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Gruppenarbeitsergebnisse

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    Gruppenarbeitsergebnisse Gruppenarbeitsergebnisse Presentation Transcript

    • Internationaler Controller Verein eV Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Gruppenarbeiten
    • Internationaler Controller Verein eV Controller-Service als Shared-Service ? Gruppe 1 Slawomir Pieloch, Maria Sienkiewicz, Harald Pick, Silke Lehmann
    • Abgrenzung Shared-Service (Definition) und Business Controlling
        • Shared-Services Ausgliederungsfähige Aufgaben für Standardisierte, regelmäßige Teilaufgaben, wie
            • Bereitstellung von Statistiken
            • Datenverwaltung (Stammdaten, wie Tarife, Kunden, Profitcenter)
            • Standardkalkulationen
            • Rechtestrukturen (SAP-Strukturen)
          • Archivierung
        • Ort
            • intern
            • Extern
      • Businesscontrolling
          • Analysen
          • Ad-hoc-Anfragen
    • Analyse der Controlling-Hauptprozesse: Strategische Planung Shared-Service-Center Business-Controlling Vorbereitende Daten Strategie
    • Operative Planung und Budgetierung Shared-Service-Center Business-Controlling Vorbereitende Ist-Daten Planzahlen erfassen Bereitstellung/ Versand verdichteter komprimierter Daten/Auswertungen Feintuning
    • Forecast Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung von standardisierten Datensätzen (z. B. Formel basierte Auswertungen) Berücksichtigung besonderer Merkmale/ Gegebenheiten
    • Kosten-, Leistungs-, Ergebnisrechnung Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung standardisierter Auswertungen Standardstrukturen definieren/vorgeben
    • Management Reporting Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung standardisierter Strukturen/ Auswertungen Standardstrukturen/ Auswertungen definieren/ vorgeben
    • Projekt- und Investitions-Controlling
      • Annahme: kein laufendes Geschäft
      Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung von Strukturen (z. B. Kostenstellen) Controlling
    • Risikomanagement Shared-Service-Center Business-Controlling Keine Beteiligung Parameter/ Einschätzung/ Analyse
    • Funktionscontrolling
      • Enthält die vorab aufgeführten Prozesse
    • Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung Shared-Service-Center Business-Controlling Keine Beteiligung Vollständige Abdeckung durch Business Controlling
    • Weiterentwicklung der Organisation (Prozesse, Instrumente, Systeme) Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung Strukturen, Standardauswertungen Vorgaben vollständig durch Business Controlling
    • Fazit
      • Standardisierte wiederkehrende Aufgaben können an ein Shared-Service-Center übertragen werden
      • Business-Controller gewinnen dadurch Zeit für Analysen und Kommunikation der analysierten Ergebnisse mit den Verantwortlichen (Geschäftsführung, Fachleiter)
      • Rotierende Aufgaben im Shared-Service-Center sind möglich, um das Aufgabengebiet abwechslungsreicher zu gestalten
    • Internationaler Controller Verein eV Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Gruppe 2 Milena Heim, Mikolaj Demby, Bärbel Kuhn, Mariusz Rzeznikiewicz
    • Controller-Service als shared service center Vorteile / Nachteile / Voraussetzungen
    • Controller-Service als shared service center Wie kann ein Prozessmodell aussehen?
    • Internationaler Controller Verein eV Controlling-Prozessmodell: Innovationscontrolling Gruppe 3: Jakub Tomaszewski, Marian Kubiak, Herwig Friedag
    • „ Innovationscontrolling“ – nicht „Erneuerungscontrolling“:
      • Erneuerung: Modernisierung, Überarbeitung eines bestehenden Produkts / Prozeses
        •  Ein bekannter Markt
        • Ein bekannter Zielpreis
        • Ein bekanntes Absatzpotenzial
      • Innovation: ein ganz neues Produkt / grundsätzlich neuer Prozess hier: neuer Duschkopf mit vollkommen neuen Eigenschaften
    • Innovationscontrolling
      • Innovation, das heißt
      • Wir können nicht vom Markt her ausgehen:
      • Ein Zielpreis kann nicht vom Markt her definiert werden
      • Ein neuer Markt ist aufzubauen
      • Wir starten mit folgender Idee: ein vollkommen neuartiger Duschkopf z.B. mit automatischer Start- und Stopp-Funktion und Wärmeeinstellung
    • Wir haben eine Idee!
