Capitulo VII trabajo en equipo
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Capitulo VII trabajo en equipo Capitulo VII trabajo en equipo Document Transcript

  • 7.1. EQUIPO DE TRABAJOEl equipo de trabajo: muy comúnmente de composición multidisciplinar, es el tipode organización de los profesionales preferentemente escogida por voluntad deestos y de las instituciones para hacer frente a las tareas que , en el campo deatención a las personas, han sido reiteradamente como complejasJosé Leal Rubio - trabajar en equipo.Equipo de trabajo: Grupo de personas profesionales o científicas, organizadaspara una investigación o servicio determinadoEl trabajo en equipo Escrito por Ezequiel Ander-Egg.Equipo de trabajo: es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntaspara lograr una meta. Este equipo pretende alcanzar unas metas comunes. Elequipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden serconseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades,información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lointegran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos,talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común,es SINERGIA.Equipos de trabajo efectivos y altamente productivos Escrito por Jesús C.Reza Trosino.7.1.1. TRABAJO EN EQUIPOEl trabajo en equipo: es un grupo de individuos que trabajan juntos para mejorarun proceso en común.Manual de trabajo en equipo Escrito por Robert Winter.Trabajo en equipo: es un conjunto de personas que se reúnen más o menosfrecuentemente para lograr fines comunes, que interactúan constantemente yque han aceptado una serie de normas, de principios y de roles decomportamiento social.Aguilar-Morales, Jorge Everardo y Vargas-Mendoza, Jaime Ernesto 2010.Trabajo en equipo: es el conjunto de personas con habilidades y experienciascomplementarias, comprometidas con una meta en común y con una serie deobjetivos específicos en cuanto a resultados.Gestión eficaz del trabajo en equipo Escrito por Mapcal.
  • 7.2. TIPOS DE EQUIPOS, LIDERAZGO DE TRABAJO EN EQUIPO.Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a latarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados yocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad ymejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de untrabajo hecho individualmente.Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesosque se realizan en la tarea. Desventajas: La revisión permanente de estos equiposobstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados yde tener en cuenta a las personas.Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo secentra en la obtención de los resultados. Desventajas: El privilegio de losresultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipologre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como sealcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que susresultados resultan efímeros.Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadoresque desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que sereúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborarsoluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana ydentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reunionespuede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen elproblema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo.Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos yasesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente yles brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que sersiempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembrodistinto del círculo coordine y dirija las reuniones.Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos dedesarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito deresolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vezalcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas queafectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, lacomposición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionadossobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado deinvolucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones dependede la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencialimitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
  • Equipos de Procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad enla reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestiónde los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con elobjetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio totalmediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia,o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Sonequipos inter funcionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a variasáreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos deprogreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de “equipos detrabajo autogestionario” o de “equipos de trabajo auto dirigidos”. Representan elgrado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega enellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienenatribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y laorganización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar ydespedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría esla que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y,aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muybien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.7.2.1. TIPOS DE EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES.Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de gruposque conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedadesdifieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios paraestablecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener uncarácter excluyente) son:SEGÚN UN CRITERIO TEMPORAL: tiene que ver con la estabilidad de lasrelaciones.Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan delas tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. Lapermanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en sucomposición.Grupos temporales o creados “ad hoc”: se conciben para realizar tareas,proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duraciónlimitada, disolviéndose una vez concluida su función. Según su criterio deformalidad: tiene que ver con el origen de los grupos.Grupos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtención deobjetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de otros criterios,comparten un carácter formal.
  • Grupos informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros dela organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales ysociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad oatractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática.SEGÚN SU CRITERIO DE FINALIDAD: tiene que ver con los objetivos de losgrupos.Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinadotrabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de laorganización.Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propiaempresa. Por ejemplo Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.Resolución de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamientoentre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se tratafundamentalmente de grupos de negociación.Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicasgrupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos desensibilización.Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructuraorganizacional.7.3. ROLES DENTRO DEL TRABAJO EN EQUIPODentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muycaracterísticos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras queotros pueden resultar muy negativos. Entre ellos se encuentran:La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y seinvolucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de loscompañeros.El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aportasoluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto.Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es unapersona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es uninconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacara la gente de quicio.
