REFLEXÃO PARA GESTÃO TECNOLÓGICA EM CADEIAS DE SUPRIMENTO

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  • 1. REFLEXÃO PARA GESTÃO TECNOLÓGICA EM CADEIAS DE SUPRIMENTO Maria Rita Pontes Assumpção Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, C.P. 676, CEP 13565-905, São Carlos, SP, e-mail: dmrp@power.ufscar.br Recebido em 27/6/2003v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 Aceito em 26/11/2003Resumo Estudos sobre adoção de tecnologia na cadeia de suprimentos são mais intensamente relacionadosàs novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) e a seu impacto nos processos de negócios noscanais de distribuição. Este trabalho amplia essa análise para refletir sobre inovação no produtotransacionado ou serviço ofertado, focando na relação fornecedor–fabricante. As questões colocadaspara essa reflexão são: como as empresas constroem o novo arranjo produtivo decorrente dessasmudanças? Como as empresas coordenam o desenvolvimento de novo produto ou serviço na relaçãofornecedor × comprador/fabricante? O artigo conceitua arquitetura interorganizacional como umaestrutura para organização do novo arranjo das empresas diante dessas mudanças. É sob essa estruturaque as empresas conjuntamente poderão construir os novos processos de decisão sobre locação e uso dacapacidade produtiva (recursos tecnológicos) e de coordenação (gestão das atividades de interfaceentre as empresas) para terem operações mais efetivas e maior rapidez para atender aos eventos dacadeia de suprimento.Palavras-chave: cadeia de suprimentos, gestão tecnológica, organização.
  • 2. 346 Assumpção – Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de Suprimento1. Introdução transacionado. O artigo finaliza apresentando algumas considerações para aplicação do modeloT radicionalmente, o foco dos gerentes de em- presas de manufatura era diminuir custos nacompra de insumos e em gastos operacionais, proposto. 2. Gestão da cadeia de suprimentoconsiderando suas próprias capacitações. Coma visão da cadeia de valor da empresa, o foco é Estudos em gestão da cadeia de suprimentocentrado em suas atividades essenciais. Essas enfatizam a importância de relações estratégicasatividades são aquelas que a empresa tem com- entre empresas de manufatura e seus fornecedorespetência para desempenhar, seja pela produ- (Kim, 2000; Petroni & Panciroli, 2002). A hipó-tividade em suas operações ou porque a tec- tese que fundamenta a ênfase nesse aspecto é a denologia utilizada é própria e ainda não é de senso que relacionamentos de longo prazo melhoram ocomum. As demais atividades são terceirizadas, desempenho tanto do fabricante quanto de seussendo da responsabilidade de parceiros de ne- fornecedores. Para esse tipo de relacionamento égócios, cujas operações são subordinadas por essencial a coordenação de ações entre os par-coordenação daquele que tem poder para isso. ceiros de negócios. Malone & Crowston (apudEsses parceiros, por sua vez, têm competência Kim, 2000) definem coordenação como o pro-para atuar nessas atividades, que para eles são cesso de gerenciar dependências entre atividades,essenciais, considerando a cadeia de valor esten- considerando aspectos como: compartilhamentodida de seus produtos. de recursos (humanos, informacionais e físicos), O funcionamento das empresas sob essa lógica designação de tarefas, desenvolvimento de rela-motivou a abordagem de gestão de cadeias de cionamento entre as empresas, entre outros.suprimento (GCS: Supply Chain Management – Alguns autores visam a estudar mecanismos deSCM), cujo princípio básico é assegurar maior coordenação, sendo que a maioria indica a necessi-visibilidade dos eventos relacionados à satisfação dade de ter uma estrutura para desenvolvimentoda demanda, com o objetivo de minimizar os de ações conjuntas (Fisher, 1997; Heikkilä, 2002;custos das operações produtivas e logísticas entre Hagelaar & van der Vorst, 2002). Com infor-as empresas, constituintes do fluxo de materiais, mações que dão visibilidade aos eventos na redecomponentes e produtos acabados (Christopher, de empresas é mais fácil discenir sobre a decisão1997; Handfield & Nichols, 1999; Chopra & correta a ser tomada no empreendimento dessasMeindel, 2003). ações (Anand & Mendelson, 1997; García- O modelo para gestão da cadeia de suprimento Dastugue & Lambert, 2003).mais recorrente na literatura, apresentado em Fisher (1997) nota que essa estrutura deve seLambert & Cooper (2000), prevê a gerência de diferenciar conforme o produto, seja funcionalsete processos de negócios entre as empresas, (demanda estável e ciclo mais longo de vida docomo apresentado na Seção 2.3.2. Considerando produto) ou inovador (demanda instável e obso-que esse modelo não explicita como gerenciar as lescência rápida). No primeiro tipo, a coordena-mudanças organizacionais e tecnológicas decor- ção deve ter por objetivo diminuir custos logís-rentes de inovação de produto e/ou processo, este ticos, buscando a racionalidade nas operações deartigo tem por objetivo refletir sobre essa questão. transporte e armazenagem. No segundo tipo, oEssa reflexão, desenvolvida na Seção 2, leva à objetivo é reduzir custos de mediação aoproposição de um modelo conceitual para gestão mercado, buscando gerenciar a incerteza comdessas transformações no ambiente de cadeia de processos que garantam que a variedade corretasuprimento (CS), apresentado na Seção 3. de produtos seja associada a canais de distri-Também nessa seção é proposta uma estrutura buição que os tornem disponíveis para a comprapara organizar a colaboração entre fornecedores no momento adequado. Assim, se terá uma ca-e fabricantes, no caso de mudança do produto deia eficiente para produtos funcionais e uma
