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ALIANÇA LOGÍSTICA DA NOSSA REDE

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Artigo - 27

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    ALIANÇA LOGÍSTICA DA NOSSA REDE ALIANÇA LOGÍSTICA DA NOSSA REDE Document Transcript

    • FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZACURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL Aliança Logística da Nossa Rede Rafael de Castro Albuquerque Matricula: 0414394-9 Fortaleza Junho – 2005
    • ALIANÇA LOGÍSTICA DA NOSSA REDE. Rafael de Castro Albuquerque1 Fernando Cunha2RESUMOO presente artigo discorre sobre a aliança logística realizada entre micro e pequenas empresasdo comércio varejista, especificamente no segmento de mercadinhos, localizados no BairroConjunto José Walter, em Fortaleza/CE. A criação de uma rede de negócios, denominadaNossa Rede, permitiu ao grupo realizar compras conjuntas de estoques, que resultaram emganhos estratégicos no que tange à logística. O reflexo desses ganhos é o fortalecimento dacompetitividade dos pequenos negócios. Neste trabalho será apresentado o cenário em que asempresas estão inseridas, as dificuldades presentes no cotidiano dos empresários e algumassoluções viáveis para que pequenos comércios, através da soma de esforços, possam competircom os grandes varejistas. Serão apontados elementos determinantes que compõem asvantagens competitivas das alianças, entre essas micro e pequenas empresas, assistidas peloPrograma SEBRAE nos Bairros, que é uma iniciativa do Serviço de Apoio às Micro ePequenas Empresas do Estado do Ceará – SEBRAE/CE. Este artigo tem embasamento eminformações fornecidas por técnicos dessa instituição envolvidos direta ou indiretamentenesse métier; levantamento bibliográfico com coleta de material em livros, revistasespecializadas, periódicos e outros materiais da área; seus argumentos mais contundentesforam auferidos através de pesquisa de campo junto às empresas do referido segmento, ondefoi analisado o nível de satisfação dos empresários beneficiados com as ações da aliança, bemcomo as principais vantagens que os fornecedores concedem às empresas que atuam com essaestratégia.PALAVRAS-CHAVE: Aliança logística. Competitividade. Compras conjuntas. Micro epequenas empresas. Rede de negócios.ABSTRACTThis article is about the logistic alliance among micro and small retailers from the grocerystore sector, located at the José Walter Neighborhood in Fortaleza/CE. The creation of abusiness net, called “Nossa Rede” (Our Net), allowed the associated retail groups to buysupply jointly. This alliance resulted in strategic benefits related to logistic aspects. Thealliance gains are reflected on the expansion of competitiveness of the small retail business. Inthis report will be presented the context where the companies are in, their daily difficultiesand some feasible solutions adopted by the small retail business through jointing effort as away of being able to compete with bigger retailers. It will be pointed determining aspects inmaking advantageous the alliance as a way of increasing the competitiveness of these microand small companies, which are supported by the SEBRAE Program in the Neighborhoods.1 Administrador de Empresas. Pós-Graduando em Logística Empresarial pela Universidade de Fortaleza. Analista doSEBRAE/CE. rafael@ce.sebrae.com.br2 Administrador de Empresas. Mestre em Administração, com concentração em Estratégia e Logística. Executivo eConsultor de Empresas. Professor de Graduação e Pós-Graduação da Universidade de Fortaleza. Professor de Pós-Graduaçãoda Universidade Federal da Bahia e da Universidade Estadual do Ceará. fernandocunha@secrel.com.br
    • 3This Program is an initiative from the Ceará State Supporting Service to Micro and SmallBusinesses– SEBRAE/CE. This article is based on information provided by SEBRAEtechnicians involved direct or indirectly in this métier as well as on literature review,including books, articles from specialized magazines, journals and other materials. Thearguments of the benefits of logistic alliance showed by the literature review will be testedthrough the field research involving associated groups of small retailers as proposed by thiswork. Finally, the level of satisfaction of the businessmen benefited by the alliance and themain advantages offered by the supply providers to the associated retail groups wereevaluated.KEYWORDS: Logistic alliance. Competitiveness. Business alliance. Micro and smallbusinesses. Business net.INTRODUÇÃO A realidade de micro e pequenas empresas é bastante difícil. São negócios em quepredomina a maneira empírica de administrar, pois poucos têm acesso a informações queproporcionam o enfrentamento das adversidades do mercado, intensificadas pela globalização,que acirrou ainda mais a concorrência entre as empresas, independente de seu porte. Muitas das organizações que surgem deste movimento buscam auxílio somente quandoestão na iminência de compor os índices de mortalidade das empresas. Outras, ainda que seusresultados operacionais sejam positivos, muitas vezes acreditam que mudanças não sãonecessárias, pois o comodismo ou a crença de que não precisam reciclar os conhecimentos ouaprender novos conceitos impede de romper a inércia da “zona de conforto”, proporcionandoa entrada de novos concorrentes, podendo ser uma constante ameaça para aqueles que não sepreparam para superar os desafios do mercado. Hamel e Prahalad (1997: XII) indagam sobreesse ponto: “A alta gerencia está totalmente alerta quanto aos perigos impostos pelosconcorrentes novos e não convencionais?”. Das empresas informais existentes, 99% são de micro e pequeno porte, conformerelação anual de informações sociais (RAIS 2001), num total de, aproximadamente, 5,5milhões de empresas excluídas da economia formal do país. Nesse universo de organizaçõespredominam as dificuldades acima citadas, como afirmam Gonçalves e Koprowski (1995) empesquisa realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -SEBRAE com 1.000 MPE brasileiras, cujo resultado é apresentado a seguir: 35% não utilizamplanejamento de produção; 37% não realizam apuração de custos; 39% não utilizam controlede estoques; 41% não fazem fluxo de caixa; 43% não realizam planejamento de vendas; 50%não buscam informações sobre processos produtivos e tecnologia; 53% não praticam qualquertipo de controle de qualidade; 72% não têm lay out planejado; 75% não programaminvestimentos; 77% não avaliam sua produtividade e não fazem planejamento financeiro; 80%não fazem treinamento de pessoal; 83% não utilizam as ferramentas de marketing. Soma-se aisso a alta carga tributária paga no país e o excesso de burocracia que tornam o ambientemenos profícuo para o desenvolvimento dessas empresas. A partir deste painel, percebem-se as dificuldades que os pequenos negócios enfrentampara se tornarem mais competitivos no mercado. O individualismo e o imediatismo dosempresários também são fatores que agravam mais ainda tal situação. No entanto, dentre asvárias alternativas para reverter esse quadro, pode-se considerar o processo de compras comoestratégico para a sobrevivência dos varejistas, sejam eles grandes ou pequenos. Os pequenosnegócios, via de regra, não conseguem efetuar compras a preços justos e competitivos, o que