  • El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en elmomento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muypesado no tiene ánimo destructivo.El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta yalarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centreen la tarea.El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación porencima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy pocosólido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de lasveces resultan insufribles.El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en elequipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas sepercatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando elambiente de trabajo.El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los queresulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar oal menos considerar otros planteamientos.El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casosa pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de suscompañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esabarrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación serámuy reducida.El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionalessuelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja elambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir auna mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque lascosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando lasdificultades, que no se pierda el tiempo.El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de suscapacidades. Termina por aburrirse y perder interés.El incompetente: los cometidos asignados superan claramente sus capacidades.Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades queno sabrá atender, lo que terminara generando ineficiencias.
  • 7.4. Ventajas del trabajo en equipo Entre las ventajas esenciales, que presentan el compañerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran: Para los individuos Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles. Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista. Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho. Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales. Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga. Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho. Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo. Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada. El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones. Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás: Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes. Para las empresas y organizaciones Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso. Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e información. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son más diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptación de las soluciones.
  • Desventajas de la solución de problemas en equipo Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habría que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: Tomar las decisiones de forma prematura. Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder. Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha. Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones. Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo. Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez. Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar. Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son: La agresividad, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia. El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos. La deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones. La división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos. En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.
  • El trabajo en equipo: ventajas y dificultades Escrito por Jon R. KatzenbachVentajas: Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo. Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas. Se logra la integración de metas específicas en una meta común. Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.Desventajas: Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular. 7.5 FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPOInnovador/inventorCaracterísticas: El inventor es introvertido, creativo, imaginativo y tiene unpensamiento ortodoxo. Él trae nuevas ideas y estrategias para el debate y labúsqueda de soluciones alternativas. Puntos fuertes: Sus habilidades especialesse relacionan principalmente con encontrar soluciones a problemas difíciles.Debilidades: Tienden a ser descuidados y no aceptan las críticas. Área deaplicación: Los inventores deben centrarse en su potencial para resolverproblemas y su capacidad de desarrollar nuevas estrategias para el enfoque peroteniendo también en cuenta las ideas de otros miembros del equipo.
