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Opinión de Gabriel Gurovich, Gerente de Proyectos de IGT: Trabajo/Entretenimiento y el espíritu de la era de la Innovación...

Opinión de Gabriel Gurovich, Gerente de Proyectos de IGT: Trabajo/Entretenimiento y el espíritu de la era de la Innovación
Caso Concreto: La Banca Mundial innova en sus sucursales desarrollando nuevas experiencias y ampliando la oferta de valor para sus clientes
Entrevista: "En HUNTER DOUGLAS hemos logrado un equipo de gente que vibra con la innovación"

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    • ::: NEWSLETTER IGT ::: Ediciones Anteriores Diciembre 2008 NOTICIAS OPINIÓN CASO ENTREVISTA CONCRETO 10 plataformas de Trabajo/Entretenimiento La Banca Mundial "En HUNTER DOUGLAS negocio para la y el espíritu de la era innova en sus hemos logrado un equipo innovación se instalarán de la Innovación sucursales de gente que vibra con la en el extranjero para desarrollando nuevas innovación" posicionar a empresas experiencias y chilenas ampliando la oferta de valor para sus clientes Estados Unidos, Europa, La innovación trae consigo Internet gratuito, salas de Mateo Burgos, Gerente de China, Rusia, Brasil y y, al mismo tiempo, se reuniones, cómodos sofás, Producción de Hunter Canadá son algunos de los sustenta en profundos venta de Douglas, nos habla de mercados externos en cambios en la forma que electrodomésticos, entre algunas claves de la fuerza donde se pondrán en entendemos las empresas otras innovaciones, forman de la innovación y la forma marcha plataformas de y vivimos el trabajo parte de la propuesta que en que es abordada al negocios para la toma fuerza en la banca interior de este gigante innovación Aquí algunas ideas que nos internacional arquitectónico ayudan a reflexionar y Entre los seleccionado está visualizar las Organizaciones La llegada de las nuevas Hunter Douglas es reconocida China Bridge, proyecto 2.0 tecnologías hizo dudar como una de las empresas desarrollado por IGT que más innovadoras en nuestro busca generar una plataforma respecto a la continuidad país, debido a su capacidad de de negocios para la innovación de las sucursales como adjudicarse grandes de la industria alimentaria formato válido y efectivo licitaciones de proyectos chilena en el mercado Chino de relacionarse con los emblemáticos clientes ver más ... ver más ... ver más ... ver más ...
    • ::: NEWSLETTER IGT - NOTICIAS ::: 10 plataformas de Los 50 mejores Nueva estrategia Llega a Chile Open negocio para la inventos del año de Marketing: El Innovation innovación se según la Revista banco desde la red instalarán en el Time social de Facebook extranjero para posicionar a empresas chilenas Estados Unidos, La lista incluye La compañía Las consultoras en Europa, China, Rusia, innovaciones en el Bookfield`s Fiserv innovación, NEOS e Brasil y Canadá son área de la genética, Inc. desarrolló una IGT, del grupo algunos de los la construcción, los aplicación Invertec, están mercados externos sofetware y la informática, llamada afanados en donde se pondrán energía, por nombrar Fiserv Money, que desarrollando un en marcha algunas permite a la banca servicio de plataformas de rentabilizar el portal consultoría que negocios para la La Revista Time ha Facebook mediante ofrecerá “soluciones innovación una estrategia de múltiples” a los publicado la lista con marketing viral problemas Entre los seleccionado los 50 mejores sustentada por el está China Bridge, inventos del 2008. El funcionamiento de “El modelo open proyecto desarrollado primer lugar se lo esta red social innovation se basa en por IGT que busca llevó el test de ofrecer a las empresas generar una plataforma El programa Fiserv acceso a redes genética “23andMe”, de negocios para la Money, con su función internacionales de innovación de la creado por Anne MyMoney, permite a los generación de nuevas industria alimentaria Wojcicki, la esposa clientes de instituciones tecnologías, tales chilena en el mercado de Sergey Brin, co- financieras... como... Chino fundador del motor de búsqueda Google ver más ... ver más ... ver más ... ver más ...