    • 4aumenta seus custos e, conseqüentemente, compromete os resultados da empresa, uma vezque compras bem feitas são um dos indicadores de progresso na organização. Como afirma oInstituto de Desenvolvimento Gerencial (2004): “Existe dentro de cada empresa (...) perdas detoda natureza (...) Estas perdas são representadas por compras mal feitas (...)”. Heinritz e Farrell (1988:15) ressaltam a importância do processo de compras. Para queas organizações mantenham-se em “posição competitiva de vendas favorável e para que seobtenham lucros satisfatórios, os materiais devem ser adquiridos ao mais baixo custo (...) Ocusto das aquisições e o custo da manutenção dos estoques de material devem, também, sermantidos em um nível econômico”. E “As importâncias envolvidas nas compras (...) sãosubstanciais. A eficiência no comprar proporciona (...) evitar sérias perdas e desperdícios".Outro item a ser incluído nesse rol de indicadores é a pouca ou nenhuma relevância que se dáà área da logística empresarial, no tocante à discussão, articulação e operacionalização de suasações com seus diversos elos componentes. Essas dificuldades se agravam pelo fato quepequenos negócios, em sua grande maioria, atuam de forma isolada em todas as suasoperações. Pequenos negócios articulados com outras empresas de mesmo porte em forma derede de negócios, realizando ações coletivas através de compras conjuntas, têm maiorprobabilidade de aumentar o nível de competitividade no acirrado mercado, devido aoaumento do poder de barganha, redução de custos e aumento dos resultados operacionais. Na prática, micro e pequenas empresas necessitam de ações estratégicas que minimizemseus índices de mortalidade e proporcionem sua sustentabilidade no mercado, visto que ageração de emprego e renda depende, e muito, de seu crescimento. É importante que as açõescoletivas sejam norteadoras desse processo de desenvolvimento e, que através das comprasconjuntas, obtenha-se melhores resultados com a minimização dos custos, como afirmamHamel e Pahalad (1997: 10): ”Acreditamos, e defendemos energicamente, que uma empresaprecisa não só chegar primeiro ao futuro, mas precisa chegar lá gastando menos”. O tema abordado neste artigo está inserido no contexto da realidade dos pequenosnegócios, no tocante à formação de alianças logísticas. Apresenta os principais resultados evantagens das compras feitas de forma coletiva, em detrimento das práticas realizadas deforma isolada. Serão analisados os impactos na cadeia de suprimentos, que, a posteriori,possam evoluir para outras estratégias conjuntas, como estabelecimento de armazenagem,transporte, distribuição e outras ações conjuntas para aumentarem a competitividade nomercado. O objetivo geral do artigo é, portanto, apresentar as vantagens e os resultadoscompetitivos da aliança logística entre as micro e pequenas empresas do segmento dosmercadinhos do Bairro José Walter, através da compra conjunta de suprimentos e aperspectiva de inserção de outras atividades compartilhadas. Como objetivos específicos pode-se tomar a exposição das vantagens das ações decompras conjuntas como forma de aumentar a competitividade dos pequenos negócios; aaliança logística como ferramenta para ganho de competitividade no ambiente de micro epequenas empresas; comparação dos resultados entre as compras individuais e as comprascoletivas realizadas pelas empresas do referido segmento; proposição de alternativas àsempresas analisadas, visando aumentar a competitividade dos negócios com novas açõesconjuntas de logística empresarial; sinalização para micro e pequenas empresas,independentemente do setor, sobre as vantagens competitivas advindas das ações coletivasfrente aos negócios de médio e grande porte.
    • 5METODOLOGIA DE PESQUISA A pesquisa de campo contemplará o universo de vinte e duas empresas que atualmentecompõem a Nossa Rede, grupo de supermercados de pequeno porte do Bairro José Walter,localizado na zona sul de Fortaleza/CE. Nessa investigação foram auferidos: o nível desatisfação das empresas beneficiadas; o retorno financeiro percebido com a implementaçãodas práticas em aliança logística; as perspectivas dos empresários de ampliação do escopo deação conjunta para outras atividades; o impacto junto aos fornecedores, no que tange aospreços praticados na aquisição de mercadorias, prazos de pagamento e recebimento dosprodutos em suas respectivas lojas. O censo, a ser realizado através de questionário aplicadoindividualmente com o público-alvo, e a tabulação dos dados com apresentação em gráfico(formato de “pizza”) foram escolhidos para que se obtenha uma visualização fiel esimplificada dos resultados obtidos.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O papel da Logística Empresarial A logística é uma área que é considerada antiga e moderna simultaneamente. Desde osprimórdios, o homem realizava a caça para sobreviver naquele mundo considerado selvagem.Logo após a vitória na empreitada, levava o alimento para seu local de habitação, guardando-o para assegurar-lhe condições mínimas para sua subsistência. Certamente, a próxima caçaocorreria quando aquele alimento estivesse próximo de acabar. Nessa trajetória, percebemos,em termos comparativos, algumas atividades logísticas. Na caça, a aquisição de insumos -compras; o ato de levar o alimento - o transporte; a guarda do alimento - armazenagem; adecisão pela próxima caça - a gestão de estoques. No mundo empresarial, chegando na logística moderna, essa importante área dasorganizações tem um papel que é fundamental: disponibilizar o produto certo, na quantidadecerta, com qualidade adequada, na hora certa ao menor custo possível. Ballou (1993:17) cita odesafio da logística: “diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que osconsumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física quedesejarem”. Novaes (2001:36) define logística como sendo o processo de planejar, implementar econtrolar de maneira eficiente o luxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços einformações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com oobjetivo de atender aos requisitos do consumidor. Nesta definição, o termo produtocompreende também os bens e serviços. Portanto, a logística empresarial vem agrupardiversas atribuições nas organizações de modo que possa suprir as demandas internas a fim desatisfazer os consumidores. Nesse contexto, o processamento de pedido, que inicializa amovimentação de material, envolve a função de transporte e a manutenção de estoques, cujoexemplo anterior do homem da antiguidade é semelhante à partida para nova caçada, a fim deque não falte alimento para sua sobrevivência. A importância dessa última atividade éressaltada por Ballou (1993:24): “Para se atingir um grau razoável de disponibilidade deproduto, é necessário manter estoques, que agem como `amortecedores` entre a oferta e ademanda”. As ações anteriormente citadas compreendem as atividades primárias da logísticanas empresas, pois sua importância é fundamental para a consecução dos objetivos dasorganizações, como afirma Pozo (2004:13): “A logística é vital para o sucesso de umaorganização. Ela é uma nova visão empresarial que direciona o desempenho das empresas(...)”.
