2 gunter kitzmuller

392 views
323 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
392
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

2 gunter kitzmuller

  1. 1. Controlling Insights Steyr 18. November 2011Planung/ udgetierung/Prognoserechnung in der Volatilität derPlanung/Budgetierung/Prognoserechnung in der Volatilität der Sportartikelindustrie – Schwerpunkt Wintersport(Fischer Sports GmbH – Mag. Günter Kitzmüller, CFO)
  2. 2. Inhalte Vorstellung Fischer Sports Group Nur eine Saison – „gesteuert vom Schneefall“ Wichtigkeit der Prognoserechnung Zeitpunkt der Mehrjahresplanung und  deren strategischer Inhalt Warum braucht man trotzdem eine Budgetierung? 2
  3. 3. UNTERNEHMENSZWECK  UNTERNEHMENSZWECK (MISSION)Wir entwickeln, produzieren und vermarkten High Tech Wir entwickeln, produzieren und vermarkten High‐TechMarkenprodukte für Skisporterlebnisse und Spitzenleistungen. 
  4. 4. Ski‐KonstruktionHolz ist ein wichtiger BestandteilHolz ist ein wichtiger Bestandteil(Sandwich‐Konstruktion)
  5. 5. ZielWo wollen wir hin bis 2015?Mit unseren hochwertigen Produkten und unserer starkenMarke sind wir ein unverzichtbarer und zuverlässigerPartner in der Welt des Skisports Wir sind Technologie Skisports. Technologie‐führer in unseren Kernbereichen und ein nachhaltigprofitables Unternehmen. 5
  6. 6. Sparten p 1 TitleNordisch Alpin Hockey Race, Sport, Women, Cruising,  Race, Piste, Women, Junior, All‐ Backcountry, Junior, Sprungski Mountain, Tour, Freestyle
  7. 7. ……. über Fischer Sports ….. Exportquote > 85% Umsatz in EUR Mio. 1.800 Mitarbeiter 200 183 Vertrieb über eigene Töchter  180 156 (DE, US, FR, RU),  (DE US FR RU) 160 133 132 Vertriebsbüros (IT, CH, NL) und  140 120 Generalvertreter (NO, FI, …) 100 Produktionsstätten: 80 ‐ Österreich (Ried i. Innkreis) 60 ‐ Ukraine (Mukachevo) Ukraine  40 20 Schuhentwicklungszentrum 0 in Italien 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 7
  8. 8. Nur eine Saison – „gesteuert vom Schneefall?“ – 1/2Ähnlich der Modebranche ist in der Ski‐Industrie der Geschmack der Konsumenten punkto  pDesign und Trends 18 Monate im voraus zu erkennen und festzulegen: Mar  Mar • Start der Kollektionsentwicklung für Winter 11/12 g / 2010 • Produktion von Muster und PrototypenJul ‐ Aug • Vorstellung der Kollektion an Vertriebe.  Sep ‐ Okt Schätzungen der Abnahmemengen nach Ländern • Start der Produktion von Ski / Schuh / Bindung Start der Produktion von Ski / Schuh / Bindung Jan  2011 noch keine Kundenaufträge! • Vororder = Hauptaufträge vom Handel.  Mar Ca. 80% des geplanten Jahresumsatzvolumens Ca. 80% des geplanten Jahresumsatzvolumens • Auslieferung der Hauptaufträge  Sep Produktion für Nachbestellungen = „in‐season‐business“ • Nachbestellungs‐Volumina wesentlich abhängig, ob Anfang Dezember schon Dez11 ‐Feb12 Schnee liegt = emotionale  Komponente 8
  9. 9. Nur eine Saison – „gesteuert vom Schneefall“ ‐ 2/2Saisonprofil: Fakturierte Umsätze kumuliert im Jahresverlauf Finanzierungsbedarf  Working Capital Auftragseingang f i Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dez Jan Feb 9