  • 3. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 347cadeia responsiva aos produtos inovadores. outros recursos”; e reproduz modelo, original-Heikkilä (2002) exemplifica essa situação para mente apresentado por Häkansson (1987, apudtelefonia móvel (celulares). Lundgren, 1995, p. 88), para análise das mudanças Hagelaar & van der Vorst (2002) apresentam tecnológicas em redes industriais (Figura 1).diferentes estruturas para adoção de estratégias A rede industrial é considerada composiçãodistintas para gestão ambiental na cadeia de de dois conjuntos básicos de ligações entre suassuprimento. Esses autores notam que, à medida atividades (Lundgren, 1995):que aumenta o comprometimento da estratégiada cadeia de suprimento com a sustentabilidade • conjunto institucional: as regras que regemambiental, é necessária uma estrutura mais com- as trocas entre os sistemas de produção eplexa de relacionamento entre as empresas (quan- os existentes nos canais de distribuição/to às funções que são compartilhadas e ao maior fornecimento;número de consultas entre os membros da cadeia • conjunto tecnológico: constituído pelosde suprimento). sistemas de produção, ligando recursos e Essas propostas prevêem o desenvolvimento sistemas tecnológicos, segundo i) uma lógi-de fornecedores e agentes de canais de dis- ca industrial, que define a natureza dastribuição, e visam à gestão da demanda (e do atividades de produção e de distribuição/fluxo produtivo para atendê-la), conforme meta fornecimento, e ii) o conhecimento da tec-estabelecida de comum acordo. A despeito disso, nologia do produto, dos métodos de produçãonenhuma delas apresenta explicitamente estrutura e dos recursos trocados entre as empresas.para desenvolvimento de novas capacitações, Lundgren (1995) aponta que os atores de umanecessárias na presença de inovação tecnológica, rede industrial possuem grau mínimo de auto-seja em recurso (produto), seja em atividade nomia para controle de recursos e/ou atividades,(processo). Assim, considera-se que essas propos- embora seus processos sejam interdependentes.tas não são suficientes para gerenciar as trans- Os recursos transacionados são complementaresformações decorrentes das inovações. e podem ser tangíveis, como capital e terra ou quaisquer outros materiais que sirvam de2.1 Rede industrial insumos, ou intangíveis, como conhecimento, competências (capacitações) e habilidades. O referencial teórico para análise das ino- Os ciclos de atividades apóiam os processos devações organizacionais e tecnológicas que se dão negócios (cadeia de transações) para transfor-em redes de empresas parte do pressuposto de que mação e troca de materiais e produtos, cons-mudança tecnológica e desempenho competitivo tituindo atividades de produção e logística. Oestão interligados, segundo uma visão sistêmica, sincronismo entre essas atividades depende daapoiando a capacitação produtiva das empresas. estrutura de coordenação da cadeia de suprimento,Redes industriais (categoria genérica da cadeia de embora todas as atividades sejam interligadas.suprimento) são vistas como arranjos para integra- Os conjuntos tecnológico e institucional criamção operacional, considerando o desempenho de interdependências entre os atores da rede, emboraciclos de atividades, vistos como processos. se deva garantir identidade e legitimidade aos Lundgren (1995, p. 87) define rede industrial papéis que cada um desempenha. Por essa razãocomo constituída de “...atores ligados por seu “a estrutura da rede e o padrão de compor-desempenho em torno de atividades industriais tamento institucionalizado afetam as possibili-competitivas ou complementares, empregando ou dades de mudanças no sistema tecnológico”consumindo recursos econômicos para processar (Lundgren, 1995, p. 96).
  • 4. 348 Assumpção – Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de SuprimentoFigura 1 – Redes industriais. Fonte: Adaptada de Häkansson (apud Lundgren, 1995, p. 88). O conjunto tecnológico é constituído pelos cado específico. O conceito de rede de supri-artefatos dos sistemas de produção e para troca mento, definido em Slack (1993), pressupõe ade recursos (rede logística). Os atores individuais adoção coordenada de estratégias de manufaturadependem dos demais na realização de suas entre parceiros de negócios.atividades para produção e uso de recursos. A Esses conceitos preencheram lacuna iden-mudança tecnológica pode interferir na especia- tificada por Bechtel & Jayaram (1997). Esseslização e na divisão do trabalho entre as autores observaram que os esforços para au-empresas, mudando o papel de cada uma na rede mentar a produtividade industrial e a qualidadeindustrial. Por essa razão, é necessário definir novo de processos e produtos de uma empresa eramarranjo para a rede industrial transformada. O con- dificultados por restrições da empresa para inte-junto institucional é resultado da interação entre gração de suas estratégias de operações, inter-os atores, sendo que nenhum ator controla todos namente, com outras funções (marketing finan-os recursos transacionados nem é responsável pela ças, principalmente), e externamente, com seusexecução de todas as atividades complementares clientes e fornecedores.nas interfaces ou na cadeia de transações. Esse é Os estudos de logística consideram que essaoutro argumento para a construção de estrutura dificuldade pode ser suplantada pela coordenaçãopara definir as novas regras que vigorarão na rede da rede de empresas que participam da confor-industrial transformada. mação do produto que será levado ao mercado para realização de seu valor. Essa coordenação2.2 Visibilidade de eventos e agilidade direciona a gestão de processos de negócios entre para mudanças as empresas da cadeia de suprimento, cuja meta é servir ao consumidor final na medida necessária Slack et al. (2002) usa o termo cadeia de e no tempo certo, ao menor custo. Segundosuprimento (supply chain) para designar um ramo Porter (1986), é necessário gerenciar os elos dada rede industrial com estrutura projetada ade- cadeia de valor constituída por esses processos,quadamente para atender à demanda de um mer- reduzindo ou retirando atividades que não
  • 5. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 349agreguem valor ao produto e construindo ou custos e no tempo de desenvolvimento dosreformulando outras que possam adicionar ainda mesmos. Handfield & Nichols (1999), por outromais valor para o consumidor final. Essa argu- lado, reconhecem a importância do alinhamentomentação de Porter firma o conceito de cadeia das estratégias das empresas com a da cadeia dede suprimento e os princípios que regem sua suprimento para melhoria do desempenho nagestão: aumentar a visibilidade dos eventos a relação entre fornecedores e clientes industriais.todos os participantes da cadeia de suprimento Esse alinhamento proporciona habilidades parapara gestão mais efetiva da demanda. melhoria de desempenho da empresa, desde que Esses princípios apresentam similaridades com haja: clareza na visão de seu papel na cadeia deos do conceito de funcionamento em fluxo tenso, suprimentos; e realização conjunta de atividadesencontrado nos estudos sobre cadeias agroali- de aprendizado e inovação. Segundo Terra (2000),mentares e de alimentos processados (Green & essa é uma prática dos kyoeikai – Associação paraSantos, 1991). No funcionamento em fluxo tenso Prosperidade Mútua –, desenvolvida por grupo debusca-se capacitação para redução do ciclo de fornecedores e que constitui importante veículodesenvolvimento de novos produtos, além de de aprendizagem para empresas japonesas, assimcompetência para visualizar ocorrências em todos como o é a manutenção de equipes de pessoas deos elos da cadeia. Para redução do ciclo de desen- diferentes empresas, parceiras no outsourcingvolvimento de novos produtos, Ragatz et al. (para assimilar parcela do conhecimento tácito que(1997) e Marques (1999) apontam a necessidade a outra possui).de estreitar o relacionamento entre fornecedorese fabricantes. 