    • 6 Vale ressaltar que a área de logística não compreende somente essas atividades, comoressalta Christopher (1997:02): “a logística é o processo de gerenciar estrategicamente aaquisição (...) de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura, através doatendimento dos pedidos a baixo custo”. Com isto, o processo de compras nas organizações éde fundamental importância para a conquista de efetivos resultados nas empresas. Pozo (2004:147) apresenta uma visão moderna de compras como sendo uma atividade “relacionada com osistema logístico empresarial, como atividades-pares envolvidas em ações estreitamentehomogêneas, e essas atividades estão voltadas para a finalidade comum de operação lucrativaque é manter uma posição competitiva no mercado”. E apresenta os objetivos de compras,dentre os quais (2004:150) “permitir à empresa uma posição competitiva, mediantenegociações justas e credibilidade”. A Aliança Logística O minidicionário compacto da língua portuguesa define aliança como “pacto, união”que vai ao encontro dos anseios das organizações na realização de parceria em algumasatividades da empresa. No cenário de muitas incertezas e constante redução de custos nasorganizações é sensato que as empresas possam compartilhar algumas ações com outrasempresas, de modo que ambas as partes possam obter benefícios com o rateio dos custos. Com a logística empresarial, uma área que absorve parcela considerável dos custos naorganização, o ato de realizar ações conjuntas proporciona elevados ganhos decompetitividade. Ballou (2001:490) aborda esse conceito acerca de várias atividades quecompõem a logística, enfatizando que tudo isso “poderia ser compartilhado com outrasempresas para reduzir seus próprios custos”. Desta forma, uma empresa poderá unir forçascom outras empresas, em forma de alianças, cuja construção deverá ocorrer “sobre aconfiança, um compartilhamento de informações que ajuda o desempenho logístico e metasespecíficas para alcançar um maior nível de desempenho logístico do que pode ser alcançadosozinho (...)”. Portanto, a parceria entre as empresas na busca do compartilhamento de atividadeslogísticas conduz as organizações a uma redução nos custos e uma elevação no nível deserviços aos clientes, pois, como afirmam Boersox e Closs (2001: 105) essa união “resulta dodesejo de dimensionar corretamente as organizações e concentrar as atividades naquilo queelas sabem fazer melhor”. Está subentendido no contexto da aliança logística uma relação ganha-ganha. Asempresas, que desenvolvem de forma compartilhada suas atividades de logística, precisam seengajar no cotidiano, de tal forma que a parceria possa trazer benefícios para as partesenvolvidas, gerando resultados efetivos nas organizações. A aliança logística busca otimizaros processos e custos das empresas com o intuito de obter vantagens na cadeia desuprimentos, desde a concepção inicial até a entrega ao cliente final. Empresas integrantesdessa estratégia conseguem realizar de forma conjunta o que, individualmente, seria maiscomplexo e oneroso. Cunha (2001) conceitua as alianças logísticas afirmando que estas “sãoum somatório de estratégia, aliança e logística. Somatório porque a existência de uma aliançapressupõe uma estratégia, sem a qual as alianças seriam inócuas. Não teria rumo de ação,objetivos definidos, campos de ação determinados. Logística porque, ao contrário de outrostipos de alianças estratégicas, a racionalização do processo com vista ao cliente na cadeia desuprimentos é muito mais aprimorada”.
    • 7 Percebe-se, então, que a razão de ser de uma aliança logística é de tornar aorganização mais voltada para o cliente, buscando evitar custos excessivos com a eliminaçãodos desperdícios, bem como a otimização do tempo, dos recursos e do patrimônio da empresa.O resultado pretendido é a elevação da eficiência no atendimento ao cliente, visando superarsuas expectativas com a oferta de serviços de melhor qualidade e de produtos com preçosmais competitivos. O que está por trás de tudo isso, para que as empresas possamefetivamente colocar em praticar essas ações, é justamente haver o compromisso eengajamento dos empresários no sentido de discutir e agir para operacionalizar a logísticaempresarial compartilhada. Cunha (2001) exemplifica esse ponto ao mencionar que as“organizações que se unem na cadeia logística otimizam a utilização de seus equipamentos edos lugares destinados a armazenagem de materiais, reduzindo consideravelmente o númerode espaços destinados a guarda e distribuição de materiais.” Observa também que “as aliançaslogísticas aumentam a eficiência da gestão como um todo e, especificamente, na gestãointerna e na gestão da cadeia de suprimentos”. Dentre as atividades executadas por alianças logísticas, as principais sãoarmazenagem e manuseio de produtos, gestão de estoques, compra de material e transporte deprodutos aos clientes. As vantagens são bem significativas. Segundo o autor, os custos sereduzem e há uma menor exigência de capital; o acesso à tecnologia e a ferramentas de gestãotornam-se mais simplificados. Conseqüentemente, há uma melhoria no nível de serviço aosclientes. As incertezas e riscos ficam reduzidos, tornando a empresa mais competitiva. Como tudo na vida tem suas vantagens e desvantagens, as alianças logísticas não sãodiferentes dessa regra. Apesar dos aspectos positivos já mencionados, vale observar algumaspreocupações existentes. Apesar das empresas não perderem suas individualidades com aprática de alianças logísticas, Ballou (2001) destaca alguns pontos, pois as empresasintegrantes desse processo tendem a perder o controle sobre o canal logístico e esboçam medode ficarem fora desse “panorama logístico”. Além disso, a preocupação a respeito de possíveisfalhas e a falta de controle para realizar ações corretivas são alguns itens desse escopo. Apesardisso, Ballou (2001:491) enaltece a importância das alianças logísticas ao citar que elas “sãoainda, muitas vezes, frágeis, podendo ser difíceis de serem formadas e podendo dissolver-sefacilmente; entretanto, seus benefícios potenciais incentivam a gestão a continuar a explorarmeios de fazê-las funcionar. Acreditamos, até pelos inúmeros exemplos, que este é o caminhopara muitas empresas. Sozinhas muitas delas não sobreviverão. Juntas, aliadas com base numreferencial logístico, elas tendem não só a sobreviver como a crescer e vender melhoresprodutos e/ ou serviços aos seus clientes, naquilo que são capazes”. O SEBRAE como indutor da aliança logística da Nossa Rede O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado do Ceará – SEBRAE/CEvem apoiando incondicionalmente os pequenos negócios através de ações de orientaçãoempresarial, inovação à tecnologia e acesso a novos mercados com uma culturaempreendedora e o associativismo empresarial. Desta forma, vem contribuindo com oprogresso das micro e pequenas empresas do Estado do Ceará através de vários projetos dedesenvolvimento setoriais, cuja capilaridade institucional permite realizar trabalhos deorganização e fortalecimento dos pequenos negócios nas áreas de Turismo, Têxtil eConfecção, Comércio Varejista, Artesanato e Agronegócios. Visando a uma maioraproximação junto aos empreendedores na zona urbana da capital cearense, a instituição criouo Programa SEBRAE nos Bairros com o objetivo de fortalecer e alavancar o desenvolvimentodas micro e pequenas empresas dos bairros que apresentam potencialidades econômicas,
