Recursos, Capacidades y Red de Valor

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Conferencia: Arturo Herrera, Consultor IGT 14 de diciembre 2007

Las empresas que están innovando con mayor éxito son aquellas que articulan y blindan sus redes de valor. Ya no basta con sistemáticamente crear valor único y relevante para nuestros consumidores y clientes. En adelante, las compañías más exitosas co-crearán valor con las empresas y entidades especialistas que le aporten el conocimiento, los recursos, el acceso a mercados y las tecnologías para sustentar altos grados de complejidad y flexibilidad.

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Recursos, Capacidades y Red de Valor

  1. 1. Articulando la Red de Valor de la Empresa: Complejidad; Flexibilidad y Sustentabilidad de la Innovación en Modelos de Negocio Conferencia Arturo Herrera S. – Gerente de Proyectos Santiago, 14 de Diciembre de 2007 Recursos, Capacidades y Red de Valor 1
  2. 2. Tabla de Contenidos 1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de recursos, capacidades y redes de valor para la innovación 2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos para la identificación y mapeo de recursos y capacidades 3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades presentes en la red de valor 4. Resumen Recursos, Capacidades y Red de Valor 2
  3. 3. Tabla de Contenidos 1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de recursos, capacidades y redes de valor para la innovación 2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos para la identificación y mapeo de recursos y capacidades 3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades presentes en la red de valor 4. Resumen Recursos, Capacidades y Red de Valor 3
  4. 4. Las necesidades, tendencias y capacidades permiten ampliar las visiones, optimizado así, la generación de plataformas de innovación +1.212 millones de personas 3.403 7000 2.191 1.569 6000 Paridad de Poder de Compra (PPP) Millones de Personas > US$28.000 5000 US$22.000 - 28.000 4000 US$13.000 - 22.000 3000 US$5.000 - 13.000 US$1.500 - 5.000 2000 < US$ 1.500 1000 0 1995 2005 2015 Conjunto de Tendencias Tendencias de Mercado Conjunto de CN CC Conjunto de Necesidades Capacidades Necesidades Latentes Capacidades Latentes Necesidades Explicitas Capacidades Explicitas Plataformas de Innovación Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 4
  5. 5. Plataforma de Innovación “Desarrollo de jugos con base en hortalizas para el mercado japonés” CN CC Conjunto de Necesidades Tendencias Conjunto de Capacidades 1. Tradición japonesa de consumo 1. Invertec contaba con una planta de 1. Consumo Saludable producción de jugo de manzana jugos de frutas y vegetales. 2. Aldea Global 2. Invertec contaba con una planta 2. Por ejemplo: jugo de lechuga, 3. Vida Non-Stop donde deshidrataba pimientos rojos jugo de zanahoria, jugo de 3. Invertec articulaba una red de 100 pimentón, etc. productores de pimentones rojos 3. Kagome, un actor del mercado 4. Kagome proporcionó expertos y japonés necesitaba generar acceso a pruebas de prototipo con nuevas propuestas de valor consumidores en Tokyo US$ 1,5 millón de ventas al primer año de lanzamiento al mercado Fuente: Invertec – Estructura IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 5
  6. 6. Red de Valor “Jugo de Pimentón” Mercado Global Gobierno Nacional y Regional (leyes, macroeconomía, etc.) Consumidores Bancos / Entidades Financieras Trazabilidad (ISO, HACCP, etc) CLIENTES: •Reprocesadores •Institucionales Genética Insumos Centro de D Clientes I & Investigación Agrícolas Planta KAGOME Materia Deshidratados Productores Comerciali- Prima / Mayoristas Agrícolas zación Área Planta Agrícola Congelados Industria Química Transporte Transporte Planta Jugos Terrestre Terrestre Investigación y Desarrollo Fletes Aéreos Fletes Marítimos Proveedores Servicios y Bienes de Capital Aduanas Proveedores Mat. Primas Sistemas de Comunicación e Información (Telefonía, Internet, etc.) Invertec Foods alcanzó escala virtual por su habilidad para orquestar una Red Valor especialista en Tecnología Tecnología nueva categoría de productos para el mercado japonés. Pimentón, abriendo una Sistema Económico y Financiero Mundial Recursos, Capacidades y Red de Valor 6
  7. 7. Recursos, Capacidades y Red de Valor 7
  8. 8. Concepto 1: Las plataformas de innovación permiten dar foco a los esfuerzos de la compañía.. ..encontrar la mejor depende del correcto fit entre las tendencias, necesidades y capacidades Recursos, Capacidades y Red de Valor 8