2.3 Estrutura da cadeia de suprimento Os dois conceitos (fluxo tenso e cadeia desuprimento) emergem das novas práticas geren- A estrutura reflete as relações entre as em-ciais, facilitadas pela adoção da tecnologia de presas da cadeia de suprimento. O desenvol-informação e comunicação. As TIC agilizam a vimento de relacionamento efetivo entre as em-captação e o tratamento dos dados, a produção presas da cadeia de suprimento contribui para ade conhecimento pelo uso das mesmas e a comu- melhoria do desempenho das operações nas di-nicação on-line entre parceiros de negócios. mensões: qualidade, custo, entrega e flexibilidadePorém, essas facilidades não são suficientes para (Slack, 1993).coordenação da cadeia de suprimento, em razão O Quadro 1 sintetiza resultados de revisãoda complexidade em gerenciar valores e inte- bibliográfica sobre aspectos relevantes de rela-resses distintos entre as empresas participantes ções entre empresas, que moldam o ambiente dede uma rede industrial. decisão e de operações e definem a profundidade A necessidade de agilizar o ciclo de desen- e a estreiteza do relacionamento, assim como suavolvimento de novos produtos e a tendência a duração e amplitude.compartilhar essa atividade na rede de empresas A estrutura da cadeia de suprimento é con-são mais um ponto para reforçar a necessidade de formada por duas dimensões: complexidade doconstrução da estrutura para gerenciar as mudan- relacionamento e número de consultas entre asças tecnológicas e organizacionais na cadeia de empresas (Quadro 2).suprimento. Ragatz et al. (1997) demonstram que, Hagelaar & van der Vorst (2002) apresentamquanto mais cedo for estabelecida a integração quatro tipos de cooperação na cadeia de su-entre clientes industriais e fornecedores no projeto primento, conforme as dimensões anteriores,de novos produtos, mais efetiva será a redução nos reproduzidos na Figura 2.
  • 6. 350 Assumpção – Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de Suprimento Quadro 1 – Fatores críticos de sucesso nas parcerias entre empresas. Adaptado de Hagelaar & van der Vorst (2002). Orientadores Facilitadores Parcerias de sucesso Eficiência dos ativos (redução Complementaridade estratégica Planejamento colaborativo de custos) Programação cooperativa Controle de operações na cadeia de Serviço ao cliente (redução de Compatibilidade/sinergia suprimentos tempo nos ciclos de cultural e de atitudes Compartilhar benefícios e riscos atividades; diferenciação de Filosofia e técnicas gerenciais Confiança e comprometimento mútuos produtos/serviços) Troca mútua (objetivos comuns, Extensão (alianças de longo prazo) Vantagem de marketing compartilhar informação Ocorrência de “pontes” de (novos mercados) sensitiva) comunicação Estabilidade/crescimento Simetria de poder (resolução de Processos de aprendizagem para nos lucros conflitos de interesses) desenvolvimento de capacitação Quadro 2 – Aspectos a serem considerados para gestão da cadeia de suprimento. A extensão na complexidade do relacionamento entre as empresas é definida pelo número de funções incluídas para esforços conjuntos (marketing, logística, desenvolvimento de produtos, políticas de preservação ambiental, etc.) A forma de influência na decisão é definida como o número de consultas entre as empresas que influenciam a tomada de decisão Figura 2 – Tipologia de estruturas de cooperação na cadeia de suprimento. Fonte: Hagelaar & van der Vorst (2002). Na estrutura do tipo tábula redonda ocorrem tomadas em conjunto. A estrutura de decompo-poucas consultas para decisão conjunta; as sição é caracterizada por um número limitado dedecisões são focadas em uma única função e as funções submetidas à decisão conjunta, porémdemais são tratadas separadamente por empresa, há consulta sobre outras funções entre osindividualmente. Na estrutura multifocal simples parceiros de negócios. A estrutura multifocal emsão poucas as consultas entre os parceiros, rede é conveniente no caso de a decisão conjuntaembora participem conjuntamente nos processos referir-se a muitas funções, mas com processosde decisão em várias funções. As decisões de tomada de decisão diferenciados, conforme ainternas na empresa são afinadas com as decisões função e a meta. Os mecanismos de coordenação
  • 7. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 351nesse tipo de estrutura são: equipes-tarefa, mercado devem fluir para ajuste rápido da pro-interfaces entre diferentes funções (internamente gramação da produção, minimizando o efeitoe entre as empresas) e gestão de alianças ou bullwhip (Forrester) (Handfield & Nichols,comitê gestor. As decisões podem ser 1999). Esse efeito produz amplificação de erroscentralizadas ou descentralizadas, enquanto há no cálculo da demanda dependente, a qualdecomposição dos problemas em áreas ou reflete os requisitos para os processosfunções. As últimas configurações (decomposi- produtivos. Cadeias de suprimento carac-ção e multifocal em rede) são mais adequadas em terizadas por demanda volátil e produtos ino-parcerias que envolvam mudanças tecnológicas. vadores são orientadas por políticas responsivas que enfatizam altos níveis de serviço ao con- sumidor. Há necessidade de agilizar o ciclo de2.3.1 Estrutura e desempenho da planejamento das atividades no canal de forne- cadeia de suprimento cimento, a fim de compor variedade de produtos Slack et al. (2002) definem “política da ca- para atender à demanda explicitada. A base dodeia de suprimento como a forma pela qual as relacionamento com fornecedores é constituídaoperações na cadeia influenciam seu compor- pelos atributos flexibilidade e velocidade natamento” e apontam a administração dos relacio- montagem final do produto. O volume denamentos como uma das questões-chave para capital comprometido com estoques é situadogestão efetiva da cadeia de suprimento (Slack et a montante, antes de seu comprometimento comal. 