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IBP_Whitepaper_Durchblick im Bestandskundenmanagement - Transparente Planung im CRM

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Zahlreiche Telekommunikationsunternehmen sehen sich selbst als Sales-Organisationen. Ein großer Fokus liegt auf der Gewinnung von Neukunden, die mit immer aggressiveren Preisstrategien gelockt werden. …

Zahlreiche Telekommunikationsunternehmen sehen sich selbst als Sales-Organisationen. Ein großer Fokus liegt auf der Gewinnung von Neukunden, die mit immer aggressiveren Preisstrategien gelockt werden. Doch was geschieht durch neue Akquiseprodukte mit den Bestandskunden? Häufig werden die Effekte neuer Tarifportfolios und Produkte auf die bestehende Kundenbasis vernachlässigt. Die Bestimmung von Wertveränderungen im Bestand ist aufgrund der Vielzahl bestehender Tarife und Produktkombinationen beliebig komplex. Nur mit Hilfe eines differenzierten Planungsmodells, das Nettowertveränderungen für einzelne Ereignisse und Veränderungen im Kundenlebenszyklus berücksichtigt, kann die notwendige Transparenz und Grundlage geschaffen werden um auch in wirtschaftlich immer härter werdenden Zeiten Erfolge nachzuhalten und Risiken entgegenzusteuern.

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  • 1. Durchblick im Bestandskundenmanagement –Transparente Planung im CRMIBP ViewIskander Business Partner
  • 2. Juni 2013Iskander Business Partner GmbHSusanne MüllerStefan Meyer-SpickenagelZahlreiche Telekommunikationsunternehmen sehen sich selbst als Sales-Organisationen. Ein großerFokus liegt auf der Gewinnung von Neukunden, die mit immer aggressiveren Preisstrategien gelocktwerden. Doch was geschieht durch neue Akquiseprodukte mit den Bestandskunden? Häufig werdendie Effekte neuer Tarifportfolios und Produkte auf die bestehende Kundenbasis vernachlässigt. DieBestimmung von Wertveränderungen im Bestand ist aufgrund der Vielzahl bestehender Tarife undProduktkombinationen beliebig komplex. Nur mit Hilfe eines differenzierten Planungsmodells, dasNettowertveränderungen für einzelne Ereignisse und Veränderungen im Kundenlebenszyklusberücksichtigt, kann die notwendige Transparenz und Grundlage geschaffen werden um auch inwirtschaftlich immer härter werdenden Zeiten Erfolge nachzuhalten und Risiken entgegenzusteuern.IBP View1Durchblick im Bestandskundenmanagement –Transparente Planung im CRMIskander Business Partner
  • 3. 2Zusammenhang Erosion des Bestands und CRM/AkquiseGesamtumsatzZeitIllustrativBestandCRM-MaßnahmenNeukundenTreiber der Erosion:• Churn• Geringwertiger Neubestand• Optimierung Altbestand
  • 4. Iskander Business Partner3König Neu-KundeIn den Köpfen vieler Manager der Telekom-munikationsbranche steht die Neukundenge-winnung an erster Stelle um Wachstum zugenerieren. Um für neue Kunden attraktiv zusein und die Kunden vom Wettbewerbabzuwerben, werden in kurzen Abständenimmer aggressivere Tarifportfolios gelauncht.Hierbei wird meist akribisch geplant wie vielzusätzlicher Wert durch die neuen Kundengeschaffen wird und wie viel die Akquise dasUnternehmen kostet.Dabei werden jedoch häufig die Auswirkungender neuen Tarife und Produkte auf die bereitsvorhandenen Kunden vernachlässigt. Wie vieleBestandskunden werden ebenfalls in die neuenTarife wechseln wollen? Wie viele Kundenwerden kündigen und als scheinbar neueKunden wieder im neuen Tarifportfolioauftauchen? Dieser selbstinitiierte Wertverfallim Kundenbestand wird zumeist nicht bedachtund trifft viele Unternehmen unvorbereitet.Im immer stärker werdenden Wettbewerb undbei weiter sinkenden Preisen sollte aber genauder zumeist großen Spielmasse an Bestands-kunden mehr Aufmerksamkeit gewidmet wer-den und deren Wertverfall gebremst werden.Sinkende Umsätze können nur durch eineKombination aus (werthaltiger) Akquise undverstärkten CRM-Maßnahmen kompensiertwerden. Umsätze und Kundenwert müssendaher für