  10. 10. Wichtigkeit der Prognoserechnung , roll. Forecast    1/3 bis Juni Jul/Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mar Apr Mai JunGeschäfts- Jahres-führung ziele pro SparteProdukt- Kollektionmgmt. Kollektion Mengen- erstellen planVertrieb XC Order 40% GV, 20% Order Muster, Order 60% GV 80% GV 100% GV GV Test, Intro Racing AL Order Order Muster, 50% GV 70% GV 90% GV 100% GV Racing Test, Intro V-FC 1 V-FC 2 V-FC 3 V-FC 4 V-FC 5 V-C 6 Nachorder Nachorder Nachorder Nachorder Vororder Vororder Vororder Vororder Kunden Kunden Kunden Kunden Kunden Kunden Kunden Kunden Jahres- AbsatzplanControlling C-FC 2 Plan- C-FC 1 lfd. Jahr auf umsatz lfd.Jahr C-FC 3 Basis Plan-G&V auf Basis lfd. Jahr Halbjahres- Planbil. V-FC 6 ergebnis Finanzplan 10
  11. 11. Wichtigkeit der Prognoserechnung, roll. Forecast     2/3 Produktion ist gleichmäßig auszulasten Umsätze hauptsächlich in der zweiten Jahreshälfte hauptsächlich in der zweiten Jahreshälfte Personalfluktuation reduzieren Know‐How im Unternehmen halten Kno Ho im Unternehmen halten Unterschiedliche Volatilitäten der Sparten Nordisch und  Alpin l 11
  12. 12. Wichtigkeit der Prognoserechnung, roll. Forecast     3/3 Ski sind „verderbliche Ware“  Ergebnisrisiko aus „Überbeständen“ zum Jahresende Mehrmalige, unterjährige Anpassung der Jahres‐ Mehrmalige unterjährige Anpassung der Jahres‐ produktionsmengen nach den jeweiligen Vertriebs‐ Forecasts (V‐FCs) ( ) Anpassung und Sicherstellung der Materialversorgung 12
  13. 13. Zeitpunkt der Mehrjahresplanung, strategischer Inhalt   1/2 Rollierender Strategieprozess: Juni ‐ September  Beschluss der Strategie im Aufsichtsrat mit Kenntnisnahme  Beschluss der Strategie im Aufsichtsrat mit Kenntnisnahme der Mehrjahresplanung im Oktober: Produktentwicklung g ( Investitionsbedarf, Marketing),  Produktion  ( P d kti Produktionsstandort, Kooperationen) t d t K ti ) Marketing‐Schwerpunkte  ( (nach Sparte und Ländern, Preispunkte) p , p ) Vertrieb (nach Sparte und Ländern) 13
  14. 14. Zeitpunkt der Mehrjahresplanung, strategischer Inhalt   2/2 Ausarbeitung des Jahresbudgets von Dez bis Feb Fixkostenplanung (vorjahres‐ und zielbasiert) vor der  Fixkostenplanung (vorjahres und zielbasiert) vor der Umsatz/DB‐Planung   ( ISPO Anfang Feber) Gewinnplanung entsprechend Zieldefinition trotz  Gewinnplanung entsprechend Zieldefinition trotz Volatilitäten und vieler, unvorhersehbarer Einflüsse Jahresbudget wird im März beschlossen = erstes  J h b d t i d i Mä b hl t Berichtsmonat des jungen Geschäftsjahres (Bilanzstichtag  28.2), um „Winterauswirkungen einfließen zu lassen 28 2) um Winterauswirkungen“ einfließen zu lassen 14
  15. 15. Warum braucht man trotzdem eine Budgetierung?   1/2 Jahresbudget ist die „Operationalisierung“ der Strategie Verbindung von Saison‐Planung mit Zieldefinition,  V bi d S i Pl it Zi ld fi iti Budgetierung und rollierenden Forecasts schafft  Transparenz Operative Entscheidungsgrundlage für flexibles, zeitnahes  Reagieren  Reagieren Budgets der Unternehmen und Kostenstellen geben den  Verantwortlichen Leitlinien an die Hand 15
  16. 16. Warum braucht man trotzdem eine Budgetierung?    2/2 Soll‐/Ist‐Vergleiche zwecks unterjähriger Steuerung und  zur Maßnahmen‐ und Notfallplanung sind unerlässlich zur Maßnahmen und Notfallplanung sind unerlässlich Rückkoppelung der Ist‐Zahlen zu Planung und Strategie =  Zielerreichung  Zielerreichung „Ausbleiben des Winters“  in einer oder auch mehrerer  Regionen  Anpassungen im „Gesamtsetup“  Regionen  Anpassungen im „Gesamtsetup Emotionale und „zahlenbasierte“ Entscheidungen  bedingen sich gegenseitig g g g g Bank / Aufsichtsrat / … 16
  17. 17. DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEITDANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT

×