Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Tutkimusraportti: Asiakkuudet uudistavat johtamisen - Johtamismallit murroksessa

  • 7,703 views
Published

ICMI Oy:n keväällä 2010 toteuttama "Asiakkuudet uudistavat johtamisen" -tutkimus selvitti, millaisia johtamismalleja organisaatioissa käytetään tänään, ja millaiseksi johtamista ja johtamismalleja …

ICMI Oy:n keväällä 2010 toteuttama "Asiakkuudet uudistavat johtamisen" -tutkimus selvitti, millaisia johtamismalleja organisaatioissa käytetään tänään, ja millaiseksi johtamista ja johtamismalleja halutaan kehittää.

Published in Business , Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
7,703
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
148
Comments
0
Likes
2

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. vvvv Asiakkuudet uudistavat johtamisen – Johtamismallit murroksessa ICMI – Intelligent Customer Management International Oy, 2010
  • 2. Sisällys 1 Tiivistelmä: Asiakkuudet uudistavat johtamisen 4 2 Asiakkuudet johtamisessa - Näkökulmia kirjallisuudesta ja muista tutkimuksista 6 3 Johtajan rooli, tavat ja työkalut johtaa asiakaslähtöistä toimintaa 8 3.1 Asiakkuuksien haltuunotto asiakasstrategian kautta 8 3.2 Asiakaslähtöisen kulttuurin ja organisaatiorakenteen kehittäminen 8 3.3 Asiakaslähtöisen toiminnan mittaaminen 11 3.4 Asiakastieto johtamismallin liimana 13 4 Viitekehys asiakasjohtamiselle 14 4.1 Tutkimuksen keskeiset käsitteet 14 5 Tutkimuksen tavoitteet ja toteutus 16 6 Tutkimustulokset 18 6.1 Johtamisen painopisteet ja johtamismallit 18 6.1.1 Tulos- ja prosessijohtaminen vallitsevina johtamismalleina 18 6.1.2 Asiakasjohtaminen tavoiteltu kehityssuuntaus 19 6.1.3 Nykyisistä johtamismalleista puutteellinen tuki asiakaslähtöiselle toiminnalle 22 6.2 Asiakkuuksien merkitys ja organisaatioiden asiakaslähtöisyys 24 6.2.1 Toimintaympäristön muutokset suurin draiveri 24 6.2.2 Tämän päivän asiakaslähtöisyys tyydyttävää 26 6.2.3 Asiakaslähtöisyys käytännössä tuotekehitystä, organisoitumista sekä asiakaskuuntelua 29
  • 3. 6.3 Asiakasstrategia ja -tavoitteet 32 6.3.1 Asiakkuuksilla vankka sija organisaatioiden strategioissa 32 6.3.2 Ylimmällä johdolla harvoin vetovastuu asiakasstrategian määrittelyssä 33 6.4 Johtamistyökalut ja -mittarit 34 6.4.1 Asiakaslähtöiset mittarit haastavat perinteiset johtamismittarit 34 6.4.2 Johdolla tarve asiakaslähtöisille johtamistyökaluille 35 6.5 Asiakastieto ja sen hyödyntäminen 38 6.5.1 Nykyisestä asiakastiedosta paras tuki toiminnan kehittämiselle – huonoin johtamiselle ja palkitsemiselle 38 6.5.2 Asiakastiedon tuotanto hajallaan organisaatiossa 39 6.6 Asiakkuuksien johtamisen roolit 40 6.6.1 Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen roolit ja vastuut vakiintumattomia 40 6.6.2 Asiakkaat osallisiksi prosesseihin ja johtamiseen 42 7 Yhteenveto ja johtopäätökset 44 8 Tutkimuksen yhteys ICMI Oy:n aikaisempiin tutkimuksiin 48 9 Lähteet 50 10 Kuvio- ja taulukkotiedot 52 11 Liitteet 53
  • 4. 4 liittyviä elementtejä, erityisesti asiakasstategian, asiakaskannattavuuden, asiakasanalyysit, asiakasriskit ja asiakasennusteet. Johtamismalli on useimmiten kombinaatio eri johtamissuuntauksis- ta. Johtamissuuntauksen muuttaminen on hidas prosessi, koska monen organisaation johtamismallissa on elementtejä eri johtamisnäkökulmis- ta. Nämä eivät sulje pois toisiaan, mutta niiden välinen painoarvo joh- tamisessa näyttää muuttuvan. Asiakkuuksien painoarvoa johtamisessa halutaan lisätä. Johtamisen fokus siirtyy kohti asiakkuuksia. Lähes puolet kaikista vastaajista (46 %) haluaa kehittää organisaatiotaan asiakasjohdetuksi. Organisaatioista, jotka eivät ole muuttamassa johta- missuuntaustaan, yli puolet (64 %) arvioi jo olevansa asiakasjohdettuja. Erityisesti asiakas- ja prosessijohtaminen kasvavat. Organisaatioista, jotka ovat nostamassa asiakkuudet muun johtamisen rinnalle, 36 % on yhdistämässä asiakas- ja prosessijohtamista. Asiakkuuksien ja prosessi- en yhdistämisellä pyritään eroon siilomaisesta toiminnasta. Koordinoi- duilla ja yhteisesti johdetuilla asiakkuusprosesseilla pyritään rikkomaan yksiköiden välisiä rajoja, lisäämään toiminnan kokonaisvaltaisuutta ja saamaan eri toimintojen asiakaskontaktit ja -kuva yhteisiksi. Asiakkuudet näkyvät strategiassa ja ylimmän johdon käyttä- missä mittareissa. Yli puolessa (66 %) vastaajaorganisaatioista asiakkuudet on huomioitu Tiivistelmä: Asiakkuudet uudistavat johtamisen 1Asiakaslähtöisyyden kehittäminen ja asiakkuuksien johtaminen näh- dään keskeisinä keinoina kehittää kilpailukykyä. Asiakaslähtöisyyden rakentaminen johtamiseen näyttää kuitenkin olevan hidasta. ICMI Oy:n keväällä 2010 toteuttama ”Asiakkuudet uudistavat johtamisen” -tutkimus selvitti, millaisia johtamismalleja organisaatioissa käytetään tänään, ja millaiseksi johtamista ja johtamismallia halutaan kehittää. Tutkimuksella haettiin vastauksia seuraaviin kysymyksiin: 1. Miten asiakkuudet näkyvät organisaation johtamisessa? 2. Miten asiakaslähtöisen toiminnan johtaminen on rakennettu organisaation johtamismalliin? 3. Mitkä ovat ylimmän johdon työkalut ja tavat johtaa asiakaslähtöistä toimintaa? 4. Mitkä ovat parhaat käytännöt? Haastattelu- ja kyselytutkimukseen osallistui 41 johtajaa suomalaisista eri toimialojen yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioista sekä kan- sainvälisten yritysten Suomen tytäryhtiöistä. KESKEISET TULOKSET: Johtaminen on murroksessa. Suurin osa vastaajaorganisaatioista (73 %) on muuttamassa nykyistä johtamissuuntaustaan joko kokonaan tai lisäämällä siihen asiakkuuksiin
  • 5. 5 liiketoimintastrategiassa, ja 29 % organisaatioista on erillinen asiakas- strategia. Johtamisessa käytetään muutamia asiakaslähtöisiä mittareita, jotka nähdään yhtä tärkeiksi kuin muut yrityksen perinteiset johtamis- mittarit. Keskeisimpiä tämän hetken asiakasmittareita ovat asiakasus- kollisuus ja asiakastyytyväisyys. Ylimmällä johdolla on kuitenkin tarve uusille ja paremmille asiakaslähtöisille mittareille ja työkaluille. Erityi- sesti asiakaskannattavuuden, asiakasanalyysien, asiakasriskien ja asiakas- ennusteiden käyttöä halutaan kasvattaa. Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen roolit ja vastuut eivät vielä ole vakiintuneet. Organisaatiot eivät vielä ole selkeästi linjanneet mikä on eri funktioi- den rooli asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa, ja mikä funktio siitä pääasiassa vastaa. Ylimmän johdon lisäksi keskeisiksi vaihtoehdoiksi nähdään erillinen asiakkuusfunktio ja myynti. Asiakaslähtöisen toiminnan selkeiden johtamisroolien puuttuminen näkyy myös asiakastiedon tuottamisessa. Johto saa tietoa eri lähteis- tä, mutta se ei sellaisenaan riittävästi palvele johtamista ja erityisesti asiakastyöskentelystä palkitsemista. Tähän tarvitaan tietoa, joka osoittaa selkeästi ja luotettavasti yhteydet asetettujen tavoitteiden, tekemisten ja toteutuneiden tulosten välillä. Useissa organisaatioissa tahtotilana on erillisen asiakkuuskoordi- naatioryhmän rakentaminen, jonka tehtäväksi nähdään asiakastiedon kerääminen, analysointi ja jakaminen koordinoidusti kaikille yksiköille ja ylimmälle johdolle päätöksenteon tueksi. Liiketoimintaympäristö on rajussa murroksessa. Digitalisoituminen, globalisoituminen ja asiak- kaiden roolin vahvistuminen avaavat ovia uusille mahdollisuuksille ja muuttavat kilpailuasetel- mia. Organisaatioiden ansaintalogiikat ja liiketoimintamallit, arvoketjut ja prosessit, tuotteet ja palvelut sekä resurssit ja rakenteet muuttuvat. Mutta muuttuuko johtaminen? Muuttuvatko johtamismallit ja -työkalut? Onko johtamisen muutokselle ylipäänsä tarvetta? Asiakkuudet ovat irrallaan yrityksen todellisesta johtamisesta. Huolimatta siitä, että monet yritykset ovat linjanneet asiakasjohtami- sen kehittämisalueekseen, läheskään kaikki eivät ole vielä saaneet sitä haltuunsa. Keskeisenä esteenä nähdään nykyinen johtamismalli, ja sen haasteet. Vain 15 % vastaajista kokee, että organisaation johtamismalli mahdollistaa erittäin hyvin asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen. Tämä näkyy johtamisen ja käytännön toiminnan välisenä kuiluna ja siinä, että johtamismallin eri elementtien väliltä puuttuu kiinteä yhteys. Esimerkiksi asiakasmittareista saatu tieto ei johda yrityksissä asiakkuuk- sia kehittäviin toimenpiteisiin tai asiakastavoitteiden asetantaan, koska asiakaslähtöisiä mittareita ei ole rakennettu asiakaslähtöisten prosessei- den yhteyteen eivätkä ne ole osana henkilöstön yhteistä johtamis- tai kannustinjärjestelmää. Vastaavasti organisaatioissa on hyviä asiakasjohtamisen elementtejä, kuten asiakasstrategia, mutta organisaatiosta puuttuu asiakasstrategian jalkauttamista tukevat rakenteet, prosessit, ohjeistukset ja roolit. Asia- kasjohdetun organisaation johtamismallin, ja sen elementtien, raken- teiden ja työkalujen tulee varmistaa asetettujen asiakkuustavoitteiden ja -strategioiden jalkautuminen kaikkeen tekemiseen sekä toiminnan ohjaamiseen ja palkitsemiseen. Seuraavat sivut kertovat johdon kokemista haasteista sekä tarjoavat yritysjohtajille ja organisaatioiden päättävässä asemassa oleville avain- henkilöille näkökulmia ja työkaluja asiakasjohtamisen kehittämiseen.
  • 6. 6 Asiakkuudet johtamisessa – Näkökulmia kirjallisuudesta ja muista tutkimuksista 2Johtamisen fokus siirtyy kohti asiakasjohtamista. IBM:n keväällä 2010 ilmestyneessä toimitusjohtajatutkimuksessa haas- tateltiin yli 1500 toimitusjohtajaa maailmanlaajuisesti. Johtajilta ky- syttiin, mikä on tärkein fokusalue strategian toteutuksessa seuraavan viiden vuoden aikana. 88 % haastatelluista mainitsi, että asiakassuhteen vahvistaminen on ensimmäisenä prioriteettilistalla. Asiakkuuksien mer- kityksen kasvu johtamisessa näyttääkin lisääntyneen. Kun vastaavassa vuoden 2008 tutkimuksessa toimitusjohtajat halusivat mennä lähem- mäksi asiakkaita, vuonna 2010 toimitusjohtajat haluavat asiakkaat yri- tyksen sisälle osallisiksi yrityksen ydinprosesseja. Yli puolet IBM:n toimitusjohtajatutkimukseen osallistuneista koki tulevaisuuden suurimpana haasteena globaalin ympäristön komplek- sisuuden, jota heidän omat kykynsä eivät riitä hallitsemaan. Parem- man asiakasymmärryksen ja -yhteistyön avulla yritys pystyy tarjoamaan asiakkaille räätälöityjä uusia palveluja ja vahvistamaan asiakassuhdetta. Tulevaisuudessa menestyvät ne yritykset, jotka onnistuvat integroimaan asiakkuudet yrityksen ydinprosesseihin ja kehittämään yhteistyössä asi- akkaiden kanssa tuotteita ja palveluita (IBM 2010). Yrityksien nykyinen kontrolliin ja tehokkuuteen keskittyvä johtamismalli hidastaa johtamisen muutosta. Asiakkuuksien merkityksen kasvu johtamisessa on herättänyt tarpeen johtaa toimintaa ja yrityksiä asiakkuuksien kautta. Mitä asiakasjohta- minen käytännössä tarkoittaa, ja miten se jalkautetaan käytännön toi- menpiteiksi? Jalkauttamisen onnistumisen ytimessä on asiakkuuksien kehittämistä tukeva yrityksen johtamismalli. Hellman (2008 ja 2009) sekä Hellman, Peuhkurinen ja Raulas (2005) kuvaavat kirjoissaan asia- kasjohtamisen rakentamisen polkuja ja malleja. He korostavat selkei- den asiakastavoitteiden kautta johtamista ja tätä tukevien mittarien ja työkalujen tuomista johtamismalliin. Hellman ja Värilä (2009) koros- tavat asiakaskannattavuuden johtamista johdon strategisena välineenä asiakkuuksien ja yrityksen arvon kasvattamisessa. Hamel (2007) nä- kee johtamismallin keinona vauhdittaa strategian jalkautumista. Oiva (2007) korostaa johtamismallissa yrityksen kokonaisuuden haltuunot- toa. Hänen mukaansa johtamismalli varmistaa, että organisaation infra- struktuuri, rakenteet, prosessit, järjestelmät ja teknologiat muodostavat strategiasuuntaisen, toisiaan tukevan kokonaisuuden, joka ohjaa orga- nisaation toimintaa keskittymään vain strategisten tavoitteiden saavut- tamiseen. Useat tutkijat ovat tulleet siihen tulokseen, että yritysten johtamis- malli, joka keskittyy edelleen kontrolliin ja tehokkuuteen estää yritystä mukautumasta nopeasti muuttavaan ympäristöön (Oiva 2007; Hamel 2007; Yliherva 2004). Hamel (2007) toteaa, että tämän päivän johta- mismalli on tullut tiensä päähän. Hänen mukaansa johdon viitekehys on pysynyt samana vuosikymmeniä. Oiva (2007) toteaa, että johtami- nen on sektoroitunutta, jossa johdetaan taloutta, tuotantoa, prosesseja, ihmisiä, tietojärjestelmiä, laatua ja palveluita erillään eikä integroidusti. Muutosten läpiviennissä törmätään yhä useammin yritysten jäykkiin johtamisrakenteisiin. Muutoksia on vaikea viedä läpi käytäntöön ja saa- da tuloksia, ellei yrityksen johtamismalli tue asiakaslähtöisen toimin- nan johtamista.
  • 7. 7 Johtajalla avainrooli johtamismallin arvioinnissa ja sen kehittämisessä. Nopeasti muuttuvassa ympäristössä johtajalta edellytetään rivakkaa ky- kyä muuttaa yrityksen suuntaa. Tässä yrityksen johtamismalli joutuu koetukselle. Johtajalla ei ole olemassa kaikkea yrityksen sisällä olevaa viisautta. Johtajan täytyykin kehittää tapa, jolla saadaan tieto kulkemaan markkinarajapinnan ja johdon välillä (Profile 3/2008). Johtamismallin arvioimiseksi johtajan on pysyttävä lähellä asiakasrajapintaa, jossa käy- tännön asiakastyöskentely toteutuu. Teknologian kehityksen ansiosta yrityksillä on saatavilla yhä enemmän ja monipuolisempaa tietoa asi- akkaista. Hellmanin ja Värilän (2009) mukaan yritys voi hyödyntää asiakas- tietoa johtamisessa luotettavasti ainoastaan silloin, kun yrityksen si- säiset käsitykset ja ulkopuolinen todellisuus vastaavat toisiaan. Tämä saattaa edellyttää niin johdon käyttämien työkalujen radikaalia muutta- mista kuin yrityksen eri funktioiden roolien ja työnjaon uudistamista.
  • 8. 8 Johtajan rooli, tavat ja työkalut johtaa asiakaslähtöistä toimintaa 33.1 Asiakkuuksien haltuunotto asiakasstrategian kautta Asiakasjohtaminen lähtee asiakasstrategian ja -tavoitteiden luomisesta, johon myös ylin johto osallistuu. Yritystä on vaikea johtaa asiakkuuksi- en kautta, ellei yrityksen tavoitteiden ja asiakassuhteiden välistä yhteyt- tä ole määritelty ja elleivät asiakkaat ja asiakassuhteet ole kiinteää osa strategista suunnittelua (Hellman 2008,140). HUS:n entinen johtaja, muutosjohtaja Kari Nenonen, on kuvannut strategian roolia HUS:n suuren lippulaivan kääntämisessä asiakaslähtöi- seksi Laatu-lehdessä tammikuussa 2008 seuraavasti: ”Olen oppinut luottamaan strategian voimaan. Kun sen eteen tekee ratkaisuja ja töitä, tuloksia syntyy. Ja yhtä tärkeää on ymmärtää ihmisten kautta johtamisen tärkeys. Strategia ei yksin ole mitään, jos ihmiset eivät sitä ymmärrä, siihen si- toudu ja sitä toteuta. Strategiaprosessi oli pitkä ja työntäyteinen. Samalla myös avoin, työn etenemisestä kerrottiin intranetissä ja kaikki huslaiset saivat kysyä ja esittää mielipiteitään matkan varrella. Käymme alkuvuoden aikana lähes kaikis- sa yli 20 sairaalassamme ja avaamme strategiaa, kerromme uudesta johtamis- järjestelmästä ja vastaamme kysymyksiin. Tämä vie valtavasti aikaa, mutta on ehdottoman tarpeellista.” Asiakasstrategian rakentaminen voi olla työntäyteinen ja interaktiivinen prosessi, jonka tekoon osallistuu johdon lisäksi koko organisaatio. Ne- nonen korostaa asiakasstrategian toteutuksen onnistumisessa henkilöstön sitoutumista. Henkilökunnan näkökulman lisäksi Mendoza, Marius, Pe- rez & Griman (2007) suosittelevat henkilöstön osallistamista, muutok- sen läpiviennin huomioimista organisaatiossa, sisäisen kommunikaation toimivuutta, palautteenantomahdollisuutta sekä tehokasta johtajuutta. Gupta ja Lehmann (2005) katsovat asiakasstrategiaa arvontuotannon näkökulmasta. Asiakasstrategiassa on otettava kantaa siihen, mitä arvoa yritys luo asiakkaalle ja mitä arvoa asiakas tuo yritykselle. IBM:n tutkimuksessa nousi esille, että strategian rakentaminen ei ole enää vuosittain tehtävä formaali tapa vaan jatkuva iteratiivinen prosessi, jossa suunnittelua ja toteutusta tehdään pienimmissä osissa ja prosessia toistetaan. Iteratiivinen prosessi luo ketteryyttä ja joustavuutta myös stra- tegian toteutukseen. Strategia tulee liittää osaksi yrityksen johtamisjärjes- telmää, johon kuuluvat toimintatavat, keinot ja työkalut johtaa organi- saatiota strategiatavoitteiden saavuttamiseksi (IBM 2010; Oiva 2007). 3.2 Asiakaslähtöisen kulttuurin ja organisaatiorakenteen kehittäminen Kun asiakkaan rooli muuttuu ostajasta tuottajaksi, tulee yritysten arvi- oida uudelleen arvontuotantoaan asiakkaalle sekä siihen liittyen myös oman organisaationsa rakennetta. Mikä on asiakkaan asema yrityksen arvontuotannossa? Miten asiakkuudet on organisoitu ja vastuutettu yrityksen eri tasoille? Kannustaako yrityksen rakenne yhteistyöhön yli yksiköiden? Johdon tehtävä on varmistaa, että organisaation rakenne, ajattelutapa ja kannustinjärjestelmä tukevat yksiköiden välistä yhteistyö- tä sekä mahdollistavat uusien innovaatioiden rakentamisen, joustavuu- den ja asiakaslähtöisen toiminnan toteutumisen käytännössä yrityksen eri tasoilla. (Hellman ja Värilä 2009; IBM 2010; McKinsey 2007). Asiakaslähtöisessä toiminnassa yrityksen on päästävä eroon siiloista ja yksiköiden välisistä rajoista ja sen sijaan rakennettava yli yksikköra-
  • 9. 9 jojen meneviä prosesseja. Asiakkaille on myös annettava mahdollisuus osallistua yrityksen ydinprosesseihin. Prosesseista, kanavista ja yksiköis- tä syntyvä asiakastietoa on kerättävä yhteen, jotta saadaan kokonaisval- tainen kuva asiakaista. (Hellman ja Värilä 2009, 57; IBM 2010; Gupta ja Lehmann 2005, 151). “Tulevaisuudessa yhä useammassa yrityksessä asiakas ei ole vain kuluttaja vaan myös tuottaja, joka integroituu yrityksen ydinprosesseihin. Esimerkiksi media-alal- la sosiaalinen media on sumentanut tiedonvälityksen rooleja, koska asiakkaista, eli perinteisistä tiedon kuluttajista, on tullut myös tiedon tuottajia. MTV3:n Pekka Karhuvaaran mukaan muutoksen johtamisessa tärkeintä on tiedostaa, että vaikka johtaja johtaa ja kantaa vastuun, niin organisaatio nousee tai kaatuu yhdessä. Karhuvaaran avainsanat hyvään johtamiseen ovat usko omaan tekemiseen, or- ganisaation selvä vastuunjako, toiminnan oikeudenmukaisuus ja jokaisen yksilön arvostus (Laatu 1/2010).” Tiedon jakaminen ja yhteistyön rakentaminen ei ole käytännössä aina helppoa johtuen työntekijöiden asenteista ja ajattelutavasta. Esimerkiksi myyjät saattavat kokea epävarmuutta, kun yritys kannustaa yhteistyön rakentamiseen tai jaettujen hyötyjen jakamiseen yli yksiköiden. Tämä pohjautuu yleiseen ajatustapaan ihmisen kontrollointitarpeesta. Kun olemassa oleva tieto ja asiakkuus ovat henkilön omassa hallussa, hän voi itse kontrolloida ja vaikuttaa, että asiat hoituvat parhaalla mahdol- lisella tavalla. Lisäksi usein työntekijöiden kannustinjärjestelmä poh- jautuu yksilötason suorituksiin eikä ryhmätason suorituksiin. (Duclos, Luzardo & Mirza 2007) Ihmisten asenteet ja ajattelutavan muutos koetaan kaikkein vaikeim- min muutettaviksi. (Jorgensen H., Owen L. & Neus A. 2008; Oiva 2007, Duclos et al. 2007). IBM:n tekemässä ”Making change work” -tutkimuksessa syyt, miksi projektille asetettuja tavoitteita ei saavutettu, johtuivat pääsääntöisesti ihmisistä. 1500:sta tutkimukseen vastannees- ta 58 % koki asenteiden ja ajattelutavan ja 49 % yrityksen kulttuurin vaikeimmin muutettavana asiana. Ylimmän johdon ja työntekijöiden sitoutumisen, rehellisen ja oikea-aikaisen viestinnän sekä kannustavan yrityskulttuurin nähtiin edesauttavan muutoksen läpivientiä (Jorgensen et al. 2008,12-14). McKinseyn (2007) tekemä ristiinmyyntiä käsittele- vä Case Study esitteli toimintatavan asenteiden ja ajattelutavan muutta- misen tueksi. Toimintatavassa eri yksiköiden edustajat yhdessä tunnis- tivat omia sisäisiä riskitekijöitä ja motivaatioiden lähteitä, ja rakensivat saadun tiedon pohjalta yhteisen kannustinjärjestelmän sekä persoonall- suuskartan, johon oli kirjattu muutosta hidastavat ajattelutavat ja pelon lähteet. (Duclos et al. 2007). Hellmanin ja Värilän (2009) mukaan asiakaslähtöisen toiminnan ohjaus edellyttää, että funktiot ymmärtävät asiakasjohtamisen kokonai- suuden ja sekä oman että muiden yksiköiden roolin siinä. Yhteinen ymmärrys edellyttää käytännössä, että funktiot: 1. Tietävät, mikä on valittu johtamisnäkökulma 2. Ymmärtävät yhteiselle alueelle kuuluvia asioita muiden funktioiden toiminnassa 3. Ymmärtävät, mitä yhteinen tavoite merkitsee funktiokohtaisina toimenpiteinä 4. Osaavat tulkita raportteja oikein 5. Asennoituvat yhteistyölle myönteisesti.