beide Umsatzquellen von derProduktkonzeption bis zum Verkauf gemanagtund im Detail geplant werden.Das Bestandskundenmanagement im Mobilfunkwird immer komplexer. Neue Tarifkonstrukten,die wie Pilze aus dem Boden schießen und diezum jeweiligen Tarif spezifisch dazu buchbarenOptionen sorgen für eine heterogene Produkt-und Kundenlandschaft. Die Menge an Aktionen,die einem Kunden in seinem Lebenszyklusdurch die Vielzahl an Produkten offen stehen,sowie deren Kombinationsmöglichkeiten unter-und miteinander, erschweren es den CRM-Managern den Wert einzelner Cross- &Upselling-Produkte zu messen und sie nach-haltig zu steuern.Je nachdem über welche Ausgangsausstattung(Tarif, Optionen, Nutzungsverhalten etc.) einKunde verfügt, kann der zusätzliche Wert einesweiteren Ereignisses immens schwanken. Sokann ein Kunde, der bislang nur wenige Text-nachrichten verschickt hat durch den Wechselin einen neu eingeführten Tarif mit SMS-Flatrate deutlich an Wert für das Unternehmengewinnen. Dagegen wird ein Kunde in einemälteren Tarifkonstrukt mit hohen Kosten jeSMS – die schon bei geringer Nutzung denPreis einer SMS-Flat überschreiten – durch dengleichen Tarifwechsel für das Unternehmen anWert verlieren.Produktvielfalt im Bestand
  • 5. 4RisikoWerden Wechselwirkungen nichtberücksichtigt, wird der Gesamterfolgtendenziell zu hoch bewertet.Selbst oder vom Management gesetzteZiele können dann nicht erreicht werden.
  • 6. 5Iskander Business PartnerMehrwert durch die neuen Kunden in vielenFällen aus bzw. übersteigt diesen sogar undführt zu einem negativen Ergebnis.Auch wenn das ermittelte Potenzial für eineeinzelne Maßnahme isoliert stimmen mag, soentstehen die Probleme spätestens bei derAufsummierung einer Vielzahl von Einzelmaß-nahmen. Die Summe der Einzelmaßnahmenwird in den wenigsten Fällen ein realistischesBild des Gesamteffektes darstellen.So werden durch Vernachlässigung vonWechselwirkungen zwischen Aktionen zumeinen Erfolge tendenziell zu hoch bewertet, sodass selbst oder vom Management top-downvorgegebene Ziele am Ende des Planungs-zyklus nicht erreicht werden können.Auch für die Kampagnenselektion kann einededizierte Wertplanung hilfreiche Impulseliefern. Häufig werden Kunden noch nach demPrinzip „First come, first served“ für Kampagneselektiert. Wenn nicht exakt bekannt ist wieviel Wert ein neues Produkt in einembestimmten Kundensegment schafft, dannkönnen auch nur schwer die richtigen Kundenausgesucht werden. Ebenso kann auch derErfolg der Kampagne – im Sinne destatsächlich geschaffenen Wertes – dann nichtbewertet werden. Wertschaffungspotenzialewerden so ineffizient eingesetzt und aufgrundmangelnder Transparenz in der Planung undSteuerung nicht nachgehalten.Wie kann eine derart komplexe Wertent-wicklung im Kundenbestand ausreichend genaugeplant und gemessen werden? Planungsme-thoden anhand von Nutzungsarten und -men-gen, die mit Menge * Preis rechnen, sindspätestens mit Einführung von Flatrate-Tarifenicht mehr übergreifend anwendbar. Wie vielzusätzlichen Wert schafft eine verkaufte Optionwirklich? Wie viel Wert geht bei einem Tarif-wechsel oder einer Kündigung verloren?Die Entwicklungen im Produktportfolio hin zueiner Vielzahl von Produkten und komplexenKombinationsmöglichkeiten verlangen nacheiner konsistenten und differenzierten bottom-up Planung von Nettowertveränderungen jeProdukt, die Wechselwirkungen zwischen Pro-dukten sowie Kannibalisierungs- und Optimie-rungseffekte mit berücksichtigen. Nur so kanneine ausreichende Grundlage geschaffenwerden um mögliche Probleme im Bestandfrühzeitig zu erkennen und effektiv gegen-zusteuern.Werden Produkte und Maßnahmen unabhängigvoneinander betrachtet, gehen häufig (ne-gative) Wechselwirkungen verloren. So kannbeispielsweise ein neu eingeführter Tarif zwareine große Anzahl an Neukunden anlocken undvermeintlichen Mehrwert schaffen. Gleichzeitigkönnen aber durch das neue Tarifportfolio auchvermehrte Tarifwechsel aus dem Bestand in dieneuen (billigeren) Tarife ausgelöst werden undPotenziale für Upselling verringert werden. Derdadurch ausgelöste Wertverlust gleicht denÜbliche Planungsmodelle nur nochbedingt einsetzbar
