esempio ambito bancario Iniziativa Benefici Valore potenziale € 3 ‘Intangible’ ‘Hard/Soft’ (per discussione)  Maggiore soddisfazione del  Aumento della redemption (in  2.200.000 € / anno cliente acquisition, in up/sell cross/sell, in (fonte della stima The Total Economic ImpactTM Marketing  Migliorare il processo per l’utente retention) of SAS Marketing Optimization, AtAutomation & interno  Riduzione del costo delle Commerzbank, Forrester Consulting, April 2010) Optimization campagne  Aumento della redditività  Supporto efficace all’allocazione  Aumento dei ratio patrimoniali  Incremento dell’1,08% del Core Tier 1 ratio RWA Opti- ottimale dei RWA  Riduzione dei RWA (fonte BPER, Risultati dell’esercizio 2011, mization relazione degli Amministratori, 4. I risultati della gestione p. 402)  Effetto di ‘dissuasione’ che si  Risparmio FTE da processo  «-20% frodi su carte, -25% vita media delle crea a seguito dell’avvio a regime integrato organizzato per priorità carte contraffatte, carte contraffatte intercettate Fraud di un’attività antifrode integrata e  Riduzione costi di indagine per i precocemente >50%» (fonte CartaSi, Strumenti Detection avanzata casi falsi positivi di data mining per l’intercettazione precoce delle  Riduzione costi delle frodi per frodi con carta di credito, SAS i-days - MI, mezzo di una ‘earlier detection’ 23/10/’03)  Miglioramento del livello di  Riduzione costi di trasporto  950 € / anno per ATM/filialeCash Delivery servizio  Riduzione costi di personale (fonte della stima studio SAS Business Advisory Optimization  Standardizzazione di strumenti e  Riduzione capitale immobilizzato su media da business case realizzati con diversi competenze  Risparmi assicurativi clienti)Nota 2 - I risultati riportati nel presente documento possono variare a seconda delle variabili organizzative specifiche e dei dati forniti dal Cliente e si basano sul successodella implementazione del software SAS nel contesto organizzativo specifico del Cliente. Le circostanze di ogni Cliente sono uniche e gli effettivi risparmi, i benefici e leprestazioni possono variare a seconda delle condizioni e delle configurazioni di ogni singolo Cliente. SAS non garantisce o afferma che il Cliente riuscirà a realizzare irisultati riportati nel presente documento. Le uniche garanzie per i prodotti e servizi SAS sono quelle indicati nelle clausole di garanzia espresse nellaccordo scritto per taliprodotti e servizi. Nulla nel presente documento deve essere interpretato come garanzia aggiuntiva. 21 © International Institute of Business Analysis
  • Business Case per progetti innovativi Abbiamo visto:  Business Case per progetti innovativi • Prospettiva BABOK® Guide Vs cliente/fornitore • Benefici Hard, Soft e Intangible per progetti innovativi • Es. sales & marketing, rischio e frodi, information management  Metodologia SAS di DIscovery VAlue • Obiettivo ed ‘esercizi’ che la compongono – SpiderWeb per definire contesto e priorità – PainChain per la root-cause-analysis – Analisi del processo attuale e futuro – Business Case (decision analysis) – Prioritizzazione e raccomandazione 22 © International Institute of Business Analysis
  • UNA Hotel Scandinavia – 15 Ottobre 2012 Grazie per l’attenzione! luigi.pantarotto@sas.com © International Institute of Business Analysis