    • ::: NEWSLETTER IGT - OPINION ::: Trabajo/Entretenimiento y el espíritu de la era de la Innovación Editado y comentado por Gabriel Gurovich, Gerente de Proyectos de IGT La innovación trae consigo y, al mismo tiempo, se sustenta en profundos cambios en la forma que entendemos las empresas y vivimos el trabajo. Aquí algunas ideas que nos ayudan a reflexionar y visualizar las Organizaciones 2.0 La ley de Linus[1] La ley de Linus establece que todas nuestras motivaciones se pueden agrupar en tres categorías básicas. Y lo que es aún más importante, el progreso consiste en ir pasando de una categoría a la siguiente como fases de un proceso de evolución. Las categorías son, en este orden, supervivencia, vida social y entretenimiento. La primera fase, la supervivencia, salta a la vista. La prioridad de cualquier ser vivo es sobrevivir. ¿Y las otras dos fases? Suponiendo que estemos de acuerdo en considerar que la supervivencia es una fuerza motivadora fundamental, algo por lo que uno pueda perder su vida tiene que ser una motivación sin duda fundamental. Las otras dos fases surgen entonces de la pregunta: ¿Por qué está dispuesta la gente a dar su vida? Es fácil encontrar ejemplos de personas y de otros seres vivos que valoran sus vínculos sociales más que a sus propias vidas. En la literatura universal, Romeo y Julieta es un ejemplo clásico, sin duda, la noción de morir por la propia familia/patria/religión refleja con claridad que los vínculos sociales pueden llegar a ser más importantes que la vida de uno mismo. Por entretenimiento definimos algo más que jugar con la última consola Nintendo. Es el ajedrez. Es la pintura. Es el ejercicio mental que conlleva cualquier intento por explicar el universo. Einstein no estaba motivado por la supervivencia cuando pensaba en la física, tampoco debió de ser para él una cuestión social. Era entretenimiento. Entretenimiento es algo intrínsecamente interesante y capaz de plantear desafíos. La búsqueda de entretenimiento constituye sin lugar a dudas un fuerte impulso. La ley de Linus no se interesa tanto por el hecho de que éstas sean las tres motivaciones de las personas, sino por la idea de que nuestro progreso consiste en ir pasando de una fase a otra en un proceso completo desde la supervivencia a la vida social y al entretenimiento. Algunos ejemplos: ¿Sexo? Sí, claro. Sin duda empezó siendo supervivencia y continúa siéndolo. Nada que objetar. Pero en los animales más desarrollados ha dejado de ser una cuestión de pura supervivencia: el sexo ha pasado a formar parte del tejido social. Y, en el caso de los seres humanos, el sexo por antonomasia es entretenimiento. ¿Copas y comidas? Lo mismo. ¿Guerra? Lo mismo. Puede que la guerra no haya completado el proceso, pero la CNN hace todo cuanto tiene en su mano para conseguirlo. Empezó siendo supervivencia y va camino de convertirse inexorablemente en entretenimiento. Hackers[2] En el centro de nuestra era tecnológica se halla un grupo fascinante de personas que se autodenominan hackers. No se trata de celebridades televisivas con amplia fama y reconocimiento, pero todos conocen sus logros, que constituyen la nueva base tecnológica de la sociedad emergente: Internet, el computador personal, así como una parte importante del software utilizado para que todo ello funcione. El diccionario del argot hacker, el jargon file, compilado de forma colectiva
    • ::: NEWSLETTER IGT - OPINION ::: en la Red, define a los hackers como personas que se dedican a “programar de forma entusiasta” que creen que “poner en común la información constituye un extraordinario bien, y que además para ellos es un deber de naturaleza ética compartir su competencia y pericia elaborando software gratuito y facilitando el acceso a la información y a los recursos de computación siempre que ello sea posible”. Ésta ha sido la ética hacker desde que un grupo de apasionados programadores del MIT empezaron a llamarse así a principios de la década de 1960 (con posterioridad, a mediados de la década de 1980, los medios de comunicación