2002, p. 436). Os autores caracterizam a a personalização do produto final.cadeia de suprimento como sistema dinâmico,em que as decisões são orientadas por políticas 2.3.2 Considerações sobre o modelodeliberadas em função do desempenho esperado. de Lambert & Cooper para GCS Um dos primeiros autores a apresentar essapreocupação foi Fisher (1997), que propôs es- O modelo de Lambert & Cooper (2000) con-trutura para organização da cadeia de supri- sidera três elementos para gestão da cadeia demento de acordo com a natureza da demanda suprimento: processos de negócios, componentes(estável ou volátil) e as características do de gestão e estrutura (Figura 3).produto (funcional ou inovador). Na situação de Os componentes de gestão potencializam odemanda estável, em que é possível prever a de- uso da estrutura da cadeia de suprimento para amanda de produtos acabados, programa-se a eficácia nos processos de negócios. Assim, tam-disponibilidade para oferta (processo push). No bém os recursos tecnológicos limitam os níveiscaso de vulnerabilidade na demanda, os com- de eficiência nos fluxos de informação e físicoponentes devem estar disponíveis para mon- e, conseqüentemente, o nível de sucesso dostagem do produto assim que despontar a neces- negócios entre as empresas. Os processos desidade de atendimento, evitando o custo da não- negócios são descritos na Tabela 1.venda, incorrido pela obsolescência do produto(processo pull). Políticas que busquem a 2.4 Integração com fornecedoreseficiência são apropriadas a produtos funcionaiscom demanda estável. O controle de estoques Segundo McGee & Pruzak (1994), a compe-mantém níveis baixos nos canais de distribui- tência da empresa em responder rapidamente ação, embora com aceleração do tempo de ciclo mudanças é reflexo de sua capacidade de alinharde pedidos para reposição dos produtos nos o planejamento estratégico com seu desempenhopontos-de-venda. É alto o uso da capacidade operacional. Teece et al. (1997) apresentam casosprodutiva, com vistas a reduzir os custos de de como as empresas coordenam suas rotinas eprodução, dada a baixa margem de lucro asso- capacitações para obter desempenho em custo,ciada a esse tipo de produto. As informações de qualidade e velocidade. Esses autores destacam
  • 8. 352 Assumpção – Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de Suprimentoa dificuldade para reconfigurar um sistema No ambiente de rede industrial, o processoprodutivo na presença de mudanças, requerendo interorganizacional de aprendizagem é mais com-transformação interna, e nas ligações interorga- plexo do que quando está restrito internamentenizacionais. Mesquita & Alliprandini (2003) veri- a uma firma. Nesse ambiente, os ativos organiza-ficam que, embora as competências para melhoria cionais invisíveis e intangíveis (marca, conhe-contínua da produção estejam presentes em em- cimento sobre produto e processos, lealdade dopresas da indústria brasileira automotiva, nenhuma cliente, etc.) são ativos que apóiam a com-atividade é conduzida para geri-las. O gerencia- petitividade da empresa. E mesmo que uma em-mento estratégico da informação fundamenta o presa possa ser parceira de outra em uma cadeiaprocesso de aprendizagem organizacional e o de suprimento, elas poderão concorrer em outrodesenvolvimento de novas habilidades individuais mercado. Como, então, viabilizar a troca de infor-para esse alinhamento. mações sobre esses ativos? Figura 3 – Dinâmica da cadeia de suprimento: escopo, função e instituições. Fonte: Adaptada de Lambert & Cooper (2000).
  • 9. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 353 Tabela 1 – Processos de negócios. Gestão de relacionamento com clientes: identificação de mercados-alvo e desenvolvimento e implementação de programas com clientes-chave Gestão de serviço ao cliente: posicionamento do pedido quanto à produção e à expedição Gestão da demanda: sincronização entre o fluxo de materiais e produtos e a demanda do cliente para redução da variabilidade Gestão de pedidos: monitorar entrega do pedido no prazo e com exatidão de conteúdo Gestão do fluxo de fabricação: sincronizar compras de materiais com necessidades de fabricação, buscando flexibilização produtiva e adequação da carteira de produtos Gestão de compras e de fornecedores: administração de fornecedores, categorizando-os para tratamento diferenciado Desenvolvimento e comercialização de produtos: integração de clientes e fornecedores no desenvolvimento de produtos para atender ao mercado Para Schendel (1995), uma forma é possibi- a aquisição das medidas e a constante atualizaçãolitar que rotinas sejam organizadas como pro- das ocorrências e, também, facilitam e ampliamcessos interorganizacionais de aprendizagem. a visualização para toda a empresa. A contra-Para isso, Nohria & Eccles (1992) consideram partida para apoiar a coordenação de rede denecessário que a coordenação de redes industriais empresas é incorporar sistema de troca de infor-determine o papel e a ação de cada um de seus mação e de medição de desempenho, aceito eparticipantes nesses processos. Espera-se com acessível a todos os seus participantes. A fim deisso entender o posicionamento de cada um no que essa integração cruze as fronteiras dadesenvolvimento dos demais nas cadeias em que empresa, são necessárias práticas gerenciais parasão parceiras e nos mercados em que são con- integração de fornecedores, assim como ocorrentes. desenvolvimento de condições ambientais para Terra (2000) pondera que a geração do conhe- empreender ações conjuntas.cimento organizacional, segundo a abordagem da Ibarra (1992), ao analisar o contexto paraEscola de Informação, considera o uso de interação entre empresas, propõe diferentes domí-Sistemas de Informação (SI) para aumentar o nios para compreensão do relacionamento: 1.valor dos ativos intelectuais, “pois, ao contrário workflow em que os canais de comunicação edos ativos físicos, estes aumentam seu valor à troca de recursos se dão em base diária nas tran-medida que aumenta seu uso”. Esse autor sações rotineiras; 2. redes de influência; em queapresenta, ainda, a escola comportamental como a conexão invoca o exercício de poder, no qual sãoabordagem complementar para desenvolver o estabelecidos mecanismos de proteção e benefí-conhecimento organizacional, tendo-o por cio mútuos; e 3. redes de amizade (friendshipprocesso dinâmico e social, envolvendo mudan- network ou expressive relations), nas quais a em-ças de habilidades e aquisição de know-how. patia e o apoio social dão suporte aos relacio- Os SIs apóiam a comunicação entre os dife- namentos. Essa visão pode fundamentar a expan-rentes níveis organizacionais (hierárquicos) e são do conceito de criação de conhecimentoáreas funcionais das empresas. Internamente à organizacional de Terra (2000), para o conceitoempresa, essa comunicação tem sido facilitada de conhecimento interorganizacional, comopela implantação de sistemas de integração de sendo produzido por contato social entre pessoasprocessos gerenciais (enterprise resource das diferentes empresas, pela cooperação paraplanning) e de sistemas de medição de indica- troca de conhecimento tácito, pela explicitação dedores de desempenho. Esses sistemas agilizam modelos mentais e abertura para diversidade de