  • 7.  Wertverlust Bestand:Wie viel Wert geht durch Kunden verloren,die den aktiven Bestand verlassen (bspw.Churn)? Wertzuwachs oder –verlust im Bestand:Wie viel Wert wird durch Aktionen imBestand gewonnen bzw. geht verloren(bspw. Tarifwechsel etc.)? Nicht-transaktionsbasierte Veränderungenim Bestand:Wie verändert sich der Wert der Kundendurch das Verhalten des Unternehmensbzw. des Kunden (bspw. vorgegebenePreisänderungen u.a. im Roaming,verändertes Telefonieverhalten etc.)Ganzheitliche Planung desKundenverhaltensEine ganzheitliche Planung beinhaltet nebendem Wertzuwachs durch Neukunden ereig-nisbasierte Wertveränderungen im Bestand(Up- & Cross-Selling, Vertragsverlängerung,Churn etc.) sowie Elemente für nicht-ereignisbedingte Wertveränderungen im Kun-denstamm. Es ergeben sich 5 Planungsblöcke: Neukunden/Akquisition:Wie viel ist ein neu gewonnener Kundewert (bspw. Gross Adds, Zusatzkartenetc.)? Ausgangswert Bestand:Wie viel ist ein vorhandener Kunde – unterder Annahme, dass sich nichts ändert - imSchnitt wert?Komponenten einer umfassenden WertberechnungAkquise BestandAktionsgetriebenStartwert• BestehendeKunden mitbisherigemWert• Annahme: c.p.Wertzuwachs• NeukundenWertverlust• Churn• MahnchurnWertverlust/-zuwachs:• Up- & Cross-Selling• TarifwechselNicht aktions-getriebenWertverlust/-zuwachs:• Kundengetrieben(VeränderungNutzungsverhalten)• UN-getrieben(Preisanpassungen)+/-+ - +/-6
  • 8. 7Bestimmung Nettowertveränderung alszentrale HerausforderungTrotz vielseitiger Einsatzmöglichkeiten undBenefits eines derartigen Modells als trans-parente Planung, Szenariotool und Steuerungs-hebel, darf man kein Wunderwerkzeug er-warten, dass ohne größere Schwierigkeiten alleProbleme löst. Die Umsetzung stellt sich in derPraxis komplexer dar, als man es auf denersten Blick vermuten mag. So muss manbeispielsweise mit grundlegenden Fragen derDatenverfügbarkeit kämpfen und mit Ein-schränkungen im Abgleich von Plan- und Ist-Werten rechnen.Insbesondere die Bestimmung der tatsäch-lichen Werte je Ereignis bzw. Veränderung isthierbei von zentraler Bedeutung. Theoretischdürfen nur Nettowerte angesetzt werden, diedurch ein einzelnes Ereignis entstehen, da an-sonsten Kundenwerte doppelt erfasst und dieElemente deutlich überbewertet werden. DiePlanung der einzelnen Elemente muss über-schneidungsfrei und vollständig (engl. mutuallyexclusive and collectively exhaustive = mece)sein um den gesamten Kundenwert als auchden Wert einzelner Ereignisse korrekt planenund messen zu können.In der Praxis kommen Ereignisse jedoch nursehr selten als Einzelfälle vor, so dass sowohldie Bestimmung von Planwerten auf Basis vonvergangenen Ereignissen als auch die Verwen-dung der Plan- und Ist-Ergebnisse nur einge-schränkt möglich ist.Theoretisch können die Planwerte aus derVergangenheit durch eine Betrachtung desKundenwertes VOR einem Ereignis ins Ver-hältnis zum Kundenwert NACH einem Ereignisermittelt werden. Die Schwierigkeit liegt aberdarin, ausreichend große Referenzgruppen jeEreignis ohne Überschneidung mit weiterenEreignissen eindeutig zu identifizieren. In derPraxis ist deshalb ein komplexes Modell mitsolider Datenbasis notwendig, das stetig ent-sprechend aktueller Entwicklungen angepasstund verbessert wird.Iskander Business PartnerEine transparente und intelligente Planung vontatsächlichen Nettowerten je Ereignis, Produkt,Kundensegment und Vertriebskanal ermöglichtes die Unterschiede in der Wertschöpfung füreinzelne Veränderungen aufzudecken undWechselwirkungen zu berücksichtigen.Hierbei sollte die Planung in Mengen und(Netto-)Werte getrennt werden. Die relativeinfach zu bestimmenden Mengen entsprechender Anzahl Kunden bzw. Verträge je Ereignis.