empezaron a aplicar el término a los criminales informáticos) En términos humanos, es enorme el desafío espiritual que suponen los hackers para nuestra época. Los hackers informáticos siempre han admitido un mayor alcance de sus formas de hacer y pensar. El jargon file hace hincapié en que un hacker es básicamente un “experto o entusiasta de cualquier tipo”. Uno puede ser un hacker astrónomo o economista, por ejemplo. En este sentido, una persona puede ser un hacker sin tener nada que ver con los computadores. Al considerar la ética hacker en su sentido amplio pasa a ser el nombre que designa una relación apasionada, entusiasta y entretenida con el trabajo, la cual se está desarrollando hoy en día, en el seno de nuestra era de la innovación. Desde esta perspectiva, la ética hacker es una nueva ética del trabajo que desafía la actitud que durante tanto tiempo ha predominado, a saber, la ética protestante del trabajo, tal como la expuso Max Weber en su obra clásica “La ética protestante y el espíritu del capitalismo” (1904-1905). El nuevo ethos organizacional Para ser efectiva, la empresa de hoy y del futuro no sólo debe realizar importantes cambios a nivel de su estructura, debe también modificar su ethos organizacional[3]. No se trata de una especulación. Se trata de una tendencia concreta, que se manifiesta ante nuestros ojos. Muchas empresas están enfrentando hoy en día la necesidad de relaciones de trabajo radicalmente distintas, especialmente aquellas empresas comprometidas con la innovación, tal como relata Rafael Echeverría sobre una visita a una importante empresa en Silicon Valley: “… Me sorprendió comprobar que el perfil de sus trabajadores era muy diferente del que yo estaba acostumbrado. Me acuerdo que estando en el lobby de entrada veía pasar de un lado para otro a individuos de largas melenas, vistiendo shorts, que entraban a una sala que decía TM. Me acuerdo haber preguntado, ¿TM es por trade mark?. No, me dijeron, es por Meditación Trascendental (Trascendental Meditation). Son empleados que dedican una hora del día a prácticas de meditación. En la medida que avanzaba, me encontraba con un escenario que más parecía un parque de entretención que una empresa. A un lado, un grupo de individuos jugaban Flippers. Más lejos, otros se bañaban en una piscina. Ingenuamente volví a preguntar: ¿Y no trabajan aquí? “Como en pocas partes”, me respondieron. ¿Las ocho horas? “No”, me contestaron, “ocho horas no. Doce, catorce horas. Muchos de ellos incluso duermen aquí; viven aquí. Y dado el trabajo que hacen, requieren de momentos de esparcimiento. De lo contrario, comprometerían su rendimiento…”. Toda esa gente opera en un contexto laboral muy diferente del tradicional; para ellos el trabajo se transforma en vocación de vida, capaz de plantear desafíos, de Entretener con "E" mayúscula, con una noción de carrera hacia el cumplimiento de grandes sueños. La noción clásica del trabajo como sacrificio pierde crecientemente terreno, hay algo muy importante que está cambiando. Pasión por Innovar Empíricamente, basados en nuestra experiencia trabajando con un amplio espectro de organizaciones en Latinoamérica que se han volcado a la innovación como base de sus estrategias de creación de valor, hemos podido identificar al menos dos aspectos esenciales para lograr transformaciones en el carácter de las relaciones de trabajo y la adopción de un modelo de gestión pro-innovación. El primero de ellos tiene relación con el manejo de la incertidumbre, fundamental cuando se abordan proyectos innovadores donde a priori se desconoce el resultado concreto. La orientación tradicional de negocios está delineada por disciplinas como la mejora operacional,
