3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen

on

  • 828 views

Kirsten Mathiasen, PenSam - 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen.

Kirsten Mathiasen, PenSam - 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen.
Se mere på http://www.smarterbusiness.dk

Statistics

Views

Total Views
828
Slideshare-icon Views on SlideShare
785
Embed Views
43

Actions

Likes
0
Downloads
3
Comments
0

1 Embed 43

http://smarterbusinessdk.wordpress.com 43

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • De 350.000 kunder er antallet af CPR-numre vi har i PenSam. Tallet er inklusiv bankkunder. 357 medarbejdere er gennemsnitlige antal heltidsbeskæftigede i udgangen af 2010(FTA)

3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen Presentation Transcript

  •  
  • Dagsorden
    • Introduktion af PenSam
    • PenSam’s udfordringer
    • Hvad gjorde vi for at løse udfordringerne?
      • 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
    • Afslutning
    PenSam fortæller hvordan de på kort tid har opnået markante forbedringer i fremdriften af udviklingsaktiviteterne – gennem radikale ændringer i organisation, beslutningsstruktur og hjælpeværktøjer
  • PenSam’s Forretningsområde
    • Pension
    • Forsikring
    • Bank
    PenSam er en konkurrencedygtig finansiel koncern, der tilbyder fleksible finansielle produkter til vores kunder inden for pension, forsikring og bank. Kunderne har via medlemsdemokrati med forbrugergrupper indflydelse på sammensætningen af produkterne.
  • PenSam's kunder
    • Kunderne i PenSam tilhører knap 100 forskellige faggrupper.
    • PenSam's kunder er:
      • Lønmodtagere, som er ansat i blandt andet kommuner og regioner og i private virksomheder
      • Private arbejdsgivere, der ønsker at tegne pensionsordninger for sine ansatte
    Aftalegrundlaget for de fleste pensionsordninger i PenSam er overenskomster og aftaler, som FOA - Fag og Arbejde og Leder-Forum har indgået.
  • PenSam i tal PenSam har hovedkontor i Farum, og 6 regionskontorer rundt om i Danmark.
    • 360.000 kunder (opgjort som antal CPR-numre i PenSam gruppen)
    • 5,2 mia. i præmieindtægter i PenSam gruppen i 2010
    • Balance på 84 mia. i 2010 i PenSam gruppen
    • Balance på 2,4 mia. i 2010 i PenSam Bank
    • 357 medarbejdere.
    Tekstbokse
    • Anvend opdelte tekstbokse
    • Anvend den nederste tekstboks til at tilføje supplerende information. Eller opdel indholdet i to individuelle områder.
    • Farvelæg evt. det nederste objekt ved at dobbeltklikke på baggrunden.
    • Fjern objekter, der ikke skal bruges, ved at slette dem.
    POWERPOINT GUIDE
    • PenSam's RGB farver
    • PenSam's RGB farver er etableret i skabelonen og findes under Fyldfarver . Hvis du vælger at anvende andre farver end de anbefalede, vil den nederste række af farver blive overskrevet. .
  • Dagsorden
    • Introduktion af PenSam
    • PenSam’s udfordringer
    • Hvad gjorde vi for at løse udfordringerne?
      • 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
    • Afslutning
    PenSam fortæller hvordan de på kort tid har opnået markante forbedringer i fremdriften af udviklingsaktiviteterne – gennem radikale ændringer i organisation, beslutningsstruktur og hjælpeværktøjer
  • PenSam’s udfordringer
    • Vi har en meget omfattende udviklingsportefølje med IT-projekter, som vi skal gennemføre:
      • Færdiggørelse af hensyn til kundebetjeningen
      • Migrering på grund af ”forældelse”
      • Opbygning af et konsistent datagrundlag
      • Lovgivningsmæssige krav
    • De sædvanlige  udfordringer med flaskehalse, driftsopgaver og nøgleressourcer
    • Planer viste, at der skulle ca. dobbelt så meget udvikling igennem som hidtil
    • Noget skulle gøres anderledes
  • PenSam’s udfordringer
    • PenSams direktion beslutter at etablere et selvstændigt udviklingscenter uden driftsopgaver som svar på udfordringerne
    • Så vi gik i gang:
      • Besluttet 07.03.2010 og præsenteret på medarbejdermøde 09.03.2010