  • 10. 354 Assumpção – Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de Suprimentoopiniões e pela construção de pensamento assim como de seus fornecedores e clientes. Asistêmico sobre a cadeia de suprimento. estratégia da empresa é estabelecida segundo as Ragatz et al. (1997) apontam algumas práticas características dinâmicas e as tendências dessese condições ambientais para integração de forne- setores e segmentos para definir o posiciona-cedores no desenvolvimento de novos produtos mento da empresa no mercado. O planejamento(DNP) (Tabela 2) que podem ser comple- estratégico prevê o desenvolvimento de capaci-mentadas com outras atividades para atingir os tação da firma para integração das funções or-três domínios de Ibarra (1992). ganizacionais – segundo critérios de priorização das funções críticas para o negócio da empresa2.4.1 Estratégia da cadeia de e para integração com seus fornecedores e clien- suprimento e desenvolvimento de tes. A relevância das funções críticas, por outro capacitações lado, é o que fundamenta a segunda perspectiva para formulação de estratégia: o desenvolvimento A escolha de um tipo de estratégia competitiva de recursos na firma.é apontada por Porter (1986), como sendo ba- A abordagem de recursos da firma entendeseada em processos interativos da empresa com que cada empresa tem um portfólio de recursosmercados, indústrias, segmentos e outras em- (físicos e financeiros) organizacionais (sistemaspresas. Essa interação se dá em diferentes níveis administrativos e cultura) e intangíveis (compe-de decisão e de competências internas respon- tências e habilidades, conhecimento, imagem,sáveis pela formulação de estratégia. O processo marca e patentes).de formulação de estratégia pode ser visto sob É com base nos recursos disponíveis que seduas perspectivas: a de desenvolvimento de visão consolidam as vantagens competitivas identifi-estratégica e a de recursos da firma. cadas pela visão estratégica da empresa. As O desenvolvimento de visão estratégica privi- oportunidades vislumbradas pelo conhecimentolegia o entendimento da relação empresa–indús- do mercado poderão ser exploradas segundo ostria. Busca-se capacitação para análise do setor recursos que a empresa pode mobilizar e orga-ou segmento produtivo de atuação da empresa, nizar. Tabela 2 – Condicionantes para integração de fornecedores. Práticas gerenciais Fatores ambientais Desenvolvimento conjunto de sistemas de medição de desempenho Familiaridade com a Ligação por sistemas de informação (EDI, CAD/CAM, e-mail) capacitação do fornecedor Comunicação aberta e direta nas diferentes funções das empresas antes de integrá-lo ao Compartilhar ativos físicos (instalações e/ou equipamentos) projeto Participação de pessoal do fornecedor na equipe de projeto do comprador/ Forte apoio da gerência fabricante superior da empresa fornecedora Participação de pessoal do fornecedor em funções na empresa fabricante (teste de protótipo, testes de produção ou para solução de problemas específicos) Consenso sobre a seleção correta do fornecedor a ser Compartilhar tecnologias integrado Compartilhar treinamento e educação (gestão e liderança, melhoria contínua, Forte apoio da gerência técnicas de solução de problemas, trabalho em equipe, custeio baseado em superior da empresa atividades, legislação e regulamentações) compradora Práticas e procedimentos para desenvolvimento de confiança mútua Acordos formalizados para compartilhar riscos e benefícios
  • 11. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 355 Farina (1999) entende que a ação estratégica nizacional. Uma mudança em uma atividade oudepende da capacidade da firma em alterar o em um processo e/ou produto necessariamenteambiente competitivo e a estrutura do mercado, incorrerá em transformações a jusante e/ou ainduzindo padrões de concorrência a seu favor, montante nas atividades/processos relacionados.moldando o ambiente institucional de atuação da Entende-se que, assim, surge uma nova arqui-empresa. Esse ambiente é moldado pela com- tetura interorganizacional, em que são criadaspreensão das instituições legais vigentes e dos novas estruturas para os processos de decisãopadrões de concorrência, estrutura dos mercados sobre locação e uso da capacidade produtiva nae características da demanda. Esses elementos rede logística (recursos tecnológicos) e de coor-devem ser considerados no processo de denação (gestão das atividades para uso efetivoformulação das estratégias da firma. Hall & An- de recursos transacionados na cadeia de supri-driani (1998) reconceituam a visão de recursos da mento).firma no contexto de cadeia de suprimento como Os mecanismos de coordenação ocorrem emo processo de gestão de recursos intangíveis para diferentes níveis de interação entre as empresas,promoção de capacitação das empresas parti- expostos no Quadro 4, com suas respectivas me-cipantes, como exposto no Quadro 3. tas, segundo Gonçalves (1990). Esse autor argumenta que os mecanismos de3. Gestão da mudança em cadeias coordenação entre as empresas, e de articulação entre diferentes níveis em que elas se relacionam, de suprimento servem para integrar os três sistemas: decisão, ação O processo de transformação da rede de em- e informação, que suportam as interações interor-presas é aqui nomeado de dinâmica (inter) orga- ganizacionais (Tabela 3). Quadro 3 – Capacitação a ser desenvolvida no contexto de cadeia de suprimento. Capacitação regulatória: levantamento Capacitação de posicionamento: desenvolvimento dos das entidades legais, dos direitos de ativos: reputação da empresa ou de produtos, propriedade e autorais, de patentes, configuração da cadeia de valor, rede logística marcas, contratos, licenças, sistemas (fornecimento e distribuição), complexidade da estrutura proprietários de operações e de de decisão, sistemas instalados para operação e circulação informações e banco de dados de informação (ERP, EDI, etc.) e pesquisas de mercado Capacitação funcional: qualificação Capacitação cultural: características organizacionais, individual e ou de equipes, conhecimento percepção de padrões de qualidade a serem disseminados. sobre “como fazer”, difusão do Habilidade das empresas em gerenciar mudanças, adotar conhecimento e absorção do inovações, montar equipes de trabalho, responder a conhecimento desafios e definir padrão de serviço Quadro 4 – Níveis de arquitetura interorganizacional. Adaptado de Golçalvez (1990). Institucional: equilíbrio de poder na definição de metas e condições para estabelecer acordos Relacional: comprometimento das empresas e busca de sinergia na formulação de problemas e resolução de conflitos de interesses e definição das normas para transação/relacionamento Processual: definição conjunta de procedimentos para funcionamento da rede de empresas Operacional: busca de eficiência técnica nos processos operacionais (produtivos e logísticos)