  • 10. 10 Toiminnallista yhdenmukaisuutta ja tehokkuutta saadaan aikaisek- si, kun funktiot hyödyntävät omassa toiminnassaan sekä yritystason kokonaisvaltaista että funktion omaa asiakastietoa. Käytännössä tämä merkitsee, että kaikilla funktioilla on koordinoituja ja yhdenmukaisia toimenpiteitä. Funktioiden roolit on tarkkaan määriteltävä ja istutettava yhteen koko yrityksen rakenteeseen (Hellman ja Värilä 2009, 58). Seuraavassa on kuvattu eri johtamisyksiköiden rooleja asiakaspohjai- sessa toimintatavassa. Kuvaukset pohjautuvat ICMI Oy:n vuosina 2004– 2007 tekemiin tutkimuksiin, joissa kysyttiin markkinointi-, talous- ja IT-johdolta sekä hallituksilta heidän näkemyksistään omasta roolistaan asiakasjohdetussa organisaatiossa. Markkinointi - asiakastiedon yhdistäjä. Markkinoinnin rooli muuttuu olennaisesti asiakasjohdetussa organi- saatiossa. Se toimii edelleen osaltaan asiakastiedon hankkijana, mutta lisäksi sillä on rooli asiakastiedon koordinoijana, tuottajana, jakajana ja yhdistäjänä. Markkinointiyksikkö luovuttaa osan asiakasraportoinnista ja toiminnan tuloksellisuuden seurannasta taloushallinnolle. Tulevaisuudessa markkinointiyksikön on yhä tärkeämpää mitata asiakkaisiin suuntautuvien toimenpiteidensä tuloksellisuutta, ja linkit- tää ne yrityksen taloudelliseen tulokseen. Yritykset tekevät isoja inves- tointeja muun muassa kanta-asiakasjärjestelmiin. Jos markkinointi ei osaa näyttää toteen johdolle tehtyjen investoiden tuottoja, uhkana on, että markkinointi-investointeja karsitaan tuottojen vähäisyyden vuoksi. Markkinoinnin tehtävänä on muuttaa markkinointitoimenpiteet kus- tannuksista investoinneiksi, ja mitata niiden tuottoa ja vaikuttavuutta perinteisten markkinoinnin mittareiden lisäksi myös talousmittareilla. Markkinoinnin tulisi ottaa vahvempi rooli aineettomien varojen kuten asiakassuhteiden tarkastelusta yrityksen pääomana. Taloushallinto - ylimmän johdon asiakkuuskumppani. Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen myötä taloushallinnon kenttä laajenee. Taloushallinto haluaa yhä useammin ottaa isompaa roolia asiakastiedon tuottajana, asiakkuuksien seuraajana ja myös asiakas- lähtöisen toiminnan ohjaajana. Taloushallinnolla on hyvät valmiudet uuteen rooliin. Se on perinteisesti ollut taitava taloudellisten lukujen tuottaja, organisoija ja analysoija. Taloushallinto on myös tottunut tie- don kerääjä ja yhdistäjä. Se on luonut vakiintuneen aseman ylimmän johdon kumppanina – sekä strategisessa mielessä että tiedon tuottajana. Tietohallinto - asiakastyöskentelyn mahdollistaja. Tietohallinnon tehtävänä on mahdollistaa tuotepohjaisten toimintojen rakenteiden muuttamisen asiakaslähtöisiksi. Se pystyy vaikuttamaan muutosta vaativiin edellytystekijöihin, joita ovat tehokas tiedon kä- sittely, hallinta, käyttö ja kulku. Tietohallinnon tehtävä on myös tuo- da asiakastieto lähemmäksi liiketoimintaa, itse asiassa kiinteäksi osaksi sitä. Asiakastiedolla on erityispiirteitä, jotka haastavat tietohallinnon roolin ja kyvyn integroida, jakaa ja ylläpitää asiakastietoa yrityksessä. Asiakastieto näyttäytyy hiukan erilaisena eri järjestelmissä, ja se on pirstoutunut eri järjestelmiin. Asiakastieto myös muuttuu jatkuvasti, ja
  • 11. 11 sitä tuotetaan kokoa ajan lisää, jopa yrityksen ulkopuolella. Yhteistyötä tarvitaan eri funktioiden välillä. Markkinointi- ja talousjohdon tärkeä tehtävä on kertoa tietohallinnolle, mitä tietoa halutaan, millä kustan- nuksilla ja missä muodossa. Hallitus ja johtoryhmä - muutoksen ohjaaja ja valvoja. Hallituksen, ylempien johtamiselimien ja johtoryhmän tehtävä on tu- kea ja ohjata muutosta. Tämä korostuu sitä mukaan, kun asiakasläh- töisyys yrityksissä kasvaa. Kyseessä ei ole pelkästään toimintamallin tai työkalujen kehittäminen, vaan myös yrityksen tuloksentekokyvyn ylläpito ja kehittäminen. Ison organisaatiomuutoksen läpiviennin ehto- na usein on, että toimitusjohtajalla on hallituksen täysi tuki takanaan. Hallitus myös valvoo johdon toimintaa ja strategian toteutumista. Tutkimustulokset tuovat esiin hallituksen dilemman – hallituksilla on nykyään käytössään tehtäviinsä ja asiakkaiden strategiseen merkityk- seen verrattaessa puutteelliset työkalut. Hallitukset saavat vähiten juuri asiakkaisiin ja strategiaan liittyviä tietoja. Ja strategiahan on hallituksen yksi tärkeimmistä vastuualueista, ellei tärkein. 3.3 Asiakaslähtöisen toiminnan mittaaminen Mittareilla on merkittävä rooli strategian jalkautuksessa ja toiminnan johtamisessa. Mittarit luovat yhteyden asetettujen tavoitteiden ja yri- tyksen johtamismallin välille. Ne toimivat käytännössä tavoitteiden jal- kauttamisen välineenä organisaatio- ja yksikkötasolla (Yliherva 2004). Mittareiden avulla voidaan seurata muutoksen läpivientiä, ja ne toimi- vat myös sisäisen informaation välineenä. Kun läpiviennin alussa saa- daan tuloksia aikaan, vahvistaa se työntekijöiden sitoutumista muutok- sen läpivientiin. Hyvien tulosten avulla asiakasjohtaminen on helpompi myydä yrityksen eri tasoille (Hamel 2007, 227). On olemassa erilaisia näkemyksiä siitä, minkälaisia mittareita ja työkaluja asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa tulisi käyttää. Lop- putulos on aina yrityskohtainen ratkaisu. Johtajien on arvioitava, mitkä mittarit soveltuvat parhaiten heidän yrityksensä johtamiseen. Mittarei- den määrittelyssä ja valinnassa on huomioitava muun muassa seuraavia asioita: 1. Asiakasjohtamisen mittareiden on oltava yhtä tärkeitä kuin yrityksen muut keskeiset mittarit (Gupta ja Lehmann 2005, 151). Kun yksiköiden toiminnan mittareina käytetään samoja strategian toteutumisen kannalta keskeisiä mitta- reita, saadaan yksiköiden toiminta samansuuntaiseksi. Yrityksen investoinnit ja toiminta suuntautuvat asetettujen mittarien mukaisesti. 2. Asiakasjohdetussa yrityksessä mittarien on oltava asiakaslähtöisiä (Hellman 2008). 3. Yhteinen mittaristo tulee pohjautua muutamiin keskeisiin kriittisiin muuttujiin, jotka mittaavat etenemistä kohti strategiassa asetettua tavoitetta, tulosta (Oiva 2007). 4. Yrityksen menestymistä mitataan sillä, kuinka yrityksen asiakkaat kokevat yrityk- sen aikaansaannokset (Burnett 2007).
  • 12. 12 Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa fokuksena on aineeton pää- oma. Aineettoman varallisuuden mittaamisen ja mittareiden kehitty- mättömyyttä on pidetty puutteena organisaation johtamis- ja kehit- tämistyössä (Oiva 2007; Yliherva 2004). Hellman ja Värilä (2009) tarjoavat useita asiakaslähtöisiä mittareita, joiden avulla voidaan mitata, ennustaa ja arvottaa asiakaspääomaa. Tällaisia mittareita ovat asiakas- kannattavuus, -tase, -pääoma, -riskit, -analyysit, -investoinnit ja -en- nusteet. ICMI Oy:n vuosina 2004–2008 tekemien tutkimuksien mukaan johtamisen suuntautuminen asiakkaisiin ei vielä näy yritysjohdon käyttämissä mittareissa. Yritysjohto käyttää työskentelyssään pääasiassa perinteisiä taloudellisia mittareita, tyypillisimmin tuloslaskelmaa ja ta- setta. Yli 73 % vastaajista koki tuloslaskelman- ja taseraportin erittäin kes- keisiksi työkaluiksi. Tuloslaskelma- ja taseraportit sisältävät vahvasti tuottoihin ja kustannuksiin liittyvää tietoa. Tämän takia ne eivät anna todellista kuvaa yrityksen liiketoimintaympäristöstä, eivätkä siten vas- taa johdon tarpeisiin. ICMI Oy:n tekemien tutkimuksien mukaan asi- akkaista mitataan lähinnä asiakastyytyväisyyttä palveluiden kehittämi- seksi. Gupta ja Lehmann (2005) pitävät asiakastyytyväisyysmittareiden puutteena sitä, että ne eivät kerro asiakkaan tuomaa arvoa yritykselle. He ehdottavat asiakasstrategiassa käytettäviksi mittareiksi asiakaskannat- tavuutta ja -elinkaaren arvoa. Elinkaariarvoa kuvastavia mittareita, ku- ten asiakaspysyvyyttä, asiakashankintakustannusta ja asiakasmarginaalia tulee mitata säännöllisin väliajoin. ICMI:n tutkimuksien mukaan asiakaskannattavuus koetaan yhä merkittävämpänä johtamistyökaluna. Asiakaskannattavuudessa voidaan huomioida aikaulottuvuus. Asiakaskannattavuuden laskennan ongelma- na on relevantin ja ajantasaisen tiedon saanti. Taloushallinto on tärkeä tekijä laskemisessa, mutta se tarvitsee myynnistä ja markkinoinnista tietoa sellaisista asioista, joita se ei ole ennen kerännyt tai integroinut yhdenmukaiseksi talousraporttien kanssa. Mikäli yrityksellä ei ole mahdollisuutta mitata lopputuloksia, Oiva (2007, 77) suosittelee mittaamaan niitä prosesseja, joiden syy-vaiku- tussuhteiden on osoitettu johtavan organisaation strategisen valmiuden vahvistumiseen. Valittujen mittareiden täytyy olla yhteensopivia yrityk- sen kannustinjärjestelmän ja yrityksen rakenteen kanssa. Uudet mittarit voivat edellyttää suuria muutoksia yrityksen rakenteessa (Gupta ja Leh- mann 2005). Kellyn (2004) mukaan strategian läpivientiä edesauttaa, kun asetetut tavoitteet ovat selviä ja kun niiden toteutumista seuraavat mittarit ovat suoraan yhteydessä taloudelliseen tuloksentekoon. Lind- holm ja Lindkvist ehdottavat Laatu-lehden (1/2008) ”Johtamismalli, jonka tulokset puhuvat puolestaan” -artikkelissa mittaamisen helpot- tamiseksi määrittelemään etukäteen, mitä ja miten mitataan ja mittaa- maan strategian kannalta oleellisia asioita.
  • 13. 13 3.4 Asiakastieto johtamismallin liimana Olemassa oleva epävakaa taloustilanne on myötävaikuttanut johdon tarpeeseen johtaa yritystään eturintamasta, asiakasrajapinnasta käsin. Tässä asiakastiedon rooli johtamismallin kokoajana korostuu. Wärtsilä Oyj:n konsernijohtaja, diplomiekonomi Ole Johansson, on kuvannut asiakastiedon roolia epävakaassa taloustilanteessa Laatu-lehdessä tam- mikuussa 2009 seuraavasti: ”Epävakaassa taloustilanteessa nopeasti muuttuva toimintaympäristö tuo kansain- välisen suuryrityksen johtamiseen luonnollisesti omat haasteensa. Tässäkin koh- taa yksi tärkeimmistä tekijöistä on onnistunut viestintä. Wärtsilässä on tuhansia henkilöitä, jotka tekevät myynti- tai ostopäätöksiä tai muulla tavalla vaikuttavat yrityksen menestykseen omilla teoillaan. Haaste on siinä, että pystymme pitä- mään koko organisaation tilanteen tasalla ja että viesti tulee mahdollisimman selkeänä asiakaspinnasta ja kumuloituu johtamistiedoksi, jolla voidaan tehdä isoja päätöksiä liittyen koko konsernin rakenteeseen. Nopeaan reagointikykyyn vaikuttavat myös organisaatiorakenteet. Me emme halua organisaatiossa tasoja tason päälle, vaan mahdollisimman matalan organisaation, jotta tieto kulkisi mahdollisimman oikeana ja mahdollisimman nopeasti asiakaspinnasta.” Lähes kaikilla yrityksen eri funktioilla on suoria asiakaskontakteja, jois- ta syntyy valtava määrä asiakastietoa. Asiakastieto on eräänlainen suo- nisto, joka kokoaa ja nivoo yhteen yrityksen johtamismallin ja mah- dollistaa reaaliaikaisen kahdensuuntaisen tiedonkulun eri yksiköiden ja johdon välillä. Asiakastiedon mahdollisuudet ovat rajattomat, jos yritys osaa käyttää niitä oikein. IBM:n tutkimuksessa (2010) tuli esille monia johdon kokemia asiakastiedon käytön esteitä ja haasteita: 1. Johtajilla on käytettävissä rikasta asiakasdataa, mutta niistä jalostettua asiakastie- toa ei voida hyödyntää yrityksen johtamisessa. 2. Asiakastiedon keräystä vaikeuttavat asiakastiedon jäänti yrityksen siiloihin. 3. Asiakastietoa syntyy myös yrityksen ulkopuolella, kuten internetissä ja blogeissa, joista se on vaikeammin kerättävissä. 4. Lisäksi usein kerätään tietoa, mikä on helposti saatavissa, sen sijaan, että kerät- täisiin tietoa, joka on johdon käytön kannalta hyödyllisintä. Tutkimuksen mukaan tulevaisuudessa menestyjiä ovat ne yritykset, jot- ka onnistuvat keräämään asiakastietoa yrityksen eri tasoilta ja kanavista ja osaavat yhdistää eri lähteistä tulevan asiakastiedon sellaiseen muo- toon, joka palvelee myös yrityksen johtoa (IBM 2010). Asiakastiedon moninaisuus ja laajuus asettaa myös haasteita joh- tajille. Johtajan rooli on koordinoida ja ohjata funktioiden toimintaa yhtenäiseen suuntaan. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johtaja on määritellyt asiakastiedon yhteyden johtamismalliin sekä hyödyntää sitä strategian, tavoitteiden, mittareiden ja kannustinjärjestelmän rakenta- misessa. Muutos ei onnistu pelkästään johtajan voimin. Johtajan on yhdessä eri funktioiden kanssa määriteltävä eri funktioiden roolit ja tehtävät asiakastiedon tuottajina ja käyttäjinä.