    • ::: NEWSLETTER IGT - OPINION ::: optimización de recursos, administración eficiente, etc. donde, con mayor o menor grado de certeza, se conocen los resultados a alcanzar. Por el contrario, la innovación supone la creación de una nueva realidad[4] , por lo que su misma esencia plantea un proceso permanente de divergencia-convergencia hacia un nuevo resultado inicialmente desconocido. El manejo a nivel personal y organizacional de la incertidumbre se plantea entonces como un factor clave en el rendimiento de los esfuerzos de innovación. El segundo aspecto se desprende del hecho que los esfuerzos de innovación están concentrados en los equipos que desarrollan directamente las distintas actividades relacionadas con la innovación[5]. Hemos observado que la entrega, alto grado de interés, motivación, entretenimiento y entusiasmo que experimentan estos equipos generan dinámicas muy propicias para que emerjan innovaciones. En su conjunto, llamamos a esta disposición pro-innovación la Pasión por Innovar. Si revisamos casos conocidos de procesos creativos - Innovaciones en cualquiera de sus ámbitos - que conozcamos en el contexto de nuestras propias empresas, industrias o realidades personales, resulta sencillo identificar actitudes y dinámicas donde se visualicen estos dos aspectos. ¿Es posible plantear un equipo a cargo de diseñar e implementar un nuevo negocio, la apertura de un nuevo mercado o el desarrollo de nuevos productos, sin que sienta una profunda Pasión por Innovar? Desde otra perspectiva, ¿puede un grupo gerencial, encargado de dirigir las Innovaciones al interior de una empresa, no tener un alto grado de tolerancia a la incertidumbre que emerge del proceso de innovación? Las dinámicas en las organizaciones pueden ser transformadas muy profundamente, orientándolas desde la Pasión por Innovar, mediante el desarrollo de determinadas competencias y su conversión en nuevas prácticas de funcionamiento. Esto último es un elemento de acción central en nuestros proyectos de consultoría con empresas, donde buscamos un profundo compromiso de las personas y organizaciones por alcanzar el Entretenimiento con “E” mayúscula, al trabajar desde la dinámica de la Creación de Valor. ________________________ [1]Por Linus Torvalds, creador en 1991 del sistema operativo Linux, cuando estudiaba en la universidad de Helsinki [2] Del epílogo del libro La ética del hacker y el espíritu de la era de la información de Pekka Himanen [3] Tema abordado largamente en el libro La Empresa Emergente de Rafael Echeverría [4] En este contexto las realidades usualmente se refieren a Nuevos Modelos de Negocio, generadores de crecimiento y rentabilidad [5] Las actividades relacionadas con la Innovación son variadas. Pueden ser clasificadas según los distintos roles que poseen: Ejecución, Gestión y Dirección
    • ::: NEWSLETTER IGT - CASO CONCRETO ::: La Banca Mundial innova en sus sucursales desarrollando nuevas experiencias y ampliando la oferta de valor para sus clientes INTERNET GRATUITO, SALAS DE REUNIONES, CÓMODOS SOFÁS, VENTA DE ELECTRODOMÉSTICOS, ENTRE OTRAS INNOVACIONES, FORMAN PARTE DE LA PROPUESTA QUE TOMA FUERZA EN LA BANCA INTERNACIONAL La llegada de las nuevas tecnologías hizo dudar respecto a la continuidad de las sucursales como formato válido y efectivo de relacionarse con los clientes. Se pensó incluso que las oficinas bancarias desaparecerían definitivamente. En España, uno de los países europeos con mayor cantidad de sucursales por habitante, entre 1999 y 2005, se cerraron cerca de 4.000 agencias por la concentración del sector y apenas se iniciaron planes de expansión. Sin embargo, las nuevas tendencias en oficinas bancarias han revitalizado la sucursal como una de las formas más efectivas de generar cercanía con los consumidores y rentabilizar estos espacios. El nuevo concepto deja fuera las interminables filas y aprovecha las ventajas de la banca online y los cajeros automáticos para descongestionar las oficinas bancarias de operaciones básicas y utilizarlas para vender otro tipo de productos y servicios, ahora ya no sólo bancarios. Las compañías aprovecharon la oportunidad de expandir la oferta financiera y hoy están vendiendo, además de líneas de crédito, cuentas de ahorro y créditos, productos y servicios tan diversos como viajes, seguros, electrodomésticos, libros y café. Junto con esto, la “experiencia de consumo” de las sucursales