  • Pionero/precursorCaracterísticas: Es extrovertido, entusiasta y comunicativo. Cierra amistadesrápido, es social y sociable. Puntos fuertes: Es fácil para él establecer contactosútiles con fuentes ajenas al equipo y usarlo. Por otra parte, encuentra nuevasposibilidades y alternativas. Debilidades: los precursores son a menudodemasiado optimistas, y después de algún entusiasmo inicial, les es fácil perderel interés. Además, tienden a centrarse en lo irrelevante, dejando de lado lacuestión central. Área de aplicación: contacto con el mundo exterior y utilizar lasfuentes encontradas tanto por sus ideas.Coordinador / integradorCaracterísticas: El coordinador es seguro, comunicativo y un buen oyente.Coordina el proceso de trabajo, fija las metas y prioridades, reconoce losproblemas pertinentes y delega tareas a los colegas que son adecuados parallevarlas a cabo. Velará por el cumplimiento de objetivos externos y los plazos.Debilidades: El resto de miembros pueden sentirlo como un manipulador. Estopuede significar que se alejen en especial a nivel personal. Este sentimiento seve reforzado por el hecho de que tiende a delegar tareas personales. Área deaplicación: las personas con las cualidades de un coordinador serán adecuadascomo líder de equipo, con responsabilidades en la coordinaciónFabricantesCaracterísticas: El fabricante es dinámico, enérgico y está constantemente bajopresión, se centra en los problemas esenciales. Puntos fuertes: Es un desafíopara sus colegas y rápidamente asume la responsabilidad. Se formula objetivos,en búsqueda de las estructuras que garanticen la rápida toma de decisiones y lascausas de tareas a realizar a la vez. Debilidades: propenso a la provocación,entra fácilmente en conflicto con sus compañeros de equipo, pero no estánresentidos. Pueden ser percibidos como arrogantes. También causan malestar através de su apariencia agitada en el equipo. Área de aplicación: Los fabricantes,una vez que tienen que tomar una posición de liderazgo la asumen, dando unmayor control y coordinación necesarios para describir con precisión que papelcorresponde a cada miembro del equipo.ObservadorCaracterísticas: El observador es sobrio, estratégico, y centrado en el análisis.Dará una buen vistazo desde la distancia, es más introvertido y rara vez toma lapalabra sin ser llamado. Puntos fuertes: El observador tiene en cuenta todas lasopciones posibles y tiene un buen discernimiento. Debilidades: Le faltaentusiasmo, apenas es capaz de motivar a los demás, tiende a perder todo elinterés después de las críticas de los compañeros de equipo. Área de aplicación:El observador debe asegurar que se escuchen sus opiniones. Esto se logratratando de ser menos cínico y escéptico.Trabajador de equipoCaracterísticas: Los trabajadores del equipo son simpáticos, populares,comunicativo, diplomáticos, y suelen conocer los antecedentes personales de suscolegas. Puntos fuertes: Proporcionan un ambiente de trabajo agradable y de
  • armonía, por lo que también puede ser descrito como el "alma social" del equipo.Evitan la rivalidad y tienen la capacidad, de hacer participar incluso a los colegasmás introvertidos motivándolos. Debilidades: Son indecisos en situacionescríticas, y tienden a dejar las decisiones a los demás. Área de aplicación: Supresencia es particularmente importante en situaciones de conflicto, porque aquípueden utilizar sus habilidades diplomáticas para la eliminación de diferencias.ConvertidorCaracterísticas: El convertidor es confiable, conservador y disciplinado. El trabajade manera eficiente, sistemática y metódica. Puntos fuertes: compartir conceptosde implementación en los planes viables de trabajo que requieren de estructurasestables y por lo tanto funciona bien en su creación. Debilidades: Responden mala las nuevas soluciones y son a menudo inflexibles. Área de aplicación:convertidor debe ser responsable de definir un objetivo claro, los enfoquesprácticos y el patrón de este enfoque.PerfeccionistaCaracterísticas: Preciso, puntual, fiable, y ansioso. Puntos fuertes: Evita loserrores y garantiza la observancia estricta de las limitaciones de tiempo y tambiénpresta atención a los detalles. Debilidades: Tiene miedo de que algo se le estápasando por alto, revisa e inspecciona en persona en lugar de delegar. A menudoes muy ansioso por lo que se puede perder la calma. Área de aplicación: cuandoel equipo corre el riesgo de trabajar demasiado superficialmente, o que no cumplalos requisitos de tiempo.Especialista:Características: El especialista está centrado en sí mismo, comprometido ycentrado en la parte técnica / profesional de un tema. Tiene una ampliaexperiencia, antecedentes y habilidades, en la que no hay otros miembros delequipo. Puntos fuertes: Aporta la contribución profesional y técnica al tema encuestión. Debilidades: los expertos tienden a perderse en detalles técnicos y porlo tanto tienen informativos. Área de aplicación: El papel de los especialistas espara compensar la falta de información del equipo y aportar la experiencianecesaria.7.6. FORMACION DE TRABAJO EN EQUIPO.Formación de Equipos: Es un aprendizaje experimental que abarca todo unconjunto de técnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los gruposde trabajo. Tanto si se realizan bajo la dirección de instructores internos, comode consultores externos, en los talleres.Propósito de la formación de equipos: Estos equipos, logran los objetivosindicados, cuando sus miembros hacen frente a problemas vitales, que puedanser reales o simulados. El grupo analiza después los resultados conseguidospara determinar qué procesos grupales necesitan mejorar.