      • Udviklingscenter med 50 interne fuldtidsressourcer til projekter åbner 10.05.2010 på ny adresse i Farum
  • Dagsorden
    • Introduktion af PenSam
    • PenSam’s udfordringer
    • Hvad gjorde vi for at løse udfordringerne?
      • 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
    • Afslutning
  • 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
    • Ændring af organiseringen
    • Ændret beslutningsstruktur
    • Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
    PenSam fortæller hvordan de på kort tid har opnået markante forbedringer i fremdriften af udviklingsaktiviteterne – gennem radikale ændringer i organisation, beslutningsstruktur og sw-værktøjer
  • Ændring af organiseringen (step 1)
    • Egen adresse til et projekt videreudvikler sig til hele porteføljen, da chancen viser sig
  • Ændring af organiseringen (step 1)
    • Fuldtidsressourcer til projekterne – ingen deling med drift
    • 1. fase er udlån af fuldtidsressourcer for en længere periode
    • Proces for udlån til udviklingscentret med samtaler og udvælgelse i løbet af ca. 3 uger
    Profiler fra opstarten af Udviklingscenter
  • Ændring af organiseringen (step 2)
    • Efter 6-9 måneder med ”udlån” er der begyndende udfordringer
      • For mange og for fjerne chefer, samtidig et behov for fastere tilknytning eller at vide, hvor længe ?
      • Projektdeltagerne kompetenceopbygges ikke tilstrækkeligt i de enkelte projekter
      • Behov for mere systematisk videndeling mellem projekter og med eksterne konsulenter
      • Efter evaluering en ny organisering omkring projekternes faser - med mere fokus på videndeling og kompetenceopbygning
  • Ændring af organiseringen (step 2) Projektledelse Sisse Holsøe Underdirektør Kirsten Mathiasen Projekt leverandørstyring Projektsupport Henriette Høeg IT-udvikling Holger Sørensen Forretningskrav Proces og metode Sune Hermit Testcenter Birthe Bisgaard Porteføljerådgivning Sisse Holsøe Forretningskrav Kunde Rikke vad Brandt Forretningskrav Aktuar Nicolai Maltesen Mission Udvikling sikrer gennemførelse af den tværgående og langsigtede udviklingsportefølje og synliggør konsekvenserne. PenSam’s Udviklingsafdeling pr. 1.3.2011 – organiseret omkring projekternes faser
  • Ændret beslutningsstruktur
    • Projekter kunne starte op og køre et stykke tid, før de dukkede op som rigtige projekter
    • Kreativiteten er stor og organisationen kunne også blive uenige om det forretningsmæssige mål med et projekt
    • Formuleret som ”manglende styr på idéland”
  • Ændret beslutningsstruktur Der var mange lag - og projekter kunne starte og ændre ”indhold” flere steder i organisationen AO-gruppen Projekt Reference-grupper Reference-grupper Reference-grupper Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt PE+SG PE +SG PE +SG PE +SG PE +SG PE +SG Direktionen Forkortelser: PE= projektejer, SG = styregruppe Portefølje-rådgiver PE PE PE PE Tidligere organisering !!!!
  • Ændret beslutningsstruktur
    • Direktionen trækker porteføljestyringen tættere på sig og involverer sig mere direkte i beslutningerne omkring indholdet i de enkelte projekter
    • I starten af 2011 blev alle igangværende projekter præsenteret påny for direktionen, for at få en godkendelse af scope, tidsplan og økonomi
  • Ændret beslutningsstruktur
    • Fast struktur på det, som projekterne præsenterer for direktionen – en form for audiens for projektejer og –leder med efterfølgende godkendelse, når det er set i sammenhæng med evt. øvrige justeringer i porteføljen
    • En porteføljestyring med direktionen som portefølje styregruppe
    • Rapporteringer – på både udfordringer og succeser
  • Ressourcer - både efterspørgsel, tildeling og faktisk forbrug – altid en udfordring for projekter og ledere PenSam har arbejdet målrettet på at gøre proces og tildeling gennemsigtig
  • Ændret beslutningsstruktur
    • Ressourceefterspørgsel og ressourcetildeling skal være gennemsigtig
      • Ellers sker der usynlig eller ubevidst prioritering