    • 8capital social com nível de organização, lideranças comunitárias e empresariais pró-ativasnesse processo de mudança e que acreditam nas melhorias através de sua própria iniciativa,vontade e garra de transformar as circunstâncias adversas em oportunidades. Nessa concepção as ações são norteadas de forma a estimular a formação de aliançaslogísticas para proporcionar um aumento de competitividade dos pequenos negócios, quesofrem diretamente a pressão da concorrência dos grandes empreendimentos que,paulatinamente, “vão engolindo” seu mercado. A “espinha dorsal” do programa é o processoendógeno de desenvolvimento, através da formação de alianças entre as empresas de pequenoporte de uma determinada região. Nos territórios em que atua foram identificadas várias potencialidades em diversossegmentos do comércio, indústria e serviços em geral, bem como um predomínio de entidadesnão governamentais de caráter comunitário e do setor produtivo, cujos atores contribuem noimportante processo de arregimentação e articulação das empresas a serem beneficiadas deforma intensiva pelo programa. O Bairro Conjunto José Walter em Fortaleza/CE Dentre os bairros atendidos pelo referido programa do SEBRAE/CE, o Bairro ConjuntoJosé Walter possui uma área de 1.307 ha e está localizado na zona sul de Fortaleza/CE. Suainauguração ocorreu no final da década de 60, sendo o primeiro núcleo habitacional do Estadodo Ceará. Sua primeira denominação foi Núcleo Integrado do Mondubim e o atual nome foiuma homenagem ao ex-prefeito da capital e engenheiro José Walter Cavalcante. A populaçãoestá estimada 40.000 habitantes (IBGE-2000), sendo aproximadamente 54,14% do sexofeminino e 45,86% do sexo masculino. A população economicamente ativa é de 78,19%. Arenda familiar de seus moradores está compreendida entre 2 a 5 salários mínimos. Aeconomia local está distribuída entre Indústria – 4,95%; Comércio – 47,37% e Serviço –47,68%, com um total de 802 MPE formais. Em geral, as empresas do José Walter possuemas seguintes características: 58,86% funcionam há menos de 05 anos; 20,95% encontram-seno primeiro ano de atividade; 91,51% dos empresários estão satisfeitos com as atividadesdesenvolvidas; 53,44% estão satisfeitos com a situação atual do negócio e 53,63% estãoinsatisfeitos, principalmente devido à falta de capital de giro nos negócios. (Fonte: SEBRAE2002) A Nossa Rede Em geral, o segmento de supermercados é composto de empresas de todos os portes. Asde maior porte tendem a obter maior poder de barganha e competitividade no mercado, emfunção das compras de seu portfolio de produtos em larga escala, dentre outras estratégias. Arealidade das micro e pequenas empresas do referido segmento não permite que estaspromovam tal intento de forma isolada. Portanto, é indispensável a formação de aliançaslogísticas, iniciando com as compras conjuntas, que possam alavancar os benefícios queimpactem em maior competitividade aos pequenos negócios. Através de ações coletivas, pequenas empresas concorrentes buscam reduzir seus custose obter ganhos de competitividade ou de produtividade, adotando uma maior escala deprodução, ou de outras formas. Barry e Adam (1996: 14) citam que “tem que havercompetição e cooperação ao mesmo tempo. E que esta combinação estabelece umrelacionamento mais dinâmico dos que essas palavras isoladamente, por isso sugere a palavraco-opeticao”. Não tem sido diferente na rede de supermercados do Conjunto José Walter, em
    • 9Fortaleza. A rede congrega 22 supermercados que cooperam entre si no quesito compras ecompetem no mercado com melhor qualidade e preços mais competitivos. Hoje, esses pequenos negócios, que começaram a se reunir em março de 2004, não sãomais os mesmos. O que os diferencia atualmente é que todas essas empresas participaram deum processo de capacitações com cursos e consultorias gerenciais e tecnológicas e umtrabalho voltado para uma educação empreendedora e a cultura da cooperação, esta últimageralmente desprezada pelo individualismo da maioria das pessoas. A sensibilização das empresas para o processo de mudanças Antes dos referidos trabalhos realizados na comunidade, os mercadinhos estavaminseridos no bairro comprando seus insumos de forma desarticulada, sem o volumeproporcionado pelas compras associativas, com a conseqüente falta de acesso às vantagensnas condições oferecidas pelos fornecedores. Some-se a isso, a indefinição das fachadas dosestabelecimentos com pouco ou nenhum atrativo, um lay out com suas gôndolas e estoquesem locais pouco convidativos, por não permitir um acesso livre dos consumidores por toda aloja e uma comunicação com pouca visibilidade para os clientes. Este retrato não permitia umefetivo desenvolvimento nem aplicação de estratégias competitivas nos negócios. Miranda(1997: 49) cita em sua obra Marketing do Varejo e Alianças Estratégicas com a Indústria queos supermercados não foram os inventores do processo de exposição das mercadorias à vista eao alcance das mãos do consumidor. “A feira livre (...) reproduz a mais antiga forma decomércio (...)”. Os supermercados “apenas levaram para as lojas cobertas as práticascomerciais mais ancestrais e bem-sucedidas”. E diz também que “as vitrinas (...) tentavamexpor amostras de todos os produtos à venda, os quais ficavam armazenados no interior daloja (...). À medida que a quantidade e a variedade de itens oferecidos no varejo cresciaexponencialmente, as prateleiras subiam até o teto e passavam a ser mais dedicadas ao´armazenamento´ de produtos do que a sua exposição.” Indubitavelmente, os mercadinhos do Bairro José Walter vinham perdendogradativamente o mercado frente aos grandes varejistas concorrentes. Foi a partir destecenário que ocorreram as primeiras tentativas de mobilização dos empresários para quedespertassem para as possibilidades de melhorias e ganhos de competitividade sustentáveis. Oprocesso inicial foi difícil, pois a maioria dos empresários não conseguia enxergar a propostade capacitação, acesso a informações e outras estratégias como uma brilhante oportunidadepara unir e desenvolver o setor. Nas primeiras reuniões de sensibilização somente quatro ou cinco empresários estavampresentes. Portanto, pouca representatividade do setor. Porém, após algumas tentativas e oempenho dos técnicos do SEBRAE/CE, da diretoria da Associação dos Micro e PequenosEmpresários do José Walter e dos empresários, o grupo começou a se constituir, adquirindomais consistência a cada encontro. O grupo começou a tomar forma, pois aqueles queinternalizavam a proposta apresentada disseminavam para seus concorrentes aquelaoportunidade que estava “batendo a sua porta” e que não deveriam estar à margem do referidoprojeto. Aos poucos, alguns empresários iam se aproximando da idéia exposta, apesar deestarem incrédulos. Inicialmente, o que ocorreu foi a capacitação voltada para a formação dealianças estratégicas com as redes associativas entre as empresas, que tem como objetivo amudança de pensamento e atitude - do “eu” para o “nós” – apresentando as vantagens dostrabalhos coletivos. Neste momento, o diagnóstico das empresas foi fundamental para norteara elaboração de um planejamento estratégico e um plano de ação para beneficiar o grupo.Nesta etapa, os empresários manifestaram a credibilidade e a confiança de que, discutindo