  • Etapas del desarrollo y formación de equipos de trabajo: los equipos pasanpor diversas etapas evolutivas.Primera etapa (Iniciación): los integrantes empiezan a conocerse, no comocompañeros de trabajo de la misma empresa, sino como miembros de un grupoque persigue objetivos en común. En esta etapa no son muy comunicativos, sucolaboración no es muy amplia y la toma de decisiones se realiza por mandato.Segunda etapa (Comunicación y Aceptación): cuando se llega a la etapa de lacomunicación, se logra que los miembros se sientan mas cómodos entre si. Enesta fase, mientras sus integrantes aprenden a aceptar las opiniones de otros,surgen ciertos conflictos y desacuerdos que deben ser resueltos antes de pasar ala fase de operación normal, en la cual surgen los primeros síntomas decolaboración y comunicación. En esta etapa comienza el proceso de aprendizajede las habilidades necesarias para el trabajo en equipo.Tercera etapa (Productividad e interdependencia positiva): una vez que losmiembros de un equipo sepan comunicarse y respetar la opinión de los otros,harán habrán desarrollado un sentido de unidad que les permitirá aprovechar almáximo a cada uno de los miembros para el logro de sus objetivos.Desarrollo de la infraestructura: el trabajo en equipo no requiere un cambioestructural de la organización. Sin embargo, precisa la asignación de nuevasresponsabilidades a ciertos miembros. Cada grupo debe contar con uncoordinador o líder.7.7 FASES PARA CREAR EQUIPOSLa creación de equipos es considerado por Tuckman como un proceso dedesarrollo que puede ser dividido en cuatro fases:Fase de orientación (formación).Es la fase en que se forma el equipo, donde se definen los papeles de cadamiembro del equipo y las personas indicadas. No existe confianza entre losmiembros. Debe también buscarse un líder para el equipo.Etapa de confrontación (asalto).Esta fase es de particular importancia, ya que aquí se decide si el equipo serompe debido a conflictos insuperables. Se trata de luchas de poder, donde lasopiniones y sentimientos se expresan abiertamente. Estos conflictos pueden serresueltos, y al final de esta fase se definen los papeles de trabajo, se ha formadoun consenso básico.Fase de cooperación (normalizar).Se crea un "sentimiento de nosotros, los pensamientos y las ideas sonabiertamente intercambiados. Hay un clima agradable de confianza. La
  • cooperación tiene lugar actualmente en todo el equipo. En esta fase, el equipoha encontrado una plataforma operativa sólida y se fortalece aún más. El equipoestá creciendo cada vez más unido, lo que reduce el contacto con el mundoexterior.Etapa de crecimiento (del espectáculo).Se ejecuta todo el equipo con energía en la tarea. Debido a la cohesión delgrupo se consigue un entonces el máximo rendimiento.Cabe señalar que cada etapa puede ser repetida cuando un nuevo miembro delequipo entra en un equipo existente o los resultados introducen en un cambio enlas tareas.Al participar en un verdadero equipo, sus miembros tienen la sensación de quepertenecen a algo grande. Esto aumenta la sensación de autoestima y lamotivación de los miembros, que a su vez tiene un efecto positivo en el trabajo.Además, referente a la composición de un equipo sobre la cuestión de lahomogeneidad o heterogeneidad de sus miembros, debe tenerse en cuenta quelos equipos homogéneos tienden a tener menos conflictos de coordinación,también tienen una menor diversidad de recursos. Los equipos heterogéneos,tienen ventajas de rendimiento, pero son algo inestables.Para formar los equipos de manera eficiente y rápida, los empleados sonentrenados en actividades de formación del equipo.7.8 Equipos de Alto Desempeño.También conocidos como “Equipos Autónomos”, “Equipos Auto Administrados”,“Equipos Auto Dirigidos”. Los “Equipos de Trabajo de Alto Desempeño” (ETAD)constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con“autoridad” suficiente para poder “responder” por todo un proceso de trabajo olínea de producción, que provee un producto o servicio a un cliente interno oexterno. Otra definición establece que los ETAD son un grupo de empleados quetienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan ydirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quién es eljefe.Los ETAD se fundamentan en la filosofía del “empowerment” en el que el procesode toma de decisiones se traslada a niveles más bajos de la organización con elpropósito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estosequipos están conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidadespara desempeñar tareas en producción, programación, calidad, costos, quienesson responsables por monitorear y revisar desempeño de procesos, programandoe inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorandoprocesos.Características de los ETAD