  • 12. 356 Assumpção – Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de Suprimento Tabela 3 – Sistemas envolvidos nas interações entre as empresas. Sistema Função Envolve a identificação de valores e normas de conduta na exploração das oportunidades De decisão para melhoria de desempenho Constitui a interação propriamente dita entre as empresas, sob interesses priorizados nas De ação decisões conjuntas, para realização de resultados de interesse comum às empresas Apóia o processo de aprendizado, promovendo feedback para o sistema de decisão sobre De informação o desempenho da rede. Provê capacitação às empresas para funcionamento conjunto Para isso são necessários mecanismos de arti- 3.1 Arquitetura interorganizacional daculação entre os diferentes níveis de organização cadeia de suprimentoda empresa (estratégico, tático e operacional) e nos O Quadro 5 traz a proposta deste trabalho paradiferentes níveis de interface entre as empresas gerenciar a transformação da cadeia de supri-(institucional, relacional, processual e operacional) mento, nos quatro níveis considerados porpara alinhamento entre estratégia e desempenho, Gonçalves (1990). Esse módulo, agregado aointernos à empresa, e direcionamento estratégico modelo de GCS, de Lambert & Cooper (2000),da cadeia de suprimento e do desempenho con- tem por função criar capacitação às empresasjunto das empresas. submetidas à inovação (principalmente quando O propósito de criar estrutura para acom- esta é proposta por outra, que tem o comando napanhar o processo de transformação da rede trajetória de mudança). Esta proposta atende aindustrial é a criação de linguagem comum e de um dos pressupostos destacados por Green &mesma perspectiva entre os membros da cadeia Santos (1991) no conceito de rede de empresas:de suprimento, a fim de desenvolver capacitações a criação de sinergia para consecução de metaem aspectos regulatórios, culturais, de funcio- estabelecida em conjunto.namento e posicionamento das empresas. O de- Um dos aspectos-chave na GCS é a coope-senvolvimento dessas capacitações é sujeito a ração entre as empresas na organização de dife-processos gerenciais mostrados na Tabela 4, rentes funções (logística, marketing, desenvol-como proposto em Hall & Andriani (1998). vimento de produto, sustentabilidade, etc.). Tabela 4 – Gestão do conhecimento no contexto de cadeia de suprimento. Adaptada de Hall & Andreani (1998). Processo de: Meta Externalização Codificação do conhecimento tácito e definição de formas eficientes para sua difusão Comunicação explícita do conhecimento a ser difundido, fazendo uso de Educação linguagem comum Internalização Absorção do conhecimento na rotina das empresas Socialização Adequação do conhecimento tácito por meio de experimentações conjuntas Absorção das mudanças pelos atores da cadeia de suprimento e estabelecimento de gestão Transformação da rotina das operações de fornecimento/distribuição diante das mudanças adotadas
  • 13. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 357 Quadro 5 – Arquitetura interorganizacional da cadeia de suprimento. Nível Papel Racionalidade Compartilha Interdependência tecnológica Consciência das oportunidades Avaliação da capacidade de absorção e redefinição, em todos os níveis, dos Preservar a processos e dos papéis de cada Consciência da identidade e a organização, a fim de manter a Institucional dependência de Valores legitimidade identidade e a coerência das cada empresa das empresas estratégias das organizações componentes da rede Análise da conectividade resultante das inovações Conhecimento dos limites das empresas Relacional Articular e Aprendizagem Desenvolvimento de capacitação para Sinergia de (processos de solucionar tecnológica e atender às inovações interesses negócios) conflitos organizacional Planejamento colaborativo para melhoria do desempenho nas diferentes funções (pertinentes) Noção do impacto das inovações Processual Compatibilizar Cooperação na Estratégias de Adequação a projetos de processos procedimentos busca de operações Gestão de recursos e atividades entre (estrutura) e normas sinergias Conectividade as empresas operacionais operacionais nos processos Redesenho dos ciclos de atividades e dos processos Produzir Convergência Fluxos de Operacional Eficiência nas interfaces do fluxo de utilidades de de esforços agregação de (componentes produtos valor/tempo e Conectividade valor na troca de gestão) lugar entre atividades dos recursos Outro aspecto é o tipo de ligação estrutural depende da meta de mudança no produto/serviçoentre as empresas (transações via mercado, e está associada à análise da natureza da inovaçãocontratuais, joint venture ou outro tipo de aliança (incremental e/ou radical) e do conhecimentoestratégica), o qual define o ambiente de consulta necessário para difusão da inovação.e influencia o processo de tomada de decisão A interação entre as empresas se dá em dife-sobre os esforços funcionais empreendidos. rentes níveis: a) institucional (delineamento de A proposição de arquitetura organizacional é políticas regulatórias para apoiar adoção de novasacomodar as empresas sujeitas a mudanças tecnologias); b) relacional (construção de rela-tecnológicas e conectadas por processos de negó- cionamentos para difusão de tecnologia); c) pro-cios definidos por relacionamentos de longo cessual (compartilhamento de conhecimento dosprazo. Nessa estrutura há ações colaborativas processos); e d) operacional (esforços conjuntosentre as empresas para definir características do para eficiência das operações).produto e/ou serviço criado na cadeia de supri- Em cada nível são estabelecidos mecanismos demento e de plataforma comum para ação coordenação e práticas gerenciais para efetivar acolaborativa. O escopo de atuação da plataforma cooperação entre as unidades de negócios.