  • 9. 8HerausforderungDer Schlüssel liegt in der Bestimmungisolierter Nettowerte. Ein komplexesModell zur Betrachtung von Werten VORvs. NACH einem Ereignis ist notwendig.
  • 10. Iskander Business PartnerNeben der Tatsache, dass häufig mehrereEreignisse gleichzeitig oder in kurzem Abstandzueinander erfolgen, erschweren auch Abhän-gigkeiten zwischen Ereignissen oder zwischenEreignissen und dem Kundenverhalten dieWertbestimmung. So kann der Zukauf einesDatenpaketes zum einen den Kundenwertsteigern, wenn dies aber gleichzeitig zu einerVerringerung der SMS- und Telefonie-Nutzungführt (bspw. aufgrund Nutzung von VoIP- oderMoIP-Diensten), ist der Netto-Effekt deutlichschwieriger zu quantifizieren. Klare Defini-tionen und Abgrenzung der einzelnen Elementesind von daher unablässig.Auch die Betrachtung der IST Kundenumsätzehilft hier nur bedingt weiter. Wie setzt sich derMonatsumsatz eines Kunden von 36,78€zusammen? Wie viel davon wird durch die"normale" Nutzung verursacht? Wie viel Werttragen einzelne Tarifbestandteile bei? WelcheWertveränderungen sind auf Ereignisse zu-rückzuführen, welche auf Nutzungsänderun-gen?Die Tatsache, dass Wertveränderungen aucherst einige Monate nach einem Ereignis zuver-lässig gemessen werden können, erschwert diezeitnahe Bestimmung von Ist-Werten zusätz-lich. Um solide Werte zu bestimmen sindzahlreiche regelmäßige Analysen notwendig,die einer soliden Datenbasis und einerständigen Überprüfung bedürfen.Letztendlich ist eine klare Verankerung derWertbestimmung und der Ergebnisverantwor-tung in der Organisation von großer Bedeu-tung. Eine zentrale Stelle sollte die Abstim-mung der Werte je Produkt bzw. Kampagnekoordinieren und sicherstellen, dass Effektenicht doppelt erfasst werden. Nur durch einenGesamtüberblick aller Ereignisse und Verän-derungen, kann sichergestellt werden, dassWechselwirkungen bestmöglich abgebildet wer-den.Darüber hinaus müssen zahlreiche Abteilungenvon Controlling über Bestandskundenmanage-ment und den Vertrieb das Modell unter-stützen, damit es seinen vollen Nutzenentwickeln kann.9
  • 11. kann wie viel Wert ein bestimmtes Ereignis beieinem bestimmten Kunden oder in einemKundensegment wirklich generiert wird, kannman diese auch effizient planen.Zur operativen Steuerung des Kundenwertesmüssen neben der CRM-Abteilung dann auchdie entsprechenden Vertriebskanäle auf dieWertorientierung umgestellt werden. Nur wennbekannt ist welche Folgen bestimmte Verkäufeund Ereignisse auf den Kundenwert haben undein darauf abzielendes Anreizsystem in denVertriebseinheiten verankert wird, kann eindurchgehendes Wertmanagement funktionie-ren.Durch den Fokus auf die Neukundenakquisekommt das Management des Bestandskunden-wertes heute häufig noch zu kurz. Trotz dergroßen Masse an bereits vorhandenen Kundenscheint es zumeist einfacher Wert durch neueKunden zu generieren, anstatt kleinteiligenMehrwert in der bereits existierenden Kunden-basis zu generieren. Plant und steuert manjedoch die Wertveränderungen auch im Be-stand konsequent über alle Produkte undKanäle durch, so kann hier durch Mengen-effekte ein deutlich größerer und nach-haltigerer Hebel angesetzt werden.Die detaillierte Analyse von Nettowert-veränderungen liefert die Grundlage um hiererfolgreich zu sein. Nur wenn bestimmt werdenHerausforderungen und Erfolgsfaktoren der WertbestimmungHerausforderungen• Bestimmung Nettowerte• Vollständig vs.überschneidungsfrei• Granularität vs. Handlebarkeit• Abgleich IST-Werte• Bestimmung nicht-ereignis-bezogener VeränderungenZahlreiche Einsatzmöglichkeiten trotzeiniger SchwächenErfolgsfaktoren• Realistische Erwartungen• Klare Abgrenzungen,klare Verantwortungen• Enge Abstimmung• Datenverfügbarkeit• Konstante Weiterentwicklung10