  • Miembros Multifuncionales.La mayoría de los ETAD están formados po personas multifuncionales quegeneralmente trabajan juntos, alineados con la estrategia del negocio, no es unequipo que se forma para algo específico. La labor desempeñada por cadaintegrante es reconocida y valorada por él y por los demás.Los miembros de los ETAD asumen entrenarse y entrenar con la finalidad delograr el desarrollo de múltiples destrezas y el conocimiento requerido para eldesempeño de varias tareas.Fin en mente.Los miembros de los ETAD conocen claramente y se identifican con la misión,visión, objetivos, valores y la estrategia de la empresa, en tal sentido poseen unasólida comprensión del propósito del equipo, su razón de ser y su aporte a laempresa. Las estrategias dentro de los ETAD se establecen en función de lainnovación, rapidez y flexibilidad y los objetivos en término de la mejora continuade la calidad, mejora de costos y eficiencia en procesos.Desempeño, Aprendizaje y Capacitación.Cuando se precisa establecer equipos de trabajo de alto desempeño, por logeneral el personal no cuenta con la preparación necesaria, por lo que se requiereintegrar el desempeño y el aprendizaje, procurando constantemente enriquecerintelectualmente y dar más facultades a los empleados para el éxito del equipo yde empresa.En los ETAD se realizan entrenamientos cruzados con la finalidad de potenciarcompetencias en los aspectos técnicos y humanos para realizar los cambios decultura organizacional requeridos. Los programas de capacitación incluyen trabajoen equipo, solución de problemas, conducción de reuniones, resolución deconflictos, delegación, toma de decisiones, mantenimiento productivo total,procesos de mejora, destrezas en comunicación, entre otros.Asignaciones de Trabajo Flexibles y Rotación de Responsabilidades.En los ETAD es práctica común brindar la oportunidad para la rotación de tareasentre sus integrantes lo que contribuye al desarrollo de destrezas. Los miembrosdesarrollan la flexibilidad para ejercer diferentes funciones y el conocimiento paracrear el producto o brindar el servicio. Cada miembro realiza tareasinterdependientes y el éxito se logra al juntar todos los esfuerzos orientados a laconsecución de resultados.Compromiso.Los Integrantes de los ETAD conocen y entienden la importancia de su trabajo ysu incidencia en el logro de objetivos en un tiempo determinado, comparten unsentimiento de compromiso y un efecto sinérgico positivo que facilita la existenciade adecuados canales de comunicación. Asumen completamente laresponsabilidad por la calidad de productos y servicios por lo que se forma en elequipo un sentido de pertenencia.
  • Recurso Humano.Los ETAD llevan el control en todas las funciones básicas de su procesoincluyendo la administración y monitoreo del personal abarcando las funciones dereclutamiento, selección, inducción, entrenamiento, evaluación del desempeño ysistemas de remuneración de sus miembros. Los ETAD superan la satisfacción delas necesidades básicas del personal y brindan oportunidades para la realización yel desarrollo del potencial.El sistema de recursos humanos está diseñado para posicionar al personal dentrodel proceso de implementación de la estrategia y para maximizar la calidad delcapital humano en la organización, identificando las competencias, habilidades yconocimientos que se requieren. Es importante que en los procesos decontratación se realice la escogencia de empleados con flexibilidad, creatividad,sentido de innovación, orientación al logro y otras destrezas indicativas de unaadecuada actitud por aprender y cambiar.Bajo el sistema de EAD a los trabajadores no se les paga de acuerdo a lo quehacen sino de acuerdo a lo que ellos pueden hacer, lo que implica que cadaempleado debe aprender más para poder desempeñarse en puestos de trabajodiferentes. Estructuras Organizacionales.Los ETAD trascienden las estructuras, rompiendo con jerarquías y estableciendola propia como estándar en la organización. Se convierten en la base de losprocesos dentro de las organizaciones.Escogencia y Rol del líder.El líder de los ETAD es escogido por los mismos integrantes tomando comocriterio de selección sus conocimientos, habilidades y destrezas, pero suele ocurrirque el liderazgo rota entre sus miembros.El líder actúa como entrenador, ayudando a maximizar talentos individuales ycolectivos y como organizador, facilitador y coordinador en lugar de ser “El que dalas órdenes” y controla. Suministra apoyo sin tomar el mando, da seguimiento ysólo en casos estrictamente necesarios toma las decisiones. No intenta acapararla atención sino que permite que cada miembro se sienta responsable absoluto desu desempeño (auto supervisión) sin perder la brújula del compromiso colectivo.Los integrantes de los ETAD gozan de toda la autoridad para autodirigirse eimplementar las acciones que consideren necesarias, por supuesto, bajo lasnormativas establecidas por la gerencia de la empresa.Toma de Decisiones y Participación.Como las decisiones son tomadas por consenso, la propiedad de las ideas escompartida por todo el equipo, existiendo por ende una activa participación en eldiseño e implementación de las estrategias.Confianza y Comunicación.