  • 14. 14 Viitekehys asiakasjohtamiselle 4Asiakaslähtöistä toimintaa on vaikea viedä läpi käytäntöön ja saada ai- kaan tuloksia, ellei yrityksen johtamismalli tue asiakaslähtöisen toimin- nan johtamista. Johtamismallin analysointiin tarvitaan hyvä viitekehys. Tässä tutkimuksessa on käytetty seuraavaa viitekehystä kokoamaan joh- don näkemyksiä modernista johtamismallista. Asiakaslähtöisen toiminnan taustalla on vuorovaikutteisen johtamis- kulttuurin rakentaminen johdon ja työntekijöiden välillä. Johtaja ottaa organisaation kehitysideat huomioon ja kannustaa heitä toiminnan ke- hittämiseen (Hamel 2007, Kelly 2004). Johtajan ensimmäinen askel on muodostaa asiakasstrategia ja tavoitteet yhteistyössä organisaation kanssa. Johtajan vetovastuulla olevassa asiakasstrategissa on kuvattu yri- tyksen tavoitteiden ja asiakassuhteiden välinen yhteys, ja se on yhte- nevä yrityksen muiden strategioiden kanssa. Lisäksi ylin johto seuraa sen toteutumista säännöllisesti mittareiden avulla (Gupta ja Lehmann 2005, Hellman 2008). Asiakasstrategian toteutumisen seuraamiseksi ja ohjaamiseksi johtajalla on käytössään erilaisia asiakaslähtöisiä työkaluja ja mittareita, jotka ovat yhteneviä yrityksen rakenteen ja kannustinjärjes- telmän kanssa ja jotka mittaavat yrityksen etenemistä kohti asiakasstra- tegiassa asetettua tavoitetta ja tulosta (Burnett 2007; Gupta ja Lehmann 2005; Hellman 2008). Asiakaslähtöisen toiminnan toteutumista tukevat yhteiset asiakasnä- kökulmasta määritetyt prosessit sekä yrityksen rakenne, johon eri funk- tioiden keskinäiset roolit asiakaslähtöisessä toiminnassa on istutettu. Johtajan tehtävänä on varmistaa, että organisaation rakenne, prosessit ja kannustinjärjestelmä tukevat yksiköiden välistä yhteistyötä ja että asia- kaslähtöinen toiminta toteutuu käytännössä yrityksen eri tasoilla (Hell- man ja Värilä 2009, 57; IBM 2010; Gupta ja Lehmann 2005, 151). Asiakastieto mahdollistaa johtamismallin nivomisen ja kokoamisen tii- viiksi yhtenäiseksi kokonaisuudeksi (Hellman ja Värilä 2009). 4.1 Tutkimuksen keskeiset käsitteet Seuraavaan kuvioon on koottu vuoden 2010 ICMI Oy:n johtajatutki- muksessa käytetyt keskeiset käsitteet. MyyntiTaloushallinto Tietohallinto Markkinointi Yrityksen johtamismalli: Asiakasjohdettu Asiakaslähtöiset mittarit ja työkalut Yhteinen kannustinjärjestelmä Asiakastieto Hallitus ja johtoryhmä Prosessi Prosessi Prosessi Johto Asiakas- strategia ja - tavoitteet Liike- toiminta -ja asiakkuus- tulokset Kuvio 1. Viitekehys © ICMI Oy
  • 15. 15 Johtamisen viitekehys (Managment Context) Johtamisen viitekehyksellä tarkoitetaan teoreettista kuvausta monimutkaisesta kokonaisuudesta tai prosessista. On johtamismallia teoreettisempi kuvaus monimutkaisesta kokonaisuudesta tai prosessista. (Oiva 2007) Johtamismalli (Management Model) Johtamismallilla tarkoitetaan johtamisen operationaalista ajatus- tai toimintamallia. Johtamismalli tarjoaa ohjeistuksen (roadmap) organisaation johtamisjärjestel- män, -prosessien ja -käytäntöjen rakentamiselle ja implementoinnille. Johtamismalli muuttuu organisaation johtamisjärjestelmäksi, kun organisaation johtamis- prosessit, -käytännöt, -työkalut, -toimintaperiaatteet, -politiikat ja –mittarit ovat vakiintuneet tai rakennettu mallin ohjeistuksen mukaisesti. (Oiva 2007) Johtamisjärjestelmä (Management System) Johtamisjärjestelmä on johtamisprosessien, -käytäntöjen, -työkalujen, -toimintaperiaatteiden, -politiikkojen ja -mittareiden integroitu, toisiaan tukeva ja organi- saation vakiintunutta johtamista kuvaava kokonaisuus. Johtamisjärjestelmää hyödynnetään organisaatiotoiminnan yhdensuuntaistamiseksi, ohjaamiseksi, mit- taamiseksi, seuraamiseksi, kehittämiseksi ja arvioimiseksi. Johtamismalli on muuttunut organisaation johtamisjärjestelmäksi, kun organisaatio on rakentanut ja vakiinnuttanut mallin mukaiset johtamisprosessit ja -käytännöt. Johtamisjärjestelmä on johtamismallin käytännön sovellus. (Oiva 2007) Johtamisprosessi (Management Process) Johtamisprosessi on johtamiskäytäntöjen ja -vastuiden kuvattu verkosto, josta ilmenevät käytäntöjen keskinäiset riippuvuus- ja vaikutussuhteet sekä käytännöistä vastaavat toimijat. Johtamisprosessia sovelletaan organisaatiossa laajasti ja yhteisesti, asetettujen tavoitteiden toteuttamiseksi. (Oiva 2007) Johtamiskäytäntö (Practice) Johtamiskäytäntö on organisaation vakiintunut toimintatapa. Johtamiskäytännöt ovat johtamisprosessien aliprosesseja ja niiden soveltaminen edistää johtamispro- sessin tavoitteiden saavuttamista. Käytännöt ovat johtamisprosesseja konkreettisempia: ne tarjoavat menettelyohjeet ja työkalut, miten tulee toimia, jotta johta- misprosessin tavoitteet toteutuvat. Käytäntöjen ymmärtäminen johtamisprosessien aliprosesseina korostaa niiden merkitystä välttämättöminä johtamismallin ja johtamisprosessien osina. (Oiva 2007) Asiakasjohtaminen (Customer Management) Liiketoiminnan johtaminen asiakassuhteita johtamalla. Asiakasjohtaminen merkitsee yrityksen tavoitteiden, strategian, työkalujen, tietojärjestelmien ja operatiivi- sen toiminnan yhtenäistä linjaamista asiakasnäkökulmasta. (Hellman 2008) Kuvio 2. Tutkimuksen keskeiset käsitteet
  • 16. 16 Tutkimuksen tavoitteet ja toteutus 5Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten asiakaslähtöisen toiminnan johtaminen nähdään yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa, ja miten se on rakennettu organisaation johtamismalliin (best practices). Erityisesti tutkimuksessa tarkasteltiin johtajan roolia, työkaluja ja tapoja johtaa asiakaslähtöistä toimintaa. Tutkimus toteutettiin sekä kvalitatiivista että kvantitatiivista tutki- musmenetelmää käyttäen. Henkilökohtaisissa haastatteluissa kartoitettiin johdon näkemyksiä, kokemuksia ja mielipiteitä tutkimuksen aihepiiristä ja saatiin syvempi ymmärrys tutkittavasta aihealueesta. Tutkimukseen haastateltiin yhtätoista ylintä johtajaa eri toimialoilta. Haastattelut to- teutettiin 19.11.2009 - 12.3.2010 välisenä aikana. Haastatteluissa esiin nousset teemat toimivat ylimmälle johdolle tehdyn kyselyn pohjana. Tällä tavoin voitiin peilata haastatteluissa esiin nousseita teemoja suu- rempaan otokseen sekä tehdä tilastollisia analyyseja tulosten yleistettä- vyydeksi. Internet-kyselynä toteutettu kyselytutkimus suunnattiin suo- malaisten pörssiyritysten sekä muiden suurimpien yritysten (liikevaihto > 50 milj.) varatoimitusjohtajille ja toimitusjohtajille. Kyselyyn vastasi 30 henkilöä. Yhteensä tutkimukseen osallistui 41 johtajaa. Kuvio 3. Vastaajan asema organisaatiossa. Yleisimmät tehtävänimekkeet olivat toimitusjohtaja (68 %) sekä vara- toimitusjohtaja (12 %). Jokin muu -ryhmään kuuluvien tehtävänimek- keet vain yhtä lukuun ottamatta olivat johtaja -päätteisiä nimekkeitä. Tässä tutkimuksessa vastaajista käytetään selvyyden vuoksi yleisesti johtaja-tehtävänimikettä. (kuvio 3) Kuvio 3. Vastaajan asema organisaatiossa % 10 20 30 40 50 60 70 80 VASTAAJIEN MÄÄRÄ N=41 Mikä on asemanne organisaatiossa? TOIMITUSJOHTAJA JOKIN MUU VARATOIMITUSJOHTAJA
  • 17. 17 Kuvio 4. Vastaajaorganisaation liikevaihto. Tutkimuksen vastaajaorganisaatiot edustavat erikokoisia sekä suoma- laisia yksityisen ja julkisen sektorin toimijoita että kansainvälisten yri- tysten Suomen tytäryhtiöitä. Organisaatioiden liikevaihto vaihteli 25 miljoonasta eurosta yli 7 719 miljoonaan euroon. Kohderyhmän ylei- sin liikevaihtoluokka oli 25 MEUR–100 MEUR, jota edusti 51 % vas- taajista. (kuvio 4) Kuvio 4. Vastaajaorganisaation liikevaihto Kuvio 5. Vastaajaorganisaation toimiala Kuvio 5. Vastaajaorganisaation toimiala. Tutkimuksen vastaajaorganisaatiot edustavat kattavasti eri toimialoja. Eniten edustettuja toimialoja olivat teollisuus (32 %), tukku- ja vähit- täiskauppa (15 %) sekä informaatio ja viestintä (15 %). (kuvio 5) Vastaajien taustatiedoista voidaan todeta heidän edustavan hyvin tavoiteltua kohderyhmää. Vastaajien taustan ansiosta tutkimustuloksia voidaan pitää luotettavana ja kattavana otoksena suomalaisen yritys- johdon näkemyksistä. % 5 10 15 20 25 30 35 VASTAAJIEN MÄÄRÄ N=41 Mikä on organisaationne toimiala? TEOLLISUUS TUKKU- JA VÄHITTÄISKAUPPA INFORMAATIO JA VIESTINTÄ RAKENTAMINEN RAHOITUS- JA VAKUUTUSTOIMINTA MUU PALVELUTOIMINTA MAATALOUS, METSÄTALOUS JA KALATALOUS KAIVOSTOIMINTA JA LOUHINTA SÄHKÖ-, KAASU- JA LÄMPÖHUOLTO, JÄÄHDYTYSLIIKETOIMINTA KULJETUS JA VARASTOINTI JULKINEN HALLINTO JA MAANPUOLUSTUS; PAKOLLINEN SOSIAALIVAKUUTUS KOULUTUS % 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 VASTAAJIEN MÄÄRÄ N=41 Mikä on organisaationne liikevaihto? > 500 MILJ. € 301 - 500 MILJ. € 101 - 300 MILJ. € 25 - 100 MILJ. €
  • 18. 18 Kuvio 6. Vastaajaorganisaatioiden nykyinen johtamismalli Tutkimustulokset 66.1 Johtamisen painopisteet ja johtamismallit 6.1.1 Tulos- ja prosessijohtaminen vallitsevina johtamismalleina Vastaajaorganisaatiot kertovat olevansa tänä päivänä pääasiassa tulos- tai prosessijohdettuja. Melkein puolet vastaajista (46 %) kuvaa organi- saation johtamismallia lähinnä tulosjohdetuksi. Nykyinen taloudelli- nen tilanne korostanee tuloksenteon tärkeyttä. Yli kolmannesta (37 %) organisaatioista johdetaan prosessien kautta. Alle kolmannes (27 %) vastaajista johtaa organisaatiotaan asiakkuuksien kautta. (kuvio 6) Asiakkaiden vaikutusvallan ja sen myötä asiakkuuksien merkityksen kasvuun johtamisessa ovat vaikuttaneet monet liiketoimintaympäristös- sä tapahtuneet muutokset, kuten sähköiset kanavat, informaatiotekno- logia, globaalisuus, tarjonnan paljous ja tiedon saatavuus. Myös asiakaslähtöisten prosessien merkitys on kasvanut. Yritykset eivät enää kilpaile ainoastaan tuoteominaisuuksilla, vaan yrityksen toiminta- tavoilla ja prosesseilla, joilla tuotetaan asiakkaalle tehokkaasti lisäarvoa tuovia palveluita ja tuotteita. Puhtaasti tuotanto- tai tuotelähtöinen joh- taminen on jäänyt taka-alalle. (kuvio 6) % 10 20 30 40 50 60 Jos teidän pitäisi kuvata organisaationne nykyistä johtamismallia, minkälainen se mielestänne on? VASTAUSTEN MÄÄRÄ N=59 TULOSJOHDETTU PROSESSIJOHDETTU ASIAKASJOHDETTU TUOTEJOHDETTU TUOTANTOJOHDETTU MYYNTIJOHDETTU
  • 19. 19 Johtamismalli on kombinaatio eri johtamissuuntauksista. Yli kolmannes vastaajista (39 %) sanoi nykyisen johtamismallin olevan kombinaatio useammasta johtamissuuntauksesta. Usean johtamissuun- tauksen päällekkäisyyteen vaikuttivat organisaation historia, meneillään oleva organisaation muutosprosessi sekä se, tarkasteltiinko johtamista konsernin vai maayksikön näkökulmasta. Johtamissuuntauksien yh- teiskäyttö organisaatioissa kuvastaa hyvin johtamisen murrosta. Joh- tamista halutaan muuttaa, mutta muutos ei tapahdu hetkessä, vaan on pitkä, vaiheittainen prosessi. Tämä selittänee, miksi monen orga- nisaation johtamismallissa on elementtejä eri johtamissuuntauksesta. Usean johtamissuuntauksen päällekkäisyyteen vaikuttivat: -- Organisaation historia Meneillään oleva organisaation muutosprosessi Johtamisen tarkastelu konsernin tai maayksikön näkökulmasta Usean eri johtamissuuntauksen yhteiskäyttö haastaa johtamisen, koska organisaatiossa on johdettava monta asiaa samanaikaisesti. Johtamis- suuntauksien suhde toisiinsa voi olla organisaatiossa epäselvää. Tulisiko ollla yksi primääri näkökulma? Mistä näkökulmasta lopulta johdetaan? Käytännössä tämä näkyy siinä, että toimitaan siiloissa, jolloin toimin- nasta puuttuu kokonaisvaltaisuus. Organisaatio on monessa mielessä myös oman historiansa ja toimintansa vanki. Vaikka organisaatiolla on tahtoa muuttaa johtamisen pääpainoa, se ei käytännössä ole helppoa. Tämä tuli esille esimerkiksi erään pörssiyhtiön johtajan haastattelussa. ”Toimintamme on tulosjohdettua. Todellisuudessa haluaisimme sen olevan asia- kasjohdettua. Olemme pörssiyhtiö ja meitä benchmarkataan kassavirran ja tu- loksien ja muiden niin sanottujen kovien mittareiden mukaan. Nämä tunnusluvut dominoivat meidän toimintaamme ja tavoiteasetannassa tullaan vahvasti näiden kautta. Retoriikassa puhutaan paljon asiakaslähtöisyydestä, mutta hallitus jakaa muut tavoitteet ja niin sanotut kovat mittarit. Miten asiakasjohdetuksi päästään? Olemme tulosjohdettu, ja tulokseen pyritään asiakkuuksien kautta. Asiakasohjau- tuminen tapahtuu markkinavetoisen toiminnan kautta.” 6.1.2 Asiakasjohtaminen tavoiteltu kehityssuuntaus Tutkimuksen yhteydessä kartoitettiin, mihin suuntaan organisaatiot ovat kehittämässä nykyistä johtamismalliaan. Tutkimus osoittaa, että asiakasjohtaminen on vahvassa kasvussa. Suurin osa (73 %) vastaaja- organisaatioista oli kehittämässä johtamismalliaan ja kaikista vastaajista melkein puolet oli (46 %) kehittämässä johtamismalliaan asiakasjoh- detuksi. (kuvio7) Erityisesti tuotanto- ja tuotejohdetut organisaatiot ovat muuttamassa johtamissuuntaustaan. Kaikki tuotantojohdetut yritykset (100 %) olivat siirtymässä pois tuotannon johtamisesta ja niistä yli puolet oli ke- hittämässä johtamismalliaan lähinnä asiakasjohdetuksi (67 %). Myös suurin osa (63 %) tuotejohdetusta organisaatioista oli siirtymässä pois tuotteiden johtamisesta ja kehittämässä johtamistaan lähinnä asiakas- johdetuksi (60 %). Osa vastaajaorganisaatioista (27 %) ei ollut kehit-
  • 20. 20 Kuvio 7. Vastaajaorganisaatioiden tuleva johtamismalli % 10 20 30 40 50 60 VASTAUSTEN MÄÄRÄ N=48 Mihin suuntaan olette johtamismallia kehittämässä? ASIAKASJOHDETUKSI PROSESSIJOHDETUKSI TULOSJOHDETUKSI MYYNTIJOHDETUKSI TUOTEJOHDETUKSI TUOTANTOJOHDETUKSI MUUKSI EMME OLE KEHITTÄMÄSSÄ tämässä johtamismalliaan. Nämä olivat pääosin organisaatioita (64 %), jotka olivat jo asiakasjohdettuja. (liite 2) Johtamisen fokus on siirtymässä lopputuloksen johtamisesta (tulosjoh- detusta) ja tuloksenteon tavan muodostumisesta (prosessijohdetusta) pidemmälle kohti yrityksen tuloksenteon lähdettä, asiakasta (asiakas- johdetuksi). Puhtaasti asiakasjohdetuksi haluavista organisaatioista 50 % on ollut aikaisemmin prosessijohdettuja ja 30 % tulosjohdettuja. Asiakaslähtöisen toiminnan johtaminen antaa organisaatiolle mahdolli- suuden vaikuttaa organisaation tuloksentekoon aikaisemmassa vaihees- sa. Organisaatio pystyy vaikuttamaan millaisilla prosesseilla ja millä tavoin se saavuttaa asiakasstrategiassa asetetut asiakastavoitteet. Johtamissuuntaukset eivät täysin poissulje toisiaan, vaan ne täy- dentävät toisiaan. Niiden välinen painoarvo johtamisessa kuitenkin muuttuu. Jatkossakin organisaatioiden johtamismalli on kombinaatio eri johtamissuuntauksista. Organisaatioista, jotka ovat kehittämässä johtamistaan lähinnä asiakasjohdetuksi, yli puolet (57%) rakentaa asia- kasjohtamisen muun johtamisen rinnalle. Erityisesti asiakas- ja pro- sessijohtamisen yhteiskäyttö on kasvussa. Organisaatioista, jotka ovat nostamassa asiakkuudet muun johtamisen rinnalle, 36 % on yhdistä- mässä asiakas- ja prosessijohtamista yhteen. Muita asiakasjohtamisen kombinaatiota ovat asiakas- ja tulosjohtaminen (27 %), asiakas-, pro- sessi- ja tulosjohtaminen (18 %) sekä asiakas- ja tuotejohtaminen (18 %). (liite2)
  • 21. 21 Eräs haastateltu johtaja perusteli asiakkuuksien ja prosessien yhdistämi- sen tärkeyttä johtamisessa seuraavanlaisesti: ”Prosessien kokonaiskuvan kautta tavoite on tulla asiakaslähtöiseksi. Ensin on kuvattava kokonaisuusprosessit asiakkuuteen ja sen ympärille. Oma näkökulmani on, kuinka kehittää prosesseja asiakasnäkökulmasta.” Erään toisen yrityksen kehitysjohtaja, jonka yrityksessä johtamismal- lia oltiin kehittämässä parhaillaan asiakas- ja prosessijohdetuksi, kuvasi yrityksen johtamisen muutosta seuraavasti: ”Yrityksemme on keskellä organisaatiomuutosta. Perinteinen liiketoimintamme on tuotanto- ja tulosjohdettu. Uusi liiketoimintamme on prosessi- ja asiakaslähtöinen. Uuden ja vanhan liiketoiminnan johtamisen päällekkäisyys tarkoittaa, että johta- mista pitää muuttaa. Vielä nämä neljä eri johtamissuuntausta ovat päällekkäin. Johtamista ollaan kehittämässä asiakas- ja prosessijohtamisen suuntaan. Vastaajaorganisaatioissa nähtiin yli yksiköiden menevät asiakasprosessit keinoiksi lisätä organisaation läpinäkyvyyttä ja parantaa toiminnan ko- konaisvaltaisuutta. Asiakasta halutaan lähestyä ja palvella kokonaisvaltaisemmin koko or- ganisaation, ei vain yhden yksikön näkökulmasta. Tätä varten vastaa- jaorganisaatiossa on perustettu ratkaisutiimejä, joiden kokoonpano on muodostunut eri yksiköitä edustavista henkilöistä. Sama kehitysjohtaja kuvasi yrityksensä siiloissa tapahtuvaa toimintaa ja rooliaan muutoksen läpiviennissä seuraavanlaisesti: ”Organisaatiotamme on uudistettu. Meillä on vahvat liiketoiminta-alueet ja minun tehtäväni on näiden liiketoiminta-alueiden poikittaisten asiakkaiden löytäminen, alueellisen myynnin koordinoiminen ja liiketoiminta-alueiden lokeroiden poistami- nen. Tulevaisuudessa tulemme rakentamaan ratkaisutiimejä. Haasteenamme on nopeuden saavuttaminen.” Tutkimus osoittaa, että asiakas- ja prosessijohtamisen yhteiskäyt- tö johtamismallissa on keino päästä eroon siilomaisesta toimin- nasta. Asiakkuudet yhdistävät eri funktiot yhteen, koska lähes kaikilla yrityksen funktioilla on suoria ja välittömiä asiakaskontak- teja. Koordinoiduilla ja yhteisesti johdetuilla asiakkuusprosesseil- la kyetään rikkomaan yksiköiden välisiä rajoja, lisäämään toiminnan kokonaisvaltaisuutta ja saamaan eri toimintojen asiakaskontaktit ja -suhteet yhteisiksi.
  • 22. 22 6.1.3 Nykyisistä johtamismalleista puutteellinen tuki asiakaslähtöiselle toiminnalle Tutkimuksen mukaan organisaation nykyisen johtamismallin tuki asiakaslähtöisen toiminnan johtamiselle on puutteellinen. Vain 15 % vastaajista arvioi organisaation johtamismallin mahdollistavan asiakas- lähtöisen toiminnan johtamisen erittäin hyvin. Suurin osa (73 %) vas- taajista arvioi organisaationsa johtamismallin mahdollistavan asiakas- lähtöisen toiminnan johtamisen melko hyvin. 10 % vastaajista koki, että organisaation johtamismalli ei juurikaan mahdollista asiakaslähtöi- sen toiminnan johtamista. (kuvio 8) Nykyiset johtamismallit vaikeuttavat asiakaslähtöisen toimin- nan haltuunottoa ja johtamista. Eräs haastateltu koki, että nykyinen johtamismalli ei mahdollistanut lainkaan yrityksen asiakaslähtösyyttä ja sen johtamista, vaan asiakasläh- töisyys oli irrallaan yrityksen johtamisesta. Hän kuvasi asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen puutteita seuraavanlaisesti. ”Johtaminen ei tue asiakaslähtöisyyttä, siihen ei ole koskettu. Asiakaslähtöisyys on saatu keskusteluasteelle. Meillä on olemassa strategiaprosessi ja mittaus. Olemme puhuneet asiakkuuden omistajuudesta, mutta emme siitä, miten se viedään käytännön tekemiseksi. Kehitämme prosessia, mutta emme tiedä kuka on prosessin omistaja linjaorganisaatiossa. Olemme keskustelleet uudesta oh- jausmallista. Olimme vuonna 2004 mukana laatupalkintokilpailussa. Meillä on paljon hyviä aikeita, mutta näytöt puuttuvat. Johtaminen on yksi syy, miksi emme ole saaneet näyttöjä aikaiseksi.” Yrityksien johtamismalleista saatavan tuen puute voi olla syynä siihen, mikseivät yritykset ole vielä suuresta kiinnostuksestaan huolimatta on- nistuneet ottamaan asiakaslähtöisen toiminnan johtamista haltuunsa. Monet yritykset tiedostavat, että menestys edellyttää investoimista asiakassuuntautuneisiin toimintatapoihin ja niitä tukeviin työkaluihin. Kuvio 8. Vastaajaorganisaation johtamismallin tuki asiakaslähtöisen toiminnan johtamiselle % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 VASTAAJIEN MÄÄRÄ N=41 Kuinka hyvin organisaationne johtamismalli mahdollistaa asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen? ERITTÄIN HYVIN MELKO HYVIN EI JUURIKAAN EI LAINKAAN
  • 23. 23 Muutos näkyy asiakaslähtöisempänä ajattelutapana ja operatiivisen or- ganisaation toimintana. Kaikkea ei kuitenkaan saada asiakaslähtöisyy- destä irti tai voidaan jopa epäonnistua, jos asiakkaista ei tule kiinteä osa yrityksen arvon rakentamista ja johtamista. Tässä johtamisen raken- teiden muutos on yksi avainedellytys. Johtamismallin yksi tehtävä on nopeuttaa asiakasstrategian jalkaut- tamista käytäntöön ja muutosten läpivientiä yrityksessä. Yrityksen joh- tamismalli ei voikaan pysyä ennallaan, jos yritys aikoo aidosti kehittää toimintaansa ja johtamistapaansa asiakasjohdetuksi. Johtamismalli sitoo strategisen ja operatiivisen johtamisen yhteen tarjoamalla käytännöt asi- akkuuksien liittämisen strategiseen johtamiseen. Sen avulla voidaan var- mistaa, että organisaation infrastruktuuri, rakenteet, prosessit, järjestel- mät ja teknologiat muodostavat strategiansuuntaisen, toisiaan tukevan kokonaisuuden, joka ohjaa organisaation toimintaa keskittymään vain strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. (Oiva 2007, Hamel 2007). Asiakaslähtöisen toiminnan kyvykkyyksien johtaminen on osa joh- tamismallin kehittämistä. Oivan (2007,160) tekemä tutkimus osoittaa, että johtajat asettavat haastavia strategisia tavoitteita, mutta he eivät riittävästi johda organisaation kyvykkyyttä niiden saavuttamiseksi. Eri- tyisesti ihmisten suoritusten johtamis- ja koordinaatiokäytännöt oli- vat vähäiset. Esimiehet tiedostivat tulos- ja budjettivastuunsa, mutta heillä ei ole käytäntöjä johtaa ja parantaa organisaation kyvykkyyttä tulostavoitteiden saavuttamiseksi budjetin raameissa. Strategian toteutu- mattomuuden ratkaisuna ei ole uuden strategian määrittäminen, vaan strategisten tavoitteiden ja organisaation kyvykkyyden välisen kuilun arviointi. (Oiva 2007). Melkein puolet (45 %) haastateltavista piti yrityksen siiloissa ta- pahtuvaa toimintaa syynä siihen, miksei nykyinen johtamismalli mah- dollistanut organisaation asiakaslähtöistä toimintaa ,ja sen johtamista. Siiloista irtipääseminen ja toiminnan kokonaisvaltaisuuden lisääminen on näiden organisaatioiden agendalla. Kaksi yritystä on jo tehnyt toi- minnan uudelleen organisointia, kaksi yritystä on parhaillaan tekemässä sitä ja yksi oli suunnittelemassa. Vajaa kolmannes (27 %) haastateltavista piti monen eri johtamis- mallin päällekkäisyyttä syynä siihen, miksi organisaation nykyinen joh- tamismalli ei mahdollista asiakaslähtöistä toiminnan johtamista. Kahden eri johtamismallin päällekkäisyys johtaa haastateltujen mukaan siihen, että työntekijöille ei kirkastu, mikä on heidän roolinsa ja tehtävänsä asiakaslähtöisessä toiminnassa, yrityksen tavoitteet eivät ole yksiselittei- siä sekä kommunikointi koetaan hankalaksi. Näistä yrityksistä yksi on kehittämässä johtamismalliaan tuotejoh- detusta asiakasjohdetuksi ja toinen saattamassa johtamismalleja lähem- mäksi toisiaan muun muassa integroitujen bisnessuunnitelmien avulla. Yksi haastateltavista ei nähnyt tarpeelliseksi muuttaa yrityksen johtamis- mallia. Johtaja perusteli vastaustaan seuraavanlaisesti: ”Yritysasiakkaiden osalta johtamismalli tukee asiakkuuspohjaista toimintatapaa ja sen johtamista, mutta kuluttajapuolen osalta johdetaan tuotteittain. Kuluttaja- markkina on tuotemarkkina. Kuluttaja x näkee matkapuhelimeen liittyvät asiat omanaan ja internettiin liittyvät asiat omanaan. Harva kuluttaja miettii integroi- tua viestintäratkaisua, joka kattaa kaiken. Kuluttaja mietti tuotteittain eikä miten tietty merkki voisi ratkaista kaiken. Yritysasiakkaita johdetaan asiakkuuksien pohjalta ja kuluttajia tuotteittain. Nämä ovat eri, mutta jakelukanavissa ne yh- distyvät. Vaikka kritisoin tätä mallia, tätä on myös mietitty. Mietitään eri tavalla yritysasiakkaita ja kuluttaja-asiakkaita.”