tuvo un cambio radical. Bancos de Estados Unidos, Alemania, Dinamarca y España han desarrollado diferentes modelos focalizados en formato retail, de “cafés” o generando “experiencia de comunidad”. Estas innovaciones han tenido un fuerte desarrollo durante los últimos años. Umpqua Bank, ha sido uno de los trendsetters en Estados Unidos. Umpqua Bank: más de 10 años innovando en sus oficinas bancarias Desde 1995 que Umpqua Bank, en ese entonces un pequeño banco de Oregon, decidió implementar su “Laboratorio de Innovación”. Su función principal era generar ideas para rentabilizar los espacios de las sucursales. Pronto, Umpqua Bank había implementado la Banca Retail, ofreciendo diferentes servicios asociados a este sector industrial, como venta de libros, revistas, CD`s, Visa gift cards y paquetes de servicios adaptados a diferentes etapas de la vida. The Innovation Lab is an experiment. A really bold one. Here is where we prove to the world that banking is about shopping local, complimentary cappuchinos, and creating a welcoming space that evolves to support a community. Rápidamente, otros bancos de mayor envergadura comenzaron a imitar la exitosa experiencia Umpqua. Washington Mutual anunció la implementación del concepto retail en el año 2000, E-Trade y Bank of America lo siguieron. Para mantenerse a la vanguardia, Umpqua Bank necesitó seguir innovando. Comenzó a implementar diferentes medidas basadas en un nuevo concepto: “crear comunidad en torno a la sucursal”. Se convirtió así, a partir del 2003, en el primer banco donde la mayoría de las áreas están destinadas a servicios no bancarios, en una mezcla entre Librería, Café y por supuesto, banco. Algunas de sus peculiaridades en
    • ::: NEWSLETTER IGT - CASO CONCRETO ::: el siguiente link. Este nuevo modelo de sucursal, en tan sólo tres meses, atrajo 650 nuevas cuentas, principalmente desde su competencia. De acuerdo al analista de Jim Bradshaw, D. A. Davidson, mientras una oficina tradicional genera 18 millones de dólares en depósitos en los tres primeros años, Umpqua superaba los 21 millones de dólares. Umpqua Bank no ha dejado de innovar, buscando generar nuevas experiencias y ofertas para sus clientes. Actualmente tienen en carpeta (más bien entre sus sueños), “The Branch of the future”, uno de los esquemas más revolucionarios en sucursales bancarias y que, al igual que las otras ideas implementadas por esta compañía, revolucionará la industria financiera. Líderes de la Banca Retail y la experiencia Café/Sofá Trece años después de abrir su primera “tienda”, Umpqua Bank ya no se encuentra solo en su carrera hacia la innovación. En Seattle, por ejemplo, Washington Mutual fue pionero en incluir, además de una cafetería, una zona de recreo infantil en las oficinas bancarias. Mismo modelo aplicado por Bank of Smithtown quienes las primeras 25 semanas con la nueva sucursal, generaron USD$ 25 millones, mientras la banca tradicional alcanzaba USD$ 9,4 millones en el mismo período. Por su parte, Wells Fargo y Charter One firmaron acuerdos con Starbucks de Seattle para mezclar sus oficinas. Otros dos casos destacables, y los más innovadores a nivel europeo, son Deutsche Bank y Jyske Bank. La sucursal Deutsche Bank mezcla cajeros automáticos y artículos del hogar. No sólo eso, los productos netamente financieros se han vuelto tangibles al ser ofrecidos mediante un envase atractivo e innovador a sus clientes. La denominada “Experiencia Retail”. En la “Experiencia Retail” de Deutsche Bank, cuentas corrientes enlatadas, muebles y toallas comparten la marca DB Además de “la Experiencia Retail”, Deutsche Bank tiene la oficina Lounge, que está habilitada para que los clientes tomen café en un cómodo sofá, mientras un asesor comercial atiende sus necesidades financieras. De hecho, aprendiendo del modelo de Umpqua Bank, este banco ha implementado su propio laboratorio de pruebas: la Sucursal Q110, que busca replicar la “experiencia comunidad” del banco norteamericano. Por su parte, Jyske Bank, la tercera entidad financiera de Dinamarca, lanzó durante el 2007 una sucursal llamada Jyske Differences cuya finalidad es parecerse más a una tienda retail que a cualquier otro tipo de oficina bancaria. La idea es ser un banco, un almacén y una biblioteca moderna. Para ello ha invertido más de 54 millones de euros en redefinir su concepto de negocio haciendo tangibles y fragmentando sus productos financieros, de modo que los usuarios puedan elegir qué servicios demandarán y cómo los desean. Así, dan un amplio poder de decisión a los clientes entregándoles una experiencia de control directo