  • Los ETAD se basan en relaciones de confianza en el trabajador y en suscapacidades, estimulando la iniciativa y la toma de riesgos. La comunicación secaracteriza por ser directa y asertiva, destacándose por la regeneración derelaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos, lo que se logra en virtud delcompromiso de sus miembros en mantener relaciones fundamentadas en la mutuaresponsabilidad, el respeto y la aceptación.Se utiliza un lenguaje común para comunicar ideas y sentimientos, por medio deprocedimientos documentados ISO 9001:2008, control estadístico de procesos,declaración de misión, principios y valores.Administración participativa.Aunque reporta a un gerente, jefe o supervisor, tienen autonomía de ejecución yresponsabilidad directa en la planificación, dirección y desarrollo de las laboresproductivas y administrativas de su área de trabajo, tales como: Planear, controlar y mejorar sus procesos. Asignar tareas a sus miembros Implementar cambios en procedimientos de trabajo, ordenar los materiales e inspeccionar la calidad Controlar, monitorear y asegurarse de que se cumple con las normas Establecer sus metas e inspeccionar su propio trabajo. Hacer sus programaciones y evaluar su desempeño. Coordinar trabajo con otros departamentos. Frecuentemente preparar y controlar su presupuesto. Hacer requisiciones, administrar inventario y negocian con proveedores. Realizar el control de InventarioEnfoque basado en hechos.La medición es elemento clave para el éxito ya que permite determinar que seestán haciendo las cosas bien en términos de calidad, cantidad y costos. LosETAD emplean el control estadístico de procesos y herramientas metodológicaspara la solución de problemas, definición del rumbo, documentación de losprocesos, sistemas de medición e indicadores de resultados, análisis de datos einformación. La medición es el elemento clave para el éxito del equipo y mostrarque están haciendo las cosas bien tanto en términos de Calidad, como encantidad y costos.Enfoque de problemas.Logran un balance entre las exigencias de corto y largo plazo. Mejora incrementaldía a día que hace la diferencia a largo plazo.
  • 7.8 (segunda opción) ¿Qué es un E.T.A.D.?Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número pequeño de personas, quecomparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadorasy una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurandoresultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros sehacen mutuamente responsables.Valores y creencias subyacentes. Trabajar en equipos de alto desempeño,requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezaspersonales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como disposición aescuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otroscolegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuooportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartirconocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultasenfocado en el problema y no en las personas; demostrar autocontrol enmomentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad desupervisión, o de que sean ordenadas.Obviamente, en un E.T.A.D. se requiere gente muy segura de sí misma, dispuestaa aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados queproduce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además,se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de suresponsabilidad.Un equipo eficaz de trabajo está normalmente integrado por un número depersonas que oscila entre un mínimo de 2, un máximo de 25, con una moda de 10.Difícilmente, se encontrará un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Lasveces que esto ocurre, se subdivide en equipos más pequeños, dado que esindispensable el contacto diario, cara a cara, en reuniones de evaluación yclarificación del progreso en el logro de los resultados.Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo de AltoDesempeño (ETAD).Existen aproximadamente siete características comparativas que nos ayudan adistinguir entre uno y otro ( Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR,March-April, 1993). La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente unliderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visión del líder, que es el centromotriz de la acción. El ETAD tiene un liderazgo distributivo, en el cual el rol delíder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y latoma de decisiones.La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el énfasis está en laresponsabilidad individual, independientemente de cómo afecta esto lo que losotros tienen que lograr en su trabajo. En oposición, los ETAD enfatizan tanto laresponsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la
  • responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedadcolect iva esencial a un buen ETAD.Si el uno no cumple con su asignación y el otro tampoco, pues la meta compartidase pierde.En tercer lugar, está el propósito. En los GT, el propósito es usualmente el mismoestablecido en la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todoslos grupos. Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados ytrabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de recursos paraasegurar el logro de los objetivos de la organización.La cuarta característica está relacionada con los productos del trabajo. En los GTlos productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe lafigura sinérgica de productos colectivos del trabajo.En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la dirección y desarrollo de susreuniones de trabajo, las cuales pueden ser también organizadas. Mientras quelos equipos de trabajo de alto desempeño son supremamente eficientes ypermiten y estimulan la discusión abierta de los miembros, a fin de asegurar laactiva generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo.Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor alresultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experienciasy habilidades compl ementarias, que es necesario convertirlos en una inversión,de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporteespecífico de las partes.En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros paraimpactar los resultados del trabajo sean éstos financieros, de producción, demercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones decada uno, pues acumular poder suele ser importante para los miembros del grupo.En los ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la rotación delliderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro dela meta común. Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder ycredibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de lameta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entornoorganizacional.Finalmente, la séptima característica está asociada con la delegación. En los GTse discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmentese hace lo que se había acordado. En los ETAD se generan intercambios deideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de maneraindependiente. Cada quién responde ante el equipo por la realización de suactividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propósitocomún.
