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  • Beispiele: Hier ein Überblick – weitaus mehr und tiefer gehend Die am allgemein am häufigsten genannten Methoden Einführung Investition Art: Sachinvestition, immat. Investition, Finanzinvestition Zweck: Erweiterungs-, Ersatz-, Rationalisierungsinvestition (Auslastungsschwankungen)
  • Beispiele: Hier ein Überblick – weitaus mehr und tiefer gehend Die am allgemein am häufigsten genannten Methoden Einführung Investition Art: Sachinvestition, immat. Investition, Finanzinvestition Zweck: Erweiterungs-, Ersatz-, Rationalisierungsinvestition (Auslastungsschwankungen)
  • Beispiele: Hier ein Überblick – weitaus mehr und tiefer gehend Die am allgemein am häufigsten genannten Methoden Einführung Investition Art: Sachinvestition, immat. Investition, Finanzinvestition Zweck: Erweiterungs-, Ersatz-, Rationalisierungsinvestition (Auslastungsschwankungen)
  • Weitere: Nutzwertanalyse, WACC, Sensitivitätsanalyse (
  • Weitere: Nutzwertanalyse, WACC, Sensitivitätsanalyse (
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    • 1. Internationaler Controller Verein eV 1. Überblick über das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Bärbel Kuhn, Walter Schmidt Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
    • 2. Überblick über das Controlling- Prozessmodell der IGC
      • Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ?
      • Der Prozess-Würfel
      • Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell
      • Die 10 Hauptprozesse des Controllings
      • Anregungen für die praktische Implementierung
      Agenda Die Präsentation beruht auf der IGC-Schrift „Controlling-Prozessmodell; Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen“, Haufe, 2011
    • 3. Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ? Controlling
      • Manager
      • betreibt das Geschäft
      • ist verantwortlich für das Ergebnis
      • Controller
      • hat die wirtschaft- liche Aussagekraft
      • ist verantwortlich für Ergebnis- Transparenz
      Controlling bezeichnet im deutschsprachigen Raum den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebs-wirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. In diesem Führungsprozess sind die Controllerinnen und Controller Partner des Managements und nehmen in diesem Sinne eine Dienstleistungs-Funktion wahr. [DIN SPEC 1086]
    • 4. Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ? Zu erreichende Ziele festlegen Planen Durchführen Bewerten und überprüfen Lernen und neue Ziele festlegen W = Wachstum E = Entwicklung G = Gewinn E G W Strate-gische Ergeb-nisse opera-tive Ergeb-nisse => Rahmen für alle Tätigkeiten
    • 5. Überblick über das Controlling- Prozessmodell der IGC
      • Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ?
      • Der Prozess-Würfel
      • Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell
      • Die 10 Hauptprozesse des Controllings
      • Anregungen für die praktische Implementierung
      Agenda Die Präsentation beruht auf der IGC-Schrift „Controlling-Prozessmodell; Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen“, Haufe, 2011
    • 6. Der Prozess-Würfel
    • 7. Der Prozess-Würfel (Entscheidungsqualität der Prozesse) benötigte Potenziale verfügbare Potenziale Entwicklungs-Bedarf entwickeln nutzen strategisch operativ einsetzen dispositiv
    • 8. Der Prozess-Würfel (Art der Prozesse)
    • 9. Der Prozess-Würfel (Prozessebenen)
    • 10. Überblick über das Controlling- Prozessmodell der IGC
      • Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ?