      • Wie starten wir das Innovationscontrolling?
      • Wir müssen ein Entwicklungsteam bilden: Produkt-Manager , F+E-Manager, Marketing, Vertrieb, Controller
      • Erste Schätzung für das Produkt : Entwicklungskosten, Investitionen, Zeitpunkt Marktreife, Produktkosten, Verkaufspreis, Umsatz, Volumen, Marketing-Aufwand
      • Markteinschätzung: - welche anderen Produkte (eigene oder vom Wettbewerb) werden verdrängt, - wie gestaltet sich das Marktumfeld, - wer sind potenziell unsere Partner und wer unsere Feinde?
      • Aktivitäten-Plan festlegen: was muss wann gemacht werden?
      • Abbruchkriterien festlegen
      • Präsentation und Zustimmung Geschäftsführung / Vorstand
      • Festlegen Ansprechpartner
    • Wir haben das ok für unsere Idee
      • Erstellen detailliertere Planung auf Quartalsebene
        •  Liquiditätsbedarf auf Quartalsebene
        • Verantwortlichkeiten für die einzelnen Projektschritte festlegen
      • Quartalsberichtwesen aufbauen, später: monatlich
        • Erreichen Entwicklungsschritte Plan-Ist
        • Kosten Plan-Ist
        • Veränderungen technische Eigenschaften
      • Diskussion der Zielerreichung mit den Verantwortlichen (Controller als Moderator)
        • Festlegen notwendige Schritte
        • Bericht, Diskussion und Entscheid im Team
    • Produkt ist absehbar fertig entwickelt
      • Marketing & Vertriebs-Input aus dem Markt
        • Möglicher Absatz, Zeitrahmen
        • Budget der Einführungskosten (PR, Werbung, Vertriebspartner einbinden, Investitionen in points-of-sale)
        • Erste Vertriebsschulung
      • Produktionsplanung
        • Qualitätssicherung (Lieferantenauswahl, zusätzlicher Aufwand für interne Q), Garantiepolitik festlegen
        •  Kapazitätsplanung, notwendige Investitionen, Logistik, Fremdfertigungsanteil, Mitarbeiterbedarf (qualitativ & quantitativ), Training der Mitarbeiter
    • Start Produktion und Vertrieb
      • Aufbau eines Produktions- , Marketing- und Vertriebscontrollings
      • Aufbau Berichtswesen (Reporting)
      • Erstellung Alternativpläne, wenn die Entwicklung anders als geplant verläuft
      • Permanente Prozessverbesserung zur Margenverbesserung / Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
      • Projekt-Nachkalkulation  was können wir in Zukunft besser machen
      • Projekterfolg feiern !
    • Jetzt geht es wieder von vorne los …
      • Vorbereitung kontinuierliches Erneuerungs- / Verbesserungs-Management
      • Beobachten Marktentwicklung  Start Innovationsmanagement
    • Rolle des Controller
      • Moderator in der Ziel- und Planungsarbeit
      • Zusammenhalten der verschiedenen Interessen
      • Kaufmännisches Gewissen im Team
      • Stimmung auch bei Rückschlägen hochhalten: „rising the flag“
      • Teamzusammenhalt sicherstellen
      • Sie / er sollte nicht Teamleiter sein, dies sollte der Produkt-Manager sein!
      • P.S. wir haben nicht über eine meist notwendige Kulturveränderung gesprochen …
    • Internationaler Controller Verein eV Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Gruppe 4: Demografie-Controlling Agneszka Olenderek, Gosia Podskarbi, Katja Stiller, Walter Schmidt
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