  • 14. 358 Assumpção – Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de Suprimento As estratégias para conduta em cada nível de Essa proposta objetiva desenvolver sinergiainteração são dependentes e cumulativas, conforme entre as empresa, a fim de acomodar mudançasas condições ambientais para desenvolver a capa- em produto e processo. Para isso, dois aspectoscitação das empresas. As decisões em comum são considerados pilares fundamentais: a)dependem da fase de evolução do relacionamento desenvolvimento da consciência da depen-entre as empresas e influenciam as decisões nos dência mútua entre as empresas participantesdemais níveis. de cadeias de suprimento e b) clareza na O Quadro 6 formaliza a aplicação do modelo definição do papel de cada uma das empresasem uma situação de mudança de produto e no processo de agregar valor, retratado nossistema de entrega, prescrevendo o necessário fluxos produtivos e logísticos da cadeia depara o desenvolvimento da capacitação. suprimento. Quadro 6 – Desenvolvimento de capacitação das empresas com mudança no produto. Níveis de Meta/ Atributos a serem desenvolvidos interação ESTRUTURA DE DECISÃO Proteção dos direitos Sustentação da vantagem pela inovação Configuração do produto e da rede Exploração e prospecção tecnológica Imagem do produto/segmento de mercado/preço Institucional Definição de responsabilidades de Legislação/requisitos para desenvolvimento do produto acordo com competências Base tecnológica para desenvolvimento/grau de inovação/tempo de lançamento do produto DECOMPOSIÇÃO Capacitação cultural Projeto do produto na cadeia de suprimentos Adoção/difusão de tecnologia apropriada Capacitação de posicionamento/projeto do produto e de ao produto e ao sistema de entrega processos para fabricação (co-produção) e para Desenvolvimento de estrutura Relacional disponibilizar o produto no mercado mercadológica Esforços conjuntos para lançamento do produto Compartilhar informação para planejamento colaborativo MULTIFOCAL EM REDE Padrão do serviço de entrega e de Formação da rede produtiva/logística qualidade/especificação do produto Capacitação funcional/sistemas de qualidade, sistemas Gestão da demanda e do fluxo produtivo de respostas rápidas para atendimento de pedidos e de distribuição para seu atendimento Processual Habilidade para variar especificação do produto, volume de produção Compartilhar informação para cooperação na programação da produção MULTIFOCAL EM REDE Monitorar qualidade e nível de serviço Otimização dos processos da cadeia de suprimentos Atender aos pedidos Operacional Monitorar o desempenho dos ciclos de entrega Compartilhar informação para controle das operações MULTIFOCAL SIMPLES
  • 15. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 3594. Considerações finais tecnológica e a exploração de suas oportunidades necessitam de intervenção institucional, seja Lambert & Cooper (2000) vêem a gestão da pública ou privada, para definir políticas decadeia de suprimento sob lógica técnica, incentivo a adoção de novas tecnologias.ocupando-se da administração de processos de Entende-se que Lambert & Cooper (2000)negócios e de ciclos de atividades. O modelo analisam a gestão da cadeia de suprimento semproposto para gestão tecno-organizacional analisa considerar o desequilíbrio de poder entre seusas transformações que se passam na rede de participantes. A gestão tecno-organizacional temempresas, tendo por principal função criar por objetivo gerenciar as mudanças, considerandocapacitação às empresas submetidas à inovação, o desenvolvimento da capacitação da empresaprincipalmente quando ela é proposta por outra, para atuar na cadeia de suprimento transformada.que tem o comando na trajetória de mudança. As Seu objetivo é viabilizar a implementação dessasempresas subordinadas têm, assim, como mudanças, quanto à velocidade na difusão deacompanhar as inovações que ocorrem no espaço inovações tecnológicas e/ou organizacionais, ade produção-circulação em que atuam. Essa fim de preservar os interesses das empresasproposta atende a um dos pressupostos desta- parceiras submetidas/subordinadas a quemcados por Green & Santos (1991) no conceito de comanda o processo inovativo.empresa-rede (rede de empresas): a criação de Também é necessário incentivar o desenvol-sinergia entre as organizações que constituem vimento de sinergia entre empresas de mesmoredes de empresas. setor ou de setores diferentes de um país, porém Gonçalves (1990), a exemplo de Lundgren com interesses comuns, a fim de aumentar o(1995), compreende, ainda, que a transformação poder de barganha para defesa conjunta dianteda rede é condicionada pelo ambiente institucional, da globalização produtiva ou buscar meta defi-em que interagem vetores de poder, com diferentes nida (como, por exemplo, o desenvolvimentoreferências setoriais e forças competitivas. Esse sustentável). É nesse sentido que se considera acondicionante se apóia em Dosi et al. (1988), que ampliação de escopo para gestão da cadeia deafirmam que a difusão de um paradigma tecno- suprimento, saindo do nível operacional/processuallógico ou de um projeto dominante depende, em e estendendo-se para os níveis institucional egeral, da natureza e do interesse de “plataformas relacional, no caso de gestão tecnológica da cadeiainstitucionais” e de agências públicas. A inovação de suprimento.Referências BibliográficasANAND, K. S.; MENDELSON, H. Information and DOSI, G.; FREEMAN, C.; NELSON R.; organization for horizontal multimarket coordi- SILVERBERG, G.; SOETE, L. (Ed.). Technical nation. Management Science, v. 43, n. 12, p. 1609- change and economic theory. London: Pinter, 1988. 1627, 1997. FARINA, E. M. Competitividade e coordenação deBECHTEL, C.; JAYARAM, J. Supply chain management: sistemas agroindustriais: um ensaio conceitual. a strategic perspective. The International Journal of Gestão e Produção, v. 6, n. 3, p. 147-161, 1999. Logistics Management, v. 8, n. 1, p. 15-34, 1997. FISHER, M. What is the right supply chain for yourCHOPRA, S.; MEINDEL, P. Gerenciamento da ca- product? Harvard Business Review, v. 75, n. 2, p. deia de suprimentos. São Paulo: Prentice-Hall, 105-116, mar./abr. 1997. 2003. 465 p. GARCÍA-DASTUGUE, S. J.; LAMBERT, D. M.CHRISTOPHER, M. Gerenciamento da cadeia de Internet-enable coordination in the supply chain. suprimento. São Paulo: Pioneira, 1997. 240 p. Industrial Marketing Management, n. 20, p. 251- 263, 2003.