      • Der Prozess-Würfel
      • Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell
      • Die 10 Hauptprozesse des Controllings
      • Anregungen für die praktische Implementierung
      Agenda Die Präsentation beruht auf der IGC-Schrift „Controlling-Prozessmodell; Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen“, Haufe, 2011
    • 11. Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell Controller-Funktion (gemäß Leitbild der IGC) Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. a) Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. b) Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. c) Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. d) Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. e) Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. [DIN SPEC 1086]
    • 12. Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell Als Voraussetzung für die Wahrnehmung ihrer Funktion a) wirken Controller als betriebswirtschaftliche Partner der Manager, b) verschaffen sich Controller ein Verständnis für das Geschäft ihres Unternehmens und einen Überblick über Umfeld, Märkte, Wettbewerb und die Wertschöpfungskette, c) sorgen Controller für die Überführung der Strategie in Ziele und für Schlüsselindikatoren, die für die Manager verständlich, handhabbar und bedeutsam sind, d) leisten Controller einen Beitrag zur Ausrichtung auf innovative Geschäftsprozesse, e) entlasten, ergänzen oder begrenzen Controller die Führungstätigkeit der Manager, verbinden Sach- und Verhaltens-Perspektiven miteinander, stellen Informationen in den Kontext zur Management-Handlung und zeigen Handlungsbedarfe auf. [DIN SPEC 1086]
    • 13. Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell
    • 14. Überblick über das Controlling- Prozessmodell der IGC
      • Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ?
      • Der Prozess-Würfel
      • Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell
      • Die 10 Hauptprozesse des Controllings
      • Anregungen für die praktische Implementierung
      Agenda Die Präsentation beruht auf der IGC-Schrift „Controlling-Prozessmodell; Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen“, Haufe, 2011
    • 15. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
    • 16. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
    • 17. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
    • 18. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
    • 19. Die 10 Hauptprozesse des Controllings gesonderte Präsentation von Mikolai & Agata
    • 20. Die 10 Hauptprozesse des Controllings gesonderte Präsentation von Harald, Silke & Herwig
    • 21. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
    • 22. Die 10 Hauptprozesse des Controllings Beispiel für Funktions-Controlling gesonderte Präsentation von Gosia & Maria
    • 23. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
    • 24. Die 10 Hauptprozesse des Controllings
    • 25. Überblick über das Controlling- Prozessmodell der IGC
      • Warum brauchen Controller ein Prozess-Modell ?
      • Der Prozess-Würfel
      • Zielfestlegung, Planung und Steuerung - Controller-Leitbild und Controlling-Prozess-Modell
      • Die 10 Hauptprozesse des Controllings
      • Anregungen für die praktische Implementierung
      Agenda Die Präsentation beruht auf der IGC-Schrift „Controlling-Prozessmodell; Ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen“, Haufe, 2011
    • 26. Anregungen für die praktische Implementierung mittelfristige Planung (3 ... 7 Jahre) [Szenarien] Unternehmens-Politische Orientierung (Chancen / Stärken) aktuelle Risiko- und Engpass-Inventur (Risiken / Schwächen) Strategische Programm-Planung Rahmensetzung für die mittelfristige Planung Strukturierung der Rechnungslegung Abweichungs-Analyse / Reporting Budget / Forecast Ableitung von Verbesserungs-Potenzialen Risiko-Analyse (interne Due Diligence) Plan-Bilanz Plan-GuV Ist-Bilanz Ist-GuV Ist-Cash Flow Plan-Cash Flow Kernbereich zunehmend beginnend Rolling Grund-Konzept abstimmen
    • 27. Anregungen für die praktische Implementierung Prozess-Rahmen spezifizieren Prozess-Landschaft Hauptprozess/Teilprozess Teilprozess/Aktivität
    • 28. Anregungen für die praktische Implementierung Planungs-Kalender vereinbaren Wie sollen die Prozesse zeitlich gestaffelt werden?
    • 29. Internationaler Controller Verein eV 2. Projekt-/ Investitionscontrolling Harald Pick, Silke Lehmann Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
    • 30.
      • Projekt-/Investitionscontrolling
      • Prozessmodell zum Projekt-/Investitionscontrolling des ICG
      • Praktisches Projektcontrolling am Beispiel der Wall AG
      • Methoden des Investitionscontrollings zum Teilprozess „Projekt/Investition planen“ (Wirtschaftlichkeits- berechnungen)
      Arbeitsgruppe 2
    • 31.