  9. 9. El modelo de negocio tradicional presenta un crecimiento acotado. A partir de las capacidades desarrolladas en él, se pueden apalancar negocios adyacentes, de alto potencial de crecimiento Enfoque de creación de valor Valor (Free Cash Flow) Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión del Riesgo) Nuevos Negocios Margen Unicos > > Margen Commodities “Adyacentes” Baja Tasa de Crecimiento (Indexada a la economía) Negocios Tradicionales “Comoditizados” Situación Tiempo Situación a la que actual aspiramos Fuente: IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 9
  10. 10. Caso de Éxito Falabella constituye uno de los casos emblemáticos de generación de negocios adyacentes a partir de capacidades generadas en el core Adyacencias del Modelo de Negocio de Falabella • Mavesa • Italmod • Springs Manufactura Inmobiliaria de textiles Conocimiento de Clientes Mejoramiento Servicios del hogar Red de Valor Super / Hiper Mercados Recursos, Capacidades y Red de Valor 10
  11. 11. Tabla de Contenidos 1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de recursos, capacidades y redes de valor para la innovación 2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos para la identificación y mapeo de recursos y capacidades 3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades presentes en la red de valor 4. Resumen Recursos, Capacidades y Red de Valor 11
  12. 12. En las compañías es posible desarrollar combinaciones de recursos para generar capacidades Definición de capacidad Recursos Capacidades Recurso 1 Recurso 2 La combinación única de varios recursos permite el surgimiento de capacidades Recurso 4 Recurso 3 “Los recursos por si solos no generan ventajas competitivas” Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad Recursos, Capacidades y Red de Valor 12
  13. 13. Una capacidad es la habilidad de lograr que algo ocurra, de completar una tarea específica en forma reiterada, por lo tanto son la base para la creación de valor Definición de capacidad Tangibles e Recursos Intangibles  Financieros  Físicos Habilidad para Aprovechar los Recursos  Humanos como Insumos de la Creación de Valor  Organizacionales Capacidades  Otros  Creación de nuevas potencialidades y habilidades Combinación de Capacidades  Efecto multiplicador en los negocios Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad Recursos, Capacidades y Red de Valor 13
  14. 14. Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad Clasificación de capacidades Diferenciadas en el Mercado  Capacidades Generadoras Relevantes para los clientes por el valor que perciben  producto de ellas Son aquellas que le permitirán a la empresa  Similares para todos los players de la industria pero generar nuevos negocios de alto impacto esenciales para la creación de valor  Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de innovar en la búsqueda de competitividad Necesarias para el negocio  Capacidades Facilitadoras  Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento del personal, sistema de remuneraciones, etc. Son aquellas que permiten sustentar el comoditizadas  Totalmente desarrollo de nuevos negocios  Primeras candidatas para outsorcing No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de innovación Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 14
  15. 15. Descubrir Capacidades ¿Qué preguntas debemos hacer? Recursos, Capacidades y Red de Valor 15
  16. 16. ¿Cómo me hago cargo del uso que el cliente hace de mi producto? Recursos, Capacidades y Red de Valor 16
  17. 17. Enaex evolucionó de ser un proveedor de insumos a hacerse cargo del servicio integral de tronadura Enaex no sólo la vende los explosivos para las faenas mineras, vende el servicio de la roca fragmentada y obras civiles! Equipo humano y técnico con amplio expertise en el negocio del cliente! Fuente: Enaex.cl, análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 17
  18. 18. ¿Cómo crear valor con las capacidades disponibles? Recursos, Capacidades y Red de Valor 18
  19. 19. El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta práctica Con el desarrollo de Tur-Bus Cargo, la empresa aprovechó el desplazamiento de sus buses para transportar carga durante todo el año Conocimiento de Clientes Capacidades Fuente: Turbus.cl, análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 19