    • ::: NEWSLETTER IGT - CASO CONCRETO ::: sobre sus necesidades financieras. La experiencia española España tiene 95 sucursales por cada mil millones de habitantes, una de las tasas más altas de Europa y donde la competencia en cuanto a la modernización de las oficinas bancarias ha ido en aumento durante los últimos años. Una de las instituciones que más innovaciones ha incorporado a su modelo de negocio es Caja Navarra (Can). Este Banco ha replicado la “experiencia comunitaria” de Umpqua Bank y de Deutsche Bank con la “Sucursal Cancha”. Caja Navarra ya ha abierto una treintena de oficinas bajo este modelo y, desde su creación, han pasado por allí alrededor de 30.000 personas para navegar por Internet, leer libros o escuchar conciertos. Caja Navarra ha abierto una treintena de “Canchas” que, seis meses después de su puesta en marcha, generaron un 52% más de volumen de negocio que una oficina normal. Otra de las instituciones financieras que han desarrollado innovaciones en el mercado español es BBVA. Comercialización de productos y servicios de consumo, son algunas de las nuevas propuestas de este banco, las que incluso se amplían a asesoría jurídica o asesoría para Pymes. La idea es que en la oficina bancaria, además de trámites tradicionales, se pueda contratar viajes, tratamientos dentales, seguros sanitarios, comprar automóviles, lavadoras, televisores, celulares, etc. Además, se han asociado con una franquicia de café colombiano, Juan Valdez, para venderlo en sus sucursales. Todo esto fomentado por el “Plan de Innovación y Transformación” de BBVA. Un modelo bastante similar es el que busca aplicar ING-Direct Café en España. En el siguiente link se puede ver un video que detalla la experiencia de estos bancos.
    • ::: NEWSLETTER IGT - ENTREVISTA ::: “EN HUNTER DOUGLAS HEMOS LOGRADO UN EQUIPO DE GENTE QUE VIBRA CON LA INNOVACIÓN” Mateo Burgos, Gerente de Producción de Hunter Douglas Hunter Douglas es reconocida como una de las empresas más innovadoras en nuestro país, debido a que logra lanzar productos diferenciados que le han permitido eludir la competencia y adjudicarse grandes licitaciones de proyectos emblemáticos como son las nuevas líneas del metro o el edificio del Centro de Justicia. Reputación que se sustenta en una serie de técnicas, valores y procesos que forman parte de las lógicas de producción de esta empresa. La compañía es parte de un Grupo Industrial multinacional holandés creado en 1920 y cuyos inicios en Chile se remontan a el año 1965. Por ese entonces fabricaba elementos y componentes de persianas Venecianas. En 1968 introdujo la línea Luxalon, para revestimientos de muros cielos metálicos. En 1997, facturaba anualmente USD $20 millón de dólares y contaba con una planta de 90 personas. Desde entonces, ha generado procesos de diversificación de sus productos tanto en el área de cubre- ventanas como en la de productos arquitectónicos. Hoy en día, factura alrededor de USD 50 millones anuales y cuenta con una planta de 400 personas. Mateo Burgos, Gerente de Producción de este gigante arquitectónico nos habla de algunas claves de la fuerza de la innovación y la forma en que es abordada al interior de esta empresa. ¿Cómo aborda la innovación Hunter Douglas? El tema de la innovación para Hunter Douglas yo diría que forma parte de nuestro estilo hoy en día, dentro de la organización decimos que el tema de la innovación lo llevamos en los genes. ¿Esto significa que Hunter Douglas ha logrado generar una cultura de innovación