      • Med fuldtidsressourcer til projekter – ligger udfordringerne nu mellem de enkelte projekter - og ikke længere mellem drift og projekter
      • Ressourcekoordineringen et projekt for sig, som projektledere involverede sig i med stor energi
      • Nu kører det i fast rytme med engagerede tovholdere fra projektsupport
  • Ressourcekoordinering i fast rytme og med opfølgning – hver eneste uge
    • Alle ressourceønsker meldes ind til Projektsupport
    • Efterspørgsel opdateres i projektets levetid, dvs. altid en oversigt over behovet
    • Fast ugerytme – indmelding, møder, referat, opdateringer – på samme dage og tidspunkter sker det samme uge efter uge 
    • Nu en kendt proces og Excel det foretrukne værktøj
    • Konflikter synlige i god tid
    Proces ressourcekoordinering
  • Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
    • Efter overvejelser omkring værktøjer til porteføljestyrng, hvor der udbydes mange, besluttede vi os for Focal Point – og første fase var projektrapporteringen
    • Rapportering via excel og powerpoints er fast arbejde når det gælder enighed om tal og aftaler – der er hele tiden et nyt tal, budget eller prognose eller en aftale, som ikke lige er klar 
  • Projektrapportering – hver måned til alle interessenter i et fælles system med adgang via portal
  • Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
    • Projektrapportering
    • Nu er det logget og gemt, hvem der har godkendt hvad og hvornår
    • Statusrapportering er enkel og ens fra projekt til projekt
    • Interessenter kan gå ind på projekterne, når det passer
    • Projektsupport udarbejder en samlet rapportering incl. prognose for omkostningerne – med udgangspunkt i de enkelte projekters opdateringer
  • Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
    • Prioritering
    • Herefter tog vi fat i datagrundlaget for prioriteringen fremadrettet:
      • Hvilke emner skal med?
      • Hvilke oplysninger har vi brug for at kunne prioritere mellem emnerne?
    • Der blev oprettet en emnelog i Focal Point til at ”holde” data
    • Helt nye emner eks. fra presse, lovgivning etc.
    • Kendte afgrænsninger fra tidligere projekter
    • Foranalyser, som tidligere er prioriteret ned
    • Gamle kendte
    • Nye
  • Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
    • Prioritering
    • Direktionen valgte ud fra en bruttoliste – gik fra 70 til 30 emner, som der blev prioriteret mellem.
    • Herefter besluttede direktionen, hvilke kriterier, der skulle bruges:
      • Hensyn til PenSams væsentligste interessenter
      • Økonomi (hvilke aktiviteter giver effektiviseringer og/eller vækst)
      • Compliance (efterlevelse af lovkrav)
    • Alle emner er målt på, hvordan de opfylder netop disse tre kriterier og ikke alle mulige andre – og de 30 emner er vejet op imod hinanden.
  • I Focal Point vælges der mellem 2 emner ad gangen – efter kriterier, som er aftalt på forhånd
  • Prioriteringer for 2012 er udvalgt nu, hvilket er tidligt i forhold til tidligere år
    • Så vil der komme justeringer, når de enkelte planer udarbejdes – men det giver en mulighed for at justere og få et mere jævnt flow i Projektporteføljen
    • Prioriteringsprocessen i Focal Point gentages, når der kommer nye emner
  • Dagsorden
    • Introduktion af PenSam
    • PenSam’s udfordringer
    • Hvad gjorde vi for at løse udfordringerne?
      • 3 radikale tiltag til bedre styring af porteføljen
        • Ændring af organiseringen
        • Ændret beslutningsstruktur
        • Nye hjælpeværktøjer til rapportering og prioritering
    • Afslutning
  • Afslutning
    • Vi har selvfølgelig også prøvet noget, som ikke virkede - men det hopper vi lettere hen over 
    • Der er også mange udfordringer ved en egen projektafdeling – især et obs på, at kontakten til og forståelsen for forretningen forringes med tiden
    • Vi har fået en egen kultur og rytme - og vi skal passe på ikke at blive for ”egne”
    Hvordan synliggøres det, at der leveres mere, når der samtidig lægges mere i porteføljen ?
  • Tak for ordet