  20. 20. La industria de los Malls ha apuntado a incorporar nuevas áreas de servicios que permitan mantener un flujo permanente de personas Nuevos servicios y atracciones • Tiendas Ancla • Cines • Comercio Minorista • Teatros • Espacios Publicitarios • Juegos electrónicos • Atracciones puntuales Centro de Consumo Centro de 2 Entretención 1 Town Center Centro de 3 Servicios 4 Centro de Sociabilización • Centros Médicos • Centros Educacionales • Bancos • Plazas de alimentación • Servicios Básicos • Bares y restaurantes • Eventos Parque Arauco ha aprovechado su infraestructura para transformarse en un centro urbano Fuente: Prensa, Fitch Ratings, Entrevistas, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 20
  21. 21. ¿Cómo aprovechar mi marca para ampliar la oferta a mis clientes ? (actuales y potenciales) Recursos, Capacidades y Red de Valor 21
  22. 22. Ferrari ha logrado a través de una propuesta de valor basada en la velocidad, elegancia y exclusividad generar un amplio portafolio de productos Laptops Barbies Cinturones Ferrari comprendió y promovió atributos aspiracionales, Café Ferrari aplicando innovación (Buenos Aires) decremental Corbatas Camisas Ningún producto Ferrari puede Set F1 omitir el principal atributo: Il cavallino rampanti Plasmas Sillas para niños Recursos,Ferrari.com, y Red de IGT Fuente: Capacidades análisis Valor 22
  23. 23. ¿Cómo rentabilizo mis contactos con el consumidor? Recursos, Capacidades y Red de Valor 23
  24. 24. MSN Messenger usa su cobertura mundial y su conocimiento del usuario para ofrecer servicio publicidad customizada a clientes empresas MSN es capaz de entregar publicidad masiva en forma segmentada a costo marginal 0 (cero) Compañías locales publicitan en MSN Chile Fuente: MSN, análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 24
  25. 25. ¿Cómo me posiciono como el socio especialista en un clientes? segmento de Recursos, Capacidades y Red de Valor 25
  26. 26. Cartier, marca enfocada a segmentos altos, siempre busca detalles para sorprender al cliente Siempre buscan detalles para sorprender al cliente, por la compra de un Jaguar, Cartier regala un llavero de 300 dólares “Ofrecemos un servicio excepcional, no hay limites!, por ejemplo fiestas VIP Premium donde todo el mundo llega de jet privado” Fuente: Entrevista manager Cartier LA – Buenos Aires, análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 26
  27. 27. Banco Estado ha decido ampliar su portafolio de soluciones apostando a atributos y lenguaje comunes de los estratos más bajos Créditos en Redbanc: Pick de uso fue en Fiestas Patrias entre las 22:00 y 00:00 Fuente: Redbanc, Marzo 2207 Créditos Cuenta Rut: Hipotecarios: Tasas fijas, variables, en $ y en UF, hasta el 100% desde 350 UF Fuente: Bancoestado.cl, análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 27
  28. 28. Concepto 2: Las capacidades generadoras permiten la creación de nuevos negocios adyacentes.. ..rentabilizando los activos utilizados en la operación del Core Business Recursos, Capacidades y Red de Valor 28
  29. 29. Ejemplo de proyecto IGT ha colaborado en la creación de nuevos negocios en cuatro de las seis filiales del grupo Endesa en Latinoamérica Grupo Endesa LATAM - Negocio de distribución en Sudamérica Colombia Brasil CODENSA COELCE •Municipios: 96 •Población: 8, 000, 000 •Área de Concesión: 14,087 Km2 •Área de Concesión: 146, 817 Km2 •Clientes: 2,015,000 •Clientes: 2,334,000 Perú Brasil EDELNOR AMPLA •Municipios: 65 •Distribuye el 26% de EE del País •Área de Concesión: 31, 741 Km2 •Área de Concesión: 2,440 Km2 •Clientes: 2,115,000 •Clientes: 912, 194 Argentina Chile EDESUR CHILECTRA •Satisface el 20% de la demanda de EE del •Operador oficial de las filiales país internacionales •Área de Concesión: 3, 309 Km2 •Área de Concesión: 2,118 Km2 •Clientes: 2,139,000 •Clientes: 1, 371, 000 Recursos, Capacidades y Red de Valor 29
  30. 30. Ejemplo de proyecto – Resultado Fase I Desde 2005 IGT colabora en el desarrollo de nuevos negocios en Coelce, empresa de distribución eléctrica del grupo Endesa Brasil Endesa Brasil - Coelce • Coelce es la única distribuidora de energía eléctrica del Estado de Ceará (Nordeste brasilero) con cobertura en todo el estado • En 2006 Coelce obtuvo ventas de energía y servicios por mas de 2.000 millones de reales (1.000 millones de dólares) • Más de 8.000.000 millones de habitantes, distribuidos en 184 municipios • Cerca del 30% de los habitantes reside en zonas rurales • La región nordeste es una de las más pobres del país, con un 53% de hogares pertenecientes a la clase E • 25% de la población no esta alfabetizada • Las principales industrias son Agricultura, Sector Textil, Turismo y Comercio Recursos, Capacidades y Red de Valor 30