    • 10sobre as dificuldades que eram comuns a todos e pela apresentação de uma proposta clara eobjetiva, poderiam superar as adversidades e conquistar muitos ganhos com a união de forças,em prol de uma meta bem definida, sensata e benéfica para aqueles pequenos negócios. O aspecto principal do programa é o de trabalhar a formação de alianças, inclusivealianças logísticas, onde há um estabelecimento de uma rede de empresas que possa unidasganhar competitividade e concorrer em “pé de igualdade” com médias e grandes empresas.Conforme afirmam Hamel e Prahalad (1997: XII): “À medida que nossas pesquisas etrabalhos de consultoria nos levavam a outras empresas, ficávamos intrigados com a aparentecapacidade de pequenos concorrentes de superar empresas muito maiores e mais ricas”. Nesse âmbito, as empresas que compõem a rede preservam suas identidades jurídicas,pois somente as estratégias e ações são realizadas de forma coletiva, objetivando um ganho deescala. O padre Antônio Vieira (1608-1697), em sua célebre frase, ilustra essa idéia: “Umaunião de pedras é edifício; uma união de tábuas é navio; uma união de homens é exército. Esem esta união tudo perde o nome e mais o ser. O edifício sem união é ruína; o navio semunião é naufrágio; o exército sem união é despojo. Até o homem (cuja vida consiste na uniãode alma e corpo) com união é homem, sem união é cadáver”. O Dr. Daisaku Ikeda, filósofo,humanista e presidente da ONG humanística Soka Gakkai Internacional, presente em mais de190 países e territórios, que promove ações em prol da paz, da cultura e da educação atravésdo embasamento filosófico do Budismo de Nitiren Daishonin, enfatiza também: “Se a uniãoprevalece entre as pessoas, todas as suas metas serão alcançadas. Enquanto que, com adesunião falharão em realizar qualquer coisa”. Procedimentos fundamentais a serem observados no processo inicial da rede Ao vislumbrarem as possibilidades de ganhos e os benefícios imediatos, os empresários,sensibilizados para a importância das redes de negócios com a realização de compras e outrasestratégias conjuntas, passaram a se estimular e ficaram ansiosos para tais operaçõesrapidamente. Nesse contexto é sempre importante contar com a assessoria de entidades desuporte para as devidas orientações. Para que a ação tenha bons resultados são necessáriosalguns cuidados: • Seleção criteriosa e preparação dos sócios para convivência em grupo que servirá de base para a fundação da rede de negócios; • Atentar para que os integrantes sejam identificados entre si, ou seja, que exista afinidade muito forte entre as empresas; • Dar o tempo necessário para o entrosamento de seus membros e o debate de seus objetivos é de extrema importância; • Cuidar para que não haja heterogeneidade entre as empresas no que diz respeito ao porte para que as maiores não manipulem e pressionem as menores; • Zelar por critérios rigorosos de seleção de sócios, visando impedir que empresas de duvidosa idoneidade participem da organização e prejudiquem a rede. Tomadas essas precauções, as empresas componentes da rede de negócios já podemefetuar as compras experimentais. Vale ressaltar que, não somente as aquisições podem serpraticadas em conjunto, mas inúmeras outras ações estratégias para os pequenos negócios.Yves e Gary (2000: 02) afirmam que a incerteza da economia “exige alianças não apenas paraatender ao objetivo usual de juntar forças complementares, mas também para combinarperspectivas e compreensões para reduzir as incertezas e acelerar a aprendizagem”. A ansiedade não pode dominar as empresas, principalmente na fase inicial deconstituição dos trabalhos. Portanto, algumas questões têm que ser observadas e a
    • 11compreensão de todos os envolvidos e o repasse das informações para nivelamento do grupo éfundamental para não haver distorções nos resultados propostos. Problemas a serem evitados na aliança logística Apesar de algumas empresas conhecerem e obterem os ganhos advindos das aliançaslogísticas, é natural se esperar que essas organizações experimentem, na grande maioria doscasos, dificuldades internas com os integrantes do grupo, principalmente no início dostrabalhos. Esses impasses surgem da própria natureza humana, decorrentes de seu processo deeducação, que pode levar à ausência de ética, respeito e humildade nos trabalhos, como porexemplo: querer o benefício somente para si, tirar vantagem ou ganhar mais do que o outro. Pelas experiências apresentadas no dia-a-dia há um claro entendimento de que esse tipode situação faz parte da caminhada pela construção de cada grupo. Tais dificuldades, secanalizadas corretamente para a consecução dos objetivos da aliança, serão uma oportunidadede forjar o grupo tornando-o mais capacitado e apto a enfrentar as dificuldades que surjam nodecorrer do processo. Daí a importância de compreender que “uma laranja podre poderácontaminar um cento de laranjas”. Ou seja, não permitir que um pequeno problema possacomprometer todo o grupo. Nesse contexto, ocorre uma seleção natural das empresasinseridas na rede. É o momento em que ocorrem os ajustes necessários, pois permanecemaqueles que realmente querem ser ajudados e que contribuem ativamente nessa construção.Yves e Gary (2000: VI) afirmam que, apesar das alianças serem inevitáveis “poucas cumpremsuas expectativas iniciais”. E também concordam com esse pensamento quando afirmam(2000: 08) que os conflitos são comuns e geralmente inevitáveis. “Esses conflitos podemminar o comprometimento dos parceiros individuais; no pior dos casos, podem torpedear todaa aliança”. Queremos apontar um certo antagonismo na visão de alguns empresários que atuam emredes de empresas. Antes da inserção em processo de alianças, compravam isoladamente enão obtinham ganhos de escala com os conseqüentes benefícios para suas empresas. E depois,ao conhecerem a metodologia de compras conjuntas, experimentada e comprovada com osresultados em suas próprias organizações, ocorre um processo de refutação de algunsintegrantes, ou seja, uns querem se sobressair em detrimento dos demais. Ou pode ocorrer dealguns não participarem efetivamente do processo. Isso gera conseqüências noenfraquecimento do grupo, pois a fortaleza dos pequenos negócios reside na economia deescala obtida para aumento da competitividade frente aos grandes concorrentes. Barry e Adam(1996: 13) apresenta com bastante propriedade esse aspecto, quando cita o escritor Gore Vidalsobre a divisão do mundo entre vencedores e vencidos, onde “Não basta ser bem-sucedido. Épreciso que os outros fracassem”. Referindo-se aos negócios nos tempos atuais ele contrariaesse pensamento com a percepção de que “É preciso ouvir os fregueses, trabalhar de comumacordo com os fornecedores, criar equipes, estabelecer sociedades estratégicas – inclusivecom fornecedores”. Cita o banqueiro bem-sucedido e eminente financista do século passado,Bernard Baruch, “Você não precisa apagar a luz dos outros para que a sua brilhe”. Portanto,quanto maior o número de empresas com perfil de responsabilidade, compromisso,idoneidade e moral, melhores serão os resultados a que se propõe a rede de negócios. Issotudo, toda essa mudança de mentalidade, deve fazer parte do processo de estruturação dasalianças logísticas entre as empresas. Yves e Gary (2000: 08) concluem o raciocínio anterior levantando a seguinte questão:“Como os conflitos podem ser contidos ou resolvidos? Como o comprometimento dosparceiros da aliança pode ser mantido ou reforçado?” Por isso, é fundamental que osempresários possam fazer sua parte através de atitudes coerentes, evitando os seguintespontos:
    • 12 • Individualismo das empresas; • Desarmonia entre os integrantes; • Falta de democracia no grupo; • Querer tirar vantagem em tudo, em detrimento do grupo; • Tentativa de negociação individual, ou seja, compras de produtos eleitos para negociação conjunta de forma individual; • Autoritarismo das lideranças; • Falta de idoneidade financeira dos associados; • Vazamento de informações confidenciais do grupo; • Falta de habilidade nas negociações com fornecedores; • Não saber administrar as pressões dos concorrentes e fornecedores; • Negócios efetuados através de leilões, ao invés de propostas fechadas; • Falta de assessoria gerencial às empresas e a rede. Essa clara percepção é importante para fortalecer a rede, pois sempre ocorrerãosituações para impedir o crescimento e desenvolvimento dos grupos. Uma possível tentativade um fornecedor querer negociar com alguma empresa da rede, isoladamente, prometendo-lhe benefícios extras nessa negociação, em detrimento da equipe, ou desarticulação noprocesso de negociação conjunta são ações que demonstram a fragilidade e falta de coesão dogrupo, o que é ruim para a imagem da rede de negócios no mercado. Por esse motivo, asempresas participantes são alertadas e capacitadas para que possam triunfar ante essesdesafios. Desafios que levam as empresas da Nossa Rede a unirem esforços As empresas enfrentam diversos percalços que as levam se unir. Dentre elas, citamosalgumas: • Dificuldade na aquisição de mercadorias, matérias-primas/ insumos; • Impossibilidade de relacionamento com a fonte produtora, por ser imperativo, na maioria das vezes, o pagamento à vista e/ou compra de grandes volumes; • Pequeno ou nenhum poder de barganha em virtude do pequeno volume de compras; • Preços de venda elevados devido ao alto custo de aquisição, gerando baixa competitividade no mercado; • Pouca condição financeira para acessar serviços de mídia, propaganda e outras atividades relativas à logística empresarial. Os pequenos negócios, quando atuam isoladas, têm dificuldades na aquisição deinsumos, pois não há poder de compra, negociação ou acesso a determinados fornecedores.Assim, torna-se inviável a competição com grandes empresas. Com a criação da Nossa Rede,a rede de mercadinhos do José Walter, as empresas participantes passaram a ser beneficiadascom várias estratégias implementadas nos estabelecimentos para atrair mais clientes e, a cadacompra conjunta realizada, vêm obtendo ganhos que as tornam mais competitivas e,conseqüentemente, buscam novas capacitações para ampliarem seu mercado, gerando novasoportunidades de emprego e renda na comunidade em que estão inseridas. Anteriormente à formação da aliança logística, essas empresas pagavam preços maiselevados aos fornecedores e, em vários casos, à vista ou com poucos dias de prazo depagamento, em função do pouco volume de compras. Conseqüentemente, o cliente final erapenalizado, adquirindo produtos mais caros. Atualmente, essas empresas possuem plenascondições de negociar na forma ganha-ganha com os fornecedores, obtendo melhorescondições de pagamento e redução em seus custos de aquisição, pois o volume de escalaproporciona esse e outros benefícios. Ballou (1993: 108) expõe sobre os descontos que as
    • 13empresas gozam para compras em maiores volumes: “Muitas vezes, os custos logísticos sãoos fatores que geram incentivos de preço. Dois destes incentivos são descontos para grandeslotes e acordos em geral. (...) quanto mais bens forem manipulados em uma única transação,menor será seu custo unitário”. A compra de produtos sem as vantagens de melhores preços econdições de pagamento refletem diretamente em elevados preços ao cliente final. Acompetitividade dos pequenos negócios fica praticamente inexistente, pois os consumidoressentem-se obrigados a comprar de grandes varejistas, cujos preços são mais vantajosos. Emrelação à otimização dos custos, Pozo (2004: 147) afirma que a área de compras é umexcelente meio para redução dos custos de uma empresa, por meio de negociações de preços,materiais alternativos e desenvolvimento de novos fornecedores. Vale ressaltar que ospequenos que somam esforços tornam-se grandes. Por conseguinte, tornam-se maiscompetitivos. Outro detalhe é que as grandes redes de supermercados periodicamente anunciam asofertas de produtos em veículos de comunicação de massa divulgando suas promoções eofertas. Os pequenos estabelecimentos do comércio varejista conseguem, com a união derecursos e propósitos, realizar ações de mídia e propaganda, como por exemplo, a produçãode encartes de produtos. A rede de supermercados do Conjunto José Walter já contempla seusassociados com esta importante ferramenta em diversas ocasiões. Datas comemorativas, comoNatal, Reveillon, Páscoa e Dia das Mães, por exemplo, são oportunidades de divulgação deofertas e promoções para os clientes. Ademais, o processo de compras conjuntas constitui-se numa das ferramentas deassociativismo empresarial, cujo objetivo visa à resolução de problemas comuns desuprimento de produtos. Em algumas situações, o nível de comprometimento e engajamentoadquiridos permite que alguns estabelecimentos possam receber emprestado, sem ônus para aparte beneficiada, mercadorias que porventura estejam faltando em sua prateleira ou estoque.O que se percebe, na prática, são micro e pequenas empresas tornando-se mais competitivas eparceiras umas das outras, pois obtêm dos fornecedores as condições de negociação iguais àsdas grandes empresas. O exemplo da Nossa Rede nos mostra claramente os benefícios eimpactos dessa articulação entre os pequenos negócios. Melhores condições de pagamento ede entrega dos produtos, condições mais atrativas na tomada dos pedidos, crescentesbenefícios em bonificação de produtos dos fornecedores para as empresas participantes sãoalguns bons exemplos. Ao mobilizarem outras empresas que apresentam necessidades semelhantes, a aliançaprovoca uma onda de impacto muito significativo na cadeia de suprimentos, pois osfornecedores passam a atender os pequenos negócios não mais como demanda de varejo,devido ao pequeno volume individual, mas em uma única negociação, respeitando as devidasproporções, o pedido é semelhante ao de uma média ou grande empresa, cuja demandaapresenta elevados volumes de reposição de produtos em suas prateleiras. Antônio CarlosGomes da Costa enfatiza a importância da mobilização no processo inicial dos trabalhos destanatureza, em Por uma cultura de cooperação (2002:33): “O mundo globalizado coloca novosdesafios que os pequenos negócios devem se mobilizar para responder, transformandoproblemas em oportunidades, de modo criativo, construtivo e cooperativo. Para que isso possaefetivamente ocorrer, o caminho das pedras é a mobilização”. Na publicação do SEBRAE/GO, Associativismo – Uma solução cita a história deempresários do ramo de mercadinhos que passava por várias dificuldades e, em certomomento, resolveram conversar com seus concorrentes sobre as compras conjuntas. Iniciaramo processo e obtiveram melhores condições nos preços com vantagens no pagamento e prazode entrega dos produtos. Além disso, implantaram um galpão para estocar as mercadorias.
    • 14Esta é mais uma alternativa para os pequenos supermercados: aliança em busca da solução dedeficiências em logística. Compras conjuntas e outras estratégias competitivas da Nossa Rede Um dos primeiros passos do grupo de mercadinhos do José Walter foi a constituição darede de negócios. O grupo de empresários da Nossa Rede praticou a primeira compra conjuntaexperimental para “sentir o gosto” do trabalho coletivo e, principalmente, perceber osprogressivos ganhos obtidos com uma melhor forma de negociação com seus fornecedores.Inicialmente, a rede realizou a compra de sacolas plásticas, item eleito como necessidadecomum a todos os estabelecimentos participantes. A segunda compra foi de refrigerantes.Gradativamente, novos itens foram cotados e acrescentados nas negociações com osfornecedores. O passo seguinte foi a padronização das fachadas de todos os estabelecimentosda rede para mostra aos clientes “a nova cara” dos supermercados daquele bairro.Internamente, a melhoria no lay out, ventilação, iluminação e estratégias de comunicaçãovisual para dar visibilidade aos produtos em suas respectivas gôndolas, foram as melhoriasrealizadas para que pudessem obter melhores índices de vendas e escoamento dos produtos. Hoje, esses mercadinhos já contam com um grande diferencial competitivo. Com ascompras conjuntas os ganhos são cada vez mais crescentes. Estes são um dos aspectos quebeneficiam o cliente final, pois, assim, essas empresas podem repassar para os consumidorestoda a rede de vantagens adquiridas com esse empenho coletivo. Ballou (1993: 108) confirmao exposto quando diz que