  • 24. 24 Asiakasjohdetuksi haluavien organisaatioiden on kehitettävä nykyistä johtamismalliaan, jotta se vastaisi paremmin asiakaslähtöisen toiminta- tavan johtamistarpeisiin. Muutoksia on vaikea viedä läpi käytäntöön ja tuloksia saada aikaan, ellei organisaation johtamismalli tue asiakasläh- töisen toiminnan johtamista. Nykyinen johtamismalli ei mahdollistanut organisaation asiakaslähtöistä toimintaa ja sen johtamista, koska -- Organisaation toiminta oli siiloutunutta (45 %) -- Organisaatiossa oli monta eri päällekkäistä johtamismallia (27 %) 6.2 Asiakkuuksien merkitys ja organisaatioiden asiakaslähtöisyys 6.2.1 Toimintaympäristön muutokset suurin draiveri Vastaajaorganisaatioiden pyrkimys asiakasjohdettuun johtamismalliin toi esille asiakkuuksien ja asiakaslähtöisyyden merkityksen selvän kas- vun. Erittäin keskeiseksi asiakaslähtöisyyden merkityksen kasvuun vai- kuttaneeksi tekijäksi nähdään yrityksen markkinoilla tapahtunut muu- tos, kuten asiakkaiden vaikutusvallan ja vaatimusten kasvu (60 %) sekä lisääntynyt kilpailu (44 %). Osaltaan näiden seurauksena on syntynyt tarve yhteistyön syventämiseen asiakkaiden kanssa (40 %) sekä tarve saada enemmän tietoa yrityksen toiminnasta asiakasrajapinnassa (36 %). (kuvio 9) Kuvio 9. Asiakkuuksien merkityksen kasvuun vaikuttavat tekijät % 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Aikaisempien tutkimuksiemme mukaan asiakkuuksien merkityksen kasvuun johtamisessa ovat vaikuttaneet seuraavat tekijät. Miten keskeinen näiden tekijöiden merkitys on ollut organisaatiossanne? ERITTÄIN KESKEINEN MELKO KESKEINEN EI JUURIKAAN KESKEINEN EI KESKEINEN ASIAKKAIDEN VAATIMUKSET OVAT KASVANEET KILPAILU ON LISÄÄNTYNYT YHTEISTYÖ ASIAKKAIDEN KANSSA ON SYVENTYNYT TARVE SAADA TIETOA YRITYKSEN ASIAKASKUNNASTA JA SIINÄ TAPAHTUVISTA MUUTOKSISTA ON KASVANUT INVESTOINNIT ASIAKKAISIIN JA ASIAKASSUHTEISIIN OVAT KASVANEET ON TAPAHTUNUT PALJON JÄRJESTELMÄKEHITYSTÄ (TOIMINNANOHJAUS, DW, MUUT), JONKA MYÖTÄ ASIAKASTIEDON MÄÄRÄ ON KASVANUT HALLITUKSEN VAATIMUS SAADA ENEMMÄN ASIAKASTIETOA TYÖSKENTELYNSÄ TUEKSI ON KASVANUT MUUTA, MITÄ? EN OSAA SANOA
  • 25. 25 Melkein kaikki vastanneet pitävät asiakkaiden vaikutusvallan ja vaati- musten kasvua sekä yhteistyön syventymistä asiakkaiden kanssa joko erittäin keskeisenä tai keskeisenä syynä asiakkuuksien merkityksen kas- vulle. Yli 40 % vastanneista piti lisääntynyttä kilpailua markkinoilla erit- täin keskeisenä syynä asiakkuuksien merkityksen kasvuun johtamises- sa. Kilpailun lisääntymiseen ja sitä kautta asiakasvaihtuvuuden kasvuun ovat vaikuttaneet tietyillä toimialoilla teknologian kehittyminen, tar- jonnan lisääntyminen ja alentuneet toimittajavaihtokustannukset. Eräs informaatio- ja viestintäalan pörssiyhtiön johtaja kuvasi asiakkuuk- sien merkityksen kasvun syitä näin: ”Tällä alalla asiakasvaihtuvuuskäsite on tullut 20 vuoden aikana. Markkina ei toiminut siten, että palvelujen tarjoajaa voisi vaihtaa. Teknologia ja kysyntä ovat tehneet mahdolliseksi toimijoiden vaihtamisen. Toimiala on kokonsa puolesta saavuttanut hitaan kasvun kauden. Toimialasta on vähennetty väkeä ja yrityk- sestä on tullut tehokkuuspooli. Firmat ovat keskittyneet kustannusten karsimiseen ja olemassa olevien asiakkaiden pitämiseen. Hidas kasvu on myös korostanut asiakkuuksien merkitystä.” Vastaajayrityksessä yllyke asiakkuuksien kehittämiseen tuli osaltaan yri- tyksen kilpailuympäristöstä, jossa markkinat olivat saturoituneet. Laatu- lehden (1/2008) ”Positiivisia muutoksia pikatahtiin” -artikkelissa tuli esille, että yritykset onnistuvat paremmin muutoksien läpiviennissä, kun ulkopuoliset syyt ajavat ne pakon eteen ajallisesti, taloudellisesti tai toiminnallisesti. Kun yrityksellä menee hyvin, pysytään helposti vakiintuneissa toimintatavoissa eikä nähdä tarvetta lähteä kehittämään yritystä. (Profile 3/2008). Tarve saada tietoa yrityksen toiminnasta asiakasrajapinnassa on kas- vanut, sillä peräti 70 % vastaajista koki tämän erittäin keskeiseksi tai melko keskeiseksi tekijäksi asiakaslähtöisyyden kasvussa. Asiakaslähtöisyyden merkityksen kasvuun ovat vaikuttaneet myös lisääntyneet investoinnit asiakkaisiin ja asiakassuhteisiin. Kuten taulu- kosta 9 käy ilmi, 70 % vastaajista mainitsee tämän erittäin keskeiseksi tai keskeiseksi syyksi asiakaslähtöisyyden merkityksen kasvulle. Yrityk- set panostavat erityisesti uusien kontaktitapojen kehittämiseen. Yrityksen hallituksen rooli ei ole vielä kovinkaan vahva ajuri toi- minnan kehittämisessä asiakasjohdettuun suuntaan. Vain vajaa kol- mannes vastaajista piti hallituksen vaatimusta saada enemmän tietoa työskentelynsä tueksi melko keskeisenä tekijänä yrityksen asiakaslähtöi- syyden merkityksen kasvamisessa.
  • 26. 26 6.2.2 Tämän päivän asiakaslähtöisyys tyydyttävää Asiakaslähtöisyyden merkityksen kasvuun peilaten tutkimuksessa sel- vitettiin vastaajaorganisaatioiden asiakaslähtöisyyden nykyistä tilaa. Vastaajia pyydettiin arvioimaan organisaation asiakaslähtöisyyden tasoa asteikolla 0–100. Vastausten vaihteluväli oli alle 40:stä 100 pisteeseen. Vaikka alle 10 % vastaajista antoi asiakaslähtöisyyden tasoksi 90–100 pistettä (kuvio 10). Yksi vastaaja, kulutustavarayhtiön johtaja, antoi yrityksen asiakaslähtöisyydestä B2B-liiketoiminnassa täydet 100 pistet- tä. Perusteluna oli, että kyseissä yrityksessä tehdään kaikki, mitä asiakas pyytää. Kaupan vallan kasvu on pakottanut vastaajayritystä tehostamaan toimintaa ja muodostamaan kaupan kanssa kumppanuussuhteita, joissa yhteistyössä kehitetään lisäarvoa tuovia ratkaisuja. Yrityksen ja kaupan keskinäinen kumppanuussuhde ei ole poissulkenut heidän välistä kil- pailuasetelmaa. Välillä pidetään yllä kumppanuutta ja välillä kilpaillaan kovasti. Asiakkaan vaikutusvallan suuruuden ja yhteistyön syvyyden välil- lä voidaan tunnistaa korrelaatio. Campbell (1985) on todennut, että kaupan ja tavarantoimittajan yhteistyön onnistuminen on pitkälti mah- dollista toimijoiden välisen vallan ja riippuvuuden epätasapainon takia. Campbellin (1985) mukaan yhteistyösuhde voi toimia joko silloin, kun molemmat ovat yhteistyöhakuisia tai silloin, kun toinen on yhteis- työhakuinen ja toinen käskevä. Yhteistyön avulla riippuvaisempi osa- puoli haluaa lisätä toisen osapuolen sitoutumista suhteeseen ja valta- aseman hallitsija pyrkii kouluttamaan riippuvaisempaa osapuolta. Alle kolmannes (24 %) vastaajista antoi 80–90 pistettä. Perusteluik- si esitettiin, että ko. yritykset ovat asiakaslähtöisyydessä pidemmällä Kuvio 10. Orgnisaation asiakaslähtöisyyden taso % 10 20 30 40 50 VASTAAJIEN MÄÄRÄ N=41 Miten asiakaslähtöisenä pidätte organisaatiotanne? Arvioikaa skaalalla 0 - 100. 90 - 100 80 - 90 70 - 80 60 - 70 50 - 60 40 - 50 ALLE 40
  • 27. 27 kuin muut toimialan yritykset ja asiakaslähtöinen toiminta toteutui jo yrityksen perustoiminnoissa. Vastaajaorganisaatiot osallistivat asiakkaita organisaation prosesseihin, kuten tuotekehitykseen ja räätälöivät tuot- teita ja palveluita asiakaskohtaisemmin. Yli kolmannes (37 %) vastaajista antoi yrityksensä asiakaslähtöi- syyden pistemääräksi 70–80 pistettä. Perusteluina oli, että organisaatio oli vasta heräämässä asiakaslähtöisyydessä, jolloin asiakaslähtöisyys oli ajattelutasolla, mutta ei vielä käytännön toimenpiteissä. Vastaajaorga- nisaatiot myös kokivat, etteivät olleet asiakaslähtöisyydessä vielä asetta- massaan tavoitetasossa. Vastaajista jopa 7 % antoi asiakaslähtöisyyden pistemääräksi neljä- kymmentä tai vähemmän. Alimman pistemäärän yrityksen asiakasläh- töisyydestä antoi rahoitus- ja vakuutusalan johtaja. Perusteluksi hän kertoi: ”Nyt olemme alle 30–40 pisteessä sekä käytännön toiminnassa että johtami- sessa. Tehdyn kehitystyön jälkeen olemme yli 50 pisteessä. Meillä on paljon kehitysasioita tiedossa. Me olemme kehittäneet strategiaprosessiamme. Olemme kirjanneet strategiaan, millainen yritys haluaisimme olla, mutta strategian teon jälkeen teimme kaikki niin kuin ennenkin. Seuraava askel on saada strategia toimenpiteiksi.” Vastaaja koki, että asiakaslähtöisyys on kyseisessä yrityksessä keskus- teluasteella, mutta ei vielä käytännön toimenpiteinä. Lisäksi hän näki, että asiakaslähtöisyyden kehittämiseen ei tullut voimakkaita kehittämis- paineita yrityksen kilpailu- ja asiakaskentästä. Yritys ei ollut asiak- kaiden liiketoiminnan kannalta keskeinen kumppani, eikä näin ollen kenenkään asiakkaan tärkein yhteistyökumppani. Osa vastaajista koki tarpeelliseksi tarkastella erikseen asiakaslähtöisyy- den tasoa asenteissa ja toiminnassa. Nämä vastaajat kokivat olevansa asiakaslähtöisyyden asennetasolla pidemmällä kuin mitä toiminnan ta- solla. Yritykset, jotka olivat mukana sekä B2C- että B2B-liiketoiminnas- sa, tarkastelivat asiakaslähtöisyyden tasoa B2B- ja B2C-liiketoiminnassa erikseen. Asiakaslähtöisyyden toteuttaminen käytännössä koettiin yri- tysliiketoiminnassa helpommaksi kuin mitä kuluttajaliiketoiminnassa, jossa asiakasmäärä on suurempi. ”Tätä pitää palastella kuluttaja- ja yrittäjänäkökulmasta. Yritysasiakaspuolella meidän tapamme toimia on sellainen, jossa kehitämme asioita voimakkaasti yhteistyössä asiakkaiden kanssa. Osalla asiakkaistamme on niin paljon neuvot- teluvoimaa, että kannattaa tehdä yhdessä ja rakentaa yhteistä dialogia. Kun tuotekehittely lähestyy räätälöintiä, se tuo haasteita yritykselle. Yritysasiakkaissa olemme hyvin asiakaslähtöisiä. Olemme saaneet vahvan yritysaseman Suomes- sa. Meillä on yli 50 % markkinaosuus. Kuluttajapuolella toimintaamme vaikuttaa palvelumme sijainti. Tätä on kuluttajien vaikea mieltää, koska yrityksemme miel- letään koko Suomen kattavaksi yritykseksi. Kuluttajapuolella asiakaslähtöisyyden toteuttaminen on meille vaikeampaa kuin mitä yrityspuolella. Myös asiakkaiden määrä vaikuttaa - 3 miljoonaa versus 200 000 asiakasta. Toimintamme on organisoitu siten, että yritysasiakaskenttä on organisoitu seg- menteittäin ja kuluttajapuoli on segmentoitu tuotteittain. Yrityspuoli on imumark- kina, jossa olemme aivan asiakkaan iholla. Kuluttajapuolella työnnetään asiak- kaille uutta teknologiaa. Kuluttajapuolella yritämme tuoda uutta teknologia asiakkaille siten, että hei- dän olisi helpompi omaksua sen käyttö. Tämä on sekä asiakkaan edun mukaista että uuden tuotteen tuomista markkinoille. Painotetaan asiakkaan elämän helpot- tamista ja hyötyjä.”
  • 28. 28 Tutkimuksessa ei kysytty, mikä on yrityksen tavoitepistemäärä, mut- ta haastatteluissa tuli esille, että yritykset eivät olleet vielä tavoiteta- sossaan. Kehitettävää nähtiin muun muassa toiminnan räätälöinnissä asiakkaiden tarpeiden mukaan sekä asiakaslähtöisyyden saamisessa käy- tännön toimenpiteiksi. Kaikki yritykset eivät tavoittele 100 pistemäärän saavuttamista. Perusteluna on toiminnan erityisluonne ja logiikka. Eräs julkishallinnon edustaja kuvasi tavoitetta seuraavanlaisesti: ”Sanoisin, että asiakaslähtöisyys on 70 pisteen tasossa, mutta työtä on paljon vielä. Sataan pisteeseen emme pääse, emme voi ja emmekä haluakaan omas- sa toimintalogiikassamme päästä.” Organisaatio kokee olevansa hyvin asiakaslähtöinen, kun: • Yrityksessä tehdään kaikki, mitä asiakas pyytää. • Asiakaslähtöisyydessä ollaan pidemmällä kuin muut toimialan yritykset ja asia- kaslähtöinen toiminta toteutuu jo yrityksen perustoiminnoissa. • Yritys osallistaa asiakkaita organisaation prosesseihin, kuten tuotekehitykseen ja räätälöi tuotteita ja palveluita asiakaskohtaisemmin. Organisaatio kokee asiakaslähtöisyydessään olevan kehittämistä, jos: • Asiakaslähtöisyys on ajattelutasolla tai asenteissa, mutta ei vielä käytännön toi- minnassa ja toimenpiteissä. • Asiakaslähtöisyydessä ei olla vielä asetetussa tavoitetasossa. • Strategiaa ei ole saatu puettua toimenpiteiksi.