  31. 31. Ejemplo de proyecto – Resultado Fase II “Acceso Coelce: Utilizar la COBERTURA de Coelce para ser un Nodo Facilitador que permita a sus Clientes Residenciales acceder a productos y servicios y a Empresas Aliadas crecer y ampliar su mercado”. • Base de datos 2.3 millones • 200 agencias de atención Concepto de Negocios 1 • Clasificación nivel de consumo • Personal de atención al cliente • Contacto directo con clientes • Flujo constante de clientes Quién? Clientes Agencias Qué? Cómo? Concepto de Negocios 2 Capacidades Generadoras Quién? Qué? Cómo? Plataforma Aliados Concepto de Negocios 3 “Acceso Coelce” Quién? Capacidades Facilitadoras Qué? Cómo? Recursos Sistemas de Financieros Apoyo Concepto de Negocios n • Recursos para dar financiamiento • Sistema de facturación y recaudación Quién? • Call senter y relación con el cliente Qué? Cómo? Fuente: IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 31
  32. 32. Tabla de Contenidos 1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de recursos, capacidades y redes de valor para la innovación 2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos para la identificación y mapeo de recursos y capacidades 3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades presentes en la red de valor 4. Resumen Recursos, Capacidades y Red de Valor 32
  33. 33. La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor Redes Abiertas Redes Propietarias Proveedores Redes Abiertas de Conocimiento Proveedores Redes Abiertas Crear alianzas con nodos de redes Compartir información potencia el Competidores Líder de Conocimiento abiertas que permitan la transferencia desarrollo de productos, diseño de efectiva de conocimiento servicios y gestión de inventarios Clientes Competidores Universidades y Centros de I+D Desarrollar join ventures con Tener acceso al conocimiento, expertise competidores presentes en la misma y talento de nodos especialistas con Red de Valor Universidades y industria Canales recursos disponibles para la innovación Centros de Aliados Investigación Aliados Complementarios Canales Aliados Crear alianzas con empresas Utilizar canales aliados para Aliados complementarias para potenciar la complementar la propuesta de valor Complementarios propuesta de valor de la compañía Compite el sistema que la empresa logre crear y articular para la generación de valor superior Fuente: IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 33
  34. 34. De acuerdo a la literatura disponible existen al menos dos tendencias relacionadas a innovación con la red de valor ¿Articular o Conectar? Articular Conectar • Enfoque para la búsqueda de • Enfoque para la búsqueda de nodos soluciones a problemáticas de la con capacidades deseables para el compañía en nodos expertos desarrollo de nuevos negocios • Adaptar, potenciar y utilizar el valor • Co-creación de valor con aliados Innovación Red creado en otros nodos de la red presentes en la red de valor de Valor • Concepto de “Conectar y • Concepto de “Orquestación Desarrollar” – Apalancar estratégica” – Crear y coordinar conocimiento creado fuera de la redes para capturar oportunidades compañía que otros no ven • Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever, • Ej: Toyota, Codensa, Cemex – Endesa España, etc. Construrama, Biogen, Zara, Progresive, etc. Fuente: IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 34
  35. 35. Articular La Empresa puede desarrollar una estrategia de búsqueda y diseño de soluciones proactivas articulando a sus redes propietarias Articular • Abrir las fronteras de la compañía a nodos estratégicos de redes propietarias Proveedores • Articular proactivamente a nodos presentes en la red de valor Redes Abiertas Competidores Líder de Conocimiento • Crear condiciones para generar relaciones de colaboración y co-creación • Catalizar el desarrollo de soluciones que Clientes potencien los generadores de valor de la compañía Universidades y Canales Red de Valor Centros de • Enfoque proactivo en la búsqueda de Aliados Investigación nuevas oportunidades de generación de valor Aliados Complementarios Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 35
  36. 36. Articular Toyota es Líder en la Industria Mundial Automotriz Durante los últimos 3 años la evolución del precio de las acciones de Toyota y General Motors han tenido tendencias totalmente opuestas NYSE / Evolución precio acción Toyota Motors Corp. General Motors +110% -65% ¿Qué marca la diferencia? Fuente: Yahoo Finance, análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 36
  37. 37. Articular TPS – The Thinking Production System es la Red de Proveedores que creó Toyota. Está basada en comunidades auto-organizadas y auto-motivadas que comparten un propósito común La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores Red de valor comprometida con la empresa,  con excelentes relaciones entre sus miembros (colaboración incluso entre competidores). Mayor capacidad de respuesta ante cambios  en el entorno Altos niveles de confianza, basada en la  reputación de los miembros de la red Comunicación, se comparte la información  abiertamente (Propiedad intelectual común) Tecnología simple y conocimiento disponible  para los miembros de la red Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 37
  38. 38. 4:18 AM del Sábado 1° de febrero de 1997, Planta N°1 Aisin Seiki 100% de la producción de válvulas P Just in time - stock para un día Recursos, Capacidades y Red de Valor 38
  39. 39. Articular Flujo de abastecimiento normal Equipo de emergencia Denso Despacho de partes, planos y trabajadores Toyota Coordinación logística Flujo de emergencia Aisin Kyoritsu Sangyo 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 - Viernes 01/02/97 Sabado Domingo Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo 10/02/97 Fuente: Philip Evans, Icare de Innovación 2006 Recursos, Capacidades y Red de Valor 39
  40. 40. Concepto 3: El Nodo Articulador de la “Red de Valor” debe crear las condiciones para que emerjan dos propiedades imprescindibles del sistema: colaboración y co-creación Recursos, Capacidades y Red de Valor 40
  41. 41. Conectar La empresa debe abrir sus las fronteras apalancando recursos, tecnologías y conocimiento de otros nodos Conectar • Abrir las fronteras de innovación de la empresa a múltiples nodos Proveedores • Crear condiciones para que buenas ideas lleguen a la compañía Redes Abiertas Competidores Líder de Conocimiento • Vencer el síndrome de los no inventado aquí • Conectar a la compañía con redes de Clientes conocimiento abiertas y externas • Los nodos de la red de valor juegan un Universidades y Canales Red de Valor Centros de papel más proactivo Aliados Investigación Aliados Complementarios Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 41
  42. 42. Conectar Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar nuevos productos a través de su propio centro de I&D Investigación y Desarrollo P&G • P&G asumía todo el riesgo de la investigación y desarrollo de nuevos productos • Contaba con una estructura de innovación “pesada” – más de 7.500 investigadores full time P&G • Demoraba más de 2 años para el lanzamiento de nuevos productos • El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo nosotros mismos” no era capaz de sostener altos niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba la compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000) El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50% Fuente: HBR, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 42
  43. 43. Conectar La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar Red Conectar & Desarrollar P&G Laboratorios gubernamentales Instituciónes Red de Proveedores Academicas Centros de Redes de Investigación minoristas Redes Redes P&G Abiertas Propietarias Socios de Emprendedores desarrollo individuales Emprendedores en Empresas de capital Laboratorios Tecnología de riesgo privados A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%) Fuente: HBR, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 43
  44. 44. Conectar Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación de Valor Empresa A Empresa B Ideas Ideas innovadoras innovadoras Fronteras de la organización Nuevo Mercado Mercado Mercado Actual Actual Fuente: Open Innovation, Chesbourg, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 44
  45. 45. Conectar El desempeño en innovación de P&G mejoró significativamente y su gasto en I&D bajó de 4,75% de las ventas en 2000 a 3,4% en 2005 Evolución Net earnings margin v/s R&D/Net sales 12,8% 12,6% 12,0% 10,8% 10,2% 9,9% 9,5% 8,9% 8,6% 7,4% 4,8% 4,5% 4,5% 4,2% 4,1% 4,0% 4,0% 3,8% 3,5% 3,4% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 R&D/Net Sales Net Earnings Margin Innovar a través de su red de valor permitió a P&G mejorar significativamente Más rápido, más efectivo sus resultados – Fuente: estados financieros P&G 2005, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 45
  46. 46. Conectar El mercado reconoció el nuevo nivel de desempeño en creación de valor superior de P&G Evolución de la acción de P&G NYSE • Disminuir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos • Disminuir la inversión en R&D, apalancando recursos de otros nodos • La tasa de éxito de innovación se ha duplicado en los últimos 3 años con más de 100 nuevos productos lanzados al mercado con éxito El cambio a la estrategia de Conectar y Desarrollar permitió a P&G entrar en una nueva curva de crecimiento y rentabilidad Fuente: Yahoo Finance 2006, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 46
  47. 47. Conectar El panorama de innovación ha cambiado, presiones competitivas han obligado a las empresas a abrir sus fronteras a la innovación Evolución R&D/Ventas 23% 22% 19% 17% 18% 15% 13% 13% 12% 13% 13% • Importantes empresas han 11% 11% disminuido su inversión en 10% R&D 7% 6% 6% 6% • Innovaciones se adoptan 5% 5% 4% desde fuentes externas, con mayor tasa de éxito 99´ 00´ 01´ 02´ 03´ 04´ 05´ Cisco HP Motorola Más innovación es vital para las compañías, entonces ¿cómo se explica que su inversión en R&D disminuya? Fuente: Bussines Week march 2005, Estados financieros de las compañías, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 47
  48. 48. New York, December 10, 2007 -- In the third annual Global Innovation 1000 survey of the world's largest Booz Allen Hamilton experts found no correlation corporate R&D spenders, between how much companies spend on R&D and their innovation success. Rather, the most successful companies align their innovation efforts with corporate strategy and listen to their customers every step of the way. Recursos, Capacidades y Red de Valor 48
  49. 49. Concepto 4: Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación de Valor.. ..permitiendo reducir el gasto en R&D, apalancando recursos y conocimientos de otros nodos Recursos, Capacidades y Red de Valor 49
  50. 50. La Red de Valor comienza con las necesidades de los clientes, que movilizan a la red de proveedores y aliados para desarrollar y entregar el producto correcto, en el lugar correcto y a tiempo Red de Valor 1. El cliente comanda la Red de Valor, sus elecciones gatillan el desarrollo de las actividades en la red 2. La Red articula a proveedores, productores, distribuidores, clientes, e incluso competidores para crear valor Sistema de producción y distribución altamente 3. flexible y escalable, gran capacidad de respuesta ante cambios en la demanda o lanzamiento de nuevos productos 4. Los ciclos de orden y entrega son rápidos y comprimidos, asegurando un flujo rápido de productos e inventarios 5. E-commerce es la clave para un correcto flujo de información entre los miembros lo que permite a la Red conectarse y coordinarse de forma eficiente Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 50
  51. 51. Dell 1 Dell innovó el modelo de negocios, articulando y coordinando el funcionamiento su Red de Valor Problemática • Aumento en la velocidad de cambio de las tendencias de la industria “La industria de la computación está del PC y de los consumidores – Riesgo de sobre stock cambiando con mayor velocidad” • Compañías dominantes integradas verticalmente Solución • El cliente se beneficia por que obtiene exactamente lo que esta buscando “Transformar la industria de la computación, desarrollando un sistema de • La empresa se beneficia evitando los habituales problemas de stock de la industria producción rápido, flexible y eficiente” Servicios de Post venta Software Fabricas de componentes Clientes Compra en todo el mundo Cuztomizada Call Center Sistema Just in elección Time Producir lo que el Alta cliente quiere Altos niveles tecnología DELL FedEx de servicio •(video) a bajo costo y respuesta Entrega a Accesorios Call Center domicilio Puntos de Internet ensamblaje Dell Choiceboard Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 51
  52. 52. Dell 1 Las preferencias de los clientes se transmiten rápidamente a todos los miembros de la Red de Valor, que trabajan para suministrar los componentes adecuados en el momento exacto Ventas en Billones de US$ Crecimiento de Ventas 49 1.300%... en 10 años 41 38 38 36 36 35 36 36 32 33 31 31 28 27 25 24 18 12 8 5 4 95´ 96´ 97´ 98´ 99´ 00´ 01´ 02´ 03´ 04´ 05´ DELL IBM No sólo innovó su modelo de negocio. DELL innovó la industria. El modelo de negocios de venta directa y producción bajo pedido ha traído Crecimiento y Rentabilidad para DELL Fuente: ibm.com / dell.com * Sólo hardware Recursos, Capacidades y Red de Valor 52
  53. 53. Biogen 2 Biogen logró articular una red de valor para alcanzar mayor escala y velocidad, transformándose en un productor virtual • Laboratorio que creaba componentes farmacéuticos y los licenciaba a Problemática grandes compañías • Cambio radical en el modelo de negocios con la aprobación FDA de AVONEX, Biogen no contaba con la capacidad para medicamento con alto potencial desarrollar el medicamento AVONEX • Imposibilidad de construir Supply Chain propio • Decidir que actividades hacer y cuales dejar en manos de terceros Solución • Encontrar aliados con las capacidades suficientes para dar soporte a la red Articular su red de valor para llegar • Colaborar con una red de aliados para llevar rápidamente el producto al rápidamente al mercado mercado, transformándose en un productor virtual Nodo central y coordinador de la red de valor Biogen • Aliados lo suficientemente grandes para responder a cambios en la demanda pero Controlar puntos de contacto con el cliente, actividades pequeñas para considerar a de marketing, servicios de post venta y conectar la Red Biogen como un cliente importante Almacenamiento Packaging Formulación Proveedores • Entrenamiento y supervisión y distribución Red de Valor para sus aliados Actividades • Instalación TIC´s y gestión de la información • Objetivos world class para la ejecución y la calidad Biogen Packagin Ben-Venue Amgen • Entregar el producto sin Massachuset Coordinators Laboratories Louisville demora Philadelphia Cleveland Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 53
  54. 54. Biogen 2 Cuatro años después del exitoso lanzamiento de AVONEX la acción de Biogen se valoró un 800% Evolución acciones Biogen en NYSE Alineada con las necesidades 1 del cliente 2 Uso intensivo de TI Alta flexibilidad y velocidad 3 de respuesta Desarrollo relaciones de 4 colaboración 5 Diseño altamente escalable Biogen tomó excelentes decisiones de alcance. Logro lanzar AVONEX al mercado 35 horas después de la aprobación de FDA..todo un record! Fuente: Yahoo Finance, Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 54
  55. 55. Li-Fung 3 Para modificar el alcance del modelo de negocios compañías aplican un enfoque estratégico desarrollando relaciones abiertas y colaborativas Li & Fung • Red global con más de 7.500 proveedores conectados • La empresa articula su red de valor para la producción de vestuario, Una red de valor con alcance global aparatos, juguetes y otros bienes de consumo (Súper maquila) articulada desde Hong Kong • Se transformo en el primer “Global Strategic Outsourser” de Asia Responsabilidades Ordenes de ….. …… …… ….. Entrega clientes Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 55
  56. 56. Li-Fung 3 Li & Fung conecta a su red de valor con sus clientes para satisfacer sus necesidades de la forma más eficiente Ejemplo Li & Fung Nodo central y coordinador de la red de valor Li & fung • Alinea todas sus actividades en base a las necesidades Red de valor flexible y adaptable a las consiciones del de sus clientes entorno • Coordina una red de las empresas más eficientes y Clientes Producción Distribución Proveedores Red de Valor de mejor calidad Global • Mantiene relaciones de LP, China entregando a cada nodo de la red un atractivo volumen de negocios – 30% a 70% Tailhandia Singapur USA & EU Corea Jhon Smith Wang Fung Fuente: Análisis IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 56
  57. 57. Concepto 5: No compite la nómina de nuestra empresa Compite la “Red de Valor” que nuestra empresa es capaz de articular Recursos, Capacidades y Red de Valor 57
  58. 58. Tabla de Contenidos 1. Principales Conceptos – Conceptos relevantes relacionados con el uso de recursos, capacidades y redes de valor para la innovación 2. Identificación de Recursos y Capacidades – Metodologías y ejemplos para la identificación y mapeo de recursos y capacidades 3. Red de Valor – Metodologías y ejemplos para identificar y utilizar capacidades presentes en la red de valor 4. Resumen Recursos, Capacidades y Red de Valor 58
  59. 59. Dentro de la presentación han sido entregados ciertos conceptos relevantes para el diseño y desarrollo de nuevos negocios 1. Las plataformas de innovación permiten dar foco a los esfuerzos de la compañía, definirlas depende del correcto fit entre las tendencias, necesidades y capacidades 2. Las capacidades generadoras permiten la creación de nuevos negocios adyacentes, rentabilizando los activos utilizados en la operación del Core Business 3. No compite la nómina de nuestra empresa, compite la “Red de Valor” que nuestra empresa es capaz de articular 4. El Nodo Articulador de la “Red de Valor” debe crear las condiciones para que emerjan dos propiedades imprescindibles del sistema: colaboración y co- creación 5. Los sistemas abiertos de innovación generan condiciones para la Co-creación de Valor, permitiendo reducir el gasto en R&D, apalancando recursos de otros nodos presentes en la Red de Valor de la compañía Fuente: IGT Recursos, Capacidades y Red de Valor 59
  60. 60. IGT, Fundación Europa Chile y Universidad Adolfo Ibáñez fundamos IRC Chile en marzo de 2005, invitando a empresas que operan en América Latina a adquirir o vender tecnología mediante la Red IRC de Europa. Puerta de acceso desde Chile a las Redes de Tecnología de toda Europa Red de Centros de Enlace para la Innovación IRC Network 1. 71 consorcios IRC, con 230 organizaciones-socias y un staff de 2.000 profesionales 2. 33 países: la Unión Europea, Bulgaria, Rumania, Turquía, Islandia, Chile, Israel, Noruega y Suiza. 3. 13 especialidades temáticas 4. 30 colocaciones de necesidades tecnológicas y 9 acuerdos de colaboración Recursos, Capacidades y Red de Valor 60
  61. 61. todo lo que imaginas es real Recursos, Capacidades y Red de Valor 61
  62. 62. Arturo Herrera Gerente de Proyectos de IGT • Educación • Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María • Magíster en Comportamiento del Consumidor Universidad Adolfo Ibañez • Conocimiento avanzado de Inglés y Portugués • Actividades profesionales • Profesor de Introducción a la Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Técnica Federico Santa María • Experiencia Profesional • Más de 4 años de experiencia en consultoría de alta dirección, principalmente en temas como estrategia corporativa, gestión de innovación y desarrollo de nuevos negocios. Ha desarrollado proyectos de consultoría tanto en Chile como en la región (Brasil y Argentina). • Se ha desempeñado como Ingeniero de Proyectos en el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3ie) donde estuvo a cargo de realizar actividades de coaching y seguimiento de proyectos de empresas tecnológicas • Ha participado y liderado proyectos de consultoría en: – Industrias: Utilities, Minería, Telecomunicaciones y Entretenimiento, Gas Licuado, Retail Financiero, Alimentos, Automotriz, Banca y Sector Público, entre otras. – Temas: Desarrollo de estrategias de crecimiento, desarrollo de nuevos negocios, gestión de innovación e innovación de procesos, entre otros. • Entre los clientes que ha asesorado se encuentran: Coelce (Distribuidora de Endesa en Fortaleza, Brasil), Chilectra, Gasco GLP, Agrosuper, Ministerio de Agricultura, Fundación para la Innovación Agraria (FIA), Minera Los Pelambres (AMSA), D&S Servicios Financieros (Presto), VTR, Banco Estado MicroEmpresas y Grupo Indumotora (distribuidor de Subaru y KIA en Chile, Argentina y Perú). Recursos, Capacidades y Red de Valor 62
  63. 63. Recursos, Capacidades y Red de Valor Conferencia Arturo Herrera S. – Consultor Principal Santiago, 14 de Diciembre de 2007 Recursos, Capacidades y Red de Valor 63
  64. 64. Socio de la alta dirección de empresas para sustentar y catalizar la innovación como fuente de creación de valor Recursos, Capacidades y Red de Valor 64
  65. 65. Somos una empresa de consultoría líder en la región … > Fundada en 1989, en Santiago de Chile > Presencia regional desde el año 1997 Estados Unidos > Con operaciones en varios países de la R. Dominicana región Puerto Rico México Guatemala Jamaica > Facturación de más de USD 4 MM en el año Nicaragua Venezuela Costa Rica Suriname 2006 Panamá Colombia > Experiencia en más de 800 proyectos para Ecuador distintas empresas e instituciones Brasil Perú Bolivia > Más de 800 consultores en todas las áreas Paraguay de negocios de diversas industrias y Chile Uruguay gobiernos Argentina Nuestro propósito es provocar modelos de negocio únicos, globales y sustentables que viabilicen el desarrollo de las naciones Recursos, Capacidades y Red de Valor 65
  66. 66. SELECCION … creando valor en compañías relevantes Fortaleza, Brasil Bogotá, Colombia España Panamá Nicaragua Recursos, Capacidades y Red de Valor 66
  67. 67. Desarrollamos redes de conocimiento y co-creación – fundamos el Club de la innovación en marzo de 2004 26 Empresas dispuestas a ser cinturón negro en la Disciplina de la Innovación – Compartiendo Mensualmente sus Mejores Prácticas de Innovación y Red de Valor Recursos, Capacidades 67

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