      • Projekt-/Investitionscontrolling
      • Prozessmodell zum Projekt-/Investitionscontrolling des ICG
      Arbeitsgruppe 2
    • 32. Arbeitsgruppe 2
      • Praktisches Projektcontrolling am Beispiel der Wall AG
      • Das Projekt und die Prozesse Projekt: Ausschreibung von Werberechten in einer Stadt
      • 1. Unterteilung in externe (Teil-)Prozesse - Interessenbekundungsverfahren - Indikatives Angebot - Finales Angebot - Verhandlungen
      • 2. Unterteilung in interne (Teil-)Prozesse - Kick-off-Meeting der Projektleitung - Abstimmung Vertrieb - Abstimmung Bereich Technik (z.B. Produktion, Service) - Erstellung Projektkalkulation = Businessplan
      • - Abschließende Abstimmungen mit dem Vorstand
    • 33. Arbeitsgruppe 2
      • Praktisches Projektcontrolling am Beispiel der Wall AG
      • Nachfolgende interne Prozesse bei Gewinn der Ausschreibung („After-Sales-Prozesse“) - Standortplanung gemeinsam mit Vertretern der Stadt - Nachkalkulationen während der Aufbauphase - Status Quo Berichte während der Vertragslaufzeit - Laufende Kontaktpflege der Abteilung Städtemarketing zum Vertragspartner / zur Stadt
    • 34.
      • Projekt-/Investitionscontrolling
      • Teilprozess „Projekt/Investition planen“ (Wirtschaftlichkeits-berechnung): Methoden des Investitionscontrolling
        • Statische Verfahren der Investitionsrechnung
          • Kostenvergleichsrechnung Vergleich der Kosten (bspw. Kauf – Kauf, Kauf – Leasing) Kritische Menge = K FB - K FA / (k vA - k vB )
          • Gewinnvergleichsrechnung Einbeziehung der Erlöse zur Gewinnermittlung
          • Renditevergleichsverfahren Vergleich der Verzinsung des eingesetzten Kapitals Gewinn + kalk. Zinsen / ((AK+RW)/2) * 100
          • Amortisationsrechnung Ermittlung der Kapitalrückflussdauer AK – RW / (Gewinn + Abschreibung)
      Arbeitsgruppe 2
    • 35.
      • Projekt-/Investitionscontrolling
      • Teilprozess „Projekt/Investition planen“ (Wirtschaftlichkeits-berechnung): Methoden des Investitionscontrolling
        • Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung
          • Kapitalwertmethode Barwerte Einzahlungen ./. Barwerte Auszahlungen Vorteilhaft bei Barwert ≥ 0 C 0 = -A 0 + Ʃ(e t - a t ) * 1/(1 + i) n + R n * 1/(1 + i) n
          • Interner Zinsfuss Näherungsverfahren zur Ermittlung des Zinses für Vergleich mit festgelegter Mindestverzinsung r = i 1 – C 0 * (i 2 - i 1 ) / (C 02 - C 01 )
          • Annuitätenmethode (Basis Kapitalwert) Ermittlung des Ø-lichen Zahlungsüberschusses pro Periode a = C 0 * i(1 + i) n / (1 + i) n - 1
      Arbeitsgruppe 2
    • 36.
      • Projekt-/Investitionscontrolling
      • Teilprozess „Projekt/Investition planen“ (Wirtschaftlichkeits-berechnung): Methoden des Investitionscontrolling
        • Vor- und Nachteile statische – dynamische Verfahren
          • Statische Verfahren Vorteil: leicht, schneller erster/grober Eindruck Nachteil: nur eine Durchschnittsperiode betrachtet, keine Zahlungsströme berücksichtigt
          • Dynamische Verfahren: Vorteil: aussagefähiger (gesamte Laufzeit + Zahlungsströme) Nachteil: aufwendiger, Risiko durch Annahmen
        • => Immer mehrere Verfahren zur Beurteilung der einer Investition anwenden
        • Weitere Kriterien beachten: Technische, rechtliche, soziale …
      Arbeitsgruppe 2
    • 37.