o volume de compras proporciona “uma forma de oferecer menorespreços para seus clientes e aumentar suas vendas. Os clientes beneficiam-se do menor preçounitário caso possam absorver um lote de compras maior”. Ao analisarmos o dia-a-dia das organizações que persistem em atuarem sozinhas,isoladas no mercado, ou mesmo as que ainda não tiveram essa oportunidade de trilhar umcaminho de conquistas coletivas, percebemos o vácuo entre atuar sozinho e atuar de formaassociativa. Os mercadinhos que efetuam suas compras de seus produtos por si só vivenciamdiversas dificuldades por não apresentarem pedidos com grandes volumes de produtos aosfornecedores. Com isso, ficam subordinados ao poder dos fornecedores, que praticam maiorespreços, sem muitas alternativas de pagamento, tampouco descontos na aquisição dasmercadorias. Existe uma desproporção no porte dessas empresas – mercadinhos efornecedores – tornando o processo de negociação desleal e pouco vantajoso para ospequenos. Jack Welch, na ocasião diretor-executivo da General Eletric, citado pelos autoresYoshino e Rangan (1996: 03) disse que a “maneira menos atraente de tentar vencer (...) épensar que você pode abraçar o mundo sozinho”. Hamel e Prahalad (1997: 39) afirmam, deforma simples e direta, que: “Poucas empresas podem criar o futuro exclusivamente com suaspróprias mãos; a maioria precisa de uma mãozinha”. Diversos estudiosos apresentam seus pensamentos acerca do assunto, como o professorG. B. Richardson que diz ser “condição sine qua non, para o êxito em mercado competitivo,formar uma rede de relações com outras organizações”, conforme afirmam também Yoshino eRangan (1996: 07), pois o mercado obriga, a cada momento, que os gestores tenham atitudesempreendedoras, que proponham novas alternativas visando reduzir custos, desempenharações de compras, comercialização ou promoções em conjunto, melhorando os ganhos eaumentando os resultados operacionais e a competitividade dos pequenos negócios. Hamel e Prahalad (1997: 07) exemplificam a importância da pró-atividade das empresasnesse mercado que muda a cada momento: “Evidentemente, qualquer empresa que secomporte mais como passageiro do que como motorista na estrada pelo futuro descobrirá que
    • 15seus valores e habilidades se tornarão progressivamente menos sintonizados com a realidadeem constante mutação do setor”. A partir dessas pequenas conquistas, as empresas poderão ter pensamentos maisestratégicos e audaciosos no que diz respeito a novas oportunidades. Um armazém ou centrode distribuição da rede, por exemplo, poderá trazer novos meios de aumentar os ganhos decompetitividade no mercado, pois uma aquisição em maior escala junto aos fornecedoresprovocará uma maior margem de redução de custos. O ser humano possui, em muitas situações, o espírito imediatista e individualista, comojá foi dito antes. Se observarmos as pessoas que estão a nossa volta no cotidiano, percebemoso quanto isso é verdadeiro. Resultados imediatos, se possível “para ontem”, como muitosafirmam, bem como ações que visam beneficiar a si próprio, em detrimento de outras pessoas,pois a educação na família preconiza esse tipo de atitude, são antecedentes que refletem nosresultados dessa superficial análise que se pode fazer do comportamento das pessoas. Pais quecompram brinquedos para seus filhos separadamente estimulando-os, desde cedo, a“brigarem” pelo domínio da posse, não havendo, na maioria dos exemplos, o compartilhar, ounir, o agregar, o juntar, o somar. Outro caso típico é demonstrado com o uso de televisõesem cada quarto da casa onde, desde cedo, as crianças já vivenciam a ausência deassociativismo, cujo conceito de Silveira Bueno no Dicionário da Língua Portuguesa é: “(...)reunião de pessoas para um fim comum (...)”. Antônio Carlos Gomes da Costa (2002: 51)apresenta, dentre os dez pontos para o desenvolvimento do capital social nas bases dasociedade, um aspecto que vai ao encontro do que foi exposto: “Só um grupo humano quegera e acumula capacidade de atuar conjuntamente em favor de objetivos comuns é capaz deenfrentar e vencer o imediatismo, o individualismo e a inconstância de propósito”. Enfim, tudo isso gera resultados maléficos para várias áreas, sobretudo no mundo dospequenos negócios, como a baixa competitividade devido às compras individuais de insumose matérias-primas, dificuldade de aquisição de (novas) tecnologia etc. que geram outrasdesvantagens, como “efeito dominó”. No entanto, a aliança logística vem buscar o resgate dasvirtudes necessárias para contornar essas adversidades, onde se percebe benefícios a curto emédio prazos nas organizações, citadas abaixo: • Minimização de custos de transporte e frete; • Diminuição do nível de estoques; • Possibilidade de criação de armazém e sistema de distribuição comum; • Racionalização dos custos com propaganda e promoção; • Redução de custos gerais; • Redução nos prazos de entrega; • Aumento da possibilidade de realização de parceiras ou alianças com fornecedores; • Acesso a fornecedores alternativos; • Acesso a fornecedores que só negociam grandes volumes de compras • Participação nas promoções dos fornecedores • Aumento do volume de compras e negócios de cada empresa associada • Aumento do poder de negociação • Pratica de preços mais competitivos • Diminuição da cadeia de intermediários • Melhoria na qualidade dos produtos e serviços das empresas • Aprimoramento da capacitação gerencial das empresas • Aumento do nível de fortalecimento das empresas junto ao mercado fornecedor e concorrente • Redução de tempo e otimização do trabalho;
    • 16 • Aperfeiçoamento tecnológico, como lay out, automação, melhoria de processos etc. Outros segmentos também podem ser beneficiados A aliança logística pode contemplar organizações de segmentos heterogêneos, visando acomplementariedade de esforços em transportes, armazenamento e outras atividades, como aexportação. Na cartilha do SEBRAE/PR Associativismo – Alternativa para a pequenaempresa (1995: 12) exemplifica um caso de uma indústria de vasos que se associa aprodutores de flores a fim de, juntas, exportarem para os mesmos clientes. Semelhante à estruturação da Nossa Rede, o setor moveleiro e o de serviços decabeleireiros também têm boas perspectivas de formação de alianças e, desta forma, poderãoaumentar sua competitividade e fortalecer seus setores. A AMFOR – Associação dosMoveleiros de Fortaleza e a Rede Talentos de Beleza, respectivamente, têm a expressão deentusiasmo e boas expectativas de seus componentes, em relação ao ganhos decompetitividade com os trabalhos associativos. O benchmarking de outras experiênciasexitosas vem motivando grupos de empresas nos seus diversos segmentos a atuarem em redesde negócios para negociarem e comprarem em conjunto seus produtos e insumos;estabelecerem práticas de transporte de material e armazenagem; serviços de delivery;aquisição de maquinários, fardamentos, seguros e refeições de funcionários; enfim, muitas sãoas oportunidades de melhoria, sobretudo para micro e pequenos negócios que ganham força etodas as condições semelhantes às empresas de médio e grande portes, ao se unirem econquistarem de forma mais efetiva seus espaços no mercado.ANÁLISE DOS RESULTADOS A pesquisa foi realizada através de visita nos estabelecimentos da Nossa Rede, de modoque a interação e a busca dos elementos pertinentes ao escopo do artigo fosse mais efetiva ecoerente possível. As variáveis analisadas foram as seguintes: nível de satisfação em relaçãoaos benefícios proporcionados pela aliança dos pequenos negócios; condições apresentadaspelos fornecedores, tais como preço, prazo e forma de pagamento; nível de vendas com asaquisições conjuntas dos produtos; e alternativas de ações conjuntas para o aumento dosbenefícios e da competitividade das micro e pequenas empresas envolvidas no processo. Taisvariáveis apresentam uma visão geral das vantagens das alianças logísticas, cujos benefíciostornam as empresas mais competitivas, em virtude da redução de alguns custos que, antes doprocesso de aquisição conjunta, vale ressaltar, seria difícil de obter de forma individual. Conforme gráfico 01, percebeu-se que os empresários da Nossa Rede estão satisfeitoscom os resultados conquistados. Isso se deve ao fato de que esses benefícios vêm amenizar ocenário de dificuldades enfrentadas pelos pequenos negócios no acirrado mercado. GRAFICO 1 - NÍVEL DE SATISFAÇÃO 5,88% 0,00% 47,06% 47,06% Excelente Bom Regular Regular Ruim