  • 7.9 Liderazgo y Trabajo en Equipo:La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, más que uncomponente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza,conduce el componente humano de la empresa.Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores(procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes. El líderno es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de unproceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades ydebilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de lasmetas de la empresa. El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar aaprender.Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.No existe un líder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de allí quemencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que leotorgan esa condición de líder. En la actualidad más que de líderes, se habla deequipos, grupos, organizaciones o empresas líderesLa clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relacionesbasadas en la confianza, el respeto en cuantos aportes y sugerencias; en lacreatividad tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en losretos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia,“los grupo líderes” son un valor dentro de la empresa.7.10. TOMA DE DECISIONESDe acuerdo con Miller, existen en general 4 estilos para la toma de decisiones: 1. Por mandato, es cuando el líder toma la decisión sin consultar a los demás miembros del grupo. Este sistema es útil en situaciones de crisis, en caso de requerirse una decisión pronta, aun cuando la efectividad de la decisión no sea óptima. 2. Por consulta, la cual consiste en que el líder solicita la opinión de los otros miembros del grupo, pero al final, es él quien toma la decisión. En ciertas ocasiones esta es la mejor opción, por ejemplo, cuando se desea poner en práctica un lineamiento estratégico que el líder considera vital para la organización, pero que puede ser impopular entre el personal.
  • 3. Por consenso, cuando un grupo se reúne para considerar cierta decisión; analiza todo lo relacionado con esta, y mediante la utilización de algún método se logra que todos los miembros del equipo tomen una decisión univoca. 4. Por delegación, que se manifiesta cuando el líder autoriza para otros para la toma de la decisión. Este sistema es útil en casi cualquier forma de toma de decisión sobre operaciones rutinarias que se salen de control. La delegación enseña a tomar decisiones y a correr riesgos, por lo que la administración debe de estar preparada para aceptar fracasos ocasionados y permitir equivocaciones.· Diferenciación vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde laalta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos nodirectivos.· Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos gruposfuncionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados encompetencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones,principalmente de asesoramiento y toma de decisiones. Según el tipo de estructura:· Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivosgrupales, relaciones estables, etc.· Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividady los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si quecompartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a lasordenes de un mismo jefe.7.11 ¡A LA CARGA! Por Gung HoEstá estructurado como novela, los autores nos indican que está basada en uncaso real que ha tenido gran resonancia en USA, donde la experiencia ha sidoreconocida como un ejemplo a seguir, hasta por la Casa BlancaUna filial de de una empresa presenta grandes pérdidas, es nombrada unaejecutiva de la sede central que ha tenido una fulgurante carrera, el plan secretode su jefe es quemarla, ya que estima que la filial no es recuperable.La ejecutiva encuentra en su personal, un nativo indio que le indica que puedesalvar su empresa si sigue el espíritu de la ardilla.
  • Ella se deja aconsejar, e investiga el espíritu de la ardilla, descubre que la ardilla trabaja en forma incesante ya que su motivación parte de realizar un trabajo que vale la pena. Su amigo indio le enseña que hacer un trabajo que vale la pena es más que importante, pero comienza por ser importante, segundo debe ser comprendida y aceptada portodos, y tercero los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y lasactuaciones. Las personas deben comprender la razón por la cual sonnecesarias, y porque su trabajo hace de este mundo un sitio mejor para vivir.Para implementar el espíritu de la ardilla, su amigo indio le indica que la gentedebe compartir las metas, metas de resultados y metas de valores, estas ayudan a enfocar productivamente la atención. Y una vez desarrollado el espíritu de la ardilla, no antes, su amigo indio la lleva a observar el castor. La observación le resulta compleja, poco a poco descubre la clave del estilo del castor, cada castor ejerce el control sobre el cumplimiento de la meta. Una vez que el jefe define el campo de juego y las reglas, yquién juega en cada posición, son los jugadores los responsables de jugar. Alestablecer los límites se le da al mismo tiempo a la gente la libertad de moverse.En el estilo del castor, cada persona decide lo que piensa hacer y como lo va ahacer para cumplir su meta dentro de los valores determinados, con amplia información de lo que está haciendo cada uno de sus compañeros Y una vez desarrollado el espíritu de la ardilla y del estilo del castor, no antes, su amigo indio la lleva a observar el ganso. Descubre que los gansos son muy ruidosos, todos graznaban permanentemente, sin embargo no eran gritos de advertencia, eran voces de aliento. El don del ganso es alentar a los demása seguir adelante.El don del ganso imprime entusiasmo al espíritu de la ardilla y al estilo del castor.El don del ganso genera energía, su amigo indio le señala que es parte de laformula de Einstein "E="""m*C*C."""" El entusiasmo es igual a la misión por elCirculante y las Congratulaciones. El circulante tiene un límite y debe manejarsecon justicia, las congratulaciones autenticas, como nos enseña el don del ganso,son ilimitadas.