      • Vorschläge für die Arbeitsgruppe Projekt-/Investitionscontrolling
      • Projektcontrolling für Unternehmen
      • Gesamtprozess / Konzept Investitionscontrolling im Unternehmen (Prozesskette)
      • Berechnungsmethoden des Investitionscontrollings beispielhaft anwenden
      • … .
      Arbeitsgruppe 2
    • 38. Internationaler Controller Verein eV 3. Management-Reporting Agata Blumczyńska, Marian Kubiak, Mikołaj Demby Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
    • 39.
      • Definition und Ziele von Management-Reporting .
      • Phasen beim Aufbau eines Management-Reporting .
      • Transparenz vs. Detaillierung - Basis für Gruppenarbeit.
      Management-Reporting Agata Blumczyńska, Marian Kubiak, Mikołaj Demby Volkswagen Poznań Agenda:
    • 40. 1. Definition und Ziele von Management-Reporting .
      • Ziel des Management Reporting ist es, entscheidungsrelevante Informationen im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad empfaengerbezogen fuer Steuerung der Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. Mit der Informations- und Dokumentationsaufgabe soll das Reporting die unternehmensweite Transparenz sicherstellen.
      • Unter Management-Reporting versteht man die interne, regelmäßige und standardisierte Berichterstattung an die obersten Führungsebenen des Unternehmens. Die Hauptaufgabe des Management-Reportings liegt daher in der Bereitstellung erfolgskritischer Informationen für die Unternehmensführung. Das Management-Reporting dient insbesondere der Entscheidungsfindung sowie der Kontrolle. Ferner kann ein gut konzeptioniertes Management-Reporting die externe Kommunikation mit Stakeholdern fördern.
      • Das Management-Reporting liefert einen entscheidenden Beitrag für die Qualität unternehmerischer Entscheidungen und für die effektive interne und externe Kommunikation.
    • 41. 2. Phasen beim Aufbau eines Management-Reporting .
      • 1) Ermittlung des Informationsbedarf der Entscheidungstraeger
      • 2) Analyse der Auswirkungen auf die Datenerzeugung
      • 3) Gestaltung der Datenbereitstellung und Datenueberleitung
    • 42. 2a. Festlegen der Berichtsinhalte
      • Welche Dimensionen (z. B. Konzern, Gesellschaft, Kunde, Artikel, …)?
      • Welche Kennzahlen (z. B. Umsatzerloese, Absatzmenge, Herstellkosten, …)?
      • Welche Zeitdimensionen (z. B. Tages-, Wochen-, Monats-, Jahreswerte)?
      • Welcher Zeithorizont (z. B. ein Jahr, mehrere Jahre, …)?
      • Welche Werttypen (z. B. Plan – Daten, Ist – Daten, Abweichungen, …)?
      • Besonders Augenmerk sollte dabei auf die Auswahl der Dimensionen und Kennzahlen gelegt werden, da von den Auspraegungen dieser beiden Einflussgroessen der Detallierungsgrad und auch die Komplexitaet eines Berichts massgeblich betimmt werden.
    • 43. 2b. Berichtskategorien
      • Bei grober Einteilung entstehen so fuenf Berichtskategorien:
    • 44. 2c. Reporting – Matrix
      • Durch die Betrachtung der Berichtskategorien in Verbindung mit den unterschiedlichen Managementebenen entsteht eine Reporting – Matrix:
    • 45. 2d. Datenverdichtung fuer die Erstellung des Konzernberichts
    • 46. Internationaler Controller Verein eV 4. Funktions-Controlling Małgorzata Podskarbi, Maria Sienkiewicz, Jakub Tomaszewski Polnisch-deutscher AK-Workshop am 05./05.11.2011 in Falkenberg/Brandenburg
    • 47. Agenda
      • Funktions-Controlling - Begriff, Bestandteile, Ziele?
      • Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel Vertriebscontrolling bei Hansgrohe und Produktionscontrolling bei VW Poznań?
      • Funktionscontrolling – Chancen / Risiken im Zusammenhang mit der Umsetzung – Basis für Gruppenarbeit.
    • 48. 1. Funktions-Controlling – Begriff , Bestandteile, Ziele Controlling der einzelne n Teile der Wertsch öpfungskett e eines Unternehmens A ngepasst an die spezifische Anforderungen der Funktionsbereiche Funktionen, Instrumente, organisatorische Einheit(en) , Regelungen im Dienst der Bereiche Gezieltes E ngagement der Ressourcen und Aktionen
    • 49. 1. Funktions-Controlling – Begriff, Bestandteile , Ziele Ziele verifizieren a usgewählte bzw. alle Controlling-Hauptprozesse Ziele setzen Planen … . Steuern Beraten Finanzen „managen ” Berichten
    • 50. 2 . Funktions-Controlling -> Hauptprozesse Prozessanfang Input Prozessende Output Forecast Operative Planung und Budgetierung Strategische Planung Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Management Reporting Projekt- und Investitions-Controlling Risikomanagement
    • 51. 2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Prozessanfang Planungsauftrag seitens Konzern / Marke -> Mittelfristige Planung -> Budget -> Monatsabschluss / Voraussch ätzung Input Produktprogramm Input Investitions-, Kosten-, Produktivit ätsziele Input Makroökonomische Indikatoren
    • 52. Performance & Kostenrechnung & Abweichungsanalysen Analyse, Bewertung der strategischen Ausplanung der Produktionskapazitäten und Aufwendungen 2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Operative Planung auf Jahresbasis Reporting Extern - Intern Investitionscontrolling Vor- und Nachkalkulation Risikomanagement Von dem Schadensmanagement zu der risikoorientierten F ührung
    • 53. 2 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Produktionscontrolling bei VW Po zna ń Prozess ende Freigabe / Kenntnisnahme -> Management VW Pozna ń -> Marke -> Konzern Output Produktionsprogramm Output Investitionsprogramm Output Finanzieller Plan
    • 54. 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Vertriebscontrolling bei Hansgrohe Beggining of the process Long term plan: Region/Country/Brand/Channel Annual Plan / Budget Forecasting: qFC, rFC Monthly closing Input Development Plan/Expansion Input Investments Input Economic indicators
    • 55. Performance , Cost Calculation, Difference analysis, Forecasting, Contingency Planning A nalysis and evoluation of the strategic goals Operative plans / Budgets on annual base Reporting : internal and external Riskmanagement / SOX Requirements 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Vertriebscontrolling bei Hansgrohe
    • 56. End of the process -> Local / National Management -> Regional Management -> Group / Masco Consolidation Output Action Plan Output To Do’s Output Financial Plan 3 . Umsetzung von Funktions-Controlling am Beispiel : Vertriebscontrolling bei Hansgrohe
    • 57. Goals verification 3 . Centralisation of Funktions-Controlling functions in Hansgrohe PORTAL HG PORTAL Goals setting Planing Consulting Financial Management Reporting
    • 58.
        • Funktions-Controlling als notwendiges Instrument zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens?
        • Vorteile und Nachteile des Funktions-Controllings im Unternehmen
        • Rolle des Controllers im gesamten Funktions-Controlling Prozess
        • Outsourcing der ausgew ählten Controlling Prozesse / Aufgaben im Rahmen Shared-Service-Konzepten
      Offene Punkte zur Diskussion
    • 59.
        • Danke sehr für Ihre Aufmerksamkeit
      Funktions-Controlling Der Wegbereiter des Controlling: Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle Gründer und Ehrenvorsitzender des ICV.
    • 60. Controlling – wir tun was!

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