  • 29. 29 6.2.3 Asiakaslähtöisyys käytännössä tuotekehitystä, organisoitumista sekä asiakaskuuntelua Haastateltavia pyydettiin konkretisoimaan, miten asiakaslähtöisyys tulee esille organisaation käytännön toiminnassa ja johtamisessa. Yli kolmannes (36 %) kertoi, että tuotteet ja palvelut suunnitellaan asiakasnäkökulmasta. Asiakaskohtaisen räätälöinnin asteeseen vaikuttaa yrityksen asiakasmäärä, tuote ja toimiala. Eräässä kaupan alan yritykses- sä ruokatuotteet differoidaan Suomen markkinoille suomalaisen kulut- tajan mieltymyksien pohjalta. Asiakaslähtöisyys näkyy käytännön toiminnassa myös yrityksen asiakaslähtöisenä organisoitumisena. Yli kolmannes (36 %) haastatel- tavista organisaatioista on muuttanut yrityksen organisoitumista siten, että se pystyy koordinoidummin lähestymään asiakasta ja hoitamaan asiakkuuksien kehittämiseen liittyviä asioita. Muutamassa haastatelluista organisaatiosta on käytössä asiakkuustiimejä isompien asiakkaiden hoi- tamiseen. Kolmessa yrityksessä on muodostettu erillinen asiakkuuksien kehittämisestä vastaava asiakkuusfunktio. Yli kolmannes (36 %) haastatelluista mainitsi, että asiakaslähtöisyys näkyy käytännön toiminnassa asiakaskuuntelun kehittämisenä eri ka- naviin ja prosessien eri vaiheisiin. Tällä tavoin halutaan parantaa pro- sessien pullonkaulojen ja kriittisten kehittämiskohteiden tunnistamis- ta. Monikanavaisuus ja sähköiset palvelut tarjoavat asiakaskuunteluun helpompia tapoja. Eräs kaupan alan johtaja kuvasi asiakaskuuntelun toteuttamista käytännössä seuraavanlaisesti: ”Palvelun jälkeen asiakkaalle lähtee tekstiviesti, jossa kysytään hänen tyytyväi- syyttä palveluun. Palveluhenkilöt analysoivat vastauksia. Se, miten hyvin tämä toteutuu käytännössä, on eri keskustelu. Usein työntekijät ymmärtävät, että toi- minnan pitäisi perustua asiakkaiden parempaan palveluun, mutta he eivät ole valmiita menemään oman mukavuusalueen ulkopuolelle.” Kuvio 11. Asiakaslähtöisyyden ilmentyminen haastateltavien organisaatioiden käytännön toiminnassa % 10 20 30 40 50 VASTAUSTEN MÄÄRÄ N=22 Miten asiakaslähtöisyys tulee esille organisaationne käytännön toiminnassa? TOTEUTAMME TUOTE- JA PALVELUKEHITYSTÄ ASIAKASNÄKÖKULMASTA OLEMME ORGANISOITUNEET ASIAKASLÄHTÖISESTI OLEMME KEHITTÄNEET ASIAKASKUUNTELUA ERI KANAVIIN JA PROSESSIEN ERI VAIHEISIIN KEHITÄMME ORGANISAATIOMME TOIMINTAMALLEJA ASIAKASNÄKÖKULMASTA LUOMME ASIAKKAILLEMME LISÄARVOA JA HYÖTYÄ KEHITÄMME KONTAKTIKANAVIAMME ASIAKASLÄHTÖISEMMÄKSI PALKITSEMME ASIAKKAITAMME PALVELUIDEN JA TUOTTEIDEN KÄYTÖSTÄ
  • 30. 30 Hyvät ideat eivät tuota tulosta, elleivät työntekijät ole sitoutuneita uusiin toimintatapoihin, ja jos uusia toimintatapoja ei ole kytketty johtamiseen. Vajaa kolmannes haastatelluista (27 %) kertoi, että asiakaslähtöisyyttä käytännön toiminnassa ilmensi yrityksen toimintamallien suunnittelu asiakasnäkökulmasta sekä lisäarvon luonti asiakkaille. Lisäarvonluonti- tavat vaihtelivat sen mukaan, mitä toimialaa yritys edusti. Lääkealan yrityksessä tämä tarkoitti, että yhteistyössä apteekkarin ja lääkärin kans- sa luotiin lisäarvoa potilaan hoitoon, joka oli näiden toimijoiden yh- teinen päämäärä. Käytännössä lisäarvon luonti näkyi lääkärikäyntien ja asiakasmateriaalin laadun parantumisena. Informaatio- ja viestintäalan yrityksessä lisäarvon luonti tarkoitti uusien teknologioiden tuomista markkinoille siten, että ne olisivat helposti omaksuttavissa ja asiakkaat saisivat niiden käytöstä helposti hyötyjä. Vähittäisalan yrityksessä luo- tiin lisäarvoa kehittämällä kaupan tuoteryhmiä. Muita asiakaslähtöisyyden ilmentymiä käytännön toiminnassa olivat asiakkaiden palkitseminen palveluiden käytöstä (18 %) sekä kontakti- kanavien kehittäminen, erityisesti sähköisten kanavien (18 %). Kanavia kehittämällä halutaan helpottaa asiakkaiden lähestymistä, kehittää oman toiminnan tehokkuutta sekä parantaa palvelua. Eräs haasteltava kuvasi sähköisten kanavien kehittämistavoitteita näin: ”Asiakastoiminta tulee toivottavasti sähköistymään hyvin paljon. Tavoitteena on saada hyvin paljon manuaalisia prosesseja muutettua digitaalisiksi, mutta silti säilyttää konsultatiivinen palvelu. Tämä tehostaa niin omaa kuin asiakkaidenkin toimintaa ja samalla voimme säilyttää tai jopa kasvattaa asiakastyytyväisyyttä.” Vastaukset kuvaavat, miten laajasti asiakaslähtöisyys ymmärretään or- ganisaation käytännön toiminnassa. Asiakaslähtöinen organisaatio rää- tälöi tuotteensa ja palvelunsa asiakaskohtaisemmin ja luo sitä kautta asiakkailleen lisäarvoa, organisoi toimintaansa asiakasnäkökulmasta, kuuntelee aktiivisesti asiakkaitaan ja kehittää sen pohjalta organisaation toimintamalleja. Edellä mainitut asiakaslähtöisen organisaation kriteerit eivät toteutuneet täysin yhdenkään haastatellun organisaation kohdalla, mutta kolme organisaatiota täytti näistä kolme kriteeriä. Nämä olivat kaikki organisaatioita, jotka antoivat asiakaslähtöisyyden pistemääräksi 80 tai enemmän. Sen sijaan johtamisessa asiakaslähtöisyys näkyy eri- tyisesti mittareissa ja asiakasstrategiassa. Haastatelluista melkein puo- let (45 %) totesi, että yrityksen asiakaslähtöisyys näkyi johtamisessa erityisesti asiakaslähtöisten mittareiden ja työkalujen vahvana asemana johtamisessa. Johtamisessa käytettäviä asiakaslähtöisiä mittareita olivat asiakastyytyväisyys, asiakkaan kokema arvo sekä asiakaskokemus. Näi- den kehitystä seurattiin säännöllisesti yrityksissä ja ne skaalautuivat läpi yrityksen. Yhdessä yrityksessä asiakastyytyväisyys oli sidottu työnteki- jöiden henkilökohtaisiin tavoitteisiin. Lisäksi osalla haastateltavilla on käytössään asiakaslähtöisiä työkaluja. Näitä olivat asiakkaan vuosirytmin mukaan menevä johdon vuosikello sekä asiakaskohtaisesti integroitu bisnessuunnitelma. Kaksi haastateltavaa mainitsi, että asiakaslähtöisyys näkyy johtamisessa asiakasstrategian keskeisenä asemana.
  • 31. 31 Esimerkkejä, miten asiakaslähtöisyys näkyy haastateltujen organisaatioiden toiminnassa: • Tuotteet ja palvelut suunnitellaan asiakasnäkökulmasta (36 %) • Yrityksen organisoitumista muutetaan siten, että se pystyy koordinoidummin lä- hestymään asiakasta ja hoitamaan asiakkuuksien kehittämiseen liittyviä asioita, esim. ottamalla käyttöön asiakkuustiimejä (36 %) • Asiakaskuuntelua kehitetään eri kanaviin ja prosessien eri vaiheisiin. • Monikanavaisuudella ja sähköisillä palveluilla tuodaan asiakaskuunteluun helpompia tapoja, esim. tekstiviestit asiakastyytyväisyyskyselynä (36 %) • Toimintamalleja suunnitellaan ja tuoteryhmiä kehitetään asiakasnäkökulmasta lisäarvon luomiseksi asiakkaille (27 %) • Asiakkaita palkitaan palveluiden käytöstä (18 %) • Kontaktikanavia, erityisesti sähköisiä kanavia kehitetään (18 %) Esimerkkejä, miten asiakaslähtöisyys näkyy organisaatioiden johtamisessa: • Asiakaslähtöisillä mittareilla ja työkaluilla on vahva asema johtamisessa (45 %) • Asiakasstrategialla on keskeinen asema johtamisessa (18 %)
  • 32. 32 6.3 Asiakasstrategia ja -tavoitteet 6.3.1 Asiakkuuksilla vankka sija organisaa- tioiden strategioissa Yli puolessa (66 %) vastaajaorganisaatioissa asiakkuudet on huo- mioitu organisaation liiketoimintastrategiassa. Alle kolmannes (29 %) vastaajista mainitsi, että organisaatiolla on erillinen asiakasstrategia. Vain pari prosenttia vastaajista kertoi, että asiakkuuksia ei ole huomi- oitu strategiassa lainkaan. Asiakasstrategian toimivuus ja sen rooli yrityksen johtamisessa sen si- jaan eroaa vastaajaorganisaatioissa. Osalla vastaajista on selkeä (johta- mis)malli, jolla asiakasstrategia jalkautetaan yrityksen sisällä eri tasoilla toimenpiteiksi. Eräs vakuutus- ja rahoitusalan edustaja kuvasi asiakas- strategian roolia johtamisessa ja sen jalkauttamista toimenpiteiksi seu- raavanlaisesti: ”Johtaminen rakentuu paljon asiakasstrategian ympärille. Strategiamme pitää sisällään 3-4 strategiaydintä, joissa kaikissa on asiakkuudet mukana sekä mei- Kuvio 12. Asiakasstrategian olemassaolo vastaajayrityksissä dän erottautumistapa. Arvoissamme on asiakkaan etu ja toiminta-ajatuksenam- me on, että tuotamme asiakkaillemme kestäviä etuja ja hyvinvoinnin palveluja. Visiomme konkretisoi nämä kaikki kolme elementtiä eli huolehdimme asiakkais- tamme niin aktiivisesti ja asiantuntevasti, että he suosittelevat meitä. Näiden pohjalta johdamme yritystämme ja seuraamme, mitä ympäristössä tapahtuu. Strategian jalkauttamiseksi tehdyt sisäiset toimenpiteet on kirjattu seuraavalle kolmelle vuodelle. Vuositason suunnitelmassa katsotaan tarkemmin strategiaa.” Osassa vastaajaorganisaatioissa asiakasstrategia jalkautettiin yksittäiselle asiakkaalle asti. Näistä toisessa asiakasstrategia tehtiin yhdessä asiak- kaan kanssa ja toisessa asiakasstrategia jalkautettiin Top 1000 asiakkaan kohdalle yksityiskohtaiseksi asiakashoitosuunnitelmaksi. Asiakkaiden vähäinen määrä markkinoilla sekä muutamien asiakkaiden iso osuus yrityksen liiketoiminnasta mahdollistivat asiakasstrategian viennin aina yksittäisen asiakkaan tasolle asti. Osalla asiakasstrategia on jäänyt missio- ja tavoitetasolle. Asiakas- strategiaa ei ole purettu auki tarkemmin toimenpiteiksi eikä sen toteu- tumista seurata mittareilla. % 10 20 30 40 50 60 70 80 VASTAAJIEN MÄÄRÄ N=41 Onko organisaatiossanne asiakasstrategia? ASIAKKUUDET ON HUOMIOITU LIIKETOIMINTASTRATEGIASSANNE KYLLÄ, MEILLÄ ON ERILLINEN ASIAKASSTRATEGIA EI OLE
  • 33. 33 Kuvio 13. Vastaajan osallistuminen asiakasstrategian määrittelyyn ja seurantaan % 10 20 30 40 50 60 70 80 VASTAAJIEN MÄÄRÄ N=11 Miten osallistutte asiakasstrategian määrittelyyn, ja seuraatte sen toteutumista? OSALLISTUN ASIAKASSTRATEGIAN MÄÄRITTELYYN JA SEURANTAAN VASTAAN ASIAKASSTRATEGIAN AIKAANSAAMISESTA JA SEURAAN SÄÄNNÖLLISESTI ASIAKASSTRATEGIAN TOTEUTUMISTA EN OSALLISTU ASIAKASSTRATEGIAN MÄÄRITTELYYN JA SEURANTAAN 6.3.2 Ylimmällä johdolla harvoin vetovastuu asiakasstrategian määrittelyssä Tutkimustulosten mukaan ylin johto harvoin ottaa vetovastuun asia- kasstrategian aikaansaamisesta. Niissä yrityksissä, joissa on olemassa asiakasstrategia, vain vajaa kolmannes (27 %) vastanneista johtajis- ta vastasi asiakasstrategiatyöryhmän vetämisestä, suurin osa (64 %) vastaajista kertoi osallistuvansa asiakasstrategian määrittelyyn ja seuran- taan. (kuvio 13) Aikaisemmissa tutkimuksissa on noussut esille, että esimiehet tie- dostavat roolinsa strategian toimeenpanossa ja organisaation ja ihmis- ten johtamisessa, mutta he eivät tiedä, kuinka näiden sisältämiä asioita tulisi johtaa käytännössä, arkipäivän toiminnassa. Asiakasstrategian on- nistumisen kannalta on keskeistä, että johdolla on kyky johtaa strate- gian toimeenpanokäytäntöä, ja liittää se osaksi yrityksen johtamisjär- jestelmää. Asiakasstrategian jalkauttamiseksi rakennettavaan yrityksen johtamismalliin kuuluvat toimintatavat, keinot ja työkalut johtaa orga- nisaatiota strategiatavoitteiden saavuttamiseksi. (Oiva 2007, 169) Harvassa yrityksessä asiakasstrategian määrittelyyn osallistetaan henkilöitä laajemmin organisaatiosta. Vain yksi haastatelluista, asiakas- strategian aikaansaamisesta vastaava johtaja mainitsi, että hän on osal- listanut myös ylimmän johdon ulkopuolisia yrityksen työntekijöitä asiakasstrategian määrittelyyn. Hän kertoi seuraavanlaisesti muiden työntekijöiden osallistamistavastaan ja siitä, millaisen vastaanoton se sai yrityksessä: ”Strategian tekemisessä laitoin koko organisaatiolle kutsun, jossa pyysin kaik- kia vapaaehtoisia strategian suunnitteluun. 102 henkilöä ilmoittautui strategi- an suunnitteluun. Strategian suunnitteleminen koettiin liian rankaksi muun työn ohella, mikä vaikutti siihen, että seuraavan kerran ei tullut yhtään osallistu- jaa. Olen myös koonnut strategiasuunnitteluun varjoryhmän, johon valitsin innostavia henkilöitä ja annoin heille pari kuukautta aikaa ryhmästrategian suunnitteluun. Ensimmäinen ryhmäläisen kommentti oli, että ei tule mitään. Toi- nen totesi, että näytetään niille. Ja niin he pusersivat sen kahden kuukauden aikana ryhmästrategian. Heidän tekemänsä strategia oli loistava. Ylimmässä johdossa oli pelkotila muutoksesta; varjoryhmän asemasta. Varjoryhmän stra- tegiaa ei otettu sellaisenaan käyttöön, mutta siitä saatiin paljon hyviä ideoita.” Työntekijöiden osallistaminen voi poikia hyviä ideoita ja tuoda aivan uusia raikkaita näkökulmia ylimpään johtoon. Henkilöstön osallistaminen tulee suunnitella hyvin etukäteen. On ratkaistava
  • 34. 34 Kuvio 14. Ylimmän johdon käyttämät työkalut ja mittarit tällä hetkellä Mitkä ovat organisaationne ylimmän johdon käyttämät työkalut ja mittarit tällä hetkellä? Kuinka keskeisiä ne ovat johdon työskentelyssä? TULOSLASKELMA- JA TASERAPORTIT MYYNTIRAPORTIT ASIAKASUSKOLLISUUS ASIAKASTYYTYVÄISYYSTUTKIMUKSET TULOSKORTIT MARKKINAOSUUSTIEDOT ASIAKASKANNATTAVUUS PROSESSIMITTARIT KOULUTUS- JA HENKILÖSTÖMITTARIT MARKKINATUTKIMUKSET ASIAKASANALYYSIT ASIAKASENNUSTEET ASIAKASPÄÄOMA ASIAKASRISKIT 20% 40% 60% 80% 100%% ERITTÄIN KESKEINEN MELKO KESKEINEN EI JUURIKAAN KESKEINEN EI KÄYTETÄ EN OSAA SANOA muun muassa, mikä on työntekijöiden rooli suhteessa johtoon, mi- ten osallistaminen toteutetaan käytännössä ja kuinka asia kommunikoi- daan sisäisesti, jotta vältytään mahdollisilta ongelmilta. On tärkeää, että ylin johto vastaa strategian rakentamisesta eikä ulkoista sitä kokonaan alemmaksi organisaatioon. Muutoin strategian merkitys osana yrityk- sen johtamisjärjestelmää jää pieneksi ja yhteys johtamiseen heikoksi, irralliseksi. 6.4 Johtamistyökalut ja -mittarit 6.4.1 Asiakaslähtöiset mittarit haastavat perinteiset johtamismittarit Asiakaslähtöiset mittarit ja työkalut haastavat asemallaan jo perinteisiä yrityksen johtamismittareita, kuten tuloslaskelmaa, taseraporttia, myyn- tiraporttia sekä tuloskorttia. Tällä hetkellä tuloslaskelma ja taseraportti ovat ylimmän johdon erittäin keskeisiä johtamisessa käyttämiä työka- luja yli 60 % osuudellaan. Toiseksi tärkeimmäksi erittäin keskeiseksi työkaluksi on jo monta kilpailevaa vaihtoehtoa. Lähes puolet vastaajista mainitsi myyntiraportit, asiakasuskollisuuden ja asiakastyytyväisyyden tuloslaskelman ja taseen jälkeen erittäin keskeisiksi ylimmän johdon käyttämiksi johtamistyökaluiksi. (kuvio 14) Tutkimuksessa nousi vahvasti esille, että asiakastyytyväisyystutkimus ei ole enää kerran vuodessa tehtävä muodollinen kysely, joka toteutet- tuaan jää hyllyyn, vaan se on sidottu yrityksen päivittäiseen toimintaan. ”Päivittäin seuraamme asiakastyytyväisyyttä. Se on yksi kuudesta keskeisestä mittaristamme.” ”Asiakastyytyväisyystutkimukset ovat jokapäiväistä elämäämme.” ”Asiakastyytyväisyystutkimuksia tehdään säännöllisesti. Se on myynnin keskeisin johtamisväline. Kaikilla se on bonuksia myöten olemassa.” Useassa yrityksessä asiakastyytyväisyystutkimus on onnistuttu integroi- maan yrityksen prosesseihin, jolloin se soveltuu myynnin johtamisen sekä koko yrityksen toiminnan kehittämisen työkaluksi. Asiakastyyty- väisyystutkimuksien liittäminen prosessin eri vaiheisiin auttaa yrityksiä tunnistamaan paremmin prosessien pullonkaulat ja saamaan nopeammin
  • 35. 35 aikaan korjaavat toimenpiteet prosessin kehittämiseksi. Eräs vastaaja koki erityisen tärkeäksi asiakastyytyväisyyteen liittyvän asiakaskokemuksen laadun mittaamisen. Tavoitteena heillä on asiakkaan kokeman laadun varianssin pienentäminen. Tuloslaskelma- ja taseraporttien merkitystä johtamisessa ei tule vähä- tellä – ylin johto on jo pitkään käyttänyt niitä, ja yhtenäisen standar- dimuodon takia niitä voidaan helposti verrata muihin yrityksiin. Myös lainsäädäntö edellyttää yrityksiä tekemään säännöllisen väliajoin tulos- ja taseraportteja. Yritysten kehittäessä johtamismalliaan asiakasjohdetum- paan suuntaan muuttuu myös ylimmän johdon käyttämät mittarit asia- kaslähtöisemmäksi. Näyttäisi siltä, että asiakaslähtöiset mittarit tulevat niin sanottujen perinteisten kovien mittareiden rinnalle tai heti niiden alapuolelle. Tämä tulee hyvin ilmi erään pörssiyhtiön johtajan haastat- telussa: ”Tässä tulee hyvin esille, että numeropohjaiset kovat mittarit ovat valmiina, mut- ta ns. muut pehmeät mittarit ovat vielä vaiheessa. Asiakkuustavoitteet kuten asiakasmäärä, -arvo, -tyytyväisyys ovat seuraavan tason tavoitteita. Ensin ovat liiketoimintatavoitteet ja siitä seuraavan tason tavoitteet ovat KPI mittarit, jossa on mukana asiakastyytyväisyyttä ja sitoutuneisuutta. Nämä eivät ole yhtiötason tavoitteita.” 6.4.2 Johdolla tarve asiakaslähtöisille johtamistyökaluille Ylimmän johdon tällä hetkellä käyttämät työkalut ja mittarit eivät tut- kimuksen mukaan tue asiakaslähtöisen toiminnan johtamista parhaalla mahdollisella tavalla. Perinteiset taloudelliset mittarit ovat jo yrityksissä olemassa, mutta asiakaslähtöisten mittareiden käyttöä johtamisessa halu- taan kasvattaa (kuvio 15). Ylin johto tarvitsee asiakastietoa, jotta se voi tehdä valistuneempia päätöksiä asiakkuuksien kehittämiseen ja tulevai- suuden investointeihin liittyen. Tutkimuksen mukaan ylin johto tarvitsee päätöksenteon erittäin tai melko keskeiseksi tueksi selvästä aikaisempaa täsmällisempää tietoa asiakaskannattavuudesta (90 %), asiakasanalyyseistä (90 %), asiakasris- keistä (85 %) ja asiakasennusteista (80 %) (kuvio 15). Usein johtamisen tueksi saatavat tiedot, ja siinä käytetyt mittarit asiak- kaista perustuvat menneisyyteen, mutta päätöksenteossa tehdään pää- töksiä tulevasta, jolloin tarvitaan dataa, jonka pohjalta voidaan parem- min ennustaa tulevaisuuden näkymiä. Samanlaisen tulokseen Oiva (2007,1) tuli väitöskirjassaan, jossa hän tutki strategiakeskeisen kyvykkyyden johtamista ja organisaation strategista valmiutta. Liikkeenjohdon laskentatoimi- ja tilinpäätöskäy- tännöt ovat vaikuttaneet siihen, että yrityksen strategiset tunnusluvut kuvaavat usein vain taloutta, tuotteita ja palveluita, asiakkaita, laatua jne. Tilinpäätökset kuvaavat mennyttä aikaa, kun mittareiden tulisi ku- vata organisaation valmiutta saavuttaa strategiset tavoitteet ja ennakoida tulevaisuuden liiketoimintamahdollisuuksia. (Oiva 2007,16).