constante dentro de la empresa? Para nosotros resulta muy natural crear o cuestionar. Tenemos desarrollado un esquema mental y una cultura orientada a los desarrollos y a los nuevos desafíos. De alguna manera nosotros hemos ido consolidando una capacidad de innovación que es muy destacada y reconocida dentro del grupo de Hunter Douglas a nivel internacional. Entonces, ¿Cómo fue que empezaron a desarrollar este esquema innovador al interior de Hunter Douglas? Bueno, en algún momento en Chile se genera esta capacidad de desarrollo de innovación debido a que existió una carencia de productos arquitectónicos innovadores y que se adecuaran a las necesidades del mercado. Viendo esa oportunidad, Hunter Douglas la toma y empieza poco a poco a desarrollar, en conjunto con arquitectos, productos nuevos. A través del tiempo, esta capacidad, este know how, se va consolidando. Tanto es así, , que en algún momento nos transformamos en la unidad más creativa de Hunter Douglas. En base a esto, ¿Se utiliza alguna técnica o proceso específico en Hunter Douglas a través del cual se gestione la innovación? Yo diría que parte desde capturar las necesidades latentes o explícitas que tienen nuestros clientes. ¿Cómo? a través de conversaciones informales y otras técnicas. De alguna manera, a través de los años, hemos establecido una relación muy rica con nuestros clientes,
    • ::: NEWSLETTER IGT - ENTREVISTA ::: interacción que nos permite percibir sus necesidades, algunas son obvias y otras no tanto. Por otro lado, está el hecho de estar observando el mercado constantemente. Saber qué está pasando es muy importante. Nosotros estamos siempre pendientes de las cosas que se están demandando o las modas que vienen emergiendo en cualquier parte del mundo. Tratamos de visualizar y ser los primeros en desarrollar productos que vayan de acuerdo a esos nuevos requerimientos. Así, en algunos casos y mediante la mezcla de estas técnicas, estamos en condiciones de satisfacer exactamente lo que requiere el cliente o, incluso, superar sus expectativas. ¿Qué tan fácil es innovar dentro de Hunter Douglas? ¿Cómo es el proceso de innovación? Somos una empresa de un SÍ muy fácil. El proceso es bastante directo. En la práctica tú vienes con una idea y nosotros la tomamos y la hacemos propia. El equipo lo asume como un desafío. Así, hemos ido generando un portafolio de ideas las cuales se utilizan, o no, de acuerdo a lo que va demandando el mercado, eso nos va orientando respecto dónde tenemos que poner nuestros recursos y esfuerzos. Siempre la cantidad de ideas supera nuestra capacidad de implementación. Un factor, yo diría que de mucho éxito, es que en Hunter Douglas hemos logrado un equipo de gente que vibra con la innovación. Lo que hacemos, es conformar rápidamente equipos dinámicos que pueden aportar a la solución que se busca o mejorar aquello que estamos desarrollando. Ya tenemos toda una dinámica de innovación, en términos de que mes a mes nos estamos reuniendo para ver los avances de los diferentes proyectos y equipos. Pero uno de los factores más valiosos y que forma parte de los valores de Hunter Douglas, es que asumimos el error como parte de este proceso. Nosotros nos equivocamos y lo hacemos mucho, la falla inicial es aceptada, en el segundo intento vamos a hacer una mejora respecto del primero. Así, nos vamos acercando sucesivamente a lo que va a ser la solución que vamos a implementar en el mercado. Para Hunter Douglas el error sólo conduce a la mejora. ¿Existe alguna medición al interior de Hunter Douglas que avale la eficacia de este proceso innovador? Nosotros tenemos una medición donde sobre del 50% de la facturación de Hunter Douglas se sustenta por productos nuevos. Y cerca del 70% de nuestra facturación total son productos que no tienen competencia en el mercado local. Sin duda, nosotros generamos valor a través de nuestros desarrollos. ENTREVISTA DESARROLLADA A PARTIR DE UN VIDEO REALIZADO PARA EL SEXTO CONGRESO DE INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO “CREAR CRECIMIENTO” DE ICARE