  • 16. 360 Assumpção – Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de SuprimentoGONÇALVES, M. Contribuição ao estudo dos MARQUES, I. C. Desmaterialização e trabalho. In: processos de interdependência organizacional e LASTRES, H.; ALBAGLI, S. (Orgs.). Informação tecnológica. 1990. Tese (Doutorado) – Escola e globalização na era do conhecimento. Rio de Politécnica da Universidade de São Paulo, São Janeiro: Campus, 1999, p. 191-202. Paulo. MESQUITA, M.; ALLIPRANDINI, D. H. Compe-GREEN, R. H.; SANTOS, R. R. Economía de rede tências essenciais para melhoria contínua da pro- y reestructuración del sector agroalimentario. dução: estudo de caso em empresas da indústria Mudanza técnica y reestructuración del sector de autopeças. Gestão & Produção, v. 10, n. 1, p. agroalimentario. Consejo Superior de Inves- 17-33, abr. 2003. tigaciones de Espanha, Madri, 1991. p. 33. McGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratégicoHAGELAAR, G.; VAN DER VORST, J. G. A. J. da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. Environmental supply chain management: using NOHRIA, N.; ECCLES, G. (Eds.). Networks and life cycle assessment to structure supply chains. organizations: structure, form and action. Boston: International Food and Agribusiness Management Harvard Business School Press, 1992. Review, n. 4, p. 399-412, 2002. NOLAN, R. L.; CROSAN, D. C. Destruição criativa.HALL, R.; ANDRIANI, P. Management focus: Rio de Janeiro: Campus, 1996. analysing intangible resources and managing PETRONI, A.; PANCIROLI, B. Innovations as a knowledge in a supply chain context. European determinant od supplier´s roles and performance: Management Journal, v. 16, n. 6, p. 685-697, an empirical study in the food machinery industry. 1998. European Journal of Purchasing & SupplyHANDFIELD, R.; NICHOLS, E. Introduction to Management, v. 8, p. 135-149, 2002. supply chain management. New Jersey: Prentice PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para Hall, 1999. análise de indústrias e da concorrência. 7. ed. RioHEIKKILÄ, J. From supply to demand chain de Janeiro: Campus, 1986. management: efficiency and customer satisfaction. RAGATZ, G. L.; HANDFIELD, R.; SCANNELL, T. Journal of Operations Management, n. 20, p. 747- V. Success factors for integration suppliers into 767, 2002. new product development. Journal ProductIBARRA, H. Structural alignments, individual Innovation Management, n. 14, p. 190-202, 1997. strategies, and managerial action: elements toward SCHENDEL, D. Technological transformation and a network theory of getting thins done. In: new competitive landscape. Strategic Management NOHRIA, N.; ECCLES, G. (Eds.). Networks and Journal, v. 16, n. S1, p. 1-6, Summer, 1995. organizations: structure, form and action. Boston: Harvard Business School Press, 1992. p. 165-188. SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.KIM, B. Coordinating an innovation in supply chain management. European Journal of Operational SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Research, n. 123, p. 568-584, 2000. Disponível Administração da produção. 2. ed. São Paulo: em: <http://www.elsevier.com/locate/dsw>. Acesso Atlas, 2002. em: 20 maio 2003. TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. DynamicLAMBERT, D. M.; COOPER, M. C. Issues in supply capabilities and strategic management. Strategic chain management. Industrial Marketing Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-533, 1997. Management, n. 29, p. 65-83, 2000. TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grandeLUNDGREN, A. Technological innovation an desafio empresarial. São Paulo: Negócios Editora, network evolution. NewYork: Routledge, 1995. 2000.
  • 17. GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 361 REFLECTIONS ON TECHNOLOGICAL MANAGEMENT IN SUPPY CHAINSAbstract The integration of activities in the supply chain and the technologies that give them appropriatesupport have been specifically explored and intensely related to the new communication and informationtechnologies (IT). This work extend this analysis to the adoption of technological innovation in theindustrial network, which is related to changes in the transacted product, besides changes in themanagement process provided by the advances in the IT. The question offered for this reflection is: howthe companies adjust this new configuration, provided by technological and organizational innovations,to the chain management? This paper presents the concept of inter-organizational architecture as beingthis new configuration, where new structures for the decision process of location and use of the productivecapacity of the logistics network (technological resources) take place, as well as the coordination process(management of the activities for positive use of the resources transacted in the supply chain). A conceptualmodel for the performance of this architecture is also presented.Key words: supply chain, technological management, organization.