  • 36. 36 Johtamistyökalujen muutostarve tuli haastatteluissa selvästi esille. Lähes kaikki haastateltavat (72 %) näkivät ylimmän johdon mitta- reissa ja työkaluissa kehittämisen varaa. Ylin johto haluaisi enemmän hyödyntää asiakaslähtöisiä mittareita. Niiden saaminen johtamisessa hyödynnettävään muotoon nähtiin kuitenkin vielä vaikeaksi suhtees- sa vakiintuneiden numeropohjaisten, mutta sinänsä asiakkuustoimin- taa huonommin palvelevien mittareiden saantiin. Joillain toimialoil- la asiakastiedon keräämiseen ja analysointiin asetut rajoitteet estävät asiakaslähtöisten mittareiden käyttöä. Esimerkiksi lääketoimialalla tulos voidaan laskea ainoastaan alueen markkinaosuuden pohjalta. Asiakas- kohtaista tulosta ei voida laskea. Johdon mittareiden ja työkaluiden kehittämisvara: • Asiakaslähtöisten mittareiden saaminen johtamisessa hyödynnettävään muo- toon nähdään vaikeaksi. • Joillain toimialoilla asiakastiedon keräämiseen ja analysointiin asetetut rajoitteet estävät asiakaslähtöisten mittareiden käytön. • Asiakkuustietoa on paljon ei-formaalissa muodossa ja yrityksen henkilöstöllä. • Johdon on vaikea päästä tällaiseen tietoon kiinni, saati hyödyntää sitä. Asiakkuustietoa on paljon ei-formaalissa muodossa ja yrityksen henki- löstöllä, mutta johdon on vaikea päästä tällaiseen tietoon kiinni. Tiedon formalisoinnissa ja sen tuomisessa ylimmälle johdolle auttaa, jos johto pystyy määrittelemään tarkemmin millaista, mihin tarkoitukseen, missä muodossa ja kuinka usein se tietoa tarvitsee. Näiden määritysten poh- Kuvio 15. Ylimmän johdon käyttämät työkalut ja mittarit tulevaisuudessa % 20% 40% 60% 80% 100% TULOSLASKELMA- JA TASERAPORTIT MYYNTIRAPORTIT ASIAKASUSKOLLISUUS ASIAKASTYYTYVÄISYYSTUTKIMUKSET TULOSKORTIT MARKKINAOSUUSTIEDOT ASIAKASKANNATTAVUUS PROSESSIMITTARIT KOULUTUS- JA HENKILÖSTÖMITTARIT ASIAKASPÄÄOMA ASIAKASRISKIT MARKKINATUTKIMUKSET KOULUTUS- JA HENKILÖSTÖMITTARIT ASIAKASTASE ASIAKASENNUSTEET ERITTÄIN KESKEINEN MELKO KESKEINEN EI JUURIKAAN KESKEINEN EI KÄYTETÄ Mitä työkaluja ja mittareita yrityksenne ylimmän johdon tulisi käyttää tulevaisuudessa? Kuinka keskeisiä niiden tulisi olla? EN OSAA SANOA
  • 37. 37 jalta tunnistetaan eri asiakastietolähteet ja tuodaan asiakastieto yhteen. Usein tämä tarkoittaa eri tietojärjestelmien tietojen integrointia, joka tänä päivänä ei useinkaan vaadi suuria investointeja. Vaikka johtamistyökaluja tulee kehittää, käytettävien työkalujen ja mittareiden määrää halutaan vähentää ja itse työkaluja yksinkertaistaa. Yrityksen on valittava ne muutamat keskeiset eri tasoille skaalautuvat asiakkuusmittarit, jotka mittaavat yrityksen valmiutta saavuttaa asiakas- strategiassa asetetut tavoitteet. Näiden mittareiden arvojen kehittymistä ylin johto seuraa säännöllisesti. Automaation ja tietotekniikan hyödyntäminen työkaluissa ja mit- tareissa koetaan tärkeäksi. Tarvetta on niin sanotulle liikennevalotyyp- piselle visualisoinnille, missä mittareiden arvoa kuvataan punaisella ja vihreällä värillä sen mukaan, ovatko asiakkuuksiin liittyvät tavoitteet ta- voitetilatasolla vai eivät. Tuloskortti on suhteellisen yleinen johtamistyökalu. Vajaa kolman- nes haastatelluista yrityksistä oli rakentanut jalostuneemman tuloskortin, johon oli valittu muutamia keskeisiä mittareita, joita seurattiin säännölli- sesti tietokoneen näytöltä ja jotka oli integroitu osaksi johtamista. ”Pääjohtamisvälineenä on tuloskortti, joka on meillä erilainen. Tuloskorttimme jakaantuu neljään eri osa-alueeseen, jotka jakaantuvat taas pienempiin osa-alu- eisiin. Ensimmäinen on asiakkuudet, jotka käsittävät asiakasedut ja palvelut/tuot- teet. Toinen on henkilöstö, joka käsittää henkilöstöosaamisen ja työhyvinvoinnin. Kolmantena on prosessit, jotka pitävät sisällään asiakkaiden odotukset laadulta sekä yrityksemme käsityksen tehokkuudesta. Neljäs on talous ja markkina-ase- ma, joka pitää sisällään asiakkaiden odotukset yrityksestämme ja markkina- ja asiakasosuuden sekä brändin. Näitä mitataan säännöllisin väliajoin. Tuloskortin sisäiset painotukset voivat vaihdella vuosittain. Tuloskorttimme on keskeinen johta- misentyöväline, jonka merkitys johtamisessa tulee vielä kasvamaan.” Mittarit ovat merkittäviä asiakaslähtöisen toiminnan läpiviennissä ja joh- tamisessa monesta syystä. Tuloksien esiintuomiseksi tarvitaan mittareita. Mittarit luovat yhteyden asetettujen tavoitteiden ja yrityksen johtamis- mallin välille. Niiden avulla voidaan seurata muutoksen läpivientiä, ja ne toimivat myös sisäinen informaation välineenä. (Hamel 2007, 227; Yli- herva 2004). Voidaan sanoa, että mittarit tekevät asiakaslähtöisestä toi- minnasta johdettavan. Eri yksiköiden yhteinen kannustinjärjestelmä edes- auttaa uuden organisaatiorakenteen läpivientiä ja kannustaa yhteistyöhön yli rajojen. Se on johdon työväline viedä muutosta haluttuun suuntaan. Yhteisen kannustinjärjestelmän ja mittareiden merkitys tuli myös esille metsäteollisuuden alan markkinointi- ja myyntijohtajan haastattelussa: ”Organisoiduimme uusiksi myynnissä, toimitusketjussa ja tuotannossa. Tämän yh- teensaattamisessa on kehitysprosessi vielä menossa. Vaikea sanoa vielä, mikä on lopputulema, mutta ei ole ihan ristiriidaton malli asiakkaan kanssa. Myynnin mittarit tukevat asiakkaan tyytyväisyyttä ja kannattavuutta, mutta kun otetaan toi- mitusketju mukaan, ei ole riittävästi yhteisiä tavoitemittareita, jotta kaikki tekisivät yhdessä asiakkaan eteen töitä. Toimitusketjun osalta korostuu working capitalin lasku ja tuotannon osalta kustannusten lasku. Tässä oikean balanssin hakeminen tulee sitä kautta, että on saatava muille organisaation osille myös vahvat asiak- kuuksista riippuvat kannustimet, eikä pelkkiä kustannusmittareita. Siinä on nyt lievä ristiriita. Ei ole koskaan stabiili tilanne, mutta var- masti tällä alueella tulee muutoksia. Laitettu vähän tahallaankin tietty pai- ni päälle matriisissa; mikä on oikein ja mikä väärin. Porukka joutuu miettimään, minkä suhteen asiat optimoidaan. Toimitusketjun osalta jo sovittiin, että asiakastyytyväisyys tulee tavoitteeksi. Sen on oltava kirkkaana koko organisaation mielessä.” Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen tueksi tässä yrityksessä on rakenteilla yhteiset asiakaslähtöiset tavoitteet, kannustimet ja mittarit koko organisaatiolle; myynnille, tuotannolle ja toimitusketjulle. Kysei- sessä yrityksessä ne olivat asiakastyytyväisyys ja -kannattavuus. Yhteinen kannustinjärjestelmä ja asiakaslähtöiset mittarit voivat vaihdella yrityksit- täin. Yhteisen kannustinjärjestelmän rakentamiseksi on myös tunnettava työntekijöiden perimmäiset motivaatiolähteet, johon kannustinjärjestel- mä pohjautuu.
  • 38. 38 6.5 Asiakastieto ja sen hyödyntäminen 6.5.1 Nykyisestä asiakastiedosta paras tuki toiminnan kehittämiselle – huonoin johtamiselle ja palkitsemiselle Kaikki tutkimuksen vastaajat hyödyntävät asiakastietoa työtehtävissään. Tutkimuksen mukaan asiakastieto tukee parhaiten uuden liiketoimin- nan, uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä sekä liiketoimin- nan suunnittelussa. Nämä kaikki liittyvät yrityksen toiminnan kehit- tämiseen. Näiden lisäksi johtajat hyödyntävät asiakastietoa yrityksen toiminnan analysoinnissa, kuten yrityksen menestymisen ja asiakasko- kemuksen arvioinnissa. Vähiten asiakastieto tukee kuitenkin päivittäistä johtamista ja erityisesti sellaista palkitsemista, joka liittyy tiiviisti johta- miskäytäntöihin ja -malliin. Asiakastieto tukee • Uuden liiketoiminnan kehittämistä • Uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämistä • Liiketoiminnan suunnittelua • Yrityksen toiminnan arviointia: menestymisen ja asiakaskokemusten arviointia Asiakastiedon käyttötarkoitus asettaa vaatimukset asiakastiedon laadulle. Asiakastiedon käyttö liiketoiminnan kehittämisessä, arvioinnissa ja joh- tamisessa edellyttää asiakastiedolta eri ominaisuuksia. Tämä tuli myös esille erään varatoimitusjohtajan haastattelussa. ”Toisaalta saan asiakastietoa, mutta ylimmän johdon tarpeisiin saamaan asia- kastietoon en ole tyytyväinen. Kappaleita ja euroja seurataan, mutta se ei auta tiedolla johtamiseen. Haastetta lisää toimintojen yhdentyminen. Tietoa poimi- taan sieltä täältä, mutta meillä ei ole olemassa yhteisiä järjestelmiä. Ei ole kannattavaa uusia kaikkia järjestelmiä. Nyt opitaan toisiltamme ja mietitään yhteisiä kehitysaskelia aikajanalle.” Asiakastiedon käyttö organisaation palkitsemisessa edellyttää, että asia- kastieto voidaan kohdistaa yksittäiseen asiakkaaseen ja työntekijään. Se edellyttää myös selkeää ja luotettavaa tietoa siitä, mitkä olivat asetetut tavoitteet, missä määrin ja millä tavoin toimimalla ne on saavutettu tai jäänyt saavuttamatta. Asiakastiedon käyttö palkitsemisessa edellyttää • Asiakastiedon kohdistamista yksittäiseen asiakkaaseen • Asiakastiedon kohdistamista yksittäiseen työntekijään • Selkeää ja luotettavaa tietoa asetetuista tavoitteista • Mitattavaa ja kohdistettavaa tietoa tehdystä ja tekemättömästä työstä suhteessa tavoitteisiin
  • 39. 39 Kuvio 16. Asiakastiedon tuottava funktio % 10 20 30 40 50 60 70 VASTAUSTEN MÄÄRÄ N=70 Mikä funktio tuottaa Teille tarvittavan asiakastiedon? MYYNTI MARKKINOINTI IT TALOUSHALLINTO BUSINESS INTELLIGENCE 6.5.2 Asiakastiedon tuotanto hajallaan organisaatiossa Tutkimuksessa korostuu tiedon tuottamisen hajanaisuus. Useampi yk- sikkö osallistuu asiakastiedon tuottamiseen ylimmälle johdolle, mikä on ymmärrettävää, koska usein asiakastiedon koordinaatiovastuuta ei ole suoraan määritelty ja osoitettu. Tänä päivänä lähes kaikilla yrityksen eri funktioilla on suoria asiakaskontakteja, joista syntyy valtava määrä asiakastietoa. Tutkimuksen mukaan asiakastiedon tuottaa pääosin myynti. Jopa yli puolet vastaajista (54 %) mainitsi myynnin asiakastiedon tuottajak- si. Markkinointi ja IT tuottavat johdolle sen tarvitseman asiakastiedon yli kolmanneksessa vastaajayrityksistä. Vajaassa kolmanneksessa (29 %) tiedon tuottaa taloushallinto. Näiden funktioiden lisäksi johtajien vasta- uksissa tuli esille muitakin asiakastiedon tuottajia, joita olivat ulkopuo- liset konsultit, tuotepäälliköt, asiakkuuskoordinaatioryhmä, controllerit sekä sisäinen check point -palvelu. (kuvio 16) Asiakastiedon moninaisuus ja sen tuottaminen eri puolilla organisaatiota tuo haasteita ylimmälle johdolle. Tämä tuli esille erään finanssialan yri- tyksen palvelukehitysjohtajan haastattelussa. ”Tietoa tulee sieltä täältä ad hoc. Meillä ei ole myynnin kontrollin toimintaa tai asiakkuusfunktiota, joka tuottaisi asiakastietoa kaikille yksiköille ja tietoa päätök- senteon tueksi. Olen yrittänyt saada 3 vuotta asiakkuusfunktiomallia läpi orga- nisaatiossa.” Johdon rooli on koordinoida ja ohjata funktioiden toimintaa yhtenäi- seen suuntaan. Funktioiden on löydettävä omat roolinsa ja tehtävänsä myös asiakastiedon tuottajina ja käyttäjinä sekä yksinään että yhteistyös- sä muiden kanssa. (Hellman ja Värilä 2009). Usean haastatellun johta- jan tahtotilana on koordinaatioryhmän rakentaminen, jonka tehtäväksi he näkevät asiakastiedon keräämisen, analysoinnin sekä analysoidun asiakastiedon jakamisen koordinoidusti kaikille yksiköille ja ylimmälle johdolle päätöksenteon tueksi. Kaksi haastateltua mainitsi, että heillä on kehityksen alla tällaisen erillisen asiakkuuskoordinaatioryhmän rakenta- minen.
  • 40. 40 6.6 Asiakkuuksien johtamisen roolit 6.6.1 Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen roolit ja vastuut vakiintumattomia Haastattelut osoittavat, että organisaatiot eivät ole vielä linjanneet sel- keästi, mikä on eri funktioiden rooli asiakaslähtöisen toiminnan joh- tamisessa. Funktioiden roolit vaihtelevat vastaajaorganisaatioittain. Asia- kaslähtöisen toiminnan istuttamisen ja sen menestyksekkään johtamisen kannalta on tärkeää, että ylimmällä johdolla on selkeä näkemys omasta roolistaan, tehtävistään ja keskinäisestä yhteistyöstään. Haastatellut johtajat kokivat, että heidän tehtävänään asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa on organisaatiomallin rakentaminen ja johtami- nen (22 %), asiakkuuksien tuonti johdon agendalle (22 %) sekä asiakas- lähtöisen toiminnan tuloksien seuranta (22 %). Muita yksittäisiä mainin- toja olivat puitteiden ja raamien luonti, tekemisen sparraus, koulutuksien järjestäminen, nykyisten mittareiden kehittäminen sekä markkinoiden seuranta ja analysointi. Vastauksien tasaisesta hajonnasta voidaan tulkita, että ylimmän johdon roolista asiakasjohdetun yrityksen ruorissa ei ole vielä selvää kuvaa tai se toteutuu hyvin laajana. Johtajan rooli asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa: • Organisaatiomallin rakentaminen ja johtaminen (22 %) • Asiakkuuksien tuonti johdon agendalle (22 %) • Asiakaslähtöisen toiminnan tuloksien seuranta (22 %) • Muita yksittäisiä mainintoja: puitteiden ja raamien luonti, tekemisen sparraus, koulutuksien järjestäminen, nykyisten mittareiden kehittäminen sekä markkinoi- den seuranta ja analysointi Johtajan yhtenä tehtävänä on yrityksen toiminnasta raportointi halli- tukselle. Haastatelluilta kysyttiin, miten he raportoivat asiakkuuksista hallitukselle. Raportointi hallitukselle on tutkimuksen mukaan suhteel- lisen vähäistä. Kaksi haastatelluista kertoi, että heillä on olemassa selvä malli, jonka mukaan asiakkuuksista raportoidaan hallitukselle. Eräässä suoramark- kinointialan yrityksessä asiakkuuksista raportoitiin hyvin laajasti ja yksityiskohtaisesti, sisältäen muun muassa jäsenten eroamiset, jäsen- hankinnat, ostoprosessit ja asiakaspalautteet. Muita haastatteluissa esiin tulleita hallitukselle raportoitavia asioita olivat asiakastyytyväisyys, asi- akkuustavoitteet, euromääräiset summat isoimmista saavutuksista sekä menetyksistä. Kaksi haastateltua mainitsi, että hallitus ei tähän mennessä ole ol- lut kovin kiinnostunut asiakkuuksien johtamisesta. Eräässä yrityksessä syyksi nähtiin yrityksen yhtiömuoto. ”Olemme yhtiö, jossa hallituksessa on asiakkaiden edustajia. Osakeyhtiöihin verrattua yhtiössämme tulee hallitukselta vähemmän inputtia liiketoimintaan. Yhtiömuotomme selittänee markkina-aseman tärkeyden asiakaskannattavuu- den sijaan. Jos ei ole agendaa, johto puhuu sellaista, mikä voisi olla vahin- gollista toiminnalle. Mielestäni markkinaosuuden sijaan meidän tulisi painot- taa, että haluamme olla kaikkien asiakkaiden paras vaihtoehto.” Haastateltujen mukaan johtoryhmän keskeinen tehtävä asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa on seurata säännöllisesti asiakkuustoiminnan tuloksia. Kahdessa yrityksessä johtoryhmä myös aktiivisesti osallistuu asiakaslähtöisen toiminnan kehittämiseen, kuten asiakasstrategian ja yritysasiakastoimintamallin kehittämiseen.
  • 41. 41 Johtajan, hallituksen ja johtoryhmän lisäksi asiakaslähtöisen toiminnan johtamiseen osallistuvat haastateltujen mukaan seuraavat johtamisfunktiot: • Markkinointi asiakastiedon tuottajana (36 %) • Erillinen asiakkuusfunktio asiakaslähtöisen toiminnan koordinoijana (27 %) • Myynti asiakaslähtöisen toiminnan käytännön toteuttajana (27 %) • BI-yksikkö laajemman näkökulman tarjoajana (18 %) • Tietohallinto markkinoinnin tukijana asiakastiedon tuottamisessa (9 %) • Taloushallinto taustatoimijana (9 %) Yhdessä haastatellussa yrityksessä markkinoinnilla on keskeinen asema asiakkuuksien johtamisessa. Se muun muassa vastaa asiakasstrategian suunnittelusta ja toteutuksesta. Kahdessa muussa yrityksessä markki- noinnin tehtävänä on tuottaa asiakastietoa toisten funktioiden hyö- dynnettäväksi. Erässä yrityksessä markkinointi oli yhdessä taloushal- linnon kanssa taustaroolissa asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa. Kolmessa yrityksessä asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen koor- dinointi on selkeästi vastuutettu erilliselle asiakkuusyksikölle tai -ryhmälle. Näistä yhdessä yrityksessä on muodostettu asiakkuuksien koordinaatioryhmä, jonka tehtävänä on saada ideoita toimialojen aja- tuksista ja päätöksistä ja nostaa ne yhteiseksi tekemiseksi. Yhteinen lähestyminen asiakkaaseen tuo toimintaan suunnitelmallisuutta ja te- hokkuutta sekä yrityksen että asiakkaan näkökulmasta. Toisessa yrityk- sessä asiakkuusjohtajat vetävät kerran vuodessa koko organisaatiolle pidettävää asiakkuuspäivää, johon eri funktiot kutsuttiin tekemään asiakassuunnitelmaa. Kolmessa haastatelluissa yrityksissä on perustettu asiakkuuksien joh- tamista varten oma asiakkuusjohtoryhmä, joka on koottu asiakkaiden kanssa tekemissä olevista johtoryhmän jäsenistä. Tämä ei ole kuiten- kaan käytännössä muuttanut asiakaslähtöisen toiminnan johtamista, koska asiakkuuksia ja asiakkuusjohtoryhmän toimintaa ei ole integroitu selkeästi yrityksen muuhun johtamisjärjestelmään. ”Johtoryhmään kuuluvat tukitoimintojen johtajat eivät ole mukana asiakkuusjoh- toryhmässä. Meiltä puuttuu asiakkuudet integroiva johtamisjärjestelmä. Asiak- kuusjohtoryhmässä käsiteltävät asiat pitäisi tehdä johtoryhmässä. Asiakkuusjoh- toryhmän tarkoitus on vain auttaa johtoryhmän päätöksenteon jalkauttamista. Nyt johtoryhmä ja asiakkuusjohtoryhmä koetaan liian erillisinä ryhminä. Pilotit eivät jää elämään, johtamisen puutteen takia. Olemme puhuneet asiakkuuden omistajuudesta, mutta emme siitä, miten se viedään käytännön tekemiseksi. Ke- hitämme prosessia, mutta emme tiedä kuka on prosessin omistaja linjaorgani- saatiossa. Olemme keskustelleet uudesta ohjausmallista.” Kahdessa vastaajayrityksessä myynti vastaa asiakkuuksien kehittämisen kokonaisuudesta. Toisessa näistä yritysmyynti vastaa yrityksen 1000 suurimmasta asiakkaasta, hoitaa asiakastilaisuudet ja muut käytännön asiat ja toisessa myynnin segmentin johtoryhmä vastaa asiakkuuksista aivan yrityksen ylätasolle asti. Yhdessä vastaajayrityksessä myynti vas- tasi asiakastapaamisista. Eräässä yrityksessä BI vastasi tuotannosta ja palveluista ja koko palveluportfoliosta. Näin ollen se vastasi myös hinnasta ja oli tiiviis- ti asiakkaan kanssa tekemisissä. Haastateltu johtaja kuvasi BI-yksikön henkilöstön eräänlaisiksi tuotteen toimitusjohtajiksi, jotka vastasivat tuotteiden kilpailukyvystä. Eräässä lääkealan yrityksessä BI-yksikkö toi
  • 42. 42 asiakkuuteen puolestaan laajemman kuvan. Asiakas ei ollut ainoastaan lääkäri, vaan myös potilas ja apteekki. Yhdessä vastaajayrityksessä tieto- hallinto tuki markkinointia asiakastiedon tuottamisessa. Vain yksi haastatelluista mainitsi taloushallinnon yhdeksi asiakas- lähtöisen toiminnan johtamiseen osallistuvaksi johtamisfunktioksi ja hänkin kuvasi taloushallinnon roolia asiakaslähtöisessä toiminnassa taustatoimijaksi. Tämän osalta ylimmän johdon näkemykset eri funk- tioiden roolista asiakasjohdetussa organisaatiossa eroavatkin ICMI:n aikaisempien tutkimusten tuloksista, joissa taloushallinto näki itsensä voimakkaasti ylimmän johdon asiakkuuskumppanina. Haastatteluissa ei noussut esille selvää linjaa, mikä johtamisfunk- tio viime kädessä yrityksessä vastaa ja koordinoi koko asiakaslähtöisen toiminnan johtamista. Haastateltujen yritysten eri yksiköt tarkastelevat asiakkuuksia omasta näkökulmastaan, eikä asiakaslähtöisen toiminnan kokonaisvaltaista johtamista ole selkeästi vastuutettu yrityksessä. Eräs kansainvälisen lääkeyrityksen hallituksen puheenjohtaja kuvasi koko- naisvaltaisen asiakkuuksien johtamisen vastuutuksen puutetta seuraa- vanlaisesti: ”Asiakkuuksia johdetaan eri tasoilla eri tavalla. Jos ajattelee, kenen vastuulle kuuluu koko asiakastoiminnan johtaminen yrityksessämme, ei kenenkään. Tämä tekee asiakkuuksien johtamisen koordinoinnista mielenkiintoisen kuvion. Meidän pitäisi luoda asiakkuuksien johtamisen työkalu, millä voisimme johtaa ja mitata kokonaisuutta.” Yritykset ovat muuttamassa johtamistaan asiakasjohdetuksi, mutta ovat vielä matkalla. Näin ollen niille ei ole vielä muodostunut selvää ku- vaa siitä, mikä on eri funktioiden rooli asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa. Epäselvää on erityisesti, mikä johtamisfunktio ottaa tule- vaisuudessa vastuulleen koko asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen ja koordinoinnin. Tämän tutkimuksen valossa näyttäisi siltä, että ylimmän johdon lisäksi vaihtoehtoina ovat erillinen asiakkuusfunktio tai myyn- ti. Aikaisemmissa tutkimuksissa myös taloushallinto on vahva ehdo- kas. Tutkimuksen oletuksena oli, että johtaja rakentaa johtamismallin ja koordinoi asiakkuuspohjaisen toiminnan läpivientiä, mutta tämä oletus sai tukea vain kahden haastateltavan osalta. Asiakasjohtamista on joka tapauksessa vaikea viedä käytäntöön ja toteuttaa, jos eri funktioille ja sen johtohenkilöillä on epäselvää, mikä heidän roolinsa on asiakkuuksien johtamisessa. 6.6.2 Asiakkaat osallisiksi prosesseihin ja johtamiseen Kasvava pyrkimys asiakaslähtöisyyteen on johtanut tarpeeseen olla asiakkaan iholla. Vastaajaorganisaatiot ovat merkittävästi investoineet asiakkuuksiin ja luoneet asiakkaiden kanssa yhteistyömalleja. Haastatte- luissa kartoitettiin, miten vastaajaorganisaatiot osallistavat asiakkaitaan johtamiseen ja toiminnan kehittämiseen. Kahdessa vastaajayrityksessä valitut asiakasedustajat ja yrityksen joh- to tekivät yhteistyötä aina ylimpään johtoportaaseen asti. Eräässä yri- tyksessä on nimettyjä asiakasedustajia yrityksen hallituksessa ja toisessa yrityksessä asiakkaista on muodostettu oma neuvottelukunta, joka saa itse määrittää käsiteltävät asiat. Kahdessa yrityksessä on käytössä asia- kasaudit ja asiakasklinikka, joissa käydään yhdessä asiakkaiden kanssa läpi, miten hyvin yritys on onnistunut liiketoiminnassaan. Asiakkailla on mahdollisuus arvioida yrityksen toimintaa ja antaa siitä palautetta.