  • El nombre del libro ¡Gung Ho! es tomado de una historia de la segunda guerramundial, donde un grupo se hace famoso por su entusiasmo, trabajo en equipo yresultados notables, generó una película, y hoy es una expresión común delidioma inglés para describir una actividad de entusiasmo, energía y dedicaciónsin límites.Su amigo indio le explica que esta expresión la usan para desarrollar nuevoshábitos que reemplacen a los viejos, indica "el equipo empieza la mañana coneste grito de victoria reemplazando el hábito de llegar al trabajo arrastrando lospies, ahora nos tomamos de las manos y lanzamos un grito de victoria GUNGHO"7.11 (segunda opción) A la Carga Por Hung HoEl libro de “A la carga” trata de una empresa que iba directo al cierre por larazón de que sus empleados eran poco eficientes a excepción de un áreaque estaba a cargo de un nativo americano llamado Andy.Luego el jefe decidió contratar a un nuevo gerente la cual se llama PeggySinclair la cual rápidamente se entera de la situación de la empresa y nosabe cómo sacar la empresa adelante. Así que un día va a un parque enel cual conoce a Andy y le dice que la empresa se puede salvar si llegan alestado Gung Ho.Posteriormente Andy le dice que la técnica Gung Ho consiste en trescosas “El espíritu de la Ardilla” “El estilo del Castor” y “El Don del ganso”.Lo cual un día se van a la cabaña de Andy a aprender el espíritu de laardilla el cual consiste en un trabajo que vale la pena.Después la gerente hace un cartel con el lema del espíritu de la ardilla,posteriormente se van a comprender el estilo del castor a un bosquedonde ven como los castores construyen su presa y la segunda lecciónfue la de control sobre el cumplimiento de la meta.Posteriormente se empezaron a preocupar porque Morris iba a cerrar laplanta y según para llega al Gung Ho necesitaban un año.Después fueron a descubrir el don del ganso a la ciénaga de Hutchinson yse treparon a una lanchita y se introdujeron a observar los gansos.Posteriormente después de escuchar mucho graznido Peggy comprendióel Don del ganso el cual era Alentar a los demás y seguir adelante.Y como ya no tenían tiempo y apenas iban en la fase dos pues Andyorganizo un desfile donde iba asistir Anderson alias el cuernos largos y elalcalde con el propósito de que se dieran un año para llegar al Gung Ho.
  • Y ya posteriormente el libro comentan que llegan a ser una empresaproductiva y van al jardín de las rosas en la casa blanca a recibir unpremio y bueno después se muere Andy por problemas del corazóncombinado con diabetes. ConclusionesComo conclusión saco que para llevar una empresa a la calidad total sedebe empezar por los trabajadores.La desventaja es de que en México es difícil implementar esta técnicaporque nuestra cultura es distinta a la de los EU y distinta a la de losjaponeses donde si se podría aplicar porque al menos en EU por el orgullonacionalista que se tiene pues si se podría aplicar y en Japón por sureligión y cultura también se puede aplicar.En México es muy difícil aplicar esto porque la mayoría de las personastienen un empleo como “profesionistas” mal pagado lo cual no le alcanzapara tener una calidad de vida buna obligando al individuo a que estepensando más en sacarle provecho a la empresa sin trabajar. Por otraparte siempre ponemos el lema de “Si me chin.. yo te chin... a ti también” ybueno eso lo vemos creo que cotidianamente. Asi que es en algunoscasos imposibles realizar el gung ho
  • Referencias Bibliográficas:Especialización de Sistemas de la Calidad Comportamiento OrganizacionalProf. Carlos MasquiaránDesarrollo de Grupos y Equipos de Alto DesempeñoElaborado por:Delkys Oliveros C.I. 6.548.488Mónica Cova C.I. 15.909.258Puerto Ordaz, Junio de 2009Alfredo C. Ángel. Trabajo en equipos de alto desempeño. Viernes, 23 de junio de2000