    • 17 A negociação das compras conjuntas tem sido um importante instrumento para micro epequenas empresas. Desta forma os pequenos varejistas obtêm preços diferenciados que,conseqüentemente, repassam para o cliente final através de preços mais atrativos. O gráfico02 apresenta o resultado de quase 77% das empresas que vêm obtendo descontos de até 10%nas compras conjuntas, que é bastante satisfatório para o referido setor. A tendência é que talvantagem possa aumentar proporcionalmente ao volume negociado. GRÁFICO 02 - REDUÇÃO NOS PREÇOS DE COMPRA 0,00% 5,88% 17,65% 76,47% Não diminuiram Reduziu de 5 a 10% Reduziu de 11 a 20% Reduziu de 21 a 30% Reduziu mais de 30% Em relação aos pagamentos das compras aos fornecedores, cujo período girava em tornode 7 a 10 dias, ou, em alguns casos à vista, através do estudo foi constatado unanimidade nonovo período de até 30 dias, portanto, muito vantajoso para o pequeno negócio, que, via deregra, dispõe de baixo capital de giro. GRÁFICO 03 - PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO 0% 100% Menos de 15 dias De 15 a 30 dias De 31 a 45 dias De 46 a 60 Mais de 60 dias Com a disponibilização de formas de pagamento através de notas promissórias, boletosbancários ou em carteira, 94,44% dos entrevistados afirmaram que essas modalidadestornaram a forma de pagamento mais flexível, como se vê no gráfico 04. G R ÁF IC O 0 4 - F O R M A S D E P A G A M E N T O A O F OR N EC ED OR 94,44% 100,00% 50,00% 5,56% 0% 0,00% Melhorou Não Alterou Piorou Todos esses resultados não poderiam deixar de impactar nas vendas no varejo. Nolevantamento em questão, quase 90% dos empresários informaram que o nível de vendasaumentou, na maioria, em média 10%, chegando alguns casos em até 30%, aproximadamente,conforme gráficos 04 e 05.
    • 18 GRÁFICO 05 - NÍVEL DE VENDAS GRÁFICO 06 - INCREMENTO NAS VENDAS 0,00% 11,76% 0% 6% 24% 41% 29% 88,24% Não alterou Melhorou Piorou De 0 a 5% De 5 a 10% De 10 a 15% De 15 a 20% Mais de 20% Dos entrevistados, 88,24% concordaram que a Nossa Rede apresenta condições deinstalar um armazém ou centro de distribuição da rede, de modo a suprir as demandas dosmercadinhos associados. Porém, 11,76% apresentaram convicção de que o grupo necessitaamadurecer essas discussões de forma aprofundada, ou simplesmente não concordaram comessa ação compartilhada em virtude dos maiores mercados priorizarem seus interesses emdetrimento dos interesses dos pequenos negócios.CONCLUSÃO O ambiente em que micro e pequenas empresas estão inseridos possui características deum mundo selvagem por apresentar diversos obstáculos que as impede de crescer e sedesenvolver de forma efetiva. Os pequenos negócios que hoje conseguem sobreviver sem aformação de alianças logísticas são considerados raras exceções, pois o dinâmico, exigente ecruel mercado não oferecem condições de vantagens para que estes possam reduzir custos,maximizar lucros e criar novos postos de trabalho. As ações de alianças entre empresas desseporte têm que ser o fundo de cena para o desenvolvimento dos negócios de micro e pequenoporte. A experiência apresentada pelos supermercados da Nossa Rede confirmou claramenteas vantagens obtidas pelas organizações participantes desse processo, pois, com a utilizaçãodas práticas de aliança logística, em pouco mais de um ano de trabalho reduziram seus custos,em virtude dos descontos adquiridos nas compras conjuntas; também houve a formalização elegalização de algumas empresas que perceberam a necessidade em função dessas açõescompartilhadas, onde, no processo inicial, estavam à margem da economia formal; ademais,novas necessidades de contratação de funcionários nos estabelecimentos, afora os benefíciosinconspícuos, endossam as vantagens das alianças logísticas, cujos resultados representaramum ganho social e econômico muito significativo para os comerciantes e para a comunidade,principalmente no tocante ao processo de desenvolvimento dos negócios e,conseqüentemente, à geração de ocupação e renda. Por fim, o alto nível de satisfação dos estabelecimentos participantes da Nossa Redecom os benefícios obtidos até então, exaustivamente mencionados anteriormente, é apenasuma parcela do leque de oportunidades que estão por vir. Tudo vai depender dasustentabilidade da articulação, do comprometimento, da responsabilidade e da ética entre asempresas para que possam implementar outras atividades logísticas no rol de ações conjuntas.Sugere-se um estudo detalhado da relação de custo versus benefício e uma consolidação doprocesso de compras conjuntas para um maior amadurecimento e consistência do grupo, nosentido de que a Nossa Rede possa ampliar a prática de ações coletivas através docompartilhamento de um armazém comum à rede, de modo que esta possa, de forma
    • 19estruturada e orientada desenvolver mais uma importante atividade de cunho logístico,consolidando a competitividade para triunfarem com bastante êxito no mercado.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASSite do MTE, http://www.rais.gov.br/ acessado em 17/11/2003Site do Instituto de Desenvolvimento Gerencial, Prof. Falconi,http://www.indg.com.br/info/mensagens/msgfalconi, acessado em 31/05/2004.Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 2000BUENO, Silveira. Dicionário da língua portuguesa. São Paulo: Rideel, 2001BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, administração de materiais edistribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,organização e logística empresarial. São Paulo: Bookman, 2001.BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo deintegração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.COSTA, Antônio Carlos Gomes. Por uma cultura da cooperação: capital social emobilização empresarial de base. Brasília: SEBRAE, 2002.CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo:Pioneira, 1997.CUNHA, Fernando Lopes de Sousa. A aplicação da aliança logística: estudo de caso.Dissertação de Mestrado. Fortaleza: Universidade Estadual do Ceará, 2001.DOZ, Yves L.; HAMEL, Gary. A vantagem das alianças: a arte de criar valor através deparcerias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.GONÇALVES, A.; KOPROWSKI, S.O. Pequena empresa no Brasil. São Paulo: EDUSP,1995.HEINRITZ, Stuart F.; FARRELL, Paul V. Compras: princípios e aplicações. São Paulo:Atlas, 1988.HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoraspara obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus,1997.MIRANDA, Roberto Lira. Marketing do Varejo e Alianças estratégicas com a Indústria.Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.NOVAES, A. Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégias,operações e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagemlogística. São Paulo: Atlas, 2004.SEBRAE-PR. Associativismo: alternativa da pequena empresa. Curitiba: SEBRAE-PR,1995.NEIVA, Paulenrique Nunes. Associativismo: uma solução. Goiânia: SEBRAE-GO, 1996.SILVA, Raimunda da. Associativismo para grupos de produção. Teresina: SEBRAE-PI,1993.YOSHINO, Michael Y.; RANGAN, U. Srinivasa. Alianças estratégicas. São Paulo: MakronBooks, 1996.