  • 43. 43 B2B vastaajaorganisaatiot osallistavat asiakkaitaan johtamiseen ja toiminnan kehittämiseen: • Pitämällä avainasiakkaiden kanssa yhteisiä tavoiteasetanta- ja suunnittelupa- lavereita, joissa yhdessä suunnitellaan seuraavaa vuotta ja asetetaan yhteiset tavoitteet. • Tarjoamalla ammattiosaamistaan asiakkaan käyttöön ja käymällä yhdessä asiakkaiden kanssa läpi maailmalla tehtyjä best practice -käytäntöjä sekä arvioimalla niiden soveltuvuutta asiakkaan tilanteeseen. • Osallistamalla asiakkaita tuotekehitykseen. B2C vastaajaorganisaatiot osallistavat asiakkaitaan johtamiseen ja toiminnan kehittämiseen: • Hyödyntämällä asiakaspaneelia, yhteisöpalveluja ja asiakastyytyväisyyskysely- jä, joiden avulla asiakkaiden on mahdollista antaa palautteita ja kehitysideoita yritykselle. Käytettävät asiakkaiden osallistamistavat vaihtelevat sen mukaan, onko yritys B2B- tai B2C- liiketoiminnassa. Muutamat B2B-yritykset pitävät avainasiakkaiden kanssa yhteisiä tavoiteasetanta- ja suunnittelupalave- reita, joissa yhdessä suunnitellaan seuraavaa vuotta ja asetetaan yhteiset tavoitteet. Lisäksi asiakkailla on mahdollisuus kertoa, mitä he tarvitse- vat ja odottavat. Eräs haastatelluista yrityksistä tarjoaa ammattiosaamis- taan asiakkaan käyttöön ja käy yhdessä asiakkaiden kanssa läpi maail- malla tehtyjä best practice -käytäntöjä sekä arvioi niiden soveltuvuutta asiakkaan tilanteeseen. Eräässä julkishallinnon organisaatiossa ja kah- dessa B2B-yrityksessä asiakkaat osallistetaan tuotekehitykseen. Näissä asiakkaiden tarpeet ovat niin yksilöllisiä, että yritysten kannattaa tehdä asiakkaiden kanssa yhteistyötä ja räätälöidä toimintaa ja palveluja. Useissa B2C-yrityksissä on käytössä asiakaspaneeli, yhteisöpalvelu ja asiakastyytyväisyyskyselyt, joiden kautta asiakkaiden on mahdollista an- taa palautteita ja kehitysideoita yritykselle. Nämä ovat toimivia asiakas- kuuntelukanavia yrityksissä, joissa asiakasmassa on suurempi verrattuna B2B-yrityksiin. Pelkkä asiakaspaneelien ja palautekanavien olemassaolo ei kuitenkaan riitä. Ne voivat jopa lisätä asiakkaiden tyytymättömyyttä, jos asiakas kokee, että hänen palautteeseen tai kehitysideaan ei reagoi- da. Suurempi ongelma tuleekin siitä, että tällaisia kanavia on ja niistä näkyvästi puhutaan, mutta palautteen perusteella tehdystä kehityksestä tai investoinneista ei kerrota takaisin enää asiakkaalle ja osoiteta, että kuuntelua oikeasti tehdään ja tietoa hyödynnetään systemaattisesti.
  • 44. 44 Yhteenveto ja johtopäätökset 7Tutkimuksen tavoitteena oli syventää käsitystä siitä, miten asiakasjoh- taminen käytännössä organisaatiossa nähdään ja miten asiakaslähtöinen toiminnan johtaminen on rakennettu johtamismalliin eri organisaatios- sa (best practices). Tutkimus osoittaa asiakasjohtamisen olevan yhä useamman organi- saation kehittämiskohteena. Tutkimuksen vastaajista melkein puolet (46 %) on kehittämässä johtamistaan asiakasjohdetumpaan suuntaan. Monet ympäristössä tapahtuneet muutokset ja sen myötä asiakkaiden vaikutus- vallan kasvu ja kiristynyt kilpailu markkinoilla ovat vaikuttaneet vastaa- jaorganisaatioiden tarpeeseen johtaa yritystään asiakkuuksien kautta. Organisaatiot ovat kiinnostuneita hyödyntämään asiakkaiden inno- vaatio- ja asiantuntemusvarantoa organisaation toiminnassa, ja ne ovat myös investoineet siihen. Useissa vastaajaorganisaatioissa asiakaslähtöi- syys näkyy tuotteiden ja palvelun räätälöimisenä asiakaskohtaisemmin, asiakkuuksien mukaan organisoitumisena, aikaisempaa systemaattisem- pana ja monipuolisempana asiakaskuunteluna ja siitä saadun tiedon hyödyntämisenä organisaation kehittämisessä. Organisaation olemassa olevaan asiakaslähtöisyyden tasoon vaikuttaa myönteisesti organisaation kilpailuympäristöstä tuleva paine asiakkuuksien kehittämiseen. Asiakkuudet ovat myös saavuttaneet jalansijan yritysten strategioissa. Asiakkuudet on huomioitu yrityksen liiketoimintastrategiassa, tai yri- tyksillä on olemassa erillinen asiakasstrategia. Useissa vastaajaorgani- saatioissa asiakasstrategia on kuitenkin jäänyt tekoasteelle eikä sen jal- kauttamiseksi ole rakennettu johtamismallia eikä sitä ole liitetty osaksi johtamisjärjestelmää. Strategian onnistumisen kannalta on keskeistä, että johdolla on kyky johtaa strategian toimeenpanoa. Tulevaisuudessa joh- don tulisi kiinnittää entistä enemmän huomioita asiakasstrategian jal- kauttamiseen käytännön toimenpiteiksi yrityksen eri tasoille sekä ottaa vetovastuuta asiakasstrategian teosta ja sen säännöllisestä seurannasta. Asiakkuuksien merkityksen kasvu näkyy jo yrityksen ylimmän joh- don käyttämissä mittareissa ja työkaluissa. Yritykset käyttävät johtamis- työkaluinaan tällä hetkellä edelleen pääasiallisesti perinteisiä taloudellisia mittareita ja työkaluja kuten tuloslaskelmaa, taseraporttia, myyntira- porttia sekä tuloskorttia, mutta näiden rinnalle on tullut mukaan myös asiakaslähtöisiä mittareita ja työkaluja. Näistä tällä hetkellä keskeisimpiä ovat asiakastyytyväisyys ja -uskollisuus. Yritykset, jotka haluavat kehittää toimintaansa asiakasjohdetuksi, näkevät myös tarvetta kasvattaa ja ke- hittää asiakaslähtöisten mittareiden käyttöä johtamisessa. Erityisesti ylin johto kaipaa päätöksenteon tueksi selvästä aikaisempaa täsmällisempää tietoa asiakaskannattavuudesta (90 %), asiakasanalyyseistä (90 %), asia- kasriskeistä (85 %) ja asiakasennusteista (80 %). Tällä tavoin johdon fokus siirtyy kohti asiakasjohtamista. Organisaatioiden nykyisessä johtamismallissa nähdään kehitettä- vää. Vain 15 % vastaajista arvioi organisaation nykyisen johtamismallin mahdollistavan asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen erittäin hyvin. 73 % vastaajista arvioi organisaationsa johtamismallin tuen asiakaslähtöi- syyden johtamiselle melko hyväksi. 10 % vastaajista koki, että organi- saation johtamismalli ei juurikaan mahdollista asiakaslähtöisen toimin- nan johtamista. Syyksi tuen puuttumiseen johto näkee organisaation toimimisen siiloissa sekä asiakasjohtamisen irrallisuuden organisaation johtamisesta. Yritykset elävät vielä monilta osin asiakkuuksien johtami- sen kehityksen murrosvaihetta, mikä näkyy muun muassa siinä, että eri funktioiden roolit, vastuut ja yhteistyömallit asiakaslähtöisessä toi- minnassa eivät ole vielä vakiintuneet. Epäselvää on myös, kuka tai mikä funktio organisaatiossa vastaa viime kädessä asiakaslähtöisen toiminnan johtamisesta.
  • 45. 45 Huolimatta siitä, että monet yritykset ovat linjanneet asiakasjohta- misen kehittämisalueekseen, tutkimuksen valossa näyttäisi siltä, että ne eivät ole saaneet asiakasjohtamisen kokonaisuutta haltuunsa. Syy tähän lienee siinä, että asiakkuudet ja asiakaslähtöinen toiminta ovat vielä ir- rallaan organisaation johtamisjärjestelmästä, jolloin niiden johtaminen ei ole osa yrityksen kokonaisjohtamista tai vallitseva johtamisnäkökul- ma. Asiakkuuksien ja asiakaslähtöisen toiminnan irrallisuus yrityksen kokonaisjohtamisesta näkyy johtamismallin eri elementtien yhteyden puuttumisena, mikä taas johtaa johtamisen ja käytännön toiminnan välisen kuilun syventymiseen. Tämä on tilanne esimerkiksi silloin, kun sinänsä sisällöltään ansiokasta asiakasstrategiaa ei saada jalkautettua or- ganisaation sisällä käytännön toimenpiteiksi. Asiakkuuksista saadaankin merkittävää kilpailuetua vasta, kun asiakasstrategia, asiakastieto, asia- kaslähtöiset työkalut ja mittarit, yrityksen rakenne sekä prosessit ja toi- mintatavat integroidaan johdettavaksi kokonaisuudeksi. Organisaation johtamismallin eri elementtien tai vallitsevien joh- tamissuuntauksien kiinteä yhteys, asiakaslähtöinen organisoituminen selkeiden roolien ja prosessien kautta, yhteinen kannustinjärjestelmä ja johdon keskeiseksi valitsemat eri yrityksen tasoille skaalautuvat asia- kaslähtöiset mittarit nähdään keinoina lisätä asiakaslähtöisen toiminnan kokonaisvaltaista johtamista. Asiakaslähtöisen toiminnan toteuttami- nen ja johtaminen helpottunee, kun eri yksiköiden roolit ja vastuut asiakaslähtöisessä toiminnassa ja sen johtamisessa selkiintyvät ja va- kiintuvat tulevaisuudessa. Ylimmän johdon on kannettava vastuunsa ja määriteltävä oma ja muiden funktioiden rooli asiakaslähtöisen toimin- nan johtamisessa. Tutkimus ei anna vain yhtä vastausta siihen, miksei asiakasjohta- mista ole suuresta kiinnostuksesta ja havaitusta tarpeesta huolimatta saatu rakennettu organisaation vallitsevaksi johtamismalliksi. Johdon haastatteluissa tuli esille mm., että johdon olemassa oleva johtamisen viitekehys ja organisaation kulttuuri eli se tapa, kuinka yrityksessä suh- taudutaan uusiin ympäristöstä tuleviin aaltoihin, on vaikuttanut asiaan. Koetaanko organisaatiossa muutos vaihtoehtona vai organisaation pe- rusfundamenttina? Johtamisen viitekehys voi olla samalla sekä mahdol- lisuus että rajoite. Lisäksi isojen muutoksien läpivieminen maaliin asti organisaatiossa on pitkän ajan työn tulos. Usein organisaatioissa on ra- jattu aikaikkuna, jonka aikana muutos on vietävä läpi ja tuloksia saatava aikaan. Kehityksen nopeuteen vaikuttaa myös se, onko olemassa oleva markkina pakottanut organisaatioita muuttumaan. Strategia on valinto- jen tekemistä ja strategian toimeenpano on oma kokonaisuutensa, joka on iso työ. Eräässä vastaajaorganisaatiossa syyksi nähtiin johtajan työkentän ra- jallisuus. Johtajan työ on tasapainoilua pitkän ja lyhyen tähtäimen, organisaation kannalta kriittisten ja ei-kriittisten, pakollisten ja ei-pa- kollisten asioiden kanssa. Johdon työlistalla on monta muutakin asiaa asiakaslähtöisen toiminnan kehittämisen lisäksi. Jos asiakasjohtamista ei ole priorisoitu ensimmäiseksi johdon tai ylimmän johdon agendalle, jää se helposti muiden asioiden jalkoihin. Tällöin johtamismalli säilyy samana ja todelliset edut asiakkuuksista jäävät saavuttamatta, vaikka asiakaslähtöisyydestä puhuttaisiinkin strategioissa ja operatiivista orga- nisaatiota kehotettaisiin panostamaan siihen. Molemmat näkemykset kulminoituvat lopuksi ylimpään johtoon ja johtajuuteen. Oiva (2007, 171) on todennut, että myös teollisuuden historian suurimmat harppaukset ovat perustuneet johtamisen innovaa- tioihin, ei teknologisiin innovaatioihin. Teknologia on jo pitkään mah- dollistanut uudenlaisen tietovirtauksen yrityksissä, mutta yritykset eivät
  • 46. 46 ole pystyneet hyödyntämään niitä, koska ovat istuttaneet ne vanhoi- hin prosesseihin ja toimintatapoihin, jolloin organisaation toiminta- tavoista on tullut tuottavuuskehityksen ja tieto- ja viestintäteknologian hyödyntämisen pullonkauloja. Samanlainen uhka vaanii asiakkuuksien hyödyntämisessä tai pikemminkin hyödyntämättömyydessä yrityksen toiminnassa. Asiakkuudet eivät sinänsä takaa yritykselle kestävää kilpai- luetua, vaan vasta niiden johtaminen mahdollistaa pitkäjänteisen kilpai- luedun muodostumisen. Tämä edellyttää yrityksiltä uudenlaisia johtamiskäytäntöjä ja myös rakenteita, jotka tukevat ja mahdollistavat asiakkuuksien kautta johta- misen. Asiakkuuksien merkitys yrityksen johtamisessa tulevaisuudessa tuskin vähenee, vaan päinvastoin voimistuu, mikäli ympäristön ke- hitystrendit, kuten sähköiset kanavat, informaatioteknologia, globaali- suus, asiakkaiden ja yritysten verkostoituminen sekä tiedon nopeampi saatavuus, pysyvät ennallaan tai voimistuvat edelleen. Organisaatio ei voi jättää huomioimatta asiakkuuksia liiketoiminnassaan, mikäli se ha- luaa menestyä. Tulevaisuudessa kilpailua käydään käytännöistä, joilla asiakasjohtamisen kokonaisuus saadaan haltuun. Vasta asiakasjohtamista tukevat johtamiskäytännöt tuovat yritykselle pitkäaikaista kilpailuetua, jota kilpailijoiden on vaikea kopioida. Ei ole olemassa yhtä valmista johtamismallia, joka soveltuisi yhdelle, puhumattakaan kaikille yrityksille. Johtamiskäytäntöjen kehittämiseksi Hamel (2006) kannustaa yrityksiä rakentamaan ”johtamislaboratorioi- ta”, joissa niiden on mahdollista tutkia ja testata eri johtamiskäytäntöjä. Laboratorion tulee mahdollistaa innovatiiviset kysymykset ja rohkaista uusien johtamiskäytäntöjen vaikuttavuuden tutkimiseen, kehittämiseen ja oppimiseen. Laboratoriossa tulee yhdistyä sekä tieteellinen tutkimus että yrityksien johtajien kokemat haasteet. Tässä tutkimuksessa nousee esille tämän tutkimuksen vastaajayritysten Best practices -käytäntöjä. Seuraavaan taulukkoon (taulukko 1) on koottu asiakaslähtöisen orga- nisaation johtamismallin keskeiset elementit. Taulukko luo työkalun ylimmälle johdolle ja organisaatioiden päättävässä asemassa oleville avainhenkilöille arvioida ja kehittää omaa johtamismalliaan. Tulevaisuudessa on mielenkiintoista pureutua syvemmin johdon viitekehykseen ja siihen, miten se näkyy ja vaikuttaa yrityksen teke- missä päätöksissä ja liiketoiminnan kehittämisessä. Tällöin saattaa olla hedelmällistä perehtyä yhden yrityksen johtamisen viitekehyksen avaa- miseen ja ymmärtämiseen sen sijaan, että pyritään löytämään yleisem- piä lainalaisuuksia laajemmassa kohderyhmässä.
