Your SlideShare is downloading. ×

Presentazione 03 iiba_bawi_2012_telecom italia_filippo_dall'olio

262

Published on

Project Business Manager: quando le competenze fanno la differenza! - Ing. Filippo Dall’Olio, PMP®, CBAP® …

Project Business Manager: quando le competenze fanno la differenza! - Ing. Filippo Dall’Olio, PMP®, CBAP®
Telecom Italia

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
262
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. UNA Hotel Scandinavia – 15 Ottobre 2012Project Business Manager:quando le competenze fanno la differenza!Ing. Filippo Dall’Olio, PMP®, CBAP®Telecom Italia © International Institute of Business Analysis
  • 2. Project Business Manager Filippo Dall’Olio TC.PS.PM BUSINESS ANALYSIS WORSHOP ITALY 2012 Mirella Marcocci TC.PS.PM Milano 15 ottobre 2012 © International Institute of Business Analysis
  • 3. Chi Siamo “.. Responsabilità di proteggere ed accrescere il valore dei clienti delle medio-grandi aziende private, dell’industria, Il presidio Telecom Italia sui Clienti dei servizi, del settore bancario, nonché del settore TOP e Public Sector pubblico e della sanità, massimizzando redditività e quote di mercato. AD DOMESTIC La funzione assicura la definizione dell’offerta, …. la progettazione delle soluzioni ICT, la commercializzazione dei prodotti/servizi ….. la qualità del servizio erogato, con TOP CLIENTS la finalità di affiancare le imprese e le istituzioni pubbliche & nella trasformazione dei propri processi resa possibile PUBLIC SECTOR dalle tecnologie e dai servizi ICT.” Pre-Sale & Project Mngt Strutture di Territorio / Industry Progettisti (pre-sale) Delivery (post-sale) PMO + rif. territoriali © International Institute of Business Analysis
  • 4. Competenze necessarie per la creazione diprogetti  Responsabile dell’assicurazione che la soluzione è costruita in accordo ai requisiti degli stakeholders  Responsabile dell’analisi dei problemi e dell’individuazione della soluzione ottimale all’interno del business case  Responsabile della costruzione dei requisiti e assicurare che la soluzione finale risolva i problemi di business del Cliente © International Institute of Business Analysis
  • 5. Competenze necessarie per la creazione diprogetti  Responsabile dell’assicurazione che la soluzione è costruita in accordo ai requisiti degli stakeholders  Responsabile dell’analisi dei problemi e dell’individuazione della soluzione ottimale all’interno del business case  Responsabile della costruzione dei requisiti e assicurare che la soluzione finale risolva i problemi di business del Cliente © International Institute of Business Analysis
  • 6. Competenze necessarie per la gestionedei progetti  Responsabile dell’avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo, chiusura del progetto  Responsabile del coordinamento dello sforzo del team di progetto per il rilascio della soluzione al Cliente, on-time & on-budget  Responsabile della gestione del team, del monitoraggio e della mitigazione dei rischi, della comunicazione con gli stakeholder © International Institute of Business Analysis
  • 7. Competenze necessarie per la gestionedei progetti  Responsabile dell’avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo, chiusura del progetto  Responsabile del coordinamento dello sforzo del team di progetto per il rilascio della soluzione al Cliente, on-time & on-budget  Responsabile della gestione del team, del monitoraggio e della mitigazione dei rischi, della comunicazione con gli stakeholder © International Institute of Business Analysis
  • 8. Competenze necessarie per raggiungere ilsuccesso  Responsabile dell’avvio, pianificazione,  Responsabile dell’assicurazione che la esecuzione, monitoraggio e controllo, soluzione è costruita in accordo ai chiusura del progetto requisiti degli stakeholders  Responsabile del coordinamento dello  Responsabile dell’analisi dei problemi e sforzo del team di progetto per il rilascio dell’individuazione della soluzione della soluzione al Cliente, on-time & on- ottimale all’interno del business case budget  Responsabile della costruzione dei  Responsabile della gestione del team, del requisiti e assicurare che la soluzione monitoraggio e della mitigazione dei rischi, finale risolva i problemi di business del della comunicazione con gli stakeholder Cliente Necessità di PROFESSIONISTI DEL PROGETTO che lavorino in sinergia © International Institute of Business Analysis