  • 12. Susanne Müllerist Unternehmensberaterin bei der IskanderBusiness Partner GmbH. In fast fünf JahrenBeratung arbeitete Susanne an Projekten inden Geschäftsbereichen Produktmanagement,CRM, Customer Service, Business Developmentund Finance.Vor ihrem Eintritt bei Iskander Business Part-ner war sie im Bereich Strategy & Operationsder Deloitte Consulting GmbH tätig.Susanne ist Internationale Diplomkauffrau undzertifizierte Projektleiterin (PMP, Scrum Mas-ter).Die AutorenStefan Meyer-Spickenagelist Partner bei der Iskander Business PartnerGmbH mit 15 Jahren Expertise in der TIMES-Branche.Er startete seine Karriere bei Roland BergerStrategy Consultants, wo er primär inMarkteintrittsprojekten für die TK- und Inter-net-Branche arbeitete. 2000 wechselte er zurMindMatics AG als Co-Founder. Als DirectorBusiness Development und späterer COOunterstützte er dort maßgeblich den Aufbaueiner weltweit führenden Company für MobileService & Marketing. Dieses Know-how brachteer anschließend in die WPP-Holding ein, umMobile Marketing als neues Werbemedium fürdie zugehörigen Mediaagenturen zu etablieren.Er ist Dipl. Wirtschaftsingenieur der TU Berlinsowie Absolvent der ESCP-EAP in Paris.Iskander Business Partner11
  • 13. Iskander Business Partner ist eine internationale Unternehmensberatung mit dem Fokus aufKonzeption und Implementierung von Wachstumsprojekten in der High-Tech Industrie. Wir bietenhohe Kompetenz und Profis mit unternehmerischem Denken.www.i-b-partner.comUnternehmen und PhilosophieGemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ergebnis- und umsetzungsorientierte Konzepte undsetzen diese um: zuverlässig, pragmatisch, anwendungsbezogen. Partnerschaft, gegenseitiges Ver-trauen und zielorientierte Unternehmensberatung mit Fokus auf die erfolgreiche Umsetzung – unsereKonzepte für Produkt-, Marketing-, Vertriebs- und CRM-Strategien stellen nachhaltige Erfolge sicher.Unser Unternehmen wächst seit der Gründung im Jahr 2005 durch Armin Iskander auf einer solidenBasis. Unsere Expansion beruht auf unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, die unsere Strategieaktiv mitgestalten und unsere Klienten zielorientiert begleiten. Leidenschaft für unsere Arbeit,Eigenverantwortlichkeit und enger Kundenkontakt sind die Segel, die uns zum Erfolg tragen. FlacheStrukturen und Bodenständigkeit sorgen dafür, dass wir den Horizont nicht aus den Augen verlieren.Wir liefern keine theoretischen Papiervorlagen, sondern setzen ganz konkrete Lösungen um. AlsSpezialisten für Marketing, Vertrieb und CRM sind wir Partner unserer Kunden - als erfahrene Expertenund seriös ausgebildete Berater loten wir Untiefen aus und umschiffen diese zum Nutzen unsererKunden.Unsere starke Mannschaft segelt sicher auf Erfolgskurs. Bei uns im Team zählt jeder Einzelne; unserZusammenspiel liefert eine erfolgreiche Peilung für den Weg zum Ziel. Das Ergebnis: zufriedenelangjährige Kunden und hoch motivierte Mitarbeiter.12
  • 14. Iskander Business Partner GmbHPaulstraße 1985737 Ismaning/MünchenTelefon: +49 89 99 650 861Fax: +49 89 99 650 862office@i-b-partner.comwww.i-b-partner.comIskander Business Partner