  • 47. 47 johtamismalli 2.0 elementit teoria vastaajaorganisaatioiden best practices -käytännöt johtamismalli Johtamismalli vauhdittaa asiakas- strategian jalkautumista käytäntöön ja varmistaa, että organisaation ra- kenne, prosessit, mittarit ja työkalut, asiakastieto muodostavat asiakas- strategiasuuntaisen, toisiaan tuke- van kokonaisuuden, joka ohjaa or- ganisaation toimintaa keskittymään vain asiakasstrategiassa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Johta- mismalli on osana yrityksen johta- misjärjestelmää. (Oiva 2007; Ha- mel 2007; Lehtinen 2007) Ei esimerkkiä toimivasta johtamismallista, jossa eri joh- tamisen elementit olisi saatu johdettavaksi kokonaisuu- deksi. johtamiskulttuuri Vuorovaikutteisen ja osallistavan toimintakulttuurin rakentaminen, jo- hon myös asiakkaiden on mahdol- lisuus ottaa osaa (Hamel 2007, Kel- ly 2004) Työntekijöistä kootun varjoryhmän osallistaminen stra- tegian suunnitteluun Asiakkaiden osallistaminen pää- töksentekoon ja toiminnan arviointiin • Asiakkaista koottu neuvottelukunta • Asiakasedustajia hallituksessa • Asiakasaudit • Asiakasklinikka Asiakkaiden osallistaminen yrityksen prosesseihin • Yhteinen tuote- ja palvelukehitys • Syvähaastatteluiden käyttö tuote- ja palvelukehi- tyksessä asiakasstrategia Asiakasstrategia kuvaa yrityksen ta- voitteiden ja asiakkaiden välistä yh- teyttä ja se on yhtenevä yrityksen muihin strategioihin. Ylin johto seu- raa sen toteutumista säännöllises- ti mittareiden avulla. (Gupta et al. 2005, Hellman 2008). Asiakasstrategia johtamisen ytimenä • Avattu asiakasnäkökulmasta yrityksen missio, visio ja arvot • Tuo läpinäkyvyyttä yrityksen asiakaskantaan ja ka- naviin • Pitää sisällään 3-4 strategiaydintä, jotka ovat kriit- tisiä yrityksen menestymisen kannalta • Kirjattu kolmen vuoden ajanjaksolle sisäiset toi- menpiteet, joita päivitetään kerran vuodessa. • Jalkautuu tarkemmiksi tavoitteiksi ja asiakashoito- suunnitelmiksi yrityksen eri tasoille asiakastieto Asiakastiedon yhteys johtamismalliin on määritelty ja sitä hyödynnetään strategian, tavoitteiden, mittareiden ja kannustinjärjestelmän rakentami- sessa. (Hellman et al. 2009). • Asiakastiedon käyttö toiminnan kehittämisessä, arvioinnissa ja organisaation palkitsemisessa • Asiakastiedon tuottajana oma koordinaatioryhmä, joka kokoaa eri lähteistä tulevan asiakastiedon, analysoi tiedon ja jakaa sen eri yksiköille Taulukko 1. Johtamismalli 2.0 (best practices) johtamismalli 2.0 elementit teoria vastaajaorganisaatioiden best practices -käytännöt organisaation rakenne Organisaation rakenne ja kannus- tinjärjestelmä tukevat yksiköiden välistä yhteistyötä ja asiakkuuspoh- jainen toimintatapa toteutuu käytän- nössä yrityksen eritasoilla. (Hellman et al. 2009; Gupta et al. 2005). Erillinen asiakkuusfunktio • Tekee yhteistyötä eri yksiköiden kanssa • Organisoi ja vetää yhteisesti koordinoituja asiak- kuustoimenpiteitä • Vastaa asiakkuuksien kehittämisestä koko organi- saatiotasolla • Kokoaa kerran vuodessa organisaation yhteen asiakassuunnitelmien tekoon • Varmistaa kokonaisvaltaisen lähestymisen asiak- kaisiin, ei vain yhden funktion näkökulmasta Yhteistyö yli yksiköiden • Poikittaisten asiakkaiden löytäminen • Eri yksiköistä koottujen ratkaisutiimien muodosta- minen • Yhteisten keskeisten asiakaslähtöisten mittarien ja kannustinjärjestelmän rakentaminen asiakaslähtöiset prosessit Eri yksiköiden yhteydet asiakkuuk- siin on määritelty ja rakennettu yk- siköiden yhteiset koordinoinut ja yhdenmukaiset asiakasprosessit, jot- ka jalkautuvat läpi yrityksen. Asia- kaslähtöiset mittarit on nivottu yh- teen prosessien eri vaiheisiin ja ne mittaavat prosessien onnistumista. (Hellman et al. 2009, IBM 2008; Oiva 2007) Asiakasnäkökulmasta rakennetut prosessit • Asiakasnäkökulmasta yli yksikkörajojen menevi- en prosessien rakentaminen ja yksinkertaistaminen • Mittauskohtien rakentaminen prosessien eri vaihei- siin • Prosessien toteutumisen säännöllinen seuranta • Myös asiakkailla mahdollisuus seurata prosessin toteutumista asiakaslähtöiset työkalut ja mittarit Muutama yrityksen eri tasoille skaa- lautuva asiakaslähtöinen mittari, joka on yhtenä yrityksen rakenteen, prosessien ja kannustinjärjestelmän kanssa ja joka mittaa yrityksen ete- nemistä kohti asiakasstrategiassa asetettuja tavoitteita, tulosta. Ylin johto seuraa näiden kehittymistä säännöllisesti. (Oiva 2007; Burnett 2007; Gupta et al. 2005, Hellman 2008). Asiakastyytyväisyys • Integroitu yhteiseen kannustinjärjestelmään • Liitetetty yrityksen prosesseihin • Johto seuraa päivittäin • Tuloksien pohjalta toimenpiteisiin tarttuminen Sisäinen tuloskortti • Koottu muutamista yrityksen menestymisen kannal- ta keskeisistä mittareista • Henkilökohtainen tuloskortti, joka on sidottu henki- löstön bonuksiin
  • 48. 48 Tutkimuksen yhteys ICMI Oy:n aikaisempiin tutkimuksiin 8Tutkimus on jatkoa vuonna 2005 käynnistämällemme tutkimussarjalle, jossa käsittelemämme teemat ovat liittyneet asiakkuuksien johtamiseen ja asiakastiedon hyödyntämiseen johtamisessa. Yksi tutkimus on aina kattanut yhden ryhmän johdosta, eli IT-johdon, talousjohdon, myyn- ti- ja markkinointijohdon sekä hallituksen jäsenet. Tässä tutkimuksessa keskityimme ylimmän johdon näkökulmaan. Tutkimus vahvistaa osal- taan aikaisempia tuloksia, mutta tuo myös uusia näkökulmia. Tulokset vahvistavat aikaisempia tutkimuksia seuraavilta osin: ylin johto haluaa tulevaisuudessa käyttää enemmän asiakasläh- töisiä työkaluja ja mittareita, mutta niiden käyttöönotto on hi- dasta. Tutkimuksen mukaan ylin johto tarvitsee päätöksenteon erittäin tai melko keskeiseksi tueksi selvästä aikaisempaa täsmällisempää tietoa asiakasanalyyseistä (4490%), asiakaskannattavuudesta (5890%), asiakasriskeistä (4785%) ja asiakasennusteista (5580%). Saadut luvut ovat samansuuntaiset kuin ”Talousammattilaisten tutkimus 2005 - Asiakkuudet taloushallinnon ja johtamisen haasteena” -tutkimuksessa, jossa vastaavat luvut olivat asiakasanalyysi (7898%), asiakaskannatta- vuus (6786%) ja asiakasennusteet (7093 %). Tulos osoittaa, että viiden vuoden aikana tilanne ei ole muuttunut. Nämä asiakaslähtöiset mittarit eivät ole vieläkään suuresta kiinnostuksesta huolimatta laajasti käytössä organisaatioissa. markkinoilla tapahtuneet muutokset ovat suurin asiakaslähtöi- syyden merkityksen kasvuun ajava tekijä. Erittäin keskeinen asia- kaslähtöisyyden merkityksen kasvuun vaikuttanut tekijä on yrityksen markkinoilla tapahtunut muutos, kuten asiakkaiden vaikutusvallan ja vaatimusten kasvu (60 %) sekä lisääntynyt kilpailu (44 %). Saadut tulokset ovat samansuuntaisia ICMI Oy:n tekemien aikaisempien tut- kimuksien kanssa. Esimerkiksi ”Talousammattilaisten tutkimus 2005 - Asiakkuudet taloushallinnon ja johtamisen haasteena” -tutkimuksessa lisääntynyt kilpailu (75 %) sekä asiakkaiden vaikutusvallan vaatimuk- sen kasvu (61 %) olivat kaksi yleisintä erittäin keskeistä tekijää, jotka ovat vaikuttaneet asiakaslähtöisyyden merkityksen kasvuun. markkinointi on keskeinen asiakastiedon tuottaja. Tämä tukee ICMI Oy:n vuonna 2006 tekemän ”Asiakkuudet ja uudistuva johta- minen: Markkinointijohdon haasteet” -tutkimuksen tuloksia. Vuoden 2006 tutkimuksessa nähtiin, että markkinointi toimii asiakasjohdetussa organisaatiossa osaltaan asiakastiedon hankkijana, mutta lisäksi sillä on rooli asiakastiedon koordinoijana, jakajana ja yhdistäjänä. Tulokset eroavat aikaisemmista tutkimuksista seuraavilta osin: myynti ja asiakkuusfunktio ovat nousemassa johdon asiakkuus- kumppaneiksi jättäen taloushallinnon taka-alalle. Tässä tutki- muksessa näyttää siltä, että ylin johto, erillinen asiakkuusfunktio tai myynti ottaa tulevaisuudessa vastatakseen asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen. Mielenkiintoista on, että tutkimuksessa vain yksi haastatel- tava mainitsi taloushallinnon yhdeksi asiakaslähtöisen toiminnan joh- tamiseen osallistuvaksi johtamisfunktioksi ja hänkin kuvasi taloushal-
  • 49. 49 lintoa lähinnä taustatoimijaksi. ICMI Oy:n vuonna 2005 toteuttamassa talousammattilaisten tutkimuksessa juuri taloushallinto näki itsensä asiakasjohdetun organisaation ylimmän johdon asiakkuuskumppanina. Talousjohto on usein ylimmän johdon kumppani jo itsessään ilman asiakaslähtöisyyden kehittämistä. Jos organisaatioon on perustettu eril- linen asiakaslähtöisestä toiminnasta vastaava funktio, on luonnollista, että se myös on johdon tärkein tuki asiakkuuksien kehittämiseen liitty- vissä asioissa. Myyntijohto pääsääntöisesti vastaa organisaatiossa asiak- kuuksista ja työskentelee asiakasrajapinnassa. Tämä selittänee myös sen vahvaa asemaa asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa. ylin johto kokee, että asiakkuudet eivät juurikaan kiinnos- ta hallituksia. Ylimmän johdon käsitys hallituksen kiinnostukses- ta asiakkuuksien johtamista kohtaan eroaa ICMI Oy:n vuonna 2005 toteuttamasta ”Asiakkaat ja asiakassuhteet hallitustyöskentelyssä” -tutkimuksen tuloksesta. Hallitustutkimuksen mukaan hallituksen jä- senet ovat kiinnostuneita saamaan tietoa asiakkuuksista. Tutkimukseen osallistuvista hallitusjäsenistä suurin osa näki asiakkuuksien käsittelyn olevan olennainen osa hallituksen strategista työskentelyä. asiakastyytyväisyystutkimuksesta on muodostunut ylimmän joh- don keskeinen johtamistyökalu. Asiakastyytyväisyystutkimus oli toiseksi yleisin erittäin keskeisistä ylimmän johdon käyttämistä joh- tamistyökaluista. Lähes puolet vastaajista mainitsi asiakastyytyväi- syyden erittäin keskeiseksi ylimmän johdon käyttämäksi työkaluk- si. Asiakastyytyväisyystutkimuksien käyttö ylimmän johdon erittäin keskeisenä työvälineenä on kasvanut sitten aikaisempien ICMI Oy:n tutkimusten. ICMI Oy:n kesäkuussa 2006 julkaistussa ”Asiak- kuudet ja uudistuva johtaminen: Markkinointijohdon haasteet” -tutkimuksessa asiakastyytyväisyystutkimus oli kolmantena erittäin kes- keisistä johtamisessa käytetyistä työkaluista 22 % osuudellaan. Myös ICMI Oy:n vuoden 2005 talousammattilaisten tutkimuksessa se oli nel- jäntenä 42 % osuudella. Näyttäisi siltä, että yritykset ovat pystyneet ratkaisemaan asiakastyytyväisyyteen liitettyjä ongelmia, jotka ovat joh- tuneet sen staattisuudesta, irrallisuudesta liiketoimintaan ja tulokseen sekä käytännön johtamiseen.
  • 50. 50 Lähteet 9Burnett S. (2007). Improving your odds of CRM success. Customer insight group. Campbell, N. C. G. (1985). An interaction approach to organizational buying behavior. Journal of Business Research, 13(1), 35. Duclos P.,Luzardo R. ja Mirza Y. (2007). Refocusing the sales force to cross-sell. The McKinsey & Company. Giesen E., Berman S., Bell R. & Blitz (2007). Paths to success: Three ways to innovate your business model. IBM Global Service 2007. Gupta S. & Lehmann D. (2005). Managing Customers as Investments: The strategic value of customers in the long run. Wharton School Publishing. Hamel G. (2007). The Future of management. Harward Business School Press. Hamel G. (2006). Inside The Innovation Lab. Des Dearlove has an conversation with Hamel at London Business School. Business Strategy Review. Spring 2006. Hellman K. (2008. 2. painos.) Asiakastavoitteet ja -strategiat; asiakastuloslaskelma, -tase, -virta ja -portfoliot. WSOY pro Helsinki. Hellman K. & Värilä S. (2009). Arvokas asiakas. Talentum. Hellman K, Peuhkurinen E. & Raulas, M. (2005). Asiakasjohtamisen työkirja. WSOY. IBM (2010) Capitalizing on Complexity. Insights from the Global Chief Executive Officer Study. IBM Global Business Services 2010. IBM (2008) The enterprise of the future. Global CEO study. IBM Global Business Services 2008. ICMI Oy:n tutkimus. IT johdon rooli ja asiakasjohtamisen kehittämisessä. Tutkimusraportti 4/2007. ICMI Oy. ICMI Oy:n tutkimus. Asiakkuudet ja uudistuva johtaminen: Markkinointijohdon haasteet. Tutkimusraportti 6/2006. ICMI Oy. ICMI Oy:n tutkimus. Asiakkaat ja asiakassuhteet hallitustyöskentelyssä. Tutkimusraportti 12/2005. ICMI Oy. ICMI Oy:n tutkimus. Asiakastieto ja asiapääoma johtamisessa – talousjohdon näkökulma. Tutkimusraportti 9/2005. ICMI Oy. Jorgensen H., Owen L. & Neus A. (2008). Making change work. Continuing the enterprise of the future conversation. IBM Global Services 2008.
  • 51. 51 Kelly J. (2004). Corporate Leadership Reflections of a CEO and CEO Advisor. Long Range Planning (2004). Laatu 1/2010. Johtajaprofiili. MTV3 Pekka Karhuvaara. Laatu 1/2009 Johtajaprofiili. Wärtsilän Ole Johansson. Laatu 1/2008. Johtamismalli, jonka tulokset puhuvat puolestaan. Laatu 1/2008. Positiivisia muutoksia pikatahtiin. Laatu 1/2008. Johtajaprofiili. HUS:n Kari Nenonen. Mendoza L. , Marius A. , Perez M. & Griman A.(2007). Critical success factors for a customer relationship management strategy. Information and Software Technology. Oiva A.(2007) Strategiakeskeinen kyvykkyyden johtaminen ja organisaation strateginen valmius: Kahden johtamismallin testaus. Oulun yliopisto 2007. Profile 3/2008. Uusin silmin. Yliherva J. (2004). Organisaation innovaatiokyvyn johtamismalli. Innovaatiokyvyn kehittäminen osana johtamisjärjestelmää. Oulun yliopisto 2004.
  • 52. 52 Kuvio- ja taulukkoluettelot Kuviot 10 Kuvio 1. Viitekehys 14 Kuvio 2. Tutkimuksen keskeiset käsitteet 15 Kuvio 3. Vastaajan asema organisaatiossa 16 Kuvio 4. Vastaajaorganisaation liikevaihto 17 Kuvio 5. Vastaajaorganisaation toimiala 17 Kuvio 6. Vastaajaorganisaatioiden nykyinen johtamismalli 18 Kuvio 7. Vastaajaorganisaatioiden tuleva johtamismalli 20 Kuvio 8. Vastaajaorganisaation johtamismallin tuki asiakaslähtöisen toiminnan johtamiselle 22 Kuvio 9. Asiakkuuksien merkityksen kasvuun vaikuttavat tekijät 24 Kuvio 10. Organisaation asiakaslähtöisyyden taso 26 Kuvio 11. Asiakaslähtöisyyden ilmentyminen haastateltavien organisaatioiden käytännön toiminnassa 29 Kuvio 12. Asiakasstrategian olemassaolo vastaajayrityksissä 32 Kuvio 13. Vastaajan osallistuminen asiakasstrategian määrittelyyn ja seurantaan 33 Kuvio 14. Ylimmän johdon käyttämät työkalut ja mittarit tällä hetkellä 34 Kuvio 15. Ylimmän johdon käyttämät työkalut ja mittarit tulevaisuudessa 36 Kuvio 16. Asiakastiedon tuottava funktio 39 Taulukot Taulukko 1. Johtamismalli 2.0 (best practices) 47
  • 53. 53 Liitteet 11Liite 1. Haastattelukysymykset 1. Jos Teidän pitäisi kuvata yrityksenne nykyistä johtamista, onko yrityksenne mielestänne lähinnä: a. Prosessijohdettu b. Tuotantojohdettu c. Tuotejohdettu d. Tulosjohdettu e. Asiakasjohdettu (asiakaslähtöinen) f. Muu, mikä? 2. Mikä sen tulisi olla tai mihin suuntaan olette johtamis- mallia kehittämässä? 3. Mitä yrityksen tuloksellisuutta ja tavoitteiden saavut- tamista kuvaavia mittareita/lukuja seuraatte säännöllis- esti? Entä tulevaisuudessa? (Lomake) 4. Miten asiakkaiden merkityksen ja roolin jatkuva kasvu huomioidaan yrityksessänne? 5. Miten asiakkaat ja asiakkuudet kytkeytyvät liiketoimin- tanne tuloksellisuuteen ja sen kehittämiseen? 6. Skaalalla 0-100, miten asiakaslähtöisenä pidätte yritys- tänne? 7. Miten asiakaslähtöisyys ilmenee yrityksenne a. Käytännön toiminnassa b. Johtamisessa 8. Miten yrityksenne nykyinen johtamismalli tukee asiakaslähtöistä toimintatapaa ja sen johtamista? 9. Onko yrityksessänne asiakasstrategia? a. Miten osallistutte asiakasstrategian määrittelyyn ja mi- ten seuraatte sen toteutumista 10. Mitkä johtofunktiot Teidän lisäksenne osallistuvat yrityk- senne asiakaslähtöisen toiminnan johtamiseen? a. Mikä on Teidän funktionne ja muiden johtofunkti- oiden rooli yrityksenne asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa? 11. Miten johdatte organisaatiotanne asiakastoiminnan kehit- tämisessä? a. Miten osallistatte asiakkaane johtamiseen? 12. Miten hyödynnätte asiakastietoa omassa työssänne? a. Mikä funktio (mitkä funktiot) tuottaa Teille tietoa asiakkuudesta?
  • 54. 54 vastaajaorganisaatio asiakasjohdettu prosessijohdettu myyntijohdettu tuotantojohdettu tuotejohdettu tulosjohdettu muu vastaaja 1 vastaaja 2 vastaaja 3 vastaaja 4 vastaaja 5 vastaaja 6 vastaaja 7 vastaaja 8 vastaaja 9 vastaaja 10 vastaaja 11 vastaaja 12 vastaaja 13 vastaaja 14 vastaaja 15 vastaaja 16 vastaaja 17 vastaaja 18 vastaaja 19 vastaaja 20 vastaaja 21 vastaaja 22 vastaaja 23 vastaaja 24 vastaaja 25 vastaaja 26 vastaaja 27 vastaaja 28 vastaaja 29 vastaaja 30 vastaaja 31 vastaaja 32 vastaaja 33 vastaaja 34 vastaaja 35 vastaaja 36 vastaaja 37 vastaaja 38 vastaaja 39 vastaaja 40 vastaaja 41 Liite 2. Vastaajayrityksien nykyiset ja tulevat johtamismallit avattuna
  • 55. 55 värien selitykset Säilyy organisaation johtamismallissa Tulee uutena organisaation johtamismalliin Poistuu yrityksen johtamismallista Ei mainintaa asiakasjohdettu prosessijohdettu myyntijohdettu tuotantojohdettu tuotejohdettu tulosjohdettu muu 24% 17% 5% 0% 7% 27% 2% 49% 12% 10% 0% 0% 5% 0% 24% 51% 80% 85% 81% 53% 96% 2% 20% 5% 15% 12% 15% 2% yhteensä 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% asiakasjohdettu prosessijohdettu myyntijohdettu tuotantojohdettu tuotejohdettu tulosjohdettu muu johtamissuunta poistuu 9% 53% 50% 100% 62% 35% 50% johtamissuunta säilyy 91% 47% 50% 0% 38% 65% 50% yhteensä 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% tarkasteltava kohde Organisaatiot, joiden johtamismalli on kombinaatio useammasta (tulevaisuudessa) / kaikki vastaajaorganisaatiot 0,46 Organisaatiot, jotka ovat kehittämässä johtamismalliaan / kaikki vastaajaorganisaatiot 0,73 Organisaatiot, jotka eivät ole kehittämässä johtamismalliaan / kaikki vastaajaorganisaatiot 0,27 Asiakasjohdetut organisaatiot / organisaatiot, jotka eivät ole kehittämässä johtamismalliaan 0,64 Organisaatiot, jotka ottavat asiaksjohtamisen muun johtamisen rinnalle / kaikki asiakasjohdetuiksi aikovat organisaatiot 0,57 Organisaatiot, jotka ovat sekä asiakas-, että prosessijohdettuja tulevaisuudessa / organisaatiot, jotka ottavat asiakasjohtamisen muun johtamisen rinnalle 0,36 Organisaatiot, jotka ovat sekä asiakas-, että tulosjohdettuja tulevaisuudessa / organisaatiot, jotka ottavat asiakasjohtamisen muun johtamisen rinnalle 0,27 Organisaatiot, jotka asiaka-, tulos- ja prosessijohdettuja tulevaisuudessa / organisaatiot, jotka ottavat asiakasjohtamisen muun johtamisen rinnalle 0,18 Organisaatiot, jotka ovat sekä asiakas-, että tuotejohdettuja tulevaisuudessa / organisaatiot, jotka ottavat asiakasjohtamisen muun johtamisen rinnalle 0,18 Organisaatiot, jotka haluavat puhtaasti olla asiakasjohdettuja / kaikki asiakasjohdetuiksi aikovat organisaatiot 0,43 Organisaatiot, jotka siirtyvät prosessijohtamisesta puhtaasti asiakasjohdetuksi / organisaatiot, jotka haluavat puhtaasti olla asiakasjohdettuja 0,50 Organisaatiot, jotka siirtyvät tulosjohtamisesta puhtaasi asiakasjohdetuksi / organisaatiot, jotka haluavat puhtaasti olla asiakasjohdettuja 0,30 Organisaatiot, jotka ovat siirtymässä tuotantojohdetusta asiakasjohdetuksi / kaikki tuotejohdetusta pois siirtyvät organisaatiot 0,67 Organisaatiot, jotka ovat siirtymässä tuotejohdetusta asiakasjohdetuksi / kaikki tuotejohdetusta pois siirtyvät organisaatiot 0,60
  • 56. 56 Tammasaarenkatu 5, 00180 Helsinki Puhelin (09) 4520 740, Fax (09) 4520 7474 www.icmi.fi Tutkimuksen toteuttivat Kalevi Hellman Maria Könkkölä Lauri Leppäaho Mika Raulas Jonna Tolppola Satu Värilä Tutkimuksesta lisätietoja antaa Satu Värilä, 050 403 3356, satu.varila@icmi.fi ICMI Oy:n muita julkaisuja Kirjat • Arvokas asiakas, Talentum 2009 • Mobiilimarkkinoinnin parhaat käytännöt, ICMI 2008 • Digitaalinen markkinointi, Talentum 2006 • Asiakasjohtamisen työkirja, WSOY 2005 • Asiakastavoitteet ja -strategiat - Asiakastuloslaskelma, -tase, -virta ja portfoliot, WSOY 2003 & 2008. 2. painos Tutkimukset • IT-johdon rooli asiakasjohtamisen kehittämisessä: IT-johdon tutkimus, 2007 • Asiakkuudet ja uudistuva johtaminen: Markkinointijohdon haasteet, 2006 • Asiakkaat ja asiakassuhteet hallitustyöskentelyssä, 2005 • Asiakkuudet taloushallinnon ja johtamisen haasteena, 2005 • Asiakastieto ja asiakaspääoma johtamisessa - talousjohdon näkökulma, 2004 White Papers • How does adoption of high-tech ICT solutions affect value chains, 2005 • From product to customer oriented leadership, managing customer portfolios, 2004 ICMI - Intelligent Customer Management International Oy auttaa asiakkaitaan rakentamaan asiakkuuksista lisää kasvua ja kannattavuutta modernissa monikanavaisessa ympäristössä.
  • 57. 57