  • 9. Analisi e Azioni per i Progetti a Rischio Overall Project Result Top 5 Causes of Top 5 Actions taken to Troubled Projects Recover Projects Terminated 6% Failed 12% 1. Improve Communication 1. Requirements Project at Risk Recovered 25% 2. Redefine Project (>60%) Successful 47% 2. Resources 3. Resource Management 0% 10% 20% 30% 40% 50% 3. Schedules 4. Resolve issue 4. Planning 5. Senior PM engagement Fonte: Strategies for Project Recovery (2011) PMSolution.com. Meta Group Research 5. Risks © International Institute of Business Analysis
  • 10. Ruoli PM-BA  In ogni progetto, durante il suo ciclo di vita, è necessaria la gestione dei change ai requisiti  Spesso il PM non vede di buon occhio i change al project scope: potrebbero aggiungere funzionalità che impattano sulla schedulazione e sui costi!  Spesso il BA riconosce che i change sono necessari per incontrare al meglio i requisiti degli stakeholders Il PM ha bisogno del BA Il BA ha bisogno del PM © International Institute of Business Analysis
  • 11. Il Project Business Manager Business Analyst Gestione del progetto Manager orientata al business Project © International Institute of Business Analysis
  • 12. L’evoluzione del ruolo Percorso di selezione e sviluppo delle risorse Certificazione PMP® CBAP Project Business Risorse ad Manager alto potenziale 5 CAMPIONI ECCELLENTI 4 DEBOLI TECNICAMENTE “NEL RUOLO” 3 INSICURI, COMPETENTI CAPACI E DEMOTIVATI PREVALENTEMENTE CON VOGLIA DI COMPETENTI, MOTIVATI E POCO CAPACI MIGLIORARE COMPETENTI, POCO CAPACI E DEMOTIVATI 2 COMPETENTI, MOLTO POCO DEBOLISSIMI CAPACI E MOLTO DEMOTIVATI 1 2 3 4 5 Assessment effettuato da società terza Standard PMO Advanced PMO La roadmap evolutiva esprime l’evoluzione del Project Manager in Telecom Italia nell’ottica di acquisire responsabilità sull’intero ciclo di vita (E2E) del progetto © International Institute of Business Analysis
  • 13. L’evoluzione del ruolo Non un superman ma ... una espressione di ottimizzazione e integrazione delle competenze di PM e BA “…..why not get two roles filled for the price of one salary? “ Business process organizations (BPOs) in India are investing heavily in building business analysis capabilities in response to their clients’ deficiencies in the field. It’s a win-win for BPOs and their customers since the process of selling bundled software development, project management and business analysis services as an entire package improves project outcomes and mitigates project risks. Glenn R. Brûlé “Top 10 key Business Analysis Trends For 2012” © International Institute of Business Analysis
  • 14. La nuova figura: il PBM L’evoluzione del PM I benefici • Incremento della Customer Satisfaction:  Controllo del rispetto delle tempistiche progettuali  Maggiore compliance con le richieste del  Produzione di reportistica standardizzata cliente (need iniziali);  Identificazione di eventuali attività strategiche per  Identificazione di ulteriori attività latenti di l’ampliamento del business (continuation) utilità per il cliente (in ottica win-win).  Consolidamento rapporto con il cliente • Monitoraggio e measurement: Gestione  Incremento della capacità gestionale e di standardzzata 4 dell’avanzamento visione complessiva del business; 1 dei progetti  Riduzione delle project crisis in virtù del costante monitoraggio e controllo.  Controllo NPV  Attività di Business Analysis: • Pianificazione corretta delle risorse  Gestione indice Raccolta dei  Migliore pianificazione delle risorse rischio PBM Gestione del Analisi dei requisiti; (progettisti) che si traduce in ulteriore Progetti  Gestione delle (Contract needs del progetto in Prioritizzazione dei disponibilità per la pianificazione su altri risorse in economicità Manager in TI) cliente needs e delle progetti; coerenza con il attività;  Gestione corretta della marginalità per piano stabilito Identificazione di singolo progetto. potenzialità latenti • Riduzione del gap strutturale nella fase di 3 Costruzione e/o ulteriori commercializzazione della soluzione 2 opportunità di  Velocizzazione della fase della proposizione business; della soluzione grazie al rafforzamento del  Interfaccia primaria contatto con il cliente, alla conoscenza del con il cliente. mercato ed alla collaborazione più stretta con  Costruzione e proposizione di una chi genera i contenuti soluzione sulla base dei needs classificati • Utilizzo di metodologie comuni a livello  Analisi e valutazione di business case e aziendale (standardizzazione) sensitivity  Possibilità di benchmark sulle performance  Risk Assessment sulla commessa e sui dei pm (anche per aree diverse); singoli rischi progettuali  Identificazione e valorizzazione dei top  Allocazione e distribuzione delle risorse performer, costruzione di training ad hoc progettuali secondo una logica di accountability anche in virtù delle performance. © International Institute of Business Analysis
  • 15. Un approccio nativamente integrato  La collaborazione tra le competenze è assicurata fin dall’inizio  I tempi di integrazione sono ridotti  Gli effort sul progetto sono ottimizzati, risultato molto apprezzato per il contenimento dei costi La diffusione di pratiche Agile svilupperà questo trend  L’evoluzione potrebbe anche separare i ruoli, in ogni caso otteniamo il vantaggio di una conoscenza spinta delle competenze limitrofe che ottimizzerà la collaborazione: Business Analyst funzionale ad un Project Management di alta qualità! © International Institute of Business Analysis
  • 16. Un esempio di BA nata a valle di unPM di qualità Il flusso delle attività previsto, pur essendo un “waterfall” permette anche gradi di parallelismo Business Analysis Availability / Risk Assessment Process Data System Data Impact Recoverability Collection Collection Analysis Strategy • Treats Assessment : • Assessment e Mapping • Assessment dei Sistemi • Valutazione quali- • High Level assessment delle dei Macro-Processi Core a supporto delle Catene quantitativa dell’impatto Recoverability / minacce ed (Catene del Valore) del Valore identificate derivante dalla perdita Availability requirement indentificazione di quelle /indisponibilità dei dati collection • Assessment degli • Costruzione delle in scope per ciascun processo elementi Catene tecnologiche a • Availability /Task • High Level Risk quali/quantitativi supporto di ciascun Recoverability Solution Assessment: caratterizzanti il macro- processo “Core” Identification: identificazione delle processo Identificazione delle classi di rischio e Possibili soluzioni di • Identificazione dei definizione degli scenari Data System Recovery Sistemi a Supporto del Worst Case in relazione Macroprocesso alle minacce • Treats Categories Chart • Process Value Map • Systems Value Chains • Business Impact • RecoverabilityDeliverable Analysis Requirements Chart • Treats Chart • Availability • Inherent Risk Scenarios Recoverability Strategy • Risk Assessment Report scenarios © International Institute of Business Analysis
  • 17. L’importanza della Business Analysis  Le aziende hanno sperimentato che anche con un project management di qualità, molti progetti non raggiungono il soddisfacimento del Cliente  Il PMI ha riconosciuto l’importanza del ruolo del business analyst. E’ stato recentemente pubblicato uno studio che analizza le aree di sovrapposizione, le specifiche competenze e la collaborazione tra i due ruoli  La Business Analysis sta maturando e si arroga il diritto di avere professionisti specifici e dedicati. La crescita dell’IIBA è un dato di fatto! © International Institute of Business Analysis
  • 18. L’impatto organizzativo  Tutti i cambiamenti e le evoluzioni all’interno delle organizzazioni non sono né facili né veloci.  Questa nuova figura professionale deve avere competenze spinte e specifiche, che si costruiscono con il tempo  E’ un ruolo nuovo, che rompe “barriere organizzative” preesistenti, comode ma letali per le aziende che aspirano ad avere un roseo futuro. Il ruolo del management è fondamentale … © International Institute of Business Analysis
  • 19. Superare le resistenze « E debbasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi a capo ad introdurre nuovi ordini. Perché lo introduttore ha per nimici tutti quelli che delli ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi defensori tutti quelli che delli ordini nuovi farebbono bene. La quale tepidezza nasce, parte per paura delli avversarii, che hanno le leggi dal canto loro, parte dalla incredulità delli uomini li quali non credano in verità le cose nuove, se non ne veggono nata una ferma esperienza. » (Niccolò Machiavelli, Il Principe, cap. 6) © International Institute of Business Analysis
  • 20. Grazie per l’attenzione Ing. Filippo Dall’Olio, PMP®, CBAP® Telecom